成功的項目管理-課件

成功的項目管理

美國項目管理協(xié)會（PMI?)認(rèn)證項目管理成功的項目管理課程大綱1、項目管理知識體系

1.1項目與項目管理基本概念

1.2項目過程

1.3項目管理知識領(lǐng)域2、項目管理過程實踐

2.1啟動項目

2.2計劃項目

2.3執(zhí)行與控制項目

2.4收尾項目課程大綱1、項目管理知識體系1.1.1項目Project

項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。

Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct，service，orresult。有個事項就是項目1.1.1項目Project項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、項目特征臨時性(temporary)有始有終，有生命期團(tuán)隊是臨時,資源是借來的項目負(fù)責(zé)人是臨時的機(jī)遇或市場的短暫項目特征臨時性(temporary)獨特性項目具有很多不確定性有一定的約束管理項目需要企業(yè)知識外行管理內(nèi)行成為必然趨勢項目特征獨特性項目特征1.1.2項目管理項目管理是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達(dá)到項目的要求。項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進(jìn)行。項目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人1.1.2項目管理項目管理是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用項目的本質(zhì)項目的本質(zhì)1.2項目過程過程：是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動。項目過程由項目團(tuán)隊實施。通常屬于下列兩類主要過程：項目管理過程（whattodotomanageproject）：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束一個項目。關(guān)注對項目活動的描述和組織。（管理）面向產(chǎn)品的過程（whattodotodothework）：規(guī)定與制作項目的產(chǎn)品。由項目生命期規(guī)定。關(guān)注對項目產(chǎn)品的定義和生成。（技術(shù)）

1.2項目過程過程：是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成果項目生命期與項目管理過程項目生命期與項目管理過程項目管理過程組項目管理過程可被分成5個過程組。過程組之間有很清楚的依賴關(guān)系，每個項目都是按照同樣的順序進(jìn)行項目管理過程組與應(yīng)用領(lǐng)域或行業(yè)無關(guān)。啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目管理過程組項目管理過程可被分成5個過程組。啟動過程組制定項目章程其他項目管理過程制定項目初步范圍說明書

啟動過程組制定項目章程其他項目管理過程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃范圍規(guī)劃范圍定義風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析制作工作分解結(jié)構(gòu)活動資源估算活動定義活動持續(xù)時間估算活動排序進(jìn)度表制定費用估算費用預(yù)算人力資源規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃溝通規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃采購規(guī)劃項目規(guī)劃過程制定項目管理范圍規(guī)劃范圍定義風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析執(zhí)行過程組指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行實施質(zhì)量保證項目團(tuán)隊組建項目團(tuán)隊建設(shè)詢價信息發(fā)布賣方選擇執(zhí)行過程組指導(dǎo)與管理實施質(zhì)量保證項目團(tuán)隊組建項目團(tuán)隊建設(shè)詢價監(jiān)控項目工作整體變更控制范圍核實范圍控制進(jìn)度控制費用控制實施質(zhì)量控制項目團(tuán)隊管理績效報告利害關(guān)系者管理風(fēng)險監(jiān)控合同管理監(jiān)控過程組監(jiān)控項目工作整體變更控制范圍核實范圍控制進(jìn)度控制費用控制實施收尾過程組項目收尾合同收尾收尾過程組項目收尾合同收尾成功的項目管理實踐步驟成功的項目管理實踐步驟責(zé)任矩陣模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR1.3R1.4RIA1.5RR-直接責(zé)任I-參與A-審批PM-項目經(jīng)理VP-副總裁E-工程部S-銷售部P-采購部M-生產(chǎn)部C-客戶SP-供應(yīng)商責(zé)任矩陣模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR1.責(zé)任矩陣

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知)

WBS項目經(jīng)理土建總工機(jī)電總工總會計師工管處財務(wù)處計劃合同處機(jī)電設(shè)備C合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計●●●●

▲●□〇□□□招標(biāo)者●●●●

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▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

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▲▲項目管理▲●●●●●●●●

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□□責(zé)任矩陣

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助如何制定有效的項目計劃計劃是控制的基礎(chǔ)，沒有計劃，就很難有控制！二、項目計劃過程規(guī)劃執(zhí)行收尾啟動監(jiān)控如何制定有效的項目計劃計劃是控制項目范圍管理定義項目范圍是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須完成的項目工作。項目范圍管理包括保證項目包含且僅包含所有為順利完成項目所需的全部工作所需要的過程.它主要涉及確定及控制項目應(yīng)該包括或不包括的內(nèi)容。項目范圍管理定義項目范圍是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須完成的項目范圍管理在項目管理中的地位項目批準(zhǔn)范圍成本時間質(zhì)量組織范圍管理在項目管理中的地位項目批準(zhǔn)范圍成本時間質(zhì)量組織2.1、確定項目范圍工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果把該做的事情找出來工作分解工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS說明書2.1、確定項目范圍工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果把該做的事情制作工作分解結(jié)構(gòu)

CreateWBS

以可交付成果為對象，由項目團(tuán)隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的工作分解之后得到的一種層次結(jié)構(gòu)。確定了項目整個范圍，并將其有條理地組織在一起把項目工作分成較小和更便于管理的多項工作，每下降一個層次意味著對項目工作更詳盡的說明。是當(dāng)前批準(zhǔn)的項目范圍說明書規(guī)定的工作制作工作分解結(jié)構(gòu)

