如何當(dāng)好中層領(lǐng)導(dǎo)課件

如何當(dāng)好中層領(lǐng)導(dǎo)困難？對策：困難？1如何當(dāng)好中層領(lǐng)導(dǎo)困難？對策：困難？1中層管理者做好管理第一、管理自己第二、管理下屬

2中層管理者做好管理第一、管理自己2管理自己自我崗位職責(zé)的分析首先應(yīng)該分析自己的崗位職責(zé)、公司對自己的職位期望和定位、職位的發(fā)展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每一項具體任務(wù)目標(biāo)和資源，才能切實地將任務(wù)分解，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。3管理自己自我崗位職責(zé)的分析3管理自己自我能力優(yōu)劣勢分析認清楚自己，是為了更好的管理自己。經(jīng)常性分析總結(jié)自己的優(yōu)勢、擅長領(lǐng)域，才能摸索總結(jié)出適合自己的管理方式和行為方式。每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領(lǐng)，雷厲風(fēng)行，這樣的中層就需要詳細的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產(chǎn)生脫節(jié);有的同事，思維縝密，處事謹(jǐn)慎，這樣的中層需要多向市場前端和產(chǎn)品一線推進，增加做事張力，提升人格魄力和實踐能力。4管理自己自我能力優(yōu)劣勢分析4管理自己自我時間管理分析對于每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來，要是沒有時間管理和規(guī)劃，很容易疲于應(yīng)付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結(jié)合，有了新的臨時工作內(nèi)容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優(yōu)化處理。5管理自己自我時間管理分析5管理下屬做好職位職責(zé)書，讓每個人清楚知道自己的工作職責(zé)，同時，下屬清楚的了解了自己工作范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利于內(nèi)部團結(jié)。清晰的職位職責(zé)，不但可以指導(dǎo)下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據(jù)。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責(zé)，并據(jù)此制定出自己的工作計劃書，你做適當(dāng)微調(diào)和修正，讓下屬按照計劃書去執(zhí)行并考核6管理下屬做好職位職責(zé)書，讓每個人清楚知道自己的工作職責(zé)，同員工的績效管理不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。大目標(biāo)只有分解成可實施的小目標(biāo)，才能逐一落實。將一年的部門目標(biāo)分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細分為每個人每個月、每個周的任務(wù)指標(biāo)。對于下屬，采用月績效考核，周匯總考核，日匯報考核。采用早晚會制度，早上利用10分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么?每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。7員工的績效管理不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。團隊建設(shè)管理團隊建設(shè)需要注意的問題很多，比如下屬的培訓(xùn)，激勵溝通，職業(yè)生涯的規(guī)劃等等，因為不同性質(zhì)的團隊，管理方法也不盡相同，價值認同，利益認同，需要每個管理者多加注意。每個人的發(fā)展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設(shè)目標(biāo)，就是要在一定時期內(nèi)，員工與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。同時，企業(yè)只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業(yè)組織，而只有在組織內(nèi)實現(xiàn)利益(現(xiàn)金利益和增值利益)分配的認同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續(xù)存在。8團隊建設(shè)管理團隊建設(shè)需要注意的問題很多，比如下屬的培訓(xùn)，激領(lǐng)導(dǎo)要求特征中層管理者的三種境界：

做坐作經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理9領(lǐng)導(dǎo)要求特征中層管理者的三種境界：9

“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細微的工作。

1.做經(jīng)理（打沖鋒）10

“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)2.坐經(jīng)理（做管理）

"坐經(jīng)理"指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團隊中去。

112.坐經(jīng)理（做管理）113.作經(jīng)理（樹威信）

"作經(jīng)理"即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團隊確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動力。

123.作經(jīng)理（樹威信）12以上三種經(jīng)理是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是達到第三階段的必要前提。一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。

做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理三種境界分析：13以上三種經(jīng)理是中層管理者從士兵成長為元帥的

某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立即解雇該員工。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙?？偨?jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法?！痹搯T工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。某員工不滿意企業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級反映為自己加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)，該員工自從進入該企業(yè)三年來每次考核都在末位，曾因工作不認真造成事故，工作不努力卻常發(fā)牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對該員工一一列舉，該員工對企業(yè)失去了希望，立即辭職了?！景咐恳?4某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對個人的發(fā)展是不利的。這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層管理者應(yīng)該委婉地對下級員工進行教育和鼓勵，而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企業(yè)。

總結(jié)（案例一）：15中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責(zé)某企業(yè)總經(jīng)理下達命令："去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火。"中層管理者把"不可以失火"的命令傳達給基層的員工時變?yōu)榱?小心不要失火"。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。

