RDM026研發(fā)項目管理工具與模板-學員版課件

華成培訓研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)項目管理工具與模板－－R&DProjectToolsandTemplates

華成培訓研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)項目管理工具與模板課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2、項目管理概述3、研發(fā)項目團隊建設5、研發(fā)項目計劃制定6、研發(fā)項目質量管理7、研發(fā)項目計劃控制4、研發(fā)項目需求管理課程目錄0、公司介紹1、案例分析2、項目管理概述3、研發(fā)項圖書推薦圖書推薦華成對企業(yè)核心價值鏈的理解華成對企業(yè)核心價值鏈的理解產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研發(fā)生產(chǎn)

率時代

快速上市

時代

產(chǎn)品成功

時代

發(fā)明與商品化時代

產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程《NextGenerationPr研發(fā)成熟度不同階段的關注工作重點階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時間產(chǎn)品成功時代快速上市時代研發(fā)生產(chǎn)率時代非正式項目管理成功依賴于英雄職能關注型項目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調成立核心項目小組開始跨部門協(xié)調構建結構化流程推行項目管理企業(yè)級項目管理網(wǎng)絡化小組分布式研發(fā)計劃管理增強型階段評審流程集成財務計劃分布式計劃管理合作開發(fā)情景化知識管理研發(fā)成熟度不同階段的關注工作重點階段一階段二階段三階段四階段研發(fā)管理能力的級別研發(fā)管理能力的級別青銅器RDM全方位實現(xiàn)研發(fā)業(yè)務信息化青銅器RDM全方位實現(xiàn)研發(fā)業(yè)務信息化課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM0課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理RDM010市場驅動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項目計劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質量管理（R&DQualityManagement）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM026研發(fā)項目工具與模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理RDM0課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領導力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM0課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構設計（R&DITArchitecture）2天課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)案例分析案例分析案例研討請參考案例分析材料，并進行討論A公司的產(chǎn)品開發(fā)管理存在哪些問題？如果您是吳總/CTO，您準備怎么辦？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表案例研討請參考案例分析材料，并進行討論案例總結項目管理（跨部門管理、多項目管理）協(xié)同意識（資源協(xié)調難、開發(fā)是研發(fā)部的事）系統(tǒng)工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測試定位（糾察隊、蒙混過關、測試策略TQC）文檔知識積累（不重視文檔、犯同樣錯誤）技術評審（走形式、批斗會、無責任主體）變更管理（變更隨意、導致模具報廢）采購管理（供應風險、零件標準不統(tǒng)一、未介入研發(fā)）案例總結項目管理（跨部門管理、多項目管理）項目管理概述項目管理概述產(chǎn)品、路標規(guī)劃、項目R1R2R3R5時間功能/市場產(chǎn)品規(guī)劃項目產(chǎn)品、路標規(guī)劃、項目R1R2R3R5時間功能/市場產(chǎn)品規(guī)劃項市場管理與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術趨勢當前產(chǎn)品組合理解市場市場細分組合分析制定業(yè)務策略和計劃調整和優(yōu)化業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃，評估績效YN任務書？進入產(chǎn)品開發(fā)流程管道市場管理與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術趨勢當項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)開發(fā)青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)核心技術模塊產(chǎn)品基礎平臺具體商業(yè)產(chǎn)品PDTTDT產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)核心技術模塊產(chǎn)品基礎平臺具體商業(yè)產(chǎn)品PDT項目類型的劃分產(chǎn)品開發(fā)類項目技術開發(fā)類項目全新開發(fā)類項目功能增強類項目缺陷維護類項目平臺技術類項目模塊技術類項目三大不同點：開發(fā)流程不同、項目里程碑不同、項目團隊組成不同項目類型的劃分產(chǎn)品開發(fā)類項目技術開發(fā)類項目全新開發(fā)類項目功能什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：項目管理知識體系指南2004年版什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項資項目管理的領域過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組知識領域項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理RDM項目管理的領域過程組啟動過程組知識領域項目整體管理RDM產(chǎn)品生命周期與項目生命周期公司路標客戶要求升級創(chuàng)意SOWRDCTI產(chǎn)品使用擴展產(chǎn)品生命周期項目生命周期團隊報告產(chǎn)品生命周期與項目生命周期公司路標升級創(chuàng)意SOWRDCTI產(chǎn)項目的目標、范圍不明確項目經(jīng)理領導不力，缺乏經(jīng)驗和影響力跨部門協(xié)作不得力資源配備、供給不及時項目控制不力，進度跟蹤不及時缺少經(jīng)驗教訓的積累和共享項目失敗的主要原因分析項目的目標、范圍不明確項目失敗的主要原因分析研發(fā)項目團隊建設研發(fā)項目團隊建設不同組織結構的特點組織類型

