中級經(jīng)濟(jì)師工商管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)教材第一章考點(diǎn)匯總復(fù)習(xí)

第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述知識點(diǎn)一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵(-)企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。(了解)1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征(了解)(1)全局性與復(fù)雜性(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性(3)收益性與風(fēng)險性2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次：一共分為三個層次(1)企業(yè)總體戰(zhàn)略(2)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(3)企業(yè)職能戰(zhàn)略(1)企業(yè)總體戰(zhàn)略以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的基本問題，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。決定和揭示企業(yè)的使命和目標(biāo)。戰(zhàn)略表現(xiàn)：都是有關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域、業(yè)務(wù)范圍的判斷①保持原有的業(yè)務(wù)組合；②進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域；③抑制某些業(yè)務(wù)的發(fā)展；④對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行較大規(guī)模變革退出某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，為發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重新配置資源。（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略；是企業(yè)內(nèi)部各部門或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃；是經(jīng)營一級的戰(zhàn)略，重點(diǎn)是要改進(jìn)業(yè)務(wù)單位在行業(yè)或細(xì)分市場中提供產(chǎn)品的競爭地位。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略而對企業(yè)內(nèi)部各項關(guān)鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排。是在特定職能領(lǐng)域內(nèi)制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括：生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化.【例題?單選題】（2016）某化妝品企業(yè)為了擴(kuò)大產(chǎn)品的銷量，擬定了新的市場營銷戰(zhàn)略，積極開展市場營銷活動，從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于（1A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.企業(yè)緊縮戰(zhàn)略C.企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略D.企業(yè)職能戰(zhàn)略『正確答案』D『答案解析」本題考查企業(yè)戰(zhàn)略層次.企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略而對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。題干中"擬定了新的市場營銷戰(zhàn)略"，可知該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略。（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理一詞是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的。（了解）定義：是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。（了解）L包括三個內(nèi)涵（熟悉三方面）（1）是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇、實(shí)施與控制，是一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程。（2）把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個不可分割的整體加以管理，提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平。（3）關(guān)心的是企業(yè)的長期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，是螺旋式上升的過程。.企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體：企業(yè)戰(zhàn)略管理者（重點(diǎn)）.企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)：實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點(diǎn)）.企業(yè)戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命（重點(diǎn)）.企業(yè)戰(zhàn)略管理者的劃分為3個層次：高層戰(zhàn)略管理者；中層戰(zhàn)略管理者；基層戰(zhàn)略管理者不同層次的管理者承擔(dān)的戰(zhàn)略管理責(zé)任和工作各有差異。高層戰(zhàn)略管理者（企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策）總體戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是確立企業(yè)的核心價值觀，制定和實(shí)施企業(yè)的使命、目標(biāo)、政策和策略中層戰(zhàn)略管理者（戰(zhàn)略的實(shí)施和控制）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是制定和實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基層戰(zhàn)略管理者（戰(zhàn)略的實(shí)施和控制）企業(yè)職能戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是使各職能部門的功能協(xié)調(diào)知識點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略制定的三個環(huán)節(jié)：確定企業(yè)愿景.使命與戰(zhàn)略目標(biāo)-準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案-評價和選擇戰(zhàn)略方案。(-)確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)(19年修改)1企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定，借由團(tuán)隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向.企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表達(dá)了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內(nèi)部每一位員工都應(yīng)參與構(gòu)思制定愿景，通過溝通達(dá)成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，企業(yè)更具競爭力。