《戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行》講座課件

《戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行》

清華大學杭州市工商管理高級總裁研修班課程準備：清華大學

《戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行》

清華大學杭州市工商管理高級總裁研修1戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn)

2 故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法 …… 凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧，則內(nèi)外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣。” 孫子兵法 故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四3講師簡介章克成老師現(xiàn)任：臺灣西基動畫運營長/戰(zhàn)略長法學博士，美國哥倫比亞大學歷任：美國國會學者中經(jīng)合BNI媒體集團講師簡介章克成老師4 提供目標客戶比競爭對手更高的價值；或者，相較于競爭對手，以更低的成本提供目標客戶相同的價值。大前研一 提供目標客戶比競爭對手更高的價值；或者，相較于競爭對手，以5差異化戰(zhàn)略（Differentiations）成本領(lǐng)導戰(zhàn)略（CostLeadership）焦點化戰(zhàn)略（Focus）三大類型的基本戰(zhàn)略

三大類型的基本戰(zhàn)略

6差異化戰(zhàn)略（Differentiation）競爭對手A競爭對手…N….價格的增加或折扣的減少企業(yè)目標客戶提供更高的認知或?qū)嶋H價值…差異化戰(zhàn)略（Differentiation）競爭對手A競爭對7成本領(lǐng)導戰(zhàn)略（CostLeadership）競爭對手A競爭對手…N企業(yè)產(chǎn)品或服務更低的成本…勢均力敵的價值…….獲利的改善成本領(lǐng)導戰(zhàn)略（CostLeadership）競爭對手A競爭8焦點化戰(zhàn)略（Focus）企業(yè)目標客戶的特定需求競爭戰(zhàn)略的專注….….經(jīng)濟規(guī)模以及成本降低產(chǎn)品種類的限定….焦點化戰(zhàn)略（Focus）企業(yè)目標客戶的特定需求競爭戰(zhàn)略的專注9不同層面的戰(zhàn)略問題企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)管理/資源分配多元化發(fā)展部門戰(zhàn)略提供何種產(chǎn)品或服務如何競爭業(yè)務戰(zhàn)略如何取得競爭優(yōu)勢不同層面的戰(zhàn)略問題企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)管理/資源分配部門戰(zhàn)略提供10

差異化戰(zhàn)略

成本領(lǐng)導戰(zhàn)略有效率的產(chǎn)品生產(chǎn)

投資在設(shè)備以及技術(shù)上正確的研究開發(fā)

量、規(guī)格化的需求

質(zhì)量保證

經(jīng)濟規(guī)模的重要組織機構(gòu)獎勵效

開發(fā)合適的財務會計制度

貼近客戶

偏重效率的組織結(jié)構(gòu)鼓勵產(chǎn)品/服務區(qū)隔的獎勵制度鼓勵節(jié)省開支的獎勵制度

不同類型戰(zhàn)略的“需求”也有所不同差異化戰(zhàn)略11戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問題戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問題12金融產(chǎn)業(yè)沒有別具創(chuàng)意的戰(zhàn)略，只有完美無瑕的執(zhí)行。-邦德爵士（SirJohnBond）-金融產(chǎn)業(yè)沒有別具創(chuàng)意的戰(zhàn)略，13戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問題戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問題14執(zhí)行戰(zhàn)略是組織全體、擬定戰(zhàn)略是管理階層“算無遺策、計出萬全”等根深蒂固的觀念四個戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵：關(guān)鍵#1：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略關(guān)鍵#2：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略整合一致關(guān)鍵#3：戰(zhàn)略運營要素需要明確定義與溝通關(guān)鍵#4：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的“需求”

確定戰(zhàn)略執(zhí)行成功

比成功擬定戰(zhàn)略更加困難

執(zhí)行戰(zhàn)略是組織全體、擬定戰(zhàn)略是管理階層確定戰(zhàn)略執(zhí)行成功

比成15大多的MBA核心課程不包含戰(zhàn)略執(zhí)行財富500強的總裁薪資開始與績效掛鉤各國文化對于團隊意識的培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的訓練偏重策劃而不是執(zhí)行

大多的MBA核心課程不包含戰(zhàn)略執(zhí)行專業(yè)經(jīng)理的訓練偏重策劃而不16造成企業(yè)組織的二元對立執(zhí)行是全體的行為，管理階層必須全面支持人力資源與戰(zhàn)略整合一致讓“下面的人”負責執(zhí)行的迷思造成企業(yè)組織的二元對立讓“下面的人”負責執(zhí)行的迷思17戰(zhàn)略執(zhí)行的目的是將執(zhí)行力內(nèi)植于組織體系、作業(yè)流程、人員素質(zhì)、甚至企業(yè)文化中策劃與執(zhí)行整合一致將戰(zhàn)略“翻譯”為短期營運指標策劃與執(zhí)行的相互關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略執(zhí)行的目的是將執(zhí)行力內(nèi)植于組織體系、作業(yè)流程、人員素質(zhì)、18將戰(zhàn)略“翻譯”為短期運營指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標短期指標市場占有率

獲利能力

股東價值銷售額

客戶滿意度

量化指標

成本控制短期長期將戰(zhàn)略“翻譯”為短期運營指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標短期指標市場占有率

19策劃戰(zhàn)略只需要幾個月，執(zhí)行也許需要幾年因為所需要的時間比較久，容易失去焦距在執(zhí)行的過程中，需要進行企業(yè)診斷、將執(zhí)行力與戰(zhàn)略整合，并且植入組織的DNA里執(zhí)行比策劃更耗費時間策劃戰(zhàn)略只需要幾個月，執(zhí)行也許需要幾年執(zhí)行比策劃更耗費時間20決策權(quán)信息傳導激勵機制組織架構(gòu)組織DNA誰決定什么？決定的過程中有多少人參加？一個人是如何失去或者得到制定決策的權(quán)威？