【案例】二16【案例】二16此命令傳達過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應(yīng)當(dāng)及時建立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講"不要失火"的命令。企業(yè)總經(jīng)理有很強的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨立承擔(dān)責(zé)任，具備很強的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠遠不夠的。的辦法來實現(xiàn)上級的決策。

總結(jié)（案例二）：17此命令傳達過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層管理者沒某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因為大家覺得罰5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認為企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。

【案例】三18【案例】三18教練式經(jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個步驟：第一步：應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認一遍。第二步：詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務(wù)，如果員工認為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時間內(nèi)對員工進行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。第三步：經(jīng)過一段時間培訓(xùn)，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。

19教練式經(jīng)理的程序19完成任務(wù)的條件叫能力；

愿意投入工作的態(tài)度叫意愿轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力能力有心有力（獎勵）

有心無力（培訓(xùn)）

有力沒心（教育）

無力無心（裁掉）

意愿

20完成任務(wù)的條件叫能力；

愿意投入工作的態(tài)度叫意愿轉(zhuǎn)變思透過教練改變行為行為知識技能態(tài)度轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力21透過教練改變行為行為知識技能態(tài)度轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能學(xué)習(xí)環(huán)境塑造學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者員工刺激強化工作績效反饋支持學(xué)習(xí)意愿影響轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力22學(xué)習(xí)環(huán)境塑造學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者員工刺激強化工作績效反饋支持學(xué)Actionlearning（行動學(xué)習(xí)）Coaching（教練）MDP(管理發(fā)展手冊)PDS(績效發(fā)展系統(tǒng))培訓(xùn)體系環(huán)境轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力23Actionlearning（行動學(xué)習(xí)）培訓(xùn)體系環(huán)境轉(zhuǎn)變思

第一步：準(zhǔn)備

第二步：示范

第三步：練習(xí)

第四步：考核

訓(xùn)練四步驟轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力24第一步：準(zhǔn)備訓(xùn)練四步驟轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力24激勵激勵就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以激發(fā)其工作動力，使其充分發(fā)揮個人的潛能，自動自發(fā)地工作.轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力25激勵激勵就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得動力需求目標(biāo)滿足動力意愿轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力26動力需求目標(biāo)滿足動力意愿轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力26影響動力，加減法并用威脅激勵

獎勵激勵

個人發(fā)展激勵

轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力27影響動力，加減法并用威脅激勵轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力27激勵因素與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素改變這些因素會使人獲得工作滿意感保健因素與工作環(huán)境相關(guān)的因素這類因素得不到改善會引起對工作的不滿成就感認可工作本身責(zé)任感晉升和個人發(fā)展公司政策監(jiān)督工作條件薪金工作安全感

赫茨伯格的雙因素理論轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力28激勵因素成就感公司政策

赫茨伯格的雙因素理論轉(zhuǎn)變思維方式、提士兵為何視死如歸？他很在乎別人的評價他信任將領(lǐng)的正確指揮他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他堅信服從命令是軍人的天職他期望在戰(zhàn)斗中立功他知道以攻為守才是最好的出路他不愿對不起國家，也對不起自己他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價值他覺得戰(zhàn)爭很帶勁，能激發(fā)一種生存狀態(tài)他已形成條件反射地往前沖轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力29士兵為何視死如歸？他很在乎別人的評價轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能激勵方法:

競賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績不佳者有壓力競賽方式：每月銷售排名，打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀元獎競賽規(guī)則：簡單可操作獎勵：及時兌現(xiàn)

87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵措施公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑讓員工參與制定個人職業(yè)發(fā)展計劃支持員工參加同業(yè)大會及專業(yè)性組織特點：花費不少職業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力30激勵方法:

競賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)87%的員工相信，給培養(yǎng)員工的歸屬感感受公司對員工的關(guān)懷與其它公司相比，有一種優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工費用比較高如果公司缺乏良性競爭機制，福利很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無關(guān)福利激勵方法的特點轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力31培養(yǎng)員工的歸屬感福利激勵方法的特點轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能日常激勵走到員工的辦公區(qū),當(dāng)面致謝!在你的總結(jié)報告中,表揚員工的好行為在大眾面前提及某員工的好建議替員工承擔(dān)責(zé)任用優(yōu)秀員工的姓名來命名某計劃轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力32日常激勵走到員工的辦公區(qū),當(dāng)面致謝!轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能激勵的四原則◆激勵要有“針對性”◆激勵具有“抗藥性”◆激勵要有“公平性”◆激勵體現(xiàn)“及時性”BEST策略