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認(rèn)識的一個過程。未來前景是企業(yè)未來欲實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景三個主要步驟，凝聚團(tuán)隊，促使企業(yè)力量最大化發(fā)揮。企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的日號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度尺。愿景管理，不僅僅要開發(fā)和瞄準(zhǔn)愿景，更應(yīng)當(dāng)將愿景落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營管理的備方面，將愿景落到實(shí)處。.企業(yè)使命：(1)企業(yè)使命：說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)褐示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)(2)企業(yè)使命的定位包括三個方面內(nèi)容(了解)：①企業(yè)生存目的的定位應(yīng)該說明企業(yè)滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。②經(jīng)營哲學(xué)的定位是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括。包括企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀、行為準(zhǔn)則、企業(yè)共同信仰等。③企業(yè)形象的定位良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心中留下的長期信譽(yù)，是吸引現(xiàn)在和將來顧客的重要因素。.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)——是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果（回答的是企業(yè)具體業(yè)績目標(biāo)）（1）因企業(yè)的類型和使命不同，戰(zhàn)略目標(biāo)一般分為盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個方面（了解I（2）戰(zhàn)略目標(biāo)的確定方法包括：時間序列法、相關(guān)分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法（了解）.【例題：單項選擇題】關(guān)于企業(yè)愿景的說法正確的是（1A.企業(yè)愿景等同于企業(yè)使命B.只有高層管理者才能制定企業(yè)愿景C.企業(yè)愿景明確了企業(yè)期望達(dá)到的利潤水平D.企業(yè)愿景包括企業(yè)核心信仰和未來前景兩部分內(nèi)容『正確答案』D『答案解析』企業(yè)愿景由企業(yè)核心信仰和未來前景構(gòu)成，故選D.（二）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案（了解）在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關(guān)人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動計劃。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案（了解）.從眾多方案中選擇一種較滿意的戰(zhàn)略方案。.遵循原則：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則、綜合平衡原則.知識點(diǎn)三、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施（了解）（-）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的步驟（熟悉實(shí)施步驟的順序）（1）戰(zhàn)略變化分析實(shí)施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認(rèn)識自己需要進(jìn)行怎樣的調(diào)整才能成功實(shí)施戰(zhàn)略。（2）戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進(jìn)行分解。（3）戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵考核是檢驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式（非常重要）五種模式：.指揮型.變革型.合作型.文化型.增長型根據(jù)文字判斷企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施屬于哪種戰(zhàn)略模式。L指揮型：高層領(lǐng)導(dǎo)確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。特點(diǎn)：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略，而不考慮具體實(shí)施問題。.變革型：該模式十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。特點(diǎn)：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)考慮的是如何實(shí)施戰(zhàn)略。缺點(diǎn)：過分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。適用范圍：該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。.合作型：該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。特點(diǎn)：協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者的工作重點(diǎn)。缺點(diǎn)：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。適用范圍：復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。.文化型：該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。缺點(diǎn)：企業(yè)員工必須有較高的素質(zhì)，企業(yè)采用這一模式要耗費(fèi)較多的人力和時間，強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中的某些問題。.增長型：企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。特點(diǎn)：此種模式對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨??！纠}：單項選擇題】企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，深入宣傳發(fā)動、使所有人員都參與并且支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，這是（）戰(zhàn)略實(shí)施模式。A.指揮型B.轉(zhuǎn)化型C.合作型D.文化型『正確答案』D『答案解析』題中關(guān)鍵字"使所有人員都參與并且支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略"直接點(diǎn)明了此種模式的特征，故選Do（三）7s模型麥肯錫公司：企業(yè)在發(fā)展過程中，需要全面考慮結(jié)構(gòu)、制度、人員、風(fēng)格、技能、戰(zhàn)略、共同價值觀這7個方面的情況。該模型認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度是企業(yè)成功的"硬件"，而風(fēng)格、人員、技能和共同價值觀是企業(yè)成功"軟件二硬件要素戰(zhàn)略(Strategy)是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)(Structure)戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。制度(Systems)企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)