每個員工都有什么樣的目標、動機和職業(yè)選擇？員工取得什么樣業(yè)績才會被獎勵？如何在物質(zhì)和精神上獎勵員工？如何鼓勵員工？是直接的還是暗示的？鼓勵他們干什么？組織的層次是什么樣子？組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層有多少直接下屬？衡量員工業(yè)績好壞的標準是什么？如何調(diào)整行動？如何培訓員工？預期和過程如何溝通？誰知道什么？誰又需要知道什么？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？領(lǐng)導力領(lǐng)導的作用是什么企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導領(lǐng)導成功的因素是什么領(lǐng)導如何塑造和影響企業(yè)DNA決策權(quán)信息傳導激勵機制組織架構(gòu)組織DNA誰決定什么？每個員工21戰(zhàn)略執(zhí)行成功代表組織能耐的不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行是確保競爭優(yōu)勢的最佳途徑戰(zhàn)略執(zhí)行必須成為專業(yè)經(jīng)理的例行公事執(zhí)行是一種過程，不是行為或步驟戰(zhàn)略執(zhí)行成功代表組織能耐的不斷提升執(zhí)行是一種過程，不是行為或22需要建立促進信息分享的機制需要架構(gòu)分層管理戰(zhàn)略的機制戰(zhàn)略執(zhí)行其實是戰(zhàn)略管理的制度化體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的人力數(shù)量比策劃多需要建立促進信息分享的機制戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的人力數(shù)量比策劃多23戰(zhàn)略執(zhí)行的十二大挑戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的十二大挑戰(zhàn)24 戰(zhàn)略可以定義為基礎(chǔ)長期目標以及產(chǎn)業(yè)目標的決定，以及為達成此等目標而必須采納之行動方針與資源分配錢德勒（AlfredD.ChandlerJr.） 戰(zhàn)略可以定義為基礎(chǔ)長期目標以及產(chǎn)業(yè)目標的決定，以及為達成此25執(zhí)行戰(zhàn)略勢必會帶來改變?nèi)绾慰朔τ诟淖兊目咕軕?zhàn)略執(zhí)行—戰(zhàn)略要不斷的轉(zhuǎn)型無法管理變革

執(zhí)行戰(zhàn)略勢必會帶來改變無法管理變革

26不同的企業(yè)偏重不同的功能部門不同的企業(yè)透過不同的戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢透過執(zhí)行重新進行資源分配執(zhí)行與權(quán)力架構(gòu)相違的戰(zhàn)略

不同的企業(yè)偏重不同的功能部門執(zhí)行與權(quán)力架構(gòu)相違的戰(zhàn)略

27模糊的戰(zhàn)略

錯誤的戰(zhàn)略會使得執(zhí)行錯誤。策劃失敗的戰(zhàn)略基本上會保證執(zhí)行的失敗。執(zhí)行必須由正確的戰(zhàn)略開始。模糊的戰(zhàn)略

錯誤的戰(zhàn)略會使得執(zhí)行錯誤。策劃失敗的戰(zhàn)略基本28員工不了解自己的工作對戰(zhàn)略的執(zhí)行有何貢獻執(zhí)行所面臨的官僚主義面對競爭時，企業(yè)的反應不夠快速執(zhí)行決策或舉措的權(quán)責不清

員工不了解自己的工作對戰(zhàn)略的執(zhí)行有何貢獻執(zhí)行決策或舉措的權(quán)責29信息分享的方法、工具、以及流程正式的信息分享、知識轉(zhuǎn)移資訊分享的方法、工具、以及流程專司信息分享、知識轉(zhuǎn)移的員工直接接觸—不透過渠道創(chuàng)造“共同語言”信息分享的方法、工具、以及流程正式的信息分享、知識轉(zhuǎn)移30巴比倫塔效應信息分享的方法、工具、以及流程部門彼此之間的溝通不順暢

巴比倫塔效應部門彼此之間的溝通不順暢

31一定保證戰(zhàn)略執(zhí)行不成功溝通的層次高效率的溝通重要的員工對于戰(zhàn)略缺乏認同感一定保證戰(zhàn)略執(zhí)行不成功重要的員工對于戰(zhàn)略缺乏認同感32溝通的層次高高集思廣益（利己利人）彼此尊重（妥協(xié)）自我防衛(wèi)（損人利己或損己利人）低信任合作溝通的層次高高集思廣益（利己利人）彼此尊重（妥協(xié)）自我防衛(wèi)（33高效率的溝通事前準備確認需求闡述觀點處理異議達成協(xié)議共同實施

高效率的溝通事前準備34溝通的形式與學習時間溝通形式占全部溝通時間的百分比正式受訓練的時間書寫9%8－12年閱讀16%6－8年說話35%1－2年聆聽40%0－1/2年合計100%溝通的形式與學習時間溝通形式占全部溝通時間的百分35改善聆聽技巧的要點多聽少講(采購經(jīng)驗)避免先入為主,過早下斷言排除外界干擾適時做記錄重述他人發(fā)言重點改善聆聽技巧的要點多聽少講(采購經(jīng)驗)36缺乏成功執(zhí)行戰(zhàn)略的模型缺乏成功執(zhí)行戰(zhàn)略的模型37企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略以及短期目標組織結(jié)構(gòu)組織流程與信息化獎勵以及反饋與控制整合系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行模型企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織流程獎勵以及整合系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行38不理解組織執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)7種組織DNA不理解組織執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)7種組織DNA39韌力調(diào)整型組織有足夠的韌性以快速適應市場轉(zhuǎn)變，同時既快又穩(wěn)地專注于一個持久的企業(yè)戰(zhàn)略，與之保持一致。隨機應變型組織不一定隨時對變化有所準備，但是總能及時化險為夷，沒有丟失對大局的把握。軍隊型組織總是由一支小而專注的高層團隊所領(lǐng)導，成功經(jīng)驗主要來自于領(lǐng)導層的意志力和前瞻性。過度膨脹型組織太大以至于已經(jīng)不能被一個小的領(lǐng)導團隊有效管理，卻不得不同時致力于決策權(quán)的民主化。過度管理型組織一個總是官僚氣息和政治氛圍濃厚的環(huán)境里，多層級的管理產(chǎn)生了“研究麻痹癥”。時停時進型組織企業(yè)里多有聰明上進和有天賦的員工，但是他們常常意見相左。消極進取型組織融洽和諧，似乎不存在沖突，這樣的組織很容易達成共識，但是實施卻往往事倍功半。7種企業(yè)組織DNAA+韌力調(diào)整型組織有足夠的韌性以快速適應市場轉(zhuǎn)變，同時既快又穩(wěn)地40