Believeinthem

Encouragethem

Sharewiththem

Trustthem

相信他們鼓勵他們分享經(jīng)驗信任他們轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力33激勵的四原則◆激勵要有“針對性”BEST策略相信他們轉(zhuǎn)變授權(quán)是什么？上級委派給下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)力以完成特定任務(wù)的過程。下屬在一定的監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，受權(quán)人負有報告及完成任務(wù)的責(zé)任轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力34授權(quán)是什么？轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力34授權(quán)的益處使主管有機會學(xué)習(xí)新技能促進下屬的成長提升下屬的士氣和信心幫助建立有效的人際關(guān)系有益于信息傳遞有助于建立分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力35授權(quán)的益處轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力35授權(quán)范圍高層主管基層主管中層主管轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力36授權(quán)范圍高層主管基層主管中層主管轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力3步驟一：確定目標(biāo)日常事務(wù)專業(yè)性強的工作授權(quán)“職業(yè)愛好”授權(quán)發(fā)展機會考慮下屬的能力（知識、技能、經(jīng)驗）態(tài)度、興趣、信心、發(fā)展目標(biāo)等等考慮下屬目前的工作量選人的基本原則:步驟二：選擇人員授權(quán)四步驟轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力37步驟一：確定目標(biāo)考慮下屬的能力（知識、技能、經(jīng)驗）態(tài)度、興趣步驟三：明確溝通

解釋授權(quán)給某人的原因清楚地描述工作，讓下屬準(zhǔn)備工作計劃，預(yù)測工作障礙，及避免障礙的方法討論下屬制定的行動計劃明確下屬可以利用的資源，必要時將下屬介紹給其他相關(guān)人員告訴下屬其權(quán)限討論如何進行追蹤強調(diào)下屬對工作結(jié)果的責(zé)任步驟四：追蹤過程追蹤

(看進度,看資源,看問題,作反饋)結(jié)果追蹤

(論功行賞?秋后算帳?)授權(quán)四步驟轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力38步驟三：明確溝通步驟四：追蹤過程追蹤授權(quán)四步驟轉(zhuǎn)變思維方目標(biāo)控制巡視：目標(biāo)追蹤財務(wù)控制流程控制（表格）顧客控制：神秘顧客制度第三方控制轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力39目標(biāo)控制巡視：目標(biāo)追蹤轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力39不要威脅下屬不要擺出恩賜的態(tài)度不要對問題過于敏感不宜當(dāng)眾批評避免無休止的檢查授權(quán)：不該做什么？防止逆向授權(quán)！授權(quán)是上下互動的一場游戲？一不小心員工會把球踢給主管反授權(quán)是有意識/潛意識的產(chǎn)物（減輕負擔(dān)？繞過難題？逃避責(zé)任？惡作劇？）主管要巧妙地將球踢回轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力40授權(quán)：不該做什么？防止逆向授權(quán)！授權(quán)是上下互動的一場游戲？學(xué)會放風(fēng)箏！該放手時就放手，沉湎于權(quán)力的人將扼殺你的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績你不能單槍匹馬打天下員工也不再遵從“上令下行”何不把授權(quán)當(dāng)作一種生活方式？轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力41學(xué)會放風(fēng)箏！該放手時就放手，沉湎于權(quán)力的人將扼殺你的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績心若改變，你的態(tài)度跟著改變；態(tài)度改變，你的習(xí)慣跟著改變；習(xí)慣改變，你的性格跟著改變；性格改變，你的人生跟著改變。

轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力42心若改變，轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力42開辟授權(quán)之路！如果一個管理人員沒有授權(quán)，那他就沒有在進行管理！轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力43開辟授權(quán)之路！如果一個管理人員沒有授權(quán)，那他就沒有在轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力

在領(lǐng)導(dǎo)下，加強領(lǐng)導(dǎo)、突出重點、完善措施、強化責(zé)任、猛抓落實的總體思路，全體員工的齊心協(xié)力，企業(yè)的管理水平必將不斷提高，企業(yè)文化必將不斷提升，企業(yè)發(fā)展前景必將更加美好，企業(yè)的人才必將茁狀成長，企業(yè)的經(jīng)濟效益必將取得碩果累累。

結(jié)束祝大家工作愉快！健康如意！44轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力在領(lǐng)導(dǎo)下，加強領(lǐng)導(dǎo)、如何當(dāng)好中層領(lǐng)導(dǎo)困難？對策：困難？45如何當(dāng)好中層領(lǐng)導(dǎo)困難？對策：困難？1中層管理者做好管理第一、管理自己第二、管理下屬