項目特點職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理的授權程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權項目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項目管理行政事務人員兼職兼職兼職全職全職不同組織結構的特點組織類職能型組織矩陣型組織矩陣式管理模式的溝通總裁辦研發(fā)中心項目管理部軟件部硬件部測試部獨孤九劍其他中心rwx：任我行xwt:向問天fqy：風清揚ybq:岳不群lhc：令狐沖lpz：林平之ryy：任盈盈矩陣式管理模式的溝通總裁辦研發(fā)中心項目管理部軟件部硬件部測試PAC、PDT、LMT研發(fā)市場財務制造銷售主任決策控制研發(fā)專員市場專員財務專員制造專員銷售專員LPDT執(zhí)行反饋PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeamPAC、PDT、LMT研發(fā)市場財務制造銷售主任決策研發(fā)專員項目團隊模型項目團隊模型核心小組的構成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項目）開發(fā)團隊研發(fā)專員市場專員財務專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試工藝、物料核心小組的構成PDT是臨時小組PDT：Product（Pro跨部門項目團隊模式樣例跨部門項目團隊模式樣例核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家主導解決相關領域問題共同負責小組的最終結果對本領域的計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領域的項目計劃和預算在職能部門內對設計/項目進行評審核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體關注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關方案討論、評審等活動協(xié)助相關成員進行問題定位積極支援關鍵路徑上的活動外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調跨項目的技術合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評審職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術指導項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經(jīng)理知識和技能培訓（內部、外部）自我批評總結，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅動與牽引演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進？了解業(yè)界項目經(jīng)理的素質模型之后，請結合公司的實際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項目經(jīng)理模型每個小組選派一名代表上臺發(fā)表演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？研發(fā)項目需求管理研發(fā)項目需求管理需求收集過程確定客戶客戶分析調查準備實際調查市場細分產(chǎn)品擴展路線圖波士頓矩陣技術鴻溝干系人分析決策分析關注點分析焦點小組調查方法選擇10種調查方法需求訪談10問調查問卷設計原型法單項需求模板聽的技巧一手信息二手信息客戶描述需求陳述需求陳述5原則短、中、長期需求需求收集過程確定客戶客戶分析調查準備需求整理和分析過程需求收集解釋原始數(shù)據(jù)整理需求設置權重概念選擇識別客戶一對一訪談客戶需求十問單項需求收集單系統(tǒng)工程核心小組法DFX$APPEALS產(chǎn)品包鍍金需求沖突矩陣卡片法2～5個大組BSA法AHP法1～5個等級雷達圖SWOT未來需求是否充分考慮價值創(chuàng)造（4步法）產(chǎn)品包需求概念甄別電梯測驗需求整理和分析過程需求收集解釋原始數(shù)據(jù)整理需求設置權重概念選需求分解與分配過程分析產(chǎn)品包需求定義功能接口分配非功能需求QFD法可選設計方案CBB構思BB劃分DAR功能架構完整性物理架構完整性約束的滿足程度確定優(yōu)選的設計方案功能定義功能分解架構建立需求分配設計驗證定義子功能定義子功能的操作方式進行功能失效模式分析功能分組和分配分配非功能需求定義物理接口產(chǎn)品設計需求產(chǎn)品總體方案255436248335121518YN需求分解與分配過程分析產(chǎn)品包需求可選設計方案DAR功能定義需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品包需求內部需求設計需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求標準約束硬件需求架構設計質量屬性DFX書面標準事實標準需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品包需求內部需求設計需求需求采集的要點：確定用戶需求采集的要點：確定用戶需求采集的要點：決策影響分析公司：購買類型◎新任務◎修正購買◎直接購買職位角色相對影響力評價標準參與階段發(fā)起者使用者影響者購買者決策者控制者批準者工程師

技術2

采購

折扣

處長A

外面專家

影響力

財務

價格

…

購買階段1、問題發(fā)現(xiàn)2、解決方法3、規(guī)格確定4、來源搜尋5、詢問分析

6、建議評價7、賣主選擇8、購買執(zhí)行9、安裝實施10、業(yè)績評價需求采集的要點：決策影響分析公司：購買類型◎新任務◎用戶訪談的要點利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調查的問題并了解在市場細分中的普遍問題進行單個的訪談來了解特殊客戶的需求-注意被訪對象的篩選-建議在客戶地點進行-允許將你所見的加入客戶的聲音（VOC）中去在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法——訪談單個的客戶資料來源：BestPracticesSurvey1994用戶訪談的要點利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調查的問題并了解在市廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描述最近一次購買時所見、所想如何自己設計會如何其他產(chǎn)品的哪些功能可以考慮集成客戶試圖解決哪些問題廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描真正理解客戶意圖真正理解客戶意圖深刻理解市場需求管理在需求工程中的位置錄入篩選分類優(yōu)先級接納研發(fā)項目運作①②路標規(guī)劃創(chuàng)意想法市場需求產(chǎn)品包需求設計需求產(chǎn)品管理領域項目管理市場需求庫點子庫深刻理解市場需求管理在需求工程中的位置錄入篩選分類優(yōu)先級接納原始單項客戶需求原始單項客戶需求姻親圖：市場需求產(chǎn)品包需求進度管理報告管理姻親圖：市場需求產(chǎn)品包需求進度管理報告管理中國電網(wǎng)購買設備：客戶和競爭對手分析中國電網(wǎng)購買設備：客戶和競爭對手分析KANO模型客戶滿意度客戶不滿意度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需求最好滿足的需求興奮需求Kano模式KANO模型客戶滿意度客戶不滿意度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需什么是產(chǎn)品包？無形效益服務核心產(chǎn)品什么是產(chǎn)品包？無形效益服務核心產(chǎn)品需求因子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性安全性重量電源需求因子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性安全性重量電源第一……、唯一……第一個到太空第一個奧運金牌美國第一任總統(tǒng)第一……、唯一……第一個到太空第一個奧運金牌美國第一任總統(tǒng)有所不為，才能有所為利益體驗同等體驗舍棄體驗我們的產(chǎn)品VS友商的產(chǎn)品戲劇性的巨大差異（哇?。。┦鞘裁础赡苁鞘裁础?..不可能是什么…1~2核心利益：44%3個以上核心利益：37%有所不為，才能有所為利益體驗同等體驗舍棄體驗我們的產(chǎn)品戲劇性價值定位“我為什么應該向你購買？”價值定位“我為什么應該向你購買？”研發(fā)項目計劃制定研發(fā)項目計劃制定Deadlineisdeadline!Deadlineisdeadline!開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”（重復發(fā)明輪子）術語和定義不一致（測試報告）注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）過多的澄清會議中層管理人員太多（文山會海）無法估計出資源需求（很忙、沒有頭緒）流程需要優(yōu)化的征兆開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”（重復發(fā)明輪子）流程需要優(yōu)化的征結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程對應：RDM研發(fā)項目管理計劃管理對應：RDM業(yè)務流程對應：RDM情景化知識管理結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程對應：RDM研發(fā)項目管理計劃管理對應：R