重要的執(zhí)行流程缺乏共識流程是整合系統(tǒng)規(guī)劃的一部分企業(yè)流程e化的重要性

重要的執(zhí)行流程缺乏共識流程是整合系統(tǒng)規(guī)劃的一部分41缺乏支持執(zhí)行獎勵機制優(yōu)良的獎勵基本原則：不要打壓積極性優(yōu)良的獎勵會建立責任缺乏支持執(zhí)行獎勵機制優(yōu)良的獎勵42戰(zhàn)略能耐是需要投資才能培養(yǎng)的根據(jù)不同的戰(zhàn)略需求培養(yǎng)能耐戰(zhàn)略的擬定以及執(zhí)行必須整合執(zhí)行戰(zhàn)略預算的不足戰(zhàn)略能耐是需要投資才能培養(yǎng)的執(zhí)行戰(zhàn)略預算的不足43戰(zhàn)略的形成

資源與能力開發(fā)產(chǎn)業(yè)分析競爭對手分析戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的形成資源與能力開發(fā)產(chǎn)業(yè)分析競爭對手分析戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢44

關(guān)鍵要素重要的決策或問題產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)規(guī)格/密度

戰(zhàn)略集團數(shù)量

買方或客戶的購買力

產(chǎn)業(yè)供應商的力度

替代產(chǎn)品的數(shù)量

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭

競爭對手分析競爭對手的資源與能力

競爭對手的規(guī)模以及市場運作能力

競爭對手戰(zhàn)略

競爭對手先前的攻防模式

資源與能力

自己的有形以及無形資源

自己的競爭能力是否具備核心競爭力競爭對手的資源與能力在特定的市場里獲取競爭優(yōu)勢

關(guān)鍵要素45將戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃畫上等號戰(zhàn)略的擬定、執(zhí)行與管理的共識化高層不支持戰(zhàn)略將戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃畫上等號高層不支持戰(zhàn)略46戰(zhàn)略執(zhí)行的八大機會點戰(zhàn)略執(zhí)行的八大機會點47影響戰(zhàn)略執(zhí)行模型的四大范疇權(quán)力與影響力領(lǐng)導能力變革管理企業(yè)文化發(fā)展協(xié)助執(zhí)行決策的模型影響戰(zhàn)略執(zhí)行模型的四大范疇發(fā)展協(xié)助執(zhí)行決策的模型48四個戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵會影響執(zhí)行績效：關(guān)鍵#1：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略關(guān)鍵#2：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略整合一致關(guān)鍵#3：戰(zhàn)略運營要素需要明確定義與溝通關(guān)鍵#4：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的“需求”

理解戰(zhàn)略的策劃如何影響戰(zhàn)略的執(zhí)行四個戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵會影響執(zhí)行績效：理解戰(zhàn)略的策劃如何影響戰(zhàn)略49有效率的管理變革評估戰(zhàn)略變革的規(guī)模與內(nèi)容決定執(zhí)行變革所需要的時間擬定管理變革所需要的步驟澄清變革過程所需要的權(quán)責歸屬克服對于變革的抗拒監(jiān)控變革管理的結(jié)果有效率的管理變革評估戰(zhàn)略變革的規(guī)模與內(nèi)容50權(quán)力的定義權(quán)力模型你到底有多少權(quán)力理解權(quán)力并且將權(quán)力用于戰(zhàn)略執(zhí)行上權(quán)力的定義理解權(quán)力并且將權(quán)力用于戰(zhàn)略執(zhí)行上51 如果個人或部門有其他人或部門為了執(zhí)行任務所需要的，那么權(quán)力是確實存在的。如果A控制了B所需要的資訊、科技、人力資源、金錢、或是其他的能力，那么A就具備權(quán)力，可以影響B(tài)。權(quán)力是依賴的相反，如果B完全依賴A，

A就具備權(quán)力并且對B造成影響

如果個人或部門有其他人或部門為了執(zhí)行任務所需要的，那么權(quán)力52權(quán)力模型環(huán)境問題/依賴性組織戰(zhàn)略內(nèi)部依賴性權(quán)力組織結(jié)構(gòu)資源分配不均勻權(quán)力模型環(huán)境問題/依賴性組織戰(zhàn)略內(nèi)部依賴性權(quán)力組織結(jié)53你到底有多少權(quán)力？人事決定方面，你是否有權(quán)力：增加人員配置招募以及挑選員工重新分配人員或任務決定薪資處理牢騷和不滿發(fā)出口頭或書面懲戒開除員工與工會或員工代表談判你到底有多少權(quán)力？人事決定方面，你是否有權(quán)力：54財務決定的方面，你是否有權(quán)力：執(zhí)行預算給與折扣核放貸款操作公司的投資以公司的名義貸款批準租賃合同財務決定的方面，你是否有權(quán)力：55技術(shù)決定的方面，你是否有權(quán)力：采購為你的采購設(shè)限制定、撤銷、或與供應商談判批準或改善產(chǎn)品規(guī)格設(shè)定品管標準轉(zhuǎn)包工作提出法律訴訟技術(shù)決定的方面，你是否有權(quán)力：56理解結(jié)構(gòu)的四大挑戰(zhàn)先理解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，其中包括成本與效益理解決策的形成對于組織結(jié)構(gòu)的影響應用這些基礎(chǔ)來決定中央集權(quán)或權(quán)力分散分析結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略執(zhí)行的影響來做總結(jié)發(fā)展共享資訊、情報，權(quán)責分明的組織理解結(jié)構(gòu)的四大挑戰(zhàn)發(fā)展共享資訊、情報，權(quán)責分明的組織57六大關(guān)鍵結(jié)構(gòu)性問題

如何衡量結(jié)構(gòu)的影響決策權(quán)對于組織的影響中央集權(quán)vs.權(quán)力分散戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系在組織體系內(nèi)分享知識并促進整合責任以及義務的歸屬六大關(guān)鍵結(jié)構(gòu)性問題如何衡量結(jié)構(gòu)的影響58戰(zhàn)略的“需求”也包括結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)導戰(zhàn)略中央化組織結(jié)構(gòu)商品生產(chǎn)