際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。軟件要素共同價值觀(SharedValues)企業(yè)成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。人員（Staff）技能(Skills)風(fēng)格(Style)主要指企業(yè)文化，企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，能將一個組織的眾多成員聚集在一起，并且圍繞共同的目標(biāo)而努力工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定觀念平臺和思想基礎(chǔ)。【知識點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制，是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略控制的原則（熟悉）確保目標(biāo)原則：達(dá)成企業(yè)目標(biāo)適度控制原則：嚴(yán)格但不乏彈性適時控制原則：選擇適當(dāng)時機(jī)適應(yīng)性原則：適應(yīng)不同情況【考點(diǎn)】戰(zhàn)略控制的流程

戰(zhàn)略控制的目標(biāo)就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略控制過程的四個步驟【考點(diǎn)】戰(zhàn)略控制的方法1.杜邦分析法：【考點(diǎn)】戰(zhàn)略控制的方法1.杜邦分析法：該財務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)I■戶網(wǎng)睥I■戶網(wǎng)睥I1*1翻哨■IWWKAI-1 1+匐tHH-jWISW局 II4-1I【簡單了解】杜邦分析法中的幾種主要的財務(wù)指標(biāo)關(guān)系為：凈資產(chǎn)收益率=凈收益/總權(quán)益……公式1公式1分子分母同時乘以總資產(chǎn)得到：

凈資產(chǎn)收益率=（凈收益/總權(quán)益）X（總資產(chǎn)/總資產(chǎn)）=（凈收益/總資產(chǎn)）X（總資產(chǎn)/總權(quán)益）......公式2=資產(chǎn)凈利率x權(quán)益乘數(shù)公式2分子分母同時乘以銷售收入得到：凈資產(chǎn)收益率=（凈收益/銷售收入）x（銷售收入/總資產(chǎn)）x（總資產(chǎn)/總權(quán)益）=銷售凈利率x資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率x權(quán)益乘數(shù)=（銷售凈利率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）X［l+（1-資產(chǎn)負(fù)債率）］.平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長角度