CreateWBS以可交付成果為對象，WBS模型項目子項目1子項目2子項目3子項目。。。任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)。。。子任務(wù)1子任務(wù)2工作包1子任務(wù)。。。工作包2工作包。。。WBS模型項目子項目1子項目2子項目3子項目。。。任務(wù)1WBS示例—軟件開發(fā)WBS示例—軟件開發(fā)第一步確定項目交付物詳細(xì)說明項目的交付物和為提交這些交付物而必須開展的工作所有項目干希人對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標(biāo)第一步確定項目交付物第二步確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排按項目的主要交付結(jié)果分解按項目實施的順序分解按平面或空間位置分解按功能分解按組成要素分解第二步確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排按項目的主要交付結(jié)果分解按項目的主要交付結(jié)果分軟件開發(fā)項目設(shè)計說明書源程序支持文檔用戶手冊培訓(xùn)資料按項目的主要交付結(jié)果分軟件開發(fā)項目設(shè)計說明書源程序支持文檔用轎車開發(fā)項目底盤發(fā)動機(jī)車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)電控系統(tǒng)制動系統(tǒng)內(nèi)飾轎車開發(fā)項目底盤發(fā)動機(jī)車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)電控系統(tǒng)制動系統(tǒng)內(nèi)飾按實施過程分解建設(shè)項目設(shè)計招標(biāo)準(zhǔn)備施工投產(chǎn)驗收按實施過程分解建設(shè)項目設(shè)計招標(biāo)準(zhǔn)備施工投產(chǎn)驗收手機(jī)開發(fā)市場調(diào)查設(shè)計采購制作樣件測試上市生產(chǎn)手機(jī)開發(fā)市場調(diào)查設(shè)計采購制作樣件測試上市生產(chǎn)軟件開發(fā)項目軟件開發(fā)需求分析系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)上線測試驗收走訪客戶分析技術(shù)要求分析商務(wù)條件概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計模塊1開發(fā)模塊2開發(fā)模塊3開發(fā)用戶手冊編寫培訓(xùn)教材編寫編碼測試集成測試聯(lián)調(diào)測試單元測試培訓(xùn)售后支持軟件開發(fā)項目軟件開發(fā)需求分析系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)上線測試驗收走訪客戶按功能分解度假村副樓宿舍區(qū)主樓周邊區(qū)域市政配套休閑區(qū)歐式別墅20棟園林小品噴水池鵝軟石道中餐廳西餐廳桑拿浴池大堂大會議廳1間小會議廳6間中會議廳2間保齡球館棋牌中心微型影院游泳館射擊館桑拿浴池員工宿舍

員工食堂員工浴室給水泊車位門樓綠化紀(jì)念碑排水供電館煤氣電話網(wǎng)絡(luò)維修所按功能分解度假村副樓宿舍區(qū)主樓周邊區(qū)域市政配套休閑區(qū)歐式別墅按要素分解廠房基礎(chǔ)墻體屋頂裝飾面按要素分解廠房基礎(chǔ)墻體屋頂裝飾面第三步確定交付物的組成元素具有可測試性及可驗證性每個可交付成果的工期不宜太長第三步確定交付物的組成元素具有可測試性及可驗證性第四步核實工作分解的程度是否必要而又足夠最低層任務(wù)是否必須并充分定義是否清晰完整能否用來編制進(jìn)度和預(yù)算，能否進(jìn)行人員和其他資源的分配第四步核實工作分解的程度是否必要而又足夠最低層任務(wù)是否必須并案例討論

假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，如何按WBS為你制定一份工作的分解計劃？

案例討論假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，如何按WB完成項目的工作分解結(jié)構(gòu)后，還需要確定完成這些工作應(yīng)提交的成果以及衡量完成這些工作的標(biāo)準(zhǔn)。對WBS中的元素進(jìn)行描述其它計劃信息：預(yù)算、工期、責(zé)任者WBS說明書完成項目的工作分解結(jié)構(gòu)后，還需要確定完成這些工作應(yīng)提交的成果賬目編碼（codeofaccount)工作包(workpackages)WBS詞匯表(WBSdictionary)制作工作分解結(jié)構(gòu)過程生成的并與工作分解結(jié)構(gòu)配合使用，來說明工作分解結(jié)構(gòu)各組成部分的詳細(xì)內(nèi)容包括工作細(xì)目和控制賬戶。賬目編碼（codeofaccount)2.2、配置項目人力資源工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果給工作配備人員組織分解職責(zé)分配矩陣人員配備管理計劃2.2、配置項目人力資源工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果給工作配矩陣結(jié)構(gòu)圖

職責(zé)分派矩陣

Roleandresponsibilityassignments

項目任務(wù)和職責(zé)應(yīng)當(dāng)與項目的范圍界定緊密相連。有一種職責(zé)分派矩陣模型常用于此目的。在大型項目中，RAM可用于各個項目層次。矩陣結(jié)構(gòu)圖

職責(zé)分派矩陣

RoleandresponsiR=負(fù)責(zé);I=協(xié)調(diào);C=參與R=負(fù)責(zé);I=協(xié)調(diào);C=參與成功的項目管理課件職責(zé)分配矩陣模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR1.3R1.4RIA1.5RR-直接責(zé)任I-參與A-審批PM-項目經(jīng)理VP-副總裁E-工程部S-銷售部P-采購部M-生產(chǎn)部C-客戶SP-供應(yīng)商職責(zé)分配矩陣模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR網(wǎng)站建設(shè)責(zé)任矩陣資料收集網(wǎng)站計劃文本編輯網(wǎng)頁設(shè)計數(shù)據(jù)庫宿主選擇網(wǎng)站調(diào)試網(wǎng)頁上傳在線測試張強(qiáng)負(fù)責(zé)參與參與負(fù)責(zé)參與負(fù)責(zé)參與參與黎明參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)參與參與負(fù)責(zé)李西文參與負(fù)責(zé)參與參與參與負(fù)責(zé)參與許杰參與負(fù)責(zé)參與參與網(wǎng)站建設(shè)責(zé)任矩陣資料網(wǎng)站計劃文本網(wǎng)頁設(shè)計數(shù)據(jù)庫宿主選擇網(wǎng)站調(diào)責(zé)任矩陣

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知)

WBS項目經(jīng)理土建總工機(jī)電總工總會計師工管處財務(wù)處計劃合同處機(jī)電設(shè)備C合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計●●●●

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▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□

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▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