活動

任務

步驟階段層次結構階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)、硬件測試）任務和活動（如：概要設計、詳細設計）詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）結構化產(chǎn)品開發(fā)的層次活動任務步驟階段層次結構結構化產(chǎn)品開研發(fā)業(yè)務過程縱橫關聯(lián)規(guī)則建議研發(fā)業(yè)務過程縱橫關聯(lián)規(guī)則建議到什么程度合適？到什么程度合適？應用流程重設計技巧：消除流程中非增值性因素如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間流程多樣化、提高針對性將串行活動變成并行活動去除不需要的活動，減少流程步驟合并內部的界面（環(huán)節(jié)）調整各環(huán)節(jié)的地理位置或導入IT應用壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限應用流程重設計技巧：消除流程中非增值性因素如何消除或壓縮流程應用流程重設計技巧：精簡檢查與審核如何優(yōu)化流程中的檢查與審核根據(jù)發(fā)生錯誤的幾率來決定檢查、評審點設置的必要性取消重復審批點根據(jù)控制對象的風險和金額的大小，進行分層審批采用窗口式服務或幾種式評審應用流程重設計技巧：精簡檢查與審核如何優(yōu)化流程中的檢查與審核應用流程重設計技巧：減少返工因素如何減少流程中的返工提高流程中決策點的透明度建立經(jīng)驗教訓、共享知識庫規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓重要活動定義操作規(guī)范和模板應用流程重設計技巧：減少返工因素如何減少流程中的返工建議的實施步驟A全面體驗RDM缺省配置B實施項目管理、任務管理D實施市場需求管理E實施文檔管理F實施個人績效管理C實施缺陷管理、評審管理2星期提示：為了提高實施效率，建議客戶先全面使用RDM缺省流程，然后在根據(jù)需要修改建議每個特性實施周期為2星期C、D、E、F可以根據(jù)公司靈活確定先后次序建議的實施步驟A全面體驗RDM缺省配置B實施項目管理、任AsIs&ToBe

流程分析、設計模型管理持續(xù)優(yōu)化問卷調查WORKSHOP歷史項目分析培訓As-IsTo-Be優(yōu)化后的流程介紹、傳遞方法論現(xiàn)狀流程個人訪談分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題，設計流程,持續(xù)管理、優(yōu)化流程AsIs&ToBe流程分析、設計模型管理持續(xù)Workshop:現(xiàn)場進行流程優(yōu)化的工作坊

WORKSHOP是對流程進行現(xiàn)場梳理、優(yōu)化的方法。采用從AS－IS到TO—BE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評估現(xiàn)狀流程，進行差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設計未來流程。