價格競爭

效率與經(jīng)濟規(guī)模

規(guī)格化、工作的量化與重復

避免寶貴資源的浪費成本領(lǐng)導戰(zhàn)略戰(zhàn)略的“需求”也包括結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)導戰(zhàn)略中央化組織結(jié)構(gòu)商品生產(chǎn)

59差異化戰(zhàn)略權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)高端產(chǎn)品vs.低端產(chǎn)品

兩個部門（高段與低端）

獨立資源，有專屬資源與能力

減少總部的員工人數(shù)

差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)差異化戰(zhàn)略權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)高端產(chǎn)品vs.低端產(chǎn)品

兩個部60焦點化戰(zhàn)略偏重權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)焦點在于客戶、地區(qū)、產(chǎn)品積極的部門與員工

專注于戰(zhàn)略目標的達成

減少總部的員工人數(shù)

焦點化戰(zhàn)略的組織機構(gòu)焦點化戰(zhàn)略偏重權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)焦點在于客戶、地區(qū)、產(chǎn)品積極的61發(fā)展有效的控制以及反饋制度控制機制對于執(zhí)行的四大好處顯示執(zhí)行績效是否達到指標強化執(zhí)行方法與決定提供支持執(zhí)行的修正使得組織可以學習適應發(fā)展有效的控制以及反饋制度控制機制對于執(zhí)行的四大好處62發(fā)展對執(zhí)行有幫助的企業(yè)文化 企業(yè)文化，通常是指一個組織的習慣及價值，其中包括企業(yè)成員共同的遠見。文化通常包括行為，定義一個組織“做事情的方法”，其中包括決策形成、競爭模式、所愿意承擔的風險、做生意時對于公平的看法、以及成員如何看待彼此行為對于組織的貢獻。文化也指這些行為的結(jié)果，其中包括創(chuàng)新與創(chuàng)意發(fā)展對執(zhí)行有幫助的企業(yè)文化 企業(yè)文化，通常是指一個組織的習慣63企業(yè)文化模型共享的價值與標準共同的遠見與信念共同的目標與激勵企業(yè)文化行為我們做事情的方法我們競爭的模式我們對待彼此的方式承擔風險，創(chuàng)意企業(yè)文化模型共享的價值與標準企業(yè)文化行為我們做事情的方法64領(lǐng)導的角色領(lǐng)導的特質(zhì)/風格領(lǐng)導的能力推動執(zhí)行導向的領(lǐng)導制度領(lǐng)導的角色推動執(zhí)行導向的領(lǐng)導制度65領(lǐng)導的角色-不同的視角PlanDoCheckAction制定計劃執(zhí)行計劃檢查效果安排強化作業(yè)領(lǐng)導的角色-不同的視角PlanDoCheckAction66領(lǐng)導的工作在于“六選”選客戶選技術(shù)選產(chǎn)品選人才選股東選策略伙伴領(lǐng)導的工作在于“六選”67領(lǐng)導，就是使集團內(nèi)的個人發(fā)揮所有的能力，并朝著集團目標而努力的誘發(fā)性功能。簡而言之，它的三項要素：自發(fā)地發(fā)揮個人的能力；有著共同的奮斗目標；能夠影響他人的行為。領(lǐng)導，就是使集團內(nèi)的個人發(fā)揮所有的能力，并朝著集團目標而努力68領(lǐng)導者的6P特質(zhì)領(lǐng)導遠見Purpose熱情奔放Passion自我定位Place優(yōu)先順序Priority人才經(jīng)營People領(lǐng)導權(quán)力Power領(lǐng)導者的6P特質(zhì)領(lǐng)導遠見Purpose69哈佛商學院案例：Swatch集團

Swatch不但是工程學勝利的結(jié)果，它更代表了創(chuàng)意與想象的勝利。你如果能將強大的技術(shù)力量與創(chuàng)意想象相結(jié)合，你就能給世界帶來無數(shù)奇跡。而這一切的秘密就在于保持童真的創(chuàng)造性、夢想和想象。我妻子就一直說，我是個有著66歲老者經(jīng)驗的6歲孩童。

Swatch集團主席兼首席執(zhí)行長 海耶克（NicoloasG.Hayek）哈佛商學院案例：Swatch集團 Swatch不但是工程學勝70Swatch手表帶給你什么樣的印象？Swatch手表帶給你什么樣的印象？71從消費者的觀點來看：時尚—情感以及個性熱情—與許多議題的結(jié)合創(chuàng)新—營銷、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計瑞士—品質(zhì)保證從消費者的觀點來看：時尚—情感以及個性72你對海耶克有什么看法？你對海耶克有什么看法？73每一秒鐘都有新的想法個人魅力主導了Swatch集團Swatch的企業(yè)文化是什么？Swatch=創(chuàng)意+科技海耶克是鐘表業(yè)界的拿破侖每一秒鐘都有新的想法74瑞士制造=品質(zhì)保證=

消費者的青睞

Swatch的S代表什么？瑞士制造=品質(zhì)保證=

消費者的青睞

Swatch的S代75Swatch的低價位是否等于品質(zhì)

低于其他的瑞士手表？Swatch的低價位是否等于品質(zhì)

低于其他的瑞士手表？76低價位高質(zhì)量的競爭模式？低價位高質(zhì)量的競爭模式？77Swatch如何打造自己的品牌Swatch如何打造自己的品牌78Swatch拓展進入其他的領(lǐng)域電話—與西門子合作汽車—與Mercedes合作Swatch拓展進入其他的領(lǐng)域電話—與西門子合作79Smart的原始構(gòu)想一萬歐元以下的售價兩個人一箱啤酒—smartforfour50HP、120至130KM的時速2.5米長、1.4米寬的規(guī)格單身貴族的都市用環(huán)保車家庭的第二或第三輛車Smart的原始構(gòu)想一萬歐元以下的售價80Swatch是否應該進入這兩個領(lǐng)域Swatch是否應該進入這兩個領(lǐng)域81郎才女貌—分手結(jié)局