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▲▲項目管理▲●●●●●●●●

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□□責(zé)任矩陣

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助人員配備管理計劃描述何時及何種方式滿足項目人力資源需求包括：項目團(tuán)隊組建時間表成員遣散安排培訓(xùn)需求表彰和獎勵合規(guī)性安全人員配備管理計劃描述何時及何種方式滿足項目人力資源需求2.3制定項目風(fēng)險應(yīng)對方案工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對檢查表概率－影響矩陣風(fēng)險登記冊2.3制定項目風(fēng)險應(yīng)對方案工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果風(fēng)險風(fēng)險管理概述

項目風(fēng)險定義：風(fēng)險是一種不確定的事件或情況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)如：時間、成本、范圍或質(zhì)量產(chǎn)生積極或消極的影響。風(fēng)險有以下屬性：一個事件發(fā)生概率造成影響風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險定義：已知風(fēng)險Knownrisks

已經(jīng)識別并分析的風(fēng)險，可通過風(fēng)險管理過程進(jìn)行規(guī)劃。未知風(fēng)險Unknownrisks可接收受風(fēng)險：風(fēng)險對項目所造成的威脅能與冒此風(fēng)險所得到的收獲相抵。已知風(fēng)險Knownrisks風(fēng)險管理對項目風(fēng)險進(jìn)行規(guī)劃、識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控的過程。目標(biāo)：增加積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響。

風(fēng)險管理2.3.1風(fēng)險管理計劃描述如何安排與實施項目風(fēng)險管理。內(nèi)容：方法論角色與職責(zé)預(yù)算時間風(fēng)險類別風(fēng)險概率和影響的定義概率和影響矩陣修改的利害關(guān)系者承受度匯報格式跟蹤2.3.1風(fēng)險管理計劃描述如何安排與實施項目風(fēng)險管理。評估一個風(fēng)險對項目主要目標(biāo)的影響（順序尺度或主要、非線性尺度）項目目標(biāo)非常低.05低.1中.2高.4非常高.8成本不明顯的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%進(jìn)度不明顯的進(jìn)度拖延進(jìn)度拖延小于5%項目整體進(jìn)度拖延5-10%項目整體進(jìn)度拖延10-20%項目整體進(jìn)度拖延大于20%范圍范圍減少幾乎察覺不到范圍的次要部分受到影響范圍的主要部分受到影響范圍的減少不被業(yè)主接受項目最終產(chǎn)品實際上沒用質(zhì)量質(zhì)量等級降低幾乎察覺不到只有某些非?？燎蟮墓ぷ魇艿接绊戀|(zhì)量的降低需要得到業(yè)主批準(zhǔn)質(zhì)量降低不被業(yè)主接受項目最終產(chǎn)品實際上不能使用

風(fēng)險影響評級

.評估一個風(fēng)險對項目主要目標(biāo)的影響項目目非常低低中高非常高成本風(fēng)險概率及其影響分析使用定性術(shù)語可以將風(fēng)險的概率及其后果描述為甚高、高、中、低、極低五檔。風(fēng)險概率：是指某一風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險后果：是指某一風(fēng)險事件發(fā)生對項目目標(biāo)產(chǎn)生的影響。風(fēng)險的這兩個維度適用于具體風(fēng)險事件，而不適用于項目整體。使用風(fēng)險概率和風(fēng)險后果來分析風(fēng)險，可以幫助我們甄別出那些需要強(qiáng)有力地控制與管理的風(fēng)險。風(fēng)險概率及其影響分析使用定性術(shù)語可以將風(fēng)險的概率及其后果描述發(fā)生概率——高發(fā)生概率——中發(fā)生概率——低潛在的影響—大最高度注意(1級)次高度注意(2級)中等注意(3級)潛在的影響—中次高度注意(2級)中等注意(3級)較低等注意(4級)潛在的影響—小中等注意(3級)較低等注意(4級)最低度注意(5級)發(fā)生概率——高發(fā)生概率——中發(fā)生概率——低潛在的影響最高度注概率－影響矩陣概率風(fēng)險評分riskscore=P×I0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.0050.010.020.040.080.050.100.200.400.80對目標(biāo)的影響（比率）概率－影響矩陣概率風(fēng)險評分riskscore=P×I2.3.2風(fēng)險識別確定哪些風(fēng)險會影響項目，并將其特征記載成文。工具：文件審查信息搜集技術(shù)核對表分析假設(shè)分析2.3.2風(fēng)險識別確定哪些風(fēng)險會影響項目，并將其特征記載成信息搜集技術(shù)集思廣益會德爾菲技術(shù)訪談根本原因識別優(yōu)勢、弱點、機(jī)會與威脅分析（SWOT分析，態(tài)勢分析）信息搜集技術(shù)集思廣益會風(fēng)險登記表已識別風(fēng)險清單

潛在應(yīng)對措施清單風(fēng)險根本原因

風(fēng)險類別更新

風(fēng)險登記表已識別風(fēng)險清單2.3.3風(fēng)險評估為采取進(jìn)一步行動，對已識別風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序。通過考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響和其他因素對已識別風(fēng)險的優(yōu)先級進(jìn)行評估。2.3.3風(fēng)險評估為采取進(jìn)一步行動，對已識別風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排風(fēng)險評估種類風(fēng)險發(fā)生的可能性，以風(fēng)險發(fā)生的概率來衡量。風(fēng)險發(fā)生的嚴(yán)重性，以風(fēng)險帶來的損失來衡量。風(fēng)險發(fā)生的可控性，以現(xiàn)有的手段能否控制風(fēng)險的發(fā)生來衡量。風(fēng)險影響的范圍，以風(fēng)險影響的地域大小、對象多少等來衡量。風(fēng)險發(fā)生的時間，以風(fēng)險發(fā)生在項目生命期的階段來衡量。風(fēng)險評估種類風(fēng)險發(fā)生的可能性，以風(fēng)險發(fā)生的概率來衡量。風(fēng)險評估評分標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險發(fā)生可能性極不可能可能極有可能12345678910風(fēng)險造成的影響極不嚴(yán)重嚴(yán)重極嚴(yán)重12345678910風(fēng)險評估評分標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險發(fā)生可能性極不可能風(fēng)險評估技術(shù)敏感性分析預(yù)期貨幣值分析決策樹分析