每次工作坊0.5－2天，可以針對性梳理目標流程。

Workshop:現(xiàn)場進行流程優(yōu)化的工作坊WORKS以客戶為中心的可視化流程設計以客戶為中心的可視化流程設計可視化流程圖標準模板可視化流程圖標準模板識別流程中的客戶接觸點流程輸入、輸出接口與流程客戶的互動界面過程異常接觸點識別流程中的客戶接觸點流程輸入、輸出接口流程圖的活動展現(xiàn)動名詞或名動詞按時間順序排列編上活動序號流程圖的活動展現(xiàn)動名詞或名動詞流程圖的活動與角色的匹配關系什么是角色？角色是否可以包含外部的顧客、供應商、合作單位等流程圖中應該突出部門還是角色？流程中的一個活動是否可以由不同角色共同承擔？流程圖的活動與角色的匹配關系什么是角色？流程并行活動的表達方式流程并行活動的表達方式流程活動的分流流程活動的分流流程圖中返工區(qū)域的表示方式流程圖中返工區(qū)域的表示方式以客戶為中心的可視化流程設計以客戶為中心的可視化流程設計落實流程管理職能，建立流程管理制度流程管理制度一、目的二、范圍說明三、職責四、觸發(fā)五、實施規(guī)定六、成果評估七、考核經(jīng)過實踐驗證的標準模板，可以解決在管理過程中的阻礙和問題建立規(guī)范的流程測評標準，確定好流程改進目標，對流程改進意識促進和行動上得以激勵和規(guī)范流程管理制度流程評估、審計流程責任人制讓流程真正被執(zhí)行、管理及持續(xù)地優(yōu)化起來！服務響應速度問題一次性解決成功率問題解決周期……流程設計中可能需要對角色/職位進行調整，以提高流程的可用性。落實流程管理職能，建立流程管理制度經(jīng)過實踐驗證的標準模板，可流程分級、計劃分層產(chǎn)品開發(fā)流程職能領域流程采購制造客服模塊開發(fā)軟件硬件里程碑計劃與項目級計劃流程分級、計劃分層產(chǎn)品開發(fā)流程職能領域流程采購制造客服模塊開組織分層、計劃分層核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數(shù)據(jù)庫項目組協(xié)議項目組一周二周三周四周一級計劃（項目級）二級計劃（職能領域級）三級計劃（模塊級）周計劃（員工個人級）組織分層、計劃分層核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項計劃制定的時機概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段30%20%15%計劃制定的時機概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段30%樣例：網(wǎng)絡化項目分層計劃體系樣例樣例：網(wǎng)絡化項目分層計劃體系樣例案例：產(chǎn)品開發(fā)階段分布案例：產(chǎn)品開發(fā)階段分布公司能力+市場情況里程碑計劃公司能力基線本項目實際表現(xiàn)公司能力+市場情況里程碑計劃公司能力基線本項目實際表現(xiàn)項目計劃管理的核心過程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制RiskManagementPlanning風險管理計劃風險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質量管理計劃質量管理CostBudgeting成本預算資料來源：項目管理知識體系指南2004年版項目計劃管理的核心過程ActivitySequenceScWBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS示例WBS:WorkBreakdownStrucWBS和OBS的結合項目人力成本W(wǎng)BS和OBS的結合項目人力成本“人”“事”匹配樣例“人”“事”匹配樣例進度計劃中的時間參數(shù)進度計劃中的時間參數(shù)估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計任命一位有經(jīng)驗的人負責項目的工期估計歷史數(shù)據(jù)可以作為參考稍微激進些的估計比過分保守的估計要好估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點法（PertSizing）推測法規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫WBS層次任務名稱啟動點輸入或啟動條件工具及方法（包括模板、流程）完成點輸出或完成條件考評標準責任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗時間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫WBS層次任務名稱啟動點輸入或啟動條專家估計法角色定義PM（準備、任命）估計協(xié)調員（組織、協(xié)調、服務）估計員（實際估計、4～5人、測試專家）QA（引導、監(jiān)督）專家估計法角色定義PM（準備、任命）專家估計過程確定估計范圍任命估計團隊估計準備會議個人估計正式估計會議批準估計結果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計表單會前會中分解約束前提條件明確出口準則會后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計PAL：ProcessAssetLibrary過程資產(chǎn)庫專家估計過程確定估計范圍估計準備會議個人估計正式估計會議批準三點法（PertSizing）估計結果＝樂觀工期＋4×最可能工期＋悲觀工期6標準偏差＝悲觀工期－樂觀工期6注：標準偏差表示活動的工期范圍。例如，在計算了PERT之后，任務#xyz將花費14+2的工期，+2天就是標準偏差。三點法（PertSizing）估計結果＝樂觀工期業(yè)界估計經(jīng)驗類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準業(yè)界估計經(jīng)驗類比\比較是工期估計首要方法活動的四種依賴關系ABA任務結束后才能開始B任務結束－開始AB開始－開始B任務開始依賴與A任務的開始AB結束－結束B任務完成依賴與A任務的完成AB開始－結束活動的四種依賴關系ABA任務結束后才能開始B任務結束－開始APERT圖PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques計劃評審技術PERT圖PERT:ProgramEvaluationa關鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關鍵路徑：WBS1＋WBS2＋WBS3關鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑關鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關鍵路徑：WBS1＋WB拆分關鍵活動，縮短項目周期拆分關鍵活動，縮短項目周期快速跟進法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動LLDB結束－開始AAB有條件地將B提前快速跟進法有條件地，串行變并行B結束－開始AAB有條件地將B產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程（C0~C4）產(chǎn)品開發(fā)里程碑計劃模板產(chǎn)品開發(fā)一級計劃模板概念階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板計劃階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板開發(fā)階段產(chǎn)品開發(fā)計劃模板具體項目的分級計劃產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程產(chǎn)品開發(fā)里情景化的知識管理制定商業(yè)計劃商業(yè)計劃模板商業(yè)計劃準則商業(yè)計劃樣例商業(yè)計劃常見問題競爭對手信息庫書籍與培訓教材情景化的知識管理制定商業(yè)計劃商業(yè)計劃商業(yè)計劃商業(yè)計劃商業(yè)計劃項目資源使用曲線項目資源使用曲線人員梯隊化QA高級QA……QA高級QA……技術系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領域發(fā)展資深技術專家高級技術專家技術專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習工程師基層通用技術職位領域如：硬件、軟件、結構、工藝、工裝、ＩＥ……人員梯隊化QA高級QA……QA高級QA……技術系列管理系列產(chǎn)資源管道管理關鍵路徑要時間，非關鍵路徑要資源；研發(fā)團隊梯隊培養(yǎng)，實現(xiàn)人盡其用；跨項目資源管道管理，項目優(yōu)先等級排序；產(chǎn)品重整（走向基于平臺的開發(fā)模式）；公司研發(fā)知識庫持續(xù)積累，減少資源瓶頸；觀念轉變（改變員工尋找合適的人）；資源管道管理關鍵路徑要時間，非關鍵路徑要資源；資源管道管理重視重用工作的投入（自動化測試），減少手動重復；把握源頭、控制需求，領悟：易用功能；技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，化解技術風險；提高項目前期（需求、設計）周期與投入；外包也是一個非常不錯的選擇；資源管道管理重視重用工作的投入（自動化測試），減少手動重復；研發(fā)項目質量管理研發(fā)項目質量管理質量的定義產(chǎn)品/服務的固有特性滿足客戶要求的程度質量的定義產(chǎn)品/服務的固有特性滿足客戶要求的程度系統(tǒng)質量管理體系如：產(chǎn)品開發(fā)流程集成測試流程技術支持工作流程結構設計流程軟件開發(fā)流程器件選型流程培訓流程如：ITL認證計劃