46中層管理者做好管理第一、管理自己2管理自己自我崗位職責(zé)的分析首先應(yīng)該分析自己的崗位職責(zé)、公司對自己的職位期望和定位、職位的發(fā)展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每一項具體任務(wù)目標(biāo)和資源，才能切實地將任務(wù)分解，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。47管理自己自我崗位職責(zé)的分析3管理自己自我能力優(yōu)劣勢分析認清楚自己，是為了更好的管理自己。經(jīng)常性分析總結(jié)自己的優(yōu)勢、擅長領(lǐng)域，才能摸索總結(jié)出適合自己的管理方式和行為方式。每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領(lǐng)，雷厲風(fēng)行，這樣的中層就需要詳細的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產(chǎn)生脫節(jié);有的同事，思維縝密，處事謹(jǐn)慎，這樣的中層需要多向市場前端和產(chǎn)品一線推進，增加做事張力，提升人格魄力和實踐能力。48管理自己自我能力優(yōu)劣勢分析4管理自己自我時間管理分析對于每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來，要是沒有時間管理和規(guī)劃，很容易疲于應(yīng)付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結(jié)合，有了新的臨時工作內(nèi)容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優(yōu)化處理。49管理自己自我時間管理分析5管理下屬做好職位職責(zé)書，讓每個人清楚知道自己的工作職責(zé)，同時，下屬清楚的了解了自己工作范圍后，受益于其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利于內(nèi)部團結(jié)。清晰的職位職責(zé)，不但可以指導(dǎo)下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據(jù)。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責(zé)，并據(jù)此制定出自己的工作計劃書，你做適當(dāng)微調(diào)和修正，讓下屬按照計劃書去執(zhí)行并考核50管理下屬做好職位職責(zé)書，讓每個人清楚知道自己的工作職責(zé)，同員工的績效管理不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。大目標(biāo)只有分解成可實施的小目標(biāo)，才能逐一落實。將一年的部門目標(biāo)分解到十二個月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細分為每個人每個月、每個周的任務(wù)指標(biāo)。對于下屬，采用月績效考核，周匯總考核，日匯報考核。采用早晚會制度，早上利用10分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么?每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。51員工的績效管理不積跬步，無以至千里;不積小流，無以成江海。團隊建設(shè)管理團隊建設(shè)需要注意的問題很多，比如下屬的培訓(xùn)，激勵溝通，職業(yè)生涯的規(guī)劃等等，因為不同性質(zhì)的團隊，管理方法也不盡相同，價值認同，利益認同，需要每個管理者多加注意。每個人的發(fā)展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業(yè)的發(fā)展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設(shè)目標(biāo)，就是要在一定時期內(nèi)，員工與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。同時，企業(yè)只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業(yè)組織，而只有在組織內(nèi)實現(xiàn)利益(現(xiàn)金利益和增值利益)分配的認同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續(xù)存在。52團隊建設(shè)管理團隊建設(shè)需要注意的問題很多，比如下屬的培訓(xùn)，激領(lǐng)導(dǎo)要求特征中層管理者的三種境界：

做坐作經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理53領(lǐng)導(dǎo)要求特征中層管理者的三種境界：9

“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細微的工作。

1.做經(jīng)理（打沖鋒）54

“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)2.坐經(jīng)理（做管理）

"坐經(jīng)理"指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團隊中去。

552.坐經(jīng)理（做管理）113.作經(jīng)理（樹威信）

"作經(jīng)理"即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團隊確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動力。

563.作經(jīng)理（樹威信）12以上三種經(jīng)理是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是達到第三階段的必要前提。一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。

做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理三種境界分析：57以上三種經(jīng)理是中層管理者從士兵成長為元帥的

某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立即解雇該員工。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。總經(jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法。”該員工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。某員工不滿意企業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級反映為自己加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)，該員工自從進入該企業(yè)三年來每次考核都在末位，曾因工作不認真造成事故，工作不努力卻常發(fā)牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對該員工一一列舉，該員工對企業(yè)失去了希望，立即辭職了?！景咐恳?8某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對個人的發(fā)展是不利的。這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層管理者應(yīng)該委婉地對下級員工進行教育和鼓勵，而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企業(yè)。

總結(jié)（案例一）：59中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責(zé)某企業(yè)總經(jīng)理下達命令："去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火。"中層管理者把"不可以失火"的命令傳達給基層的員工時變?yōu)榱?小心不要失火"。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。

【案例】二60【案例】二16此命令傳達過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應(yīng)當(dāng)及時建立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講"不要失火"的命令。企業(yè)總經(jīng)理有很強的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨立承擔(dān)責(zé)任，具備很強的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠遠不夠的。的辦法來實現(xiàn)上級的決策。