風(fēng)險評估技術(shù)敏感性分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃為項目目標(biāo)增加實現(xiàn)機(jī)會，減少失敗威脅而制定方案，決定應(yīng)采取對策。確認(rèn)與指派相關(guān)個人或多人對已得到認(rèn)可并有資金支持的風(fēng)險應(yīng)對措施擔(dān)負(fù)起職責(zé)。風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃為項目目標(biāo)增加實現(xiàn)機(jī)會，減少失敗威脅而制定方案，1、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略回避改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，或者保護(hù)項目目標(biāo)，使其不受影響，或?qū)κ艿酵{的一些目標(biāo)放松要求。縮小范圍，回避高風(fēng)險活動。增加資源或延長工期。采用熟悉的方法。盡量不用不熟悉的分包商。1、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略回避轉(zhuǎn)嫁

將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險只是將管理風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。它不能消除風(fēng)險。力圖將后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移給第3方承擔(dān)。不是消除風(fēng)險。最適合用在金融風(fēng)險上?？倳婕盀轱L(fēng)險承擔(dān)支付保險費。方法有：保險，履約保證書，擔(dān)保書，保證書

轉(zhuǎn)嫁將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險只是減輕

減輕是設(shè)法將不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一種可以接受的臨界值。

減輕減輕是設(shè)法將不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一種可以2、積極風(fēng)險或機(jī)會的應(yīng)對策略開拓：通過確保機(jī)會肯定實現(xiàn)而消除與特定積極風(fēng)險相關(guān)的不確定性。分享：將風(fēng)險責(zé)任分配給最能為項目之利益獲取機(jī)會的第三方提高：提高積極風(fēng)險的概率或其積極影響，識別并最大程度發(fā)揮這些積極風(fēng)險的驅(qū)動因素，致力于改變機(jī)會的大小。2、積極風(fēng)險或機(jī)會的應(yīng)對策略開拓：通過確保機(jī)會肯定實現(xiàn)而消除3、威脅和機(jī)會的應(yīng)對策略接受這種手段意味者項目隊伍決定以不變的項目計劃去應(yīng)對某一風(fēng)險，或項目隊伍不能找到其它合適的風(fēng)險應(yīng)對策略。積極的接受行動包括制定應(yīng)急儲備，以備風(fēng)險發(fā)生之用。消極的接受不需要采取任何行動，僅讓項目隊伍在風(fēng)險發(fā)生時去對付風(fēng)險。

3、威脅和機(jī)會的應(yīng)對策略接受質(zhì)量管理基本工作方式—PDCA循環(huán)A

PC

DA

PC

D

改進(jìn)維持改進(jìn)維持A

PC

D

APCDP：存在的問題導(dǎo)致問題的原因找出主要原因制定措施計劃D：執(zhí)行措施計劃C：檢索效果A：鞏固成績提出問題質(zhì)量管理基本工作方式—PDCA循環(huán)APAP

P（Plan）——計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Action）——行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。戴明（Deming）PDCA循環(huán)戴明（Deming）PDCA循環(huán)3.4跟蹤項目執(zhí)行計劃工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果及時了解偏差掙值分析績效報告3.4跟蹤項目執(zhí)行計劃工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果及時了解偏EarnedValueMethod

掙值法事物過去的運行模式和趨勢是預(yù)測其未來最好的風(fēng)向標(biāo)EarnedValueMethod

掙值法事物過去的運行掙值管理的重要作用進(jìn)度提前還是滯后了時間利用率如何項目可能會在什么時候完工目前的費用是超過了預(yù)算還是尚有結(jié)余資源利用率如何剩余的工作預(yù)計還需要多少費用整個項目的總費用將會是多少當(dāng)項目完工時，我們的費用將會超支或結(jié)余多少問題發(fā)生在哪里問題是否會對項目造成重大影響怎樣才能使項目重回正軌掙值管理的重要作用進(jìn)度提前還是滯后了EarnedValueConcept由來(1)EarnedValueConcept由來(1)EarnedValueConcept由來(2)EarnedValueConcept由來(2)—4個基本概念—4個差異值指標(biāo)—2個指數(shù)指標(biāo)“掙值”方法—4個基本概念“掙值”方法“掙值”方法—4個基本概念PV=PlannedValue(計劃成本)[(BudgetedCostofworkScheduledBCWS)截至到當(dāng)前日期，計劃應(yīng)該完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本]PV=預(yù)算單價*預(yù)算工程量“掙值”方法—4個基本概念PV=PlannedValu“掙值”方法—4個基本概念A(yù)C=AcutualCost

（實際成本）[截止到當(dāng)前日期，實際已完成工作的實際成本，

ACWP]AC=實際單價*實際工程量“掙值”方法—4個基本概念A(yù)C=AcutualCost“掙值”方法—4個基本概念EV=EarnedValue（掙值）

[(BudgetedCostofworkperformedBCWP)截止到當(dāng)前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本]EV=預(yù)算單價*實際工程量“掙值”方法—4個基本概念EV=EarnedValuePVEVACPVEVAC“掙值”方法—4個基本概念BAC=BudgetedCostatCompletion（完工預(yù)算） [完成整個項目的預(yù)算成本]“掙值”方法—4個基本概念BAC=BudgetedCo“掙值”方法—4個差異值指標(biāo)CV=CostVariancefromBudget（成本偏差） [已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算]SV=ScheduleVariance（進(jìn)度偏差） [比較PV與EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后]EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次對完工的總預(yù)算的估算]ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成項目，還需要多少資金]“掙值”方法—4個差異值指標(biāo)CV=CostVarianCV

CV=CostVariancefromBudget

成本偏差：已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算

CV=EV–AC

即：掙值減去實際成本CVCV=CostVariancefromBudSV

SV=ScheduleVariance

進(jìn)度偏差：比較PV與EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后。

SV=EV–PV即：掙值減去計劃成本SVSV=ScheduleVarianceEAC:EstimateatcompletionEAC=實際完成成本+剩余工作的修正EAC=實際完成成本+剩余工作的原預(yù)算EAC=實際完成成本+剩余工作的新估算EAC:竣工時的預(yù)測成本(1)EAC:EstimateatcompletionEAEAC=