企業(yè)DNA的不合郎才女貌—分手結(jié)局

企業(yè)DNA的不合82SwatchBeat1000拍互聯(lián)網(wǎng)時間以及新款手表網(wǎng)絡互聯(lián)網(wǎng)的軟件下載創(chuàng)新搜索獎Sony/CNN/Apple和平號太空站發(fā)布SwatchBeat1000拍互聯(lián)網(wǎng)時間以及新款手表83SwatchBeat對品牌推廣起了什么作用？SwatchBeat對品牌推廣起了什么作用？84Swatch今后的走向如何？手表產(chǎn)業(yè)低端vs高端市場珠寶市場的進入Swatch今后的走向如何？手表產(chǎn)業(yè)85請各位給Swatch擬定戰(zhàn)略決策

請各位給Swatch擬定戰(zhàn)略決策

86第二課小結(jié)第二課小結(jié)87 執(zhí)行是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。大多的專業(yè)經(jīng)理比較擅長戰(zhàn)略的規(guī)劃而不是執(zhí)行，理解策劃而不是執(zhí)行，因此會影響戰(zhàn)略執(zhí)行的成效。

執(zhí)行是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。大多的專業(yè)經(jīng)理比較擅長戰(zhàn)略的規(guī)劃而不88 戰(zhàn)略執(zhí)行非常困難，企業(yè)內(nèi)各階層的主管必須全心全力的投入。為了戰(zhàn)略執(zhí)行成功，所有的專業(yè)經(jīng)理必須擔負責任，執(zhí)行不是專門留給下層的任務。 戰(zhàn)略執(zhí)行非常困難，企業(yè)內(nèi)各階層的主管必須全心全力的投入。為89 執(zhí)行戰(zhàn)略時所面臨的挑戰(zhàn)包括：執(zhí)行所需要的時間；執(zhí)行過程需要投入比規(guī)劃過程更多的人力資源；戰(zhàn)略不清晰或是錯誤；戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)權(quán)力架構(gòu)所產(chǎn)生的矛盾；對組織架構(gòu)的理解不夠；執(zhí)行過程中權(quán)責歸屬不清楚；以及對于變革的無法適應。 執(zhí)行戰(zhàn)略時所面臨的挑戰(zhàn)包括：執(zhí)行所需要的時間；執(zhí)行過程需要90 理解執(zhí)行方面的危機或是機會點很重要，但是不保證成功。為了確保執(zhí)行成功，專業(yè)經(jīng)理需要成功的模式或指導原則，理解重要決策或措施之間的關(guān)聯(lián)。專業(yè)經(jīng)理在面對執(zhí)行挑戰(zhàn)或機會時，需要一份執(zhí)行“地圖”或模型才能確定執(zhí)行決策的優(yōu)先順序。 理解執(zhí)行方面的危機或是機會點很重要，但是不保證成功。為了確91培訓結(jié)束

感謝您的時間與參與

培訓結(jié)束

感謝您的時間與參與

92

《戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行》

清華大學杭州市工商管理高級總裁研修班課程準備：清華大學

《戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行》

清華大學杭州市工商管理高級總裁研修93戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn)

94 故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法 …… 凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧，則內(nèi)外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然后十萬之師舉矣?！?孫子兵法 故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四95講師簡介章克成老師現(xiàn)任：臺灣西基動畫運營長/戰(zhàn)略長法學博士，美國哥倫比亞大學歷任：美國國會學者中經(jīng)合BNI媒體集團講師簡介章克成老師96 提供目標客戶比競爭對手更高的價值；或者，相較于競爭對手，以更低的成本提供目標客戶相同的價值。大前研一 提供目標客戶比競爭對手更高的價值；或者，相較于競爭對手，以97差異化戰(zhàn)略（Differentiations）成本領(lǐng)導戰(zhàn)略（CostLeadership）焦點化戰(zhàn)略（Focus）三大類型的基本戰(zhàn)略

三大類型的基本戰(zhàn)略

98差異化戰(zhàn)略（Differentiation）競爭對手A競爭對手…N….價格的增加或折扣的減少企業(yè)目標客戶提供更高的認知或?qū)嶋H價值…差異化戰(zhàn)略（Differentiation）競爭對手A競爭對99成本領(lǐng)導戰(zhàn)略（CostLeadership）競爭對手A競爭對手…N企業(yè)產(chǎn)品或服務更低的成本…勢均力敵的價值…….獲利的改善成本領(lǐng)導戰(zhàn)略（CostLeadership）競爭對手A競爭100焦點化戰(zhàn)略（Focus）企業(yè)目標客戶的特定需求競爭戰(zhàn)略的專注….….經(jīng)濟規(guī)模以及成本降低產(chǎn)品種類的限定….焦點化戰(zhàn)略（Focus）企業(yè)目標客戶的特定需求競爭戰(zhàn)略的專注101不同層面的戰(zhàn)略問題企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)管理/資源分配多元化發(fā)展部門戰(zhàn)略提供何種產(chǎn)品或服務如何競爭業(yè)務戰(zhàn)略如何取得競爭優(yōu)勢不同層面的戰(zhàn)略問題企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)管理/資源分配部門戰(zhàn)略提供102

差異化戰(zhàn)略

成本領(lǐng)導戰(zhàn)略有效率的產(chǎn)品生產(chǎn)

投資在設(shè)備以及技術(shù)上正確的研究開發(fā)

量、規(guī)格化的需求

質(zhì)量保證

經(jīng)濟規(guī)模的重要組織機構(gòu)獎勵效

開發(fā)合適的財務會計制度

貼近客戶

偏重效率的組織結(jié)構(gòu)鼓勵產(chǎn)品/服務區(qū)隔的獎勵制度鼓勵節(jié)省開支的獎勵制度

不同類型戰(zhàn)略的“需求”也有所不同差異化戰(zhàn)略103戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問題戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問題104金融產(chǎn)業(yè)沒有別具創(chuàng)意的戰(zhàn)略，只有完美無瑕的執(zhí)行。-邦德爵士（SirJohnBond）-金融產(chǎn)業(yè)沒有別具創(chuàng)意的戰(zhàn)略，105戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問題戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見問題106執(zhí)行戰(zhàn)略是組織全體、擬定戰(zhàn)略是管理階層“算無遺策、計出萬全”等根深蒂固的觀念四個戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵：關(guān)鍵#1：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略關(guān)鍵#2：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略整合一致關(guān)鍵#3：戰(zhàn)略運營要素需要明確定義與溝通關(guān)鍵#4：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的“需求”