ISO9000內審計劃工程質量管理計劃培訓質量管理計劃如：組織機構角色與職位

IT系統(tǒng)規(guī)章制度如：業(yè)務改進體系優(yōu)化能力提升如：引導/培訓審計/檢查結果審計質量體系審計如：度量評審評估測試系統(tǒng)質量管理體系如：產(chǎn)品開發(fā)流程如：ITL認證計劃如：組織機分級評審體系業(yè)務級評審項目級評審職能級評審或模塊級評審分級評審體系業(yè)務級評審項目級評審職能級評審為什么需要階段決策評審1009080706050403020100項目時間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項成功的產(chǎn)品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發(fā)項目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》為什么需要階段決策評審1009080706050403020結構化的商業(yè)決策評審《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》結構化的商業(yè)決策評審《SettingthePACEin評審操作中的常見問題評審抓壯丁評審會變成科普會評審會變成批斗會沒有結論或后續(xù)跟蹤不力缺少必要的評審標準（CHECKLIST）評審會偏離主題、陷入過多的技術細節(jié)評審操作中的常見問題評審抓壯丁技術評審流程評審計劃（時間、職責、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準備（報告初稿或會議膠片）技術評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評審結論執(zhí)行技術評審度量評審報告會簽技術評審流程評審計劃評審要素表評審材料技術評審生成PM評審報技術評審結論Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風險可以很快解決的問題Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風險，但不影響下一步活動的啟動Redirect遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決技術評審結論Go評審過程中各角色定位SE：“技術主持人”QA：“過程主持人”PDT核心組：反映部門問題，代表本領域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔責任技術專家：貢獻個人才智，不承擔直接責任LPDT：以業(yè)務需要為出發(fā)點對技術問題做決策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader項目經(jīng)理評審過程中各角色定位SE：“技術主持人”LPDT:ProdTR報告產(chǎn)品質量評估要素表檢查情況遺留問題改進計劃沖突點記錄和結論風險分析評審結論過程規(guī)范和質量目標達成情況過程審計結果度量指標質量目標會簽記錄TR報告產(chǎn)品質量評估案例：IT提升評審質量評審一次通過率評審效率（問題、投入）評審要素通過率專家表現(xiàn)統(tǒng)計（問題、投入）評審問題的解決情況評審資料、評審過程評分評審結論會簽情況案例：IT提升評審質量評審一次通過率評審要素總結與完善樣例評審要素總結與完善樣例技術資格認證過程員工申請主管審核提供證據(jù)評議發(fā)證調薪任務客觀數(shù)據(jù)評審客觀數(shù)據(jù)缺陷客觀數(shù)據(jù)文檔客觀數(shù)據(jù)項目客觀數(shù)據(jù)風險客觀數(shù)據(jù)問題客觀數(shù)據(jù)工作投入數(shù)據(jù)歷史績效數(shù)據(jù)歷史培訓記錄紅黑事件數(shù)據(jù)技能客觀數(shù)據(jù)RDM數(shù)據(jù)說話、態(tài)度輔助個人申請、集體評議認證周期不超過12周技術資格認證過程員工申請主管審核提供證據(jù)評議發(fā)證調薪任務客觀評審表現(xiàn)與任職資格掛鉤樣例評審表現(xiàn)與任職資格掛鉤樣例演練分析公司實際產(chǎn)品開發(fā)過程中有哪些技術評審點？評審要素是什么？技術評審操作存在的問題？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表演練分析公司實際產(chǎn)品開發(fā)過程中有哪些技術評審點？評審要素是什研發(fā)項目計劃控制研發(fā)項目計劃控制項目計劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅實的大樓

風險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調配數(shù)據(jù)收集根源分析團隊建設明確職責計劃實施控制