未來完工總成本EACA=ACWP+(BAC-BCWP)xACWP/BCWP=BACxACWP/BCWP=總預(yù)算成本X已完成工作的實際成本/掙值假定項目未完工部分按照目前的進(jìn)度測算EACB=ACWP+(BAC–BCWP)

=已完成的實際成本+(總預(yù)算成本–

掙值）假定項目未完工部分按照計劃規(guī)定的進(jìn)度測算

EACR=ACWP+R

=已完成的實際成本+重估剩余工作量的成本原估算徹底過時；原估算不再適合對項目剩余工作部分的成本進(jìn)行重新測算（R

）

EAC=未來完工總成本EACA=ACWP+(BACETC

ETC=EstimatetoComplete

完工尚需估算：要完成項目，還需要多少資金。

ETC=EAC–AC

即：最新估算減去實際發(fā)生的成本ETCETC=EstimatetoComple“掙值”方法—2個指數(shù)指標(biāo)CPI=CostPerformanceIndex（成本績效指數(shù)）

[每開支$1.00所帶來的價值]SPI=SchedulePerformanceIndex（進(jìn)度績效指數(shù)）[EV和PV之間的比率]“掙值”方法—2個指數(shù)指標(biāo)CPI=CostPerfoCPICPI=CostPerformanceIndex

成本績效指數(shù)：每開支$1.00所帶來的價值。

CPI=EV/ACCPICPI=CostPerformanceIndeSPI

SPI=SchedulePerformanceIndex

進(jìn)度績效指數(shù)：EV和PV之間的比率

SPI=EV/PVSPI請記住

兩個差異指標(biāo)、兩個指數(shù)指標(biāo)成本偏差CV=EV-AC進(jìn)度偏差SV=EV-PV成本偏差指數(shù)CPI=EV/AC進(jìn)度績效指數(shù)

SPI=EV/PV請記住

兩個差異指標(biāo)、兩個指數(shù)指標(biāo)成本偏差

成功的項目管理

美國項目管理協(xié)會（PMI?)認(rèn)證項目管理成功的項目管理課程大綱1、項目管理知識體系

1.1項目與項目管理基本概念

1.2項目過程

1.3項目管理知識領(lǐng)域2、項目管理過程實踐

2.1啟動項目

2.2計劃項目

2.3執(zhí)行與控制項目

2.4收尾項目課程大綱1、項目管理知識體系1.1.1項目Project

項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。

Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct，service，orresult。有個事項就是項目1.1.1項目Project項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、項目特征臨時性(temporary)有始有終，有生命期團(tuán)隊是臨時,資源是借來的項目負(fù)責(zé)人是臨時的機(jī)遇或市場的短暫項目特征臨時性(temporary)獨特性項目具有很多不確定性有一定的約束管理項目需要企業(yè)知識外行管理內(nèi)行成為必然趨勢項目特征獨特性項目特征1.1.2項目管理項目管理是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達(dá)到項目的要求。項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進(jìn)行。項目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人1.1.2項目管理項目管理是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用項目的本質(zhì)項目的本質(zhì)1.2項目過程過程：是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動。項目過程由項目團(tuán)隊實施。通常屬于下列兩類主要過程：項目管理過程（whattodotomanageproject）：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束一個項目。關(guān)注對項目活動的描述和組織。（管理）面向產(chǎn)品的過程（whattodotodothework）：規(guī)定與制作項目的產(chǎn)品。由項目生命期規(guī)定。關(guān)注對項目產(chǎn)品的定義和生成。（技術(shù)）

1.2項目過程過程：是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成果項目生命期與項目管理過程項目生命期與項目管理過程項目管理過程組項目管理過程可被分成5個過程組。過程組之間有很清楚的依賴關(guān)系，每個項目都是按照同樣的順序進(jìn)行項目管理過程組與應(yīng)用領(lǐng)域或行業(yè)無關(guān)。啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項目管理過程組項目管理過程可被分成5個過程組。啟動過程組制定項目章程其他項目管理過程制定項目初步范圍說明書

啟動過程組制定項目章程其他項目管理過程制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃范圍規(guī)劃范圍定義風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析制作工作分解結(jié)構(gòu)活動資源估算活動定義活動持續(xù)時間估算活動排序進(jìn)度表制定費用估算費用預(yù)算人力資源規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃溝通規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃采購規(guī)劃項目規(guī)劃過程制定項目管理范圍規(guī)劃范圍定義風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析執(zhí)行過程組指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行實施質(zhì)量保證項目團(tuán)隊組建項目團(tuán)隊建設(shè)詢價信息發(fā)布賣方選擇執(zhí)行過程組指導(dǎo)與管理實施質(zhì)量保證項目團(tuán)隊組建項目團(tuán)隊建設(shè)詢價監(jiān)控項目工作整體變更控制范圍核實范圍控制進(jìn)度控制費用控制實施質(zhì)量控制項目團(tuán)隊管理績效報告利害關(guān)系者管理風(fēng)險監(jiān)控合同管理監(jiān)控過程組監(jiān)控項目工作整體變更控制范圍核實范圍控制進(jìn)度控制費用控制實施收尾過程組項目收尾合同收尾收尾過程組項目收尾合同收尾成功的項目管理實踐步驟成功的項目管理實踐步驟責(zé)任矩陣模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR1.3R1.4RIA1.5RR-直接責(zé)任I-參與A-審批PM-項目經(jīng)理VP-副總裁E-工程部S-銷售部P-采購部M-生產(chǎn)部C-客戶SP-供應(yīng)商責(zé)任矩陣模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR1.責(zé)任矩陣

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知)

WBS項目經(jīng)理土建總工機(jī)電總工總會計師工管處財務(wù)處計劃合同處機(jī)電設(shè)備C合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計●●●●

▲●□〇□□□招標(biāo)者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項目管理▲●●●●●●●●