確定戰(zhàn)略執(zhí)行成功

比成功擬定戰(zhàn)略更加困難

執(zhí)行戰(zhàn)略是組織全體、擬定戰(zhàn)略是管理階層確定戰(zhàn)略執(zhí)行成功

比成107大多的MBA核心課程不包含戰(zhàn)略執(zhí)行財富500強的總裁薪資開始與績效掛鉤各國文化對于團隊意識的培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的訓練偏重策劃而不是執(zhí)行

大多的MBA核心課程不包含戰(zhàn)略執(zhí)行專業(yè)經(jīng)理的訓練偏重策劃而不108造成企業(yè)組織的二元對立執(zhí)行是全體的行為，管理階層必須全面支持人力資源與戰(zhàn)略整合一致讓“下面的人”負責執(zhí)行的迷思造成企業(yè)組織的二元對立讓“下面的人”負責執(zhí)行的迷思109戰(zhàn)略執(zhí)行的目的是將執(zhí)行力內(nèi)植于組織體系、作業(yè)流程、人員素質(zhì)、甚至企業(yè)文化中策劃與執(zhí)行整合一致將戰(zhàn)略“翻譯”為短期營運指標策劃與執(zhí)行的相互關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略執(zhí)行的目的是將執(zhí)行力內(nèi)植于組織體系、作業(yè)流程、人員素質(zhì)、110將戰(zhàn)略“翻譯”為短期運營指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標短期指標市場占有率

獲利能力

股東價值銷售額

客戶滿意度

量化指標

成本控制短期長期將戰(zhàn)略“翻譯”為短期運營指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標短期指標市場占有率

111策劃戰(zhàn)略只需要幾個月，執(zhí)行也許需要幾年因為所需要的時間比較久，容易失去焦距在執(zhí)行的過程中，需要進行企業(yè)診斷、將執(zhí)行力與戰(zhàn)略整合，并且植入組織的DNA里執(zhí)行比策劃更耗費時間策劃戰(zhàn)略只需要幾個月，執(zhí)行也許需要幾年執(zhí)行比策劃更耗費時間112決策權(quán)信息傳導激勵機制組織架構(gòu)組織DNA誰決定什么？決定的過程中有多少人參加？一個人是如何失去或者得到制定決策的權(quán)威？

每個員工都有什么樣的目標、動機和職業(yè)選擇？員工取得什么樣業(yè)績才會被獎勵？如何在物質(zhì)和精神上獎勵員工？如何鼓勵員工？是直接的還是暗示的？鼓勵他們干什么？組織的層次是什么樣子？組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層有多少直接下屬？衡量員工業(yè)績好壞的標準是什么？如何調(diào)整行動？如何培訓員工？預期和過程如何溝通？誰知道什么？誰又需要知道什么？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？領(lǐng)導力領(lǐng)導的作用是什么企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導領(lǐng)導成功的因素是什么領(lǐng)導如何塑造和影響企業(yè)DNA決策權(quán)信息傳導激勵機制組織架構(gòu)組織DNA誰決定什么？每個員工113戰(zhàn)略執(zhí)行成功代表組織能耐的不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行是確保競爭優(yōu)勢的最佳途徑戰(zhàn)略執(zhí)行必須成為專業(yè)經(jīng)理的例行公事執(zhí)行是一種過程，不是行為或步驟戰(zhàn)略執(zhí)行成功代表組織能耐的不斷提升執(zhí)行是一種過程，不是行為或114需要建立促進信息分享的機制需要架構(gòu)分層管理戰(zhàn)略的機制戰(zhàn)略執(zhí)行其實是戰(zhàn)略管理的制度化體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的人力數(shù)量比策劃多需要建立促進信息分享的機制戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的人力數(shù)量比策劃多115戰(zhàn)略執(zhí)行的十二大挑戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的十二大挑戰(zhàn)116 戰(zhàn)略可以定義為基礎(chǔ)長期目標以及產(chǎn)業(yè)目標的決定，以及為達成此等目標而必須采納之行動方針與資源分配錢德勒（AlfredD.ChandlerJr.） 戰(zhàn)略可以定義為基礎(chǔ)長期目標以及產(chǎn)業(yè)目標的決定，以及為達成此117執(zhí)行戰(zhàn)略勢必會帶來改變?nèi)绾慰朔τ诟淖兊目咕軕?zhàn)略執(zhí)行—戰(zhàn)略要不斷的轉(zhuǎn)型無法管理變革

執(zhí)行戰(zhàn)略勢必會帶來改變無法管理變革

118不同的企業(yè)偏重不同的功能部門不同的企業(yè)透過不同的戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢透過執(zhí)行重新進行資源分配執(zhí)行與權(quán)力架構(gòu)相違的戰(zhàn)略

不同的企業(yè)偏重不同的功能部門執(zhí)行與權(quán)力架構(gòu)相違的戰(zhàn)略

119模糊的戰(zhàn)略

錯誤的戰(zhàn)略會使得執(zhí)行錯誤。策劃失敗的戰(zhàn)略基本上會保證執(zhí)行的失敗。執(zhí)行必須由正確的戰(zhàn)略開始。模糊的戰(zhàn)略

錯誤的戰(zhàn)略會使得執(zhí)行錯誤。策劃失敗的戰(zhàn)略基本120員工不了解自己的工作對戰(zhàn)略的執(zhí)行有何貢獻執(zhí)行所面臨的官僚主義面對競爭時，企業(yè)的反應不夠快速執(zhí)行決策或舉措的權(quán)責不清

員工不了解自己的工作對戰(zhàn)略的執(zhí)行有何貢獻執(zhí)行決策或舉措的權(quán)責121信息分享的方法、工具、以及流程正式的信息分享、知識轉(zhuǎn)移資訊分享的方法、工具、以及流程專司信息分享、知識轉(zhuǎn)移的員工直接接觸—不透過渠道創(chuàng)造“共同語言”信息分享的方法、工具、以及流程正式的信息分享、知識轉(zhuǎn)移122巴比倫塔效應信息分享的方法、工具、以及流程部門彼此之間的溝通不順暢