計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進度異常；預估不準確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；……項目計劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅實的大樓分層實施、分層控制項目經(jīng)理核心小組成員項目組成員一級計劃二級計劃三級計劃分層實施、分層控制項目經(jīng)理核心小組成員項目組成員一級計劃二級計劃監(jiān)控總覽圖計劃監(jiān)控總覽圖項目控制路線圖項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計劃項目質量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志項目度量表QA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表配置狀態(tài)報告估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計項目控制路線圖項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計工作日志=個人周報樣例工作日志=個人周報樣例項目經(jīng)理的一天8:30~8:45在線檢查項目各個計劃是否正常執(zhí)行；在線審核已經(jīng)提交的任務；在線查看每個成員的已經(jīng)分配工作的完成情況；在線給已經(jīng)相對空閑的人員分配新的任務；在線查看各個風險、問題、需求、缺陷、文檔、評審的狀態(tài)，并進行審核；在線發(fā)現(xiàn)工作進展出現(xiàn)的問題（例如：進展緩慢、風險跟蹤無效等）；8:45~9:00針對發(fā)現(xiàn)的問題和相關人員進行面對面溝通，尋找解決方案；項目經(jīng)理的一天8:30~8:45項目和職能雙重制約機制研發(fā)與行銷委員會戰(zhàn)略委員會項目管理辦運作支持辦項目管理部運作支持部軟件硬件…PDT產(chǎn)品線/事業(yè)部PDT人、技術、資源市場、產(chǎn)品、進度項目和職能雙重制約機制研發(fā)與行銷委員會戰(zhàn)略委員會項目管理辦運職能部門主管監(jiān)控樣例職能部門主管監(jiān)控樣例跨項目資源預測和監(jiān)控樣例跨項目資源預測和監(jiān)控樣例項目狀態(tài)轉移跟蹤監(jiān)控點通過標志監(jiān)控者狀態(tài)立項評審完成項目任務書簽發(fā)項目管理部樣例項目狀態(tài)轉移跟蹤監(jiān)控點通過標志監(jiān)控者狀態(tài)立項評審完成項目任務項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質量部經(jīng)理項目狀態(tài)報告質量周報升級問題項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理什么是風險風險（risk）是可能發(fā)生的、潛在的問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的什么是風險風險（risk）是可能發(fā)生的、潛在的風險管理模型風險識別制定風險管理計劃風險評估風險跟蹤和監(jiān)控項目風險庫01項目組02項目組03風險處理責任人/項目組04風險管理員05公司項目管理部門風險響應計劃跨項目風險管理風險管理員風險管理模型風險識別制定風險管理計劃風險評估風險跟蹤和監(jiān)控項風險庫不重復犯同樣的錯誤樣例風險庫不重復犯同樣的錯誤樣例風險評估MHHLMHLLM發(fā)生概率LMH影響程度H

ML風險評估的兩個維度：風險概率風險影響每個維度分為3個等級：

High,Medium和Low.風險評估MHHLMHLLM發(fā)生概率LM四種風險響應措施規(guī)避/緩解儲備轉移接受/忽略四種風險響應措施規(guī)避/緩解項目會議與報告項目開工會項目周例會－－《項目周報》項目月度例會－－《項目月報》項目階段決策評審會項目結束會議項目會議與報告項目開工會自動預警系統(tǒng)預警系統(tǒng)樣例自動預警系統(tǒng)預樣例項目審計CPDTR項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部顧問審計項目外人員審計外部審計內部審計項目審計CPDTR項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部項目經(jīng)驗教訓總結項目進展整體狀況項目組人員及考核總結產(chǎn)品質量及開發(fā)方法文檔質量的完成情況獲得經(jīng)驗及教訓其它項目經(jīng)驗教訓總結項目進展整體狀況推薦書籍《培思的力量》（美）麥克格拉思《下一代產(chǎn)品開發(fā)》（美）麥克格拉思《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理》（加）羅波特.G.庫柏推薦書籍《培思的力量》（美）麥克格拉思謝謝謝謝華成培訓研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)項目管理工具與模板－－R&DProjectToolsandTemplates

華成培訓研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)項目管理工具與模板課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2、項目管理概述3、研發(fā)項目團隊建設5、研發(fā)項目計劃制定6、研發(fā)項目質量管理7、研發(fā)項目計劃控制4、研發(fā)項目需求管理課程目錄0、公司介紹1、案例分析2、項目管理概述3、研發(fā)項圖書推薦圖書推薦華成對企業(yè)核心價值鏈的理解華成對企業(yè)核心價值鏈的理解產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研發(fā)生產(chǎn)