●

□□責(zé)任矩陣

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助如何制定有效的項目計劃計劃是控制的基礎(chǔ)，沒有計劃，就很難有控制！二、項目計劃過程規(guī)劃執(zhí)行收尾啟動監(jiān)控如何制定有效的項目計劃計劃是控制項目范圍管理定義項目范圍是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須完成的項目工作。項目范圍管理包括保證項目包含且僅包含所有為順利完成項目所需的全部工作所需要的過程.它主要涉及確定及控制項目應(yīng)該包括或不包括的內(nèi)容。項目范圍管理定義項目范圍是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須完成的項目范圍管理在項目管理中的地位項目批準(zhǔn)范圍成本時間質(zhì)量組織范圍管理在項目管理中的地位項目批準(zhǔn)范圍成本時間質(zhì)量組織2.1、確定項目范圍工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果把該做的事情找出來工作分解工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS說明書2.1、確定項目范圍工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果把該做的事情制作工作分解結(jié)構(gòu)

CreateWBS

以可交付成果為對象，由項目團(tuán)隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的工作分解之后得到的一種層次結(jié)構(gòu)。確定了項目整個范圍，并將其有條理地組織在一起把項目工作分成較小和更便于管理的多項工作，每下降一個層次意味著對項目工作更詳盡的說明。是當(dāng)前批準(zhǔn)的項目范圍說明書規(guī)定的工作制作工作分解結(jié)構(gòu)

CreateWBS以可交付成果為對象，WBS模型項目子項目1子項目2子項目3子項目。。。任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)。。。子任務(wù)1子任務(wù)2工作包1子任務(wù)。。。工作包2工作包。。。WBS模型項目子項目1子項目2子項目3子項目。。。任務(wù)1WBS示例—軟件開發(fā)WBS示例—軟件開發(fā)第一步確定項目交付物詳細(xì)說明項目的交付物和為提交這些交付物而必須開展的工作所有項目干希人對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標(biāo)第一步確定項目交付物第二步確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排按項目的主要交付結(jié)果分解按項目實施的順序分解按平面或空間位置分解按功能分解按組成要素分解第二步確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排按項目的主要交付結(jié)果分解按項目的主要交付結(jié)果分軟件開發(fā)項目設(shè)計說明書源程序支持文檔用戶手冊培訓(xùn)資料按項目的主要交付結(jié)果分軟件開發(fā)項目設(shè)計說明書源程序支持文檔用轎車開發(fā)項目底盤發(fā)動機(jī)車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)電控系統(tǒng)制動系統(tǒng)內(nèi)飾轎車開發(fā)項目底盤發(fā)動機(jī)車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)電控系統(tǒng)制動系統(tǒng)內(nèi)飾按實施過程分解建設(shè)項目設(shè)計招標(biāo)準(zhǔn)備施工投產(chǎn)驗收按實施過程分解建設(shè)項目設(shè)計招標(biāo)準(zhǔn)備施工投產(chǎn)驗收手機(jī)開發(fā)市場調(diào)查設(shè)計采購制作樣件測試上市生產(chǎn)手機(jī)開發(fā)市場調(diào)查設(shè)計采購制作樣件測試上市生產(chǎn)軟件開發(fā)項目軟件開發(fā)需求分析系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)上線測試驗收走訪客戶分析技術(shù)要求分析商務(wù)條件概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計模塊1開發(fā)模塊2開發(fā)模塊3開發(fā)用戶手冊編寫培訓(xùn)教材編寫編碼測試集成測試聯(lián)調(diào)測試單元測試培訓(xùn)售后支持軟件開發(fā)項目軟件開發(fā)需求分析系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)上線測試驗收走訪客戶按功能分解度假村副樓宿舍區(qū)主樓周邊區(qū)域市政配套休閑區(qū)歐式別墅20棟園林小品噴水池鵝軟石道中餐廳西餐廳桑拿浴池大堂大會議廳1間小會議廳6間中會議廳2間保齡球館棋牌中心微型影院游泳館射擊館桑拿浴池員工宿舍

員工食堂員工浴室給水泊車位門樓綠化紀(jì)念碑排水供電館煤氣電話網(wǎng)絡(luò)維修所按功能分解度假村副樓宿舍區(qū)主樓周邊區(qū)域市政配套休閑區(qū)歐式別墅按要素分解廠房基礎(chǔ)墻體屋頂裝飾面按要素分解廠房基礎(chǔ)墻體屋頂裝飾面第三步確定交付物的組成元素具有可測試性及可驗證性每個可交付成果的工期不宜太長第三步確定交付物的組成元素具有可測試性及可驗證性第四步核實工作分解的程度是否必要而又足夠最低層任務(wù)是否必須并充分定義是否清晰完整能否用來編制進(jìn)度和預(yù)算，能否進(jìn)行人員和其他資源的分配第四步核實工作分解的程度是否必要而又足夠最低層任務(wù)是否必須并案例討論

假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，如何按WBS為你制定一份工作的分解計劃？

案例討論假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，如何按WB完成項目的工作分解結(jié)構(gòu)后，還需要確定完成這些工作應(yīng)提交的成果以及衡量完成這些工作的標(biāo)準(zhǔn)。對WBS中的元素進(jìn)行描述其它計劃信息：預(yù)算、工期、責(zé)任者WBS說明書完成項目的工作分解結(jié)構(gòu)后，還需要確定完成這些工作應(yīng)提交的成果賬目編碼（codeofaccount)工作包(workpackages)WBS詞匯表(WBSdictionary)制作工作分解結(jié)構(gòu)過程生成的并與工作分解結(jié)構(gòu)配合使用，來說明工作分解結(jié)構(gòu)各組成部分的詳細(xì)內(nèi)容包括工作細(xì)目和控制賬戶。賬目編碼（codeofaccount)2.2、配置項目人力資源工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果給工作配備人員組織分解職責(zé)分配矩陣人員配備管理計劃2.2、配置項目人力資源工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果給工作配矩陣結(jié)構(gòu)圖