總結(jié)（案例二）：61此命令傳達過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層管理者沒某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因為大家覺得罰5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認為企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。

【案例】三62【案例】三18教練式經(jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個步驟：第一步：應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認一遍。第二步：詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務(wù)，如果員工認為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時間內(nèi)對員工進行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。第三步：經(jīng)過一段時間培訓(xùn)，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。

63教練式經(jīng)理的程序19完成任務(wù)的條件叫能力；

愿意投入工作的態(tài)度叫意愿轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力能力有心有力（獎勵）

有心無力（培訓(xùn)）

有力沒心（教育）

無力無心（裁掉）

意愿

64完成任務(wù)的條件叫能力；

愿意投入工作的態(tài)度叫意愿轉(zhuǎn)變思透過教練改變行為行為知識技能態(tài)度轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力65透過教練改變行為行為知識技能態(tài)度轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能學(xué)習(xí)環(huán)境塑造學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者員工刺激強化工作績效反饋支持學(xué)習(xí)意愿影響轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力66學(xué)習(xí)環(huán)境塑造學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者員工刺激強化工作績效反饋支持學(xué)Actionlearning（行動學(xué)習(xí)）Coaching（教練）MDP(管理發(fā)展手冊)PDS(績效發(fā)展系統(tǒng))培訓(xùn)體系環(huán)境轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力67Actionlearning（行動學(xué)習(xí)）培訓(xùn)體系環(huán)境轉(zhuǎn)變思

第一步：準(zhǔn)備

第二步：示范

第三步：練習(xí)

第四步：考核

訓(xùn)練四步驟轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力68第一步：準(zhǔn)備訓(xùn)練四步驟轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力24激勵激勵就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以激發(fā)其工作動力，使其充分發(fā)揮個人的潛能，自動自發(fā)地工作.轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力69激勵激勵就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得動力需求目標(biāo)滿足動力意愿轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力70動力需求目標(biāo)滿足動力意愿轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力26影響動力，加減法并用威脅激勵

獎勵激勵

個人發(fā)展激勵

轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力71影響動力，加減法并用威脅激勵轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力27激勵因素與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素改變這些因素會使人獲得工作滿意感保健因素與工作環(huán)境相關(guān)的因素這類因素得不到改善會引起對工作的不滿成就感認可工作本身責(zé)任感晉升和個人發(fā)展公司政策監(jiān)督工作條件薪金工作安全感

赫茨伯格的雙因素理論轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力72激勵因素成就感公司政策

赫茨伯格的雙因素理論轉(zhuǎn)變思維方式、提士兵為何視死如歸？他很在乎別人的評價他信任將領(lǐng)的正確指揮他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他堅信服從命令是軍人的天職他期望在戰(zhàn)斗中立功他知道以攻為守才是最好的出路他不愿對不起國家，也對不起自己他渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價值他覺得戰(zhàn)爭很帶勁，能激發(fā)一種生存狀態(tài)他已形成條件反射地往前沖轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力73士兵為何視死如歸？他很在乎別人的評價轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能激勵方法:

競賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績不佳者有壓力競賽方式：每月銷售排名，打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀元獎競賽規(guī)則：簡單可操作獎勵：及時兌現(xiàn)

87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵措施公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑讓員工參與制定個人職業(yè)發(fā)展計劃支持員工參加同業(yè)大會及專業(yè)性組織特點：花費不少職業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力74激勵方法:

競賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)87%的員工相信，給培養(yǎng)員工的歸屬感感受公司對員工的關(guān)懷與其它公司相比，有一種優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工費用比較高如果公司缺乏良性競爭機制，福利很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無關(guān)福利激勵方法的特點轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力75培養(yǎng)員工的歸屬感福利激勵方法的特點轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能日常激勵走到員工的辦公區(qū),當(dāng)面致謝!在你的總結(jié)報告中,表揚員工的好行為在大眾面前提及某員工的好建議替員工承擔(dān)責(zé)任用優(yōu)秀員工的姓名來命名某計劃轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力76日常激勵走到員工的辦公區(qū),當(dāng)面致謝!轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能激勵的四原則◆激勵要有“針對性”◆激勵具有“抗藥性”◆激勵要有“公平性”◆激勵體現(xiàn)“及時性”BEST策略

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相信他們鼓勵他們分享經(jīng)驗信任他們轉(zhuǎn)變思維方式、提升領(lǐng)導(dǎo)能力77激勵的四原則◆激勵要有“針對性”BEST策略相信他們轉(zhuǎn)變授權(quán)是什么？上級委派給下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)力以完成特定任務(wù)的過程。下屬在一定的監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，受權(quán)人