巴比倫塔效應部門彼此之間的溝通不順暢

123一定保證戰(zhàn)略執(zhí)行不成功溝通的層次高效率的溝通重要的員工對于戰(zhàn)略缺乏認同感一定保證戰(zhàn)略執(zhí)行不成功重要的員工對于戰(zhàn)略缺乏認同感124溝通的層次高高集思廣益（利己利人）彼此尊重（妥協(xié)）自我防衛(wèi)（損人利己或損己利人）低信任合作溝通的層次高高集思廣益（利己利人）彼此尊重（妥協(xié)）自我防衛(wèi)（125高效率的溝通事前準備確認需求闡述觀點處理異議達成協(xié)議共同實施

高效率的溝通事前準備126溝通的形式與學習時間溝通形式占全部溝通時間的百分比正式受訓練的時間書寫9%8－12年閱讀16%6－8年說話35%1－2年聆聽40%0－1/2年合計100%溝通的形式與學習時間溝通形式占全部溝通時間的百分127改善聆聽技巧的要點多聽少講(采購經(jīng)驗)避免先入為主,過早下斷言排除外界干擾適時做記錄重述他人發(fā)言重點改善聆聽技巧的要點多聽少講(采購經(jīng)驗)128缺乏成功執(zhí)行戰(zhàn)略的模型缺乏成功執(zhí)行戰(zhàn)略的模型129企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略以及短期目標組織結(jié)構(gòu)組織流程與信息化獎勵以及反饋與控制整合系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行模型企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織流程獎勵以及整合系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行130不理解組織執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)7種組織DNA不理解組織執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)7種組織DNA131韌力調(diào)整型組織有足夠的韌性以快速適應市場轉(zhuǎn)變，同時既快又穩(wěn)地專注于一個持久的企業(yè)戰(zhàn)略，與之保持一致。隨機應變型組織不一定隨時對變化有所準備，但是總能及時化險為夷，沒有丟失對大局的把握。軍隊型組織總是由一支小而專注的高層團隊所領(lǐng)導，成功經(jīng)驗主要來自于領(lǐng)導層的意志力和前瞻性。過度膨脹型組織太大以至于已經(jīng)不能被一個小的領(lǐng)導團隊有效管理，卻不得不同時致力于決策權(quán)的民主化。過度管理型組織一個總是官僚氣息和政治氛圍濃厚的環(huán)境里，多層級的管理產(chǎn)生了“研究麻痹癥”。時停時進型組織企業(yè)里多有聰明上進和有天賦的員工，但是他們常常意見相左。消極進取型組織融洽和諧，似乎不存在沖突，這樣的組織很容易達成共識，但是實施卻往往事倍功半。7種企業(yè)組織DNAA+韌力調(diào)整型組織有足夠的韌性以快速適應市場轉(zhuǎn)變，同時既快又穩(wěn)地132

重要的執(zhí)行流程缺乏共識流程是整合系統(tǒng)規(guī)劃的一部分企業(yè)流程e化的重要性

重要的執(zhí)行流程缺乏共識流程是整合系統(tǒng)規(guī)劃的一部分133缺乏支持執(zhí)行獎勵機制優(yōu)良的獎勵基本原則：不要打壓積極性優(yōu)良的獎勵會建立責任缺乏支持執(zhí)行獎勵機制優(yōu)良的獎勵134戰(zhàn)略能耐是需要投資才能培養(yǎng)的根據(jù)不同的戰(zhàn)略需求培養(yǎng)能耐戰(zhàn)略的擬定以及執(zhí)行必須整合執(zhí)行戰(zhàn)略預算的不足戰(zhàn)略能耐是需要投資才能培養(yǎng)的執(zhí)行戰(zhàn)略預算的不足135戰(zhàn)略的形成

資源與能力開發(fā)產(chǎn)業(yè)分析競爭對手分析戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的形成資源與能力開發(fā)產(chǎn)業(yè)分析競爭對手分析戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢136

關(guān)鍵要素重要的決策或問題產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)規(guī)格/密度

戰(zhàn)略集團數(shù)量

買方或客戶的購買力

產(chǎn)業(yè)供應商的力度

替代產(chǎn)品的數(shù)量

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭

競爭對手分析競爭對手的資源與能力

競爭對手的規(guī)模以及市場運作能力

競爭對手戰(zhàn)略

競爭對手先前的攻防模式

資源與能力

自己的有形以及無形資源

自己的競爭能力是否具備核心競爭力競爭對手的資源與能力在特定的市場里獲取競爭優(yōu)勢

關(guān)鍵要素137將戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃畫上等號戰(zhàn)略的擬定、執(zhí)行與管理的共識化高層不支持戰(zhàn)略將戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃畫上等號高層不支持戰(zhàn)略138戰(zhàn)略執(zhí)行的八大機會點戰(zhàn)略執(zhí)行的八大機會點139影響戰(zhàn)略執(zhí)行模型的四大范疇權(quán)力與影響力領(lǐng)導能力變革管理企業(yè)文化發(fā)展協(xié)助執(zhí)行決策的模型影響戰(zhàn)略執(zhí)行模型的四大范疇發(fā)展協(xié)助執(zhí)行決策的模型140四個戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵會影響執(zhí)行績效：關(guān)鍵#1：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略關(guān)鍵#2：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略整合一致關(guān)鍵#3：戰(zhàn)略運營要素需要明確定義與溝通關(guān)鍵#4：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的“需求”

理解戰(zhàn)略的策劃如何影響戰(zhàn)略的執(zhí)行四個戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵會影響執(zhí)行績效：理解戰(zhàn)略的策劃如何影響戰(zhàn)略141有效率的管理變革評估戰(zhàn)略變革的規(guī)模與內(nèi)容決定執(zhí)行變革所需要的時間擬定管理變革所需要的步驟澄清變革過程所需要的權(quán)責歸屬克服對于變革的抗拒監(jiān)控變革管理的結(jié)果有效率的管理變革評估戰(zhàn)略變革的規(guī)模與內(nèi)容142權(quán)力的定義權(quán)力模型你到底有多少權(quán)力理解權(quán)力并且將權(quán)力用于戰(zhàn)略執(zhí)行上權(quán)力的定義理解權(quán)力并且將權(quán)力用于戰(zhàn)略執(zhí)行上143 如果個人或部門有其他人或部門為了執(zhí)行任務所需要的，那么權(quán)力是確實存在的。如果A控制了B所需要的資訊、科技、人力資源、金錢、或是其他的能力，那么A就具備權(quán)力，可以影響B(tài)。權(quán)力是依賴的相反，如果B完全依賴A，