職責(zé)分派矩陣

Roleandresponsibilityassignments

項目任務(wù)和職責(zé)應(yīng)當(dāng)與項目的范圍界定緊密相連。有一種職責(zé)分派矩陣模型常用于此目的。在大型項目中，RAM可用于各個項目層次。矩陣結(jié)構(gòu)圖

職責(zé)分派矩陣

RoleandresponsiR=負(fù)責(zé);I=協(xié)調(diào);C=參與R=負(fù)責(zé);I=協(xié)調(diào);C=參與成功的項目管理課件職責(zé)分配矩陣模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR1.3R1.4RIA1.5RR-直接責(zé)任I-參與A-審批PM-項目經(jīng)理VP-副總裁E-工程部S-銷售部P-采購部M-生產(chǎn)部C-客戶SP-供應(yīng)商職責(zé)分配矩陣模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR網(wǎng)站建設(shè)責(zé)任矩陣資料收集網(wǎng)站計劃文本編輯網(wǎng)頁設(shè)計數(shù)據(jù)庫宿主選擇網(wǎng)站調(diào)試網(wǎng)頁上傳在線測試張強(qiáng)負(fù)責(zé)參與參與負(fù)責(zé)參與負(fù)責(zé)參與參與黎明參與負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)參與參與負(fù)責(zé)李西文參與負(fù)責(zé)參與參與參與負(fù)責(zé)參與許杰參與負(fù)責(zé)參與參與網(wǎng)站建設(shè)責(zé)任矩陣資料網(wǎng)站計劃文本網(wǎng)頁設(shè)計數(shù)據(jù)庫宿主選擇網(wǎng)站調(diào)責(zé)任矩陣

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知)

WBS項目經(jīng)理土建總工機(jī)電總工總會計師工管處財務(wù)處計劃合同處機(jī)電設(shè)備C合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計●●●●

▲●□〇□□□招標(biāo)者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項目管理▲●●●●●●●●

●

□□責(zé)任矩陣

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助人員配備管理計劃描述何時及何種方式滿足項目人力資源需求包括：項目團(tuán)隊組建時間表成員遣散安排培訓(xùn)需求表彰和獎勵合規(guī)性安全人員配備管理計劃描述何時及何種方式滿足項目人力資源需求2.3制定項目風(fēng)險應(yīng)對方案工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對檢查表概率－影響矩陣風(fēng)險登記冊2.3制定項目風(fēng)險應(yīng)對方案工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果風(fēng)險風(fēng)險管理概述

項目風(fēng)險定義：風(fēng)險是一種不確定的事件或情況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)如：時間、成本、范圍或質(zhì)量產(chǎn)生積極或消極的影響。風(fēng)險有以下屬性：一個事件發(fā)生概率造成影響風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險定義：已知風(fēng)險Knownrisks

已經(jīng)識別并分析的風(fēng)險，可通過風(fēng)險管理過程進(jìn)行規(guī)劃。未知風(fēng)險Unknownrisks可接收受風(fēng)險：風(fēng)險對項目所造成的威脅能與冒此風(fēng)險所得到的收獲相抵。已知風(fēng)險Knownrisks風(fēng)險管理對項目風(fēng)險進(jìn)行規(guī)劃、識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控的過程。目標(biāo)：增加積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響。

風(fēng)險管理2.3.1風(fēng)險管理計劃描述如何安排與實施項目風(fēng)險管理。內(nèi)容：方法論角色與職責(zé)預(yù)算時間風(fēng)險類別風(fēng)險概率和影響的定義概率和影響矩陣修改的利害關(guān)系者承受度匯報格式跟蹤2.3.1風(fēng)險管理計劃描述如何安排與實施項目風(fēng)險管理。評估一個風(fēng)險對項目主要目標(biāo)的影響（順序尺度或主要、非線性尺度）項目目標(biāo)非常低.05低.1中.2高.4非常高.8成本不明顯的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%進(jìn)度不明顯的進(jìn)度拖延進(jìn)度拖延小于5%項目整體進(jìn)度拖延5-10%項目整體進(jìn)度拖延10-20%項目整體進(jìn)度拖延大于20%范圍范圍減少幾乎察覺不到范圍的次要部分受到影響范圍的主要部分受到影響范圍的減少不被業(yè)主接受項目最終產(chǎn)品實際上沒用質(zhì)量質(zhì)量等級降低幾乎察覺不到只有某些非?？燎蟮墓ぷ魇艿接绊戀|(zhì)量的降低需要得到業(yè)主批準(zhǔn)質(zhì)量降低不被業(yè)主接受項目最終產(chǎn)品實際上不能使用

風(fēng)險影響評級

.評估一個風(fēng)險對項目主要目標(biāo)的影響項目目非常低低中高非常高成本風(fēng)險概率及其影響分析使用定性術(shù)語可以將風(fēng)險的概率及其后果描述為甚高、高、中、低、極低五檔。風(fēng)險概率：是指某一風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險后果：是指某一風(fēng)險事件發(fā)生對項目目標(biāo)產(chǎn)生的影響。風(fēng)險的這兩個維度適用于具體風(fēng)險事件，而不適用于項目整體。使用風(fēng)險概率和風(fēng)險后果來分析風(fēng)險，可以幫助我們甄別出那些需要強(qiáng)有力地控制與管理的風(fēng)險。風(fēng)險概率及其影響分析使用定性術(shù)語可以將風(fēng)險的概率及其后果描述發(fā)生概率——高發(fā)生概率——中發(fā)生概率——低潛在的影響—大最高度注意(1級)次高度注意(2級)中等注意(3級)潛在的影響—中次高度注意(2級)中等注意(3級)較低等注意(4級)潛在的影響—小中等注意(3級)較低等注意(4級)最低度注意(5級)發(fā)生概率——高發(fā)生概率——中發(fā)生概率——低潛在的影響最高度注概率－影響矩陣概率風(fēng)險評分riskscore=P×I0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.0050.010.020.040.080.050.100.200.400.80對目標(biāo)的影響（比率）概率－影響矩陣概率風(fēng)險評分riskscore=P×I2.3.2風(fēng)險識別確定哪些風(fēng)險會影響項目，并將其特征記載成文。工具：文件審查信息搜集技術(shù)核對表分析假設(shè)分析2.3.2風(fēng)險識別確定哪些風(fēng)險會影響項目，并將其特征記載成信息搜集技術(shù)集思廣益會德爾菲技術(shù)訪談根本原因識別優(yōu)勢、弱點、機(jī)會與威脅分析（SWOT分析，態(tài)勢分析）信息搜集技術(shù)集思廣益會風(fēng)險登記表已識別風(fēng)險清單