率時代

快速上市

時代

產(chǎn)品成功

時代

發(fā)明與商品化時代

產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程《NextGenerationPr研發(fā)成熟度不同階段的關注工作重點階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時間產(chǎn)品成功時代快速上市時代研發(fā)生產(chǎn)率時代非正式項目管理成功依賴于英雄職能關注型項目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調成立核心項目小組開始跨部門協(xié)調構建結構化流程推行項目管理企業(yè)級項目管理網(wǎng)絡化小組分布式研發(fā)計劃管理增強型階段評審流程集成財務計劃分布式計劃管理合作開發(fā)情景化知識管理研發(fā)成熟度不同階段的關注工作重點階段一階段二階段三階段四階段研發(fā)管理能力的級別研發(fā)管理能力的級別青銅器RDM全方位實現(xiàn)研發(fā)業(yè)務信息化青銅器RDM全方位實現(xiàn)研發(fā)業(yè)務信息化課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM0課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理RDM010市場驅動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項目計劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質量管理（R&DQualityManagement）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM026研發(fā)項目工具與模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務管理RDM0課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領導力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)支撐管理RDM0課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構設計（R&DITArchitecture）2天課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)案例分析案例分析案例研討請參考案例分析材料，并進行討論A公司的產(chǎn)品開發(fā)管理存在哪些問題？如果您是吳總/CTO，您準備怎么辦？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表案例研討請參考案例分析材料，并進行討論案例總結項目管理（跨部門管理、多項目管理）協(xié)同意識（資源協(xié)調難、開發(fā)是研發(fā)部的事）系統(tǒng)工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測試定位（糾察隊、蒙混過關、測試策略TQC）文檔知識積累（不重視文檔、犯同樣錯誤）技術評審（走形式、批斗會、無責任主體）變更管理（變更隨意、導致模具報廢）采購管理（供應風險、零件標準不統(tǒng)一、未介入研發(fā)）案例總結項目管理（跨部門管理、多項目管理）項目管理概述項目管理概述產(chǎn)品、路標規(guī)劃、項目R1R2R3R5時間功能/市場產(chǎn)品規(guī)劃項目產(chǎn)品、路標規(guī)劃、項目R1R2R3R5時間功能/市場產(chǎn)品規(guī)劃項市場管理與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術趨勢當前產(chǎn)品組合理解市場市場細分組合分析制定業(yè)務策略和計劃調整和優(yōu)化業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃，評估績效YN任務書？進入產(chǎn)品開發(fā)流程管道市場管理與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術趨勢當項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)開發(fā)青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)核心技術模塊產(chǎn)品基礎平臺具體商業(yè)產(chǎn)品PDTTDT產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)核心技術模塊產(chǎn)品基礎平臺具體商業(yè)產(chǎn)品PDT項目類型的劃分產(chǎn)品開發(fā)類項目技術開發(fā)類項目全新開發(fā)類項目功能增強類項目缺陷維護類項目平臺技術類項目模塊技術類項目三大不同點：開發(fā)流程不同、項目里程碑不同、項目團隊組成不同項目類型的劃分產(chǎn)品開發(fā)類項目技術開發(fā)類項目全新開發(fā)類項目功能什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：項目管理知識體系指南2004年版什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項資項目管理的領域過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組知識領域項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理RDM項目管理的領域過程組啟動過程組知識領域項目整體管理RDM產(chǎn)品生命周期與項目生命周期公司路標客戶要求升級創(chuàng)意SOWRDCTI產(chǎn)品使用擴展產(chǎn)品生命周期項目生命周期團隊報告產(chǎn)品生命周期與項目生命周期公司路標升級創(chuàng)意SOWRDCTI產(chǎn)項目的目標、范圍不明確項目經(jīng)理領導不力，缺乏經(jīng)驗和影響力跨部門協(xié)作不得力資源配備、供給不及時項目控制不力，進度跟蹤不及時缺少經(jīng)驗教訓的積累和共享項目失敗的主要原因分析項目的目標、范圍不明確項目失敗的主要原因分析研發(fā)項目團隊建設研發(fā)項目團隊建設不同組織結構的特點組織類型

項目特點職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理的授權程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權項目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項目管理行政事務人員兼職兼職兼職全職全職不同組織結構的特點組織類職能型組織矩陣型組織矩陣式管理模式的溝通總裁辦研發(fā)中心項目管理部軟件部硬件部測試部獨孤九劍其他中心rwx：任我行xwt:向問天fqy：風清揚ybq:岳不群lhc：令狐沖lpz：林平之ryy：任盈盈矩陣式管理模式的溝通總裁辦研發(fā)中心項目管理部軟件部硬件部測試PAC、PDT、LMT研發(fā)市場財務制造銷售主任決策控制研發(fā)專員市場專員財務專員制造專員銷售專員LPDT執(zhí)行反饋PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeamPAC、PDT、LMT研發(fā)市場財務制造銷售主任決策研發(fā)專員項目團隊模型項目團隊模型核心小組的構成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項目）開發(fā)團隊研發(fā)專員市場專員財務專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試工藝、物料核心小組的構成PDT是臨時小組PDT：Product（Pro跨部門項目團隊模式樣例跨部門項目團隊模式樣例核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家主導解決相關領域問題共同負責小組的最終結果對本領域的計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領域的項目計劃和預算在職能部門內對設計/項目進行評審核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體關注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關方案討論、評審等活動協(xié)助相關成員進行問題定位積極支援關鍵路徑上的活動外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調跨項目的技術合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評審職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術指導項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經(jīng)理知識和技能培訓（內部、外部）自我批評總結，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅動與牽引演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進？了解業(yè)界項目經(jīng)理的素質模型之后，請結合公司的實際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項目經(jīng)理模型每個小組選派一名代表上臺發(fā)表演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？研發(fā)項目需求管理研發(fā)項目需求管理需求收集過程確定客戶客戶分析調查準備實際調查市場細分產(chǎn)品擴展路線圖波士頓矩陣技術鴻溝干系人分析決策分析關注點分析焦點小組調查方法選擇10種調查方法需求訪談10問調查問卷設計原型法單項需求模板聽的技巧一手信息二手信息客戶描述需求陳述需求陳述5原則短、中、長期需求需求收集過程確定客戶客戶分析調查準備需求整理和分析過程需求收集解釋原始數(shù)據(jù)整理需求設置權重概念選擇識別客戶一對一訪談客戶需求十問單項需求收集單系統(tǒng)工程核心小組法DFX$APPEALS產(chǎn)品包鍍金需求沖突矩陣卡片法2～5個大組BSA法AHP法1～5個等級雷達圖SWOT未來需求是否充分考慮價值創(chuàng)造（4步法）產(chǎn)品包需求概念甄別電梯測驗需求整理和分析過程需求收集解釋原始數(shù)據(jù)整理需求設置權重概念選需求分解與分配過程分析產(chǎn)品包需求定義功能接口分配非功能需求QFD法可選設計方案CBB構思BB劃分DAR功能架構完整性物理架構完整性約束的滿足程度確定優(yōu)選的設計方案功能定義功能分解架構建立需求分配設計驗證定義子功能定義子功能的操作方式進行功能失效模式分析功能分組和分配分配非功能需求定義物理接口產(chǎn)品設計需求產(chǎn)品總體方案255436248335121518YN需求分解與分配過程分析產(chǎn)品包需求可選設計方案DAR功能定義需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品包需求內部需求設計需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求標準約束硬件需求架構設計質量屬性DFX書面標準事實標準需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品包需求內部需求設計需求需求采集的要點：確定用戶需求采集的要點：確定用戶需求采集的要點：決策影響分析公司：購買類型◎新任務◎修正購買◎直接購買職位角色相對影響力評價標準參與階段發(fā)起者使用者影響者購買者決策者控制者批準者工程師