A就具備權(quán)力并且對B造成影響

如果個人或部門有其他人或部門為了執(zhí)行任務所需要的，那么權(quán)力144權(quán)力模型環(huán)境問題/依賴性組織戰(zhàn)略內(nèi)部依賴性權(quán)力組織結(jié)構(gòu)資源分配不均勻權(quán)力模型環(huán)境問題/依賴性組織戰(zhàn)略內(nèi)部依賴性權(quán)力組織結(jié)145你到底有多少權(quán)力？人事決定方面，你是否有權(quán)力：增加人員配置招募以及挑選員工重新分配人員或任務決定薪資處理牢騷和不滿發(fā)出口頭或書面懲戒開除員工與工會或員工代表談判你到底有多少權(quán)力？人事決定方面，你是否有權(quán)力：146財務決定的方面，你是否有權(quán)力：執(zhí)行預算給與折扣核放貸款操作公司的投資以公司的名義貸款批準租賃合同財務決定的方面，你是否有權(quán)力：147技術(shù)決定的方面，你是否有權(quán)力：采購為你的采購設(shè)限制定、撤銷、或與供應商談判批準或改善產(chǎn)品規(guī)格設(shè)定品管標準轉(zhuǎn)包工作提出法律訴訟技術(shù)決定的方面，你是否有權(quán)力：148理解結(jié)構(gòu)的四大挑戰(zhàn)先理解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，其中包括成本與效益理解決策的形成對于組織結(jié)構(gòu)的影響應用這些基礎(chǔ)來決定中央集權(quán)或權(quán)力分散分析結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略執(zhí)行的影響來做總結(jié)發(fā)展共享資訊、情報，權(quán)責分明的組織理解結(jié)構(gòu)的四大挑戰(zhàn)發(fā)展共享資訊、情報，權(quán)責分明的組織149六大關(guān)鍵結(jié)構(gòu)性問題

如何衡量結(jié)構(gòu)的影響決策權(quán)對于組織的影響中央集權(quán)vs.權(quán)力分散戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系在組織體系內(nèi)分享知識并促進整合責任以及義務的歸屬六大關(guān)鍵結(jié)構(gòu)性問題如何衡量結(jié)構(gòu)的影響150戰(zhàn)略的“需求”也包括結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)導戰(zhàn)略中央化組織結(jié)構(gòu)商品生產(chǎn)

價格競爭

效率與經(jīng)濟規(guī)模

規(guī)格化、工作的量化與重復

避免寶貴資源的浪費成本領(lǐng)導戰(zhàn)略戰(zhàn)略的“需求”也包括結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)導戰(zhàn)略中央化組織結(jié)構(gòu)商品生產(chǎn)

151差異化戰(zhàn)略權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)高端產(chǎn)品vs.低端產(chǎn)品

兩個部門（高段與低端）

獨立資源，有專屬資源與能力

減少總部的員工人數(shù)

差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)差異化戰(zhàn)略權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)高端產(chǎn)品vs.低端產(chǎn)品

兩個部152焦點化戰(zhàn)略偏重權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)焦點在于客戶、地區(qū)、產(chǎn)品積極的部門與員工

專注于戰(zhàn)略目標的達成

減少總部的員工人數(shù)

焦點化戰(zhàn)略的組織機構(gòu)焦點化戰(zhàn)略偏重權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)焦點在于客戶、地區(qū)、產(chǎn)品積極的153發(fā)展有效的控制以及反饋制度控制機制對于執(zhí)行的四大好處顯示執(zhí)行績效是否達到指標強化執(zhí)行方法與決定提供支持執(zhí)行的修正使得組織可以學習適應發(fā)展有效的控制以及反饋制度控制機制對于執(zhí)行的四大好處154發(fā)展對執(zhí)行有幫助的企業(yè)文化 企業(yè)文化，通常是指一個組織的習慣及價值，其中包括企業(yè)成員共同的遠見。文化通常包括行為，定義一個組織“做事情的方法”，其中包括決策形成、競爭模式、所愿意承擔的風險、做生意時對于公平的看法、以及成員如何看待彼此行為對于組織的貢獻。文化也指這些行為的結(jié)果，其中包括創(chuàng)新與創(chuàng)意發(fā)展對執(zhí)行有幫助的企業(yè)文化 企業(yè)文化，通常是指一個組織的習慣155企業(yè)文化模型共享的價值與標準共同的遠見與信念共同的目標與激勵企業(yè)文化行為我們做事情的方法我們競爭的模式我們對待彼此的方式承擔風險，創(chuàng)意企業(yè)文化模型共享的價值與標準企業(yè)文化行為我們做事情的方法156領(lǐng)導的角色領(lǐng)導的特質(zhì)/風格領(lǐng)導的能力推動執(zhí)行導向的領(lǐng)導制度領(lǐng)導的角色推動執(zhí)行導向的領(lǐng)導制度157領(lǐng)導的角色-不同的視角PlanDoCheckAction制定計劃執(zhí)行計劃檢查效果安排強化作業(yè)領(lǐng)導的角色-不同的視角PlanDoCheckAction158領(lǐng)導的工作在于“六選”選客戶選技術(shù)選產(chǎn)品選人才選股東選策略伙伴領(lǐng)導的工作在于“六選”159領(lǐng)導，就是使集團內(nèi)的個人發(fā)揮所有的能力，并朝著集團目標而努力的誘發(fā)性功能。簡而言之，它的三項要素：自發(fā)地發(fā)揮個人的能力；有著共同的奮斗目標；能夠影響他人的行為。領(lǐng)導，就是使集團內(nèi)的個人發(fā)揮所有的能力，并朝著集團目標而努力160領(lǐng)導者的6P特質(zhì)領(lǐng)導遠見Purpose熱情奔放Passion自我定位Place優(yōu)先