潛在應(yīng)對措施清單風(fēng)險根本原因

風(fēng)險類別更新

風(fēng)險登記表已識別風(fēng)險清單2.3.3風(fēng)險評估為采取進(jìn)一步行動，對已識別風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序。通過考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響和其他因素對已識別風(fēng)險的優(yōu)先級進(jìn)行評估。2.3.3風(fēng)險評估為采取進(jìn)一步行動，對已識別風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排風(fēng)險評估種類風(fēng)險發(fā)生的可能性，以風(fēng)險發(fā)生的概率來衡量。風(fēng)險發(fā)生的嚴(yán)重性，以風(fēng)險帶來的損失來衡量。風(fēng)險發(fā)生的可控性，以現(xiàn)有的手段能否控制風(fēng)險的發(fā)生來衡量。風(fēng)險影響的范圍，以風(fēng)險影響的地域大小、對象多少等來衡量。風(fēng)險發(fā)生的時間，以風(fēng)險發(fā)生在項目生命期的階段來衡量。風(fēng)險評估種類風(fēng)險發(fā)生的可能性，以風(fēng)險發(fā)生的概率來衡量。風(fēng)險評估評分標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險發(fā)生可能性極不可能可能極有可能12345678910風(fēng)險造成的影響極不嚴(yán)重嚴(yán)重極嚴(yán)重12345678910風(fēng)險評估評分標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險發(fā)生可能性極不可能風(fēng)險評估技術(shù)敏感性分析預(yù)期貨幣值分析決策樹分析

風(fēng)險評估技術(shù)敏感性分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃為項目目標(biāo)增加實現(xiàn)機(jī)會，減少失敗威脅而制定方案，決定應(yīng)采取對策。確認(rèn)與指派相關(guān)個人或多人對已得到認(rèn)可并有資金支持的風(fēng)險應(yīng)對措施擔(dān)負(fù)起職責(zé)。風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃為項目目標(biāo)增加實現(xiàn)機(jī)會，減少失敗威脅而制定方案，1、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略回避改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，或者保護(hù)項目目標(biāo)，使其不受影響，或?qū)κ艿酵{的一些目標(biāo)放松要求?？s小范圍，回避高風(fēng)險活動。增加資源或延長工期。采用熟悉的方法。盡量不用不熟悉的分包商。1、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略回避轉(zhuǎn)嫁

將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險只是將管理風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。它不能消除風(fēng)險。力圖將后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移給第3方承擔(dān)。不是消除風(fēng)險。最適合用在金融風(fēng)險上?？倳婕盀轱L(fēng)險承擔(dān)支付保險費。方法有：保險，履約保證書，擔(dān)保書，保證書

轉(zhuǎn)嫁將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險只是減輕

減輕是設(shè)法將不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一種可以接受的臨界值。

減輕減輕是設(shè)法將不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一種可以2、積極風(fēng)險或機(jī)會的應(yīng)對策略開拓：通過確保機(jī)會肯定實現(xiàn)而消除與特定積極風(fēng)險相關(guān)的不確定性。分享：將風(fēng)險責(zé)任分配給最能為項目之利益獲取機(jī)會的第三方提高：提高積極風(fēng)險的概率或其積極影響，識別并最大程度發(fā)揮這些積極風(fēng)險的驅(qū)動因素，致力于改變機(jī)會的大小。2、積極風(fēng)險或機(jī)會的應(yīng)對策略開拓：通過確保機(jī)會肯定實現(xiàn)而消除3、威脅和機(jī)會的應(yīng)對策略接受這種手段意味者項目隊伍決定以不變的項目計劃去應(yīng)對某一風(fēng)險，或項目隊伍不能找到其它合適的風(fēng)險應(yīng)對策略。積極的接受行動包括制定應(yīng)急儲備，以備風(fēng)險發(fā)生之用。消極的接受不需要采取任何行動，僅讓項目隊伍在風(fēng)險發(fā)生時去對付風(fēng)險。

3、威脅和機(jī)會的應(yīng)對策略接受質(zhì)量管理基本工作方式—PDCA循環(huán)A

PC

DA

PC

D

改進(jìn)維持改進(jìn)維持A

PC

D

APCDP：存在的問題導(dǎo)致問題的原因找出主要原因制定措施計劃D：執(zhí)行措施計劃C：檢索效果A：鞏固成績提出問題質(zhì)量管理基本工作方式—PDCA循環(huán)APAP

P（Plan）——計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Action）——行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。戴明（Deming）PDCA循環(huán)戴明（Deming）PDCA循環(huán)3.4跟蹤項目執(zhí)行計劃工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果及時了解偏差掙值分析績效報告3.4跟蹤項目執(zhí)行計劃工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果及時了解偏EarnedValueMethod

掙值法事物過去的運行模式和趨勢是預(yù)測其未來最好的風(fēng)向標(biāo)EarnedValueMethod

掙值法事物過去的運行掙值管理的重要作用進(jìn)度提前還是滯后了時間利用率如何項目可能會在什么時候完工目前的費用是超過了預(yù)算還是尚有結(jié)余資源利用率如何剩余的工作預(yù)計還需要多少費用整個項目的總費用將會是多少當(dāng)項目完工時，我們的費用將會超支或結(jié)余多少問題發(fā)生在哪里問題是否會對項目造成重大影響怎樣才能使項目重回正軌掙值管理的重要作用進(jìn)度提前還是滯后了EarnedValueConcept由來(1)EarnedValueConcept由來(1)