技術2

采購

折扣

處長A

外面專家

影響力

財務

價格

…

購買階段1、問題發(fā)現(xiàn)2、解決方法3、規(guī)格確定4、來源搜尋5、詢問分析

6、建議評價7、賣主選擇8、購買執(zhí)行9、安裝實施10、業(yè)績評價需求采集的要點：決策影響分析公司：購買類型◎新任務◎用戶訪談的要點利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調查的問題并了解在市場細分中的普遍問題進行單個的訪談來了解特殊客戶的需求-注意被訪對象的篩選-建議在客戶地點進行-允許將你所見的加入客戶的聲音（VOC）中去在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法——訪談單個的客戶資料來源：BestPracticesSurvey1994用戶訪談的要點利用一個或兩個客戶群來優(yōu)化調查的問題并了解在市廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描述最近一次購買時所見、所想如何自己設計會如何其他產(chǎn)品的哪些功能可以考慮集成客戶試圖解決哪些問題廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描真正理解客戶意圖真正理解客戶意圖深刻理解市場需求管理在需求工程中的位置錄入篩選分類優(yōu)先級接納研發(fā)項目運作①②路標規(guī)劃創(chuàng)意想法市場需求產(chǎn)品包需求設計需求產(chǎn)品管理領域項目管理市場需求庫點子庫深刻理解市場需求管理在需求工程中的位置錄入篩選分類優(yōu)先級接納原始單項客戶需求原始單項客戶需求姻親圖：市場需求產(chǎn)品包需求進度管理報告管理姻親圖：市場需求產(chǎn)品包需求進度管理報告管理中國電網(wǎng)購買設備：客戶和競爭對手分析中國電網(wǎng)購買設備：客戶和競爭對手分析KANO模型客戶滿意度客戶不滿意度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需求最好滿足的需求興奮需求Kano模式KANO模型客戶滿意度客戶不滿意度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需什么是產(chǎn)品包？無形效益服務核心產(chǎn)品什么是產(chǎn)品包？無形效益服務核心產(chǎn)品需求因子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性安全性重量電源需求因子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性安全性重量電源第一……、唯一……第一個到太空第一個奧運金牌美國第一任總統(tǒng)第一……、唯一……第一個到太空第一個奧運金牌美國第一任總統(tǒng)有所不為，才能有所為利益體驗同等體驗舍棄體驗我們的產(chǎn)品VS友商的產(chǎn)品戲劇性的巨大差異（哇?。。┦鞘裁础赡苁鞘裁础?..不可能是什么…1~2核心利益：44%3個以上核心利益：37%有所不為，才能有所為利益體驗同等體驗舍棄體驗我們的產(chǎn)品戲劇性價值定位“我為什么應該向你購買？”價值定位“我為什么應該向你購買？”研發(fā)項目計劃制定研發(fā)項目計劃制定Deadlineisdeadline!Deadlineisdeadline!開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”（重復發(fā)明輪子）術語和定義不一致（測試報告）注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）過多的澄清會議中層管理人員太多（文山會海）無法估計出資源需求（很忙、沒有頭緒）流程需要優(yōu)化的征兆開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”（重復發(fā)明輪子）流程需要優(yōu)化的征結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程對應：RDM研發(fā)項目管理計劃管理對應：RDM業(yè)務流程對應：RDM情景化知識管理結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程對應：RDM研發(fā)項目管理計劃管理對應：R

活動

任務

步驟階段層次結構階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)、硬件測試）任務和活動（如：概要設計、詳細設計）詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）結構化產(chǎn)品開發(fā)的層次活動任務步驟階段層次結構結構化產(chǎn)品開研發(fā)業(yè)務過程縱橫關聯(lián)規(guī)則建議研發(fā)業(yè)務過程縱橫關聯(lián)規(guī)則建議到什么程度合適？到什么程度合適？應用流程重設計技巧：消除流程中非增值性因素如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間流程多樣化、提高針對性將串行活動變成并行活動去除不需要的活動，減少流程步驟合并內部的界面（環(huán)節(jié)）調整各環(huán)節(jié)的地理位置或導入IT應用壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限應用流程重設計技巧：消除流程中非增值性因素如何消除或壓縮流程應用流程重設計技巧：精簡檢查與審核如何優(yōu)化流程中的檢查與審核根據(jù)發(fā)生錯誤的幾率來決定檢查、評審點設置的必要性取消重復審批點根據(jù)控制對象的風險和金額的大小，進行分層審批采用窗口式服務或幾種式評審應用流程重設計技巧：精簡檢查與審核如何優(yōu)化流程中的檢查與審核應用流程重設計技巧：減少返工因素如何減少流程中的返工提高流程中決策點的透明度建立經(jīng)驗教訓、共享知識庫規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓重要活動定義操作規(guī)范和模板應用流