貝工滿意度、

員工保持率'學(xué)習(xí)與成長角度

貝工滿意度、

員工保持率'員工培訓(xùn)成本等經(jīng)濟(jì)增加值等財務(wù)角度

營業(yè)收入、

資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等內(nèi)部流程角度畫客用度

顧客焉意度、顧客保持

率、顧客獲得率、顧客

盈利率、市場份額等內(nèi)部流程角度.利潤計戈!］輪盤由哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授羅伯特?西蒙斯（RobertSimons）1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。第一層次是利潤輪盤。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內(nèi)預(yù)期的收入流入和費(fèi)用流出，利潤輪盤是利潤計劃輪盤的基礎(chǔ)。第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤計劃被認(rèn)可之前，管理者必須預(yù)測是否有足夠的現(xiàn)金支持營運(yùn)，如果不能滿足這些約束條件，則必須重新調(diào)整利潤計劃。第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。如果凈資產(chǎn)收益率預(yù)測值不能滿足投資者的預(yù)期要求，管理者就要重新考慮利潤計劃，增加利潤或提高資產(chǎn)的使用效率。知識點(diǎn)四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制：是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。（了解）（-）戰(zhàn)略控制的原則（熟悉）.確保目標(biāo)原則：確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。.適度控制原則：控制過程要嚴(yán)格但不乏彈性。切忌控制過度，只要能保持與目標(biāo)的一致性，保持戰(zhàn)略實(shí)施的正確方向，就應(yīng)盡可能少地干預(yù)實(shí)施過程中發(fā)生的問題。.適時控制原則控制要掌握適當(dāng)時機(jī)、選擇適當(dāng)時機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略修正。.適應(yīng)性原則控制應(yīng)能反映不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和需要。應(yīng)視各部門的業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)制定不同的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式，才能適應(yīng)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要。注意：理解四點(diǎn)原則及其內(nèi)涵在實(shí)際中的應(yīng)用。（二）戰(zhàn)略控制的流程（了解）.制定績效標(biāo)準(zhǔn).衡量實(shí)際績效.審查結(jié)果.采取糾偏措施（整個控制過程的重點(diǎn)）（三）戰(zhàn)略控制的方法（非常重要）具有代表性的戰(zhàn)略控制方法包括：.杜邦分析法.平衡計分卡.利潤計劃輪盤掌握三種方法的名稱及其內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)。.杜邦分析法定義：是基于財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實(shí)施狀況。適用范圍：該財務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)?？刂品绞剑浩髽I(yè)通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部，設(shè)立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施狀況進(jìn)行財務(wù)控制。.平衡計分卡定義：是將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價方法，是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略控制工具。>>平衡記分卡的設(shè)計包括（4個方面）:財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長，分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。（熟悉）（1）財務(wù)角度（股東）財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān).衡量指標(biāo)：營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。（2）顧客角度（顧客）衡量指標(biāo)：顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客贏利率，在目標(biāo)市場中所占的份額。（3）內(nèi)部流程角度（顧客與股東）管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。（4）學(xué)習(xí)與成長角度（員工）衡量指標(biāo)：員工滿意度，員工保持率、員工培訓(xùn)成本等。.利潤計劃輪盤定義：是一種應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實(shí)施過程控制的戰(zhàn)略管理工具（提出者哈佛商學(xué)院教授羅伯特?西蒙斯X構(gòu)成：由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成（熟悉1特征：將利潤作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯起點(diǎn)。以具體的財務(wù)指標(biāo)值——凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo)?！纠}：多項選擇題】平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，平衡計分卡的設(shè)計包括（）等內(nèi)容。A.財務(wù)層面B.顧客層面C.生產(chǎn)層面D.內(nèi)部經(jīng)營流程層面E.學(xué)習(xí)與成長層面『正確答案』ABDE『答案解析』本題考查平衡計分卡包含的內(nèi)容，故ABDE為正確答案。企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析PESTEL分析法行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)生命周期分析、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析、戰(zhàn)略群體分析外部因素評價矩陣—企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)核心競爭力分析、價值鏈分析、波士頓矩陣分析、內(nèi)部因素評價矩陣企業(yè)綜合分析SWOT分析法一、企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析包括：宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、外部因素評價矩陣(EFE矩陣)(-)宏觀環(huán)境分析(熟悉)分析方法：PESTEL分析?政治(Political)?經(jīng)濟(jì)(Economic)?社會(Social)?科技(Technological)?生態(tài)(Environmental)?法律(Legal)【例題單項選擇題】企業(yè)在制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略時，可選擇的外部宏觀環(huán)境分析方法是\A.價值鏈分析法B.PESTEL分析法C.杜邦分析法D.波士頓矩陣分析法『正確答案』B『答案解析』AD屬于內(nèi)部環(huán)境的分析辦法；C屬于戰(zhàn)略控制的方法，故選B?！究键c(diǎn)】宏觀環(huán)境分析（PESTEL分析）政治（Political1經(jīng)濟(jì)（Economic\社會（Social\科技（Technological\生態(tài)（Environmental）和法律因素（Legal\1.政治環(huán)境?指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運(yùn)行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。?具體包括政治制度、體制、結(jié)構(gòu)、方針政策、政治形勢等。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境?宏觀經(jīng)濟(jì)：一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。?微觀經(jīng)濟(jì)：企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素（直接影響企業(yè)市場大小13.社會環(huán)境社會環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費(fèi)偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動狀況。

4.科技環(huán)境企業(yè)所在的地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)的能力以及技術(shù)發(fā)展動向等。5.生態(tài)環(huán)境生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合。6.法律環(huán)境法律環(huán)境是指與企業(yè)相關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運(yùn)行狀態(tài)，主要包括國家和地方的法律法規(guī)、國家司法、行政執(zhí)法機(jī)關(guān)等因素?！究键c(diǎn)】行業(yè)環(huán)境分析主要內(nèi)容包括：行業(yè)生命周期分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略群體分析L行業(yè)生命周期分析（掌握）階段特征對策形成期形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段，有較多的小企業(yè)出現(xiàn)，競爭壓力小研究開發(fā)和工程技術(shù)是這個階段的重要職能在營銷上則著重廣告宣傳成長期進(jìn)入成長期，產(chǎn)品已較完善，市場迅速擴(kuò)大，市場營銷和生產(chǎn)管理提高質(zhì)

企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，有不少后續(xù)企業(yè)參加進(jìn)來，行業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，競爭日趨激烈，不成功的企業(yè)已經(jīng)開始退出量和降低成本成為關(guān)鍵性職能成熟期一方面行業(yè)的市場已趨于飽和；另一方面行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，行業(yè)由分散走向集中產(chǎn)品成本控制和市場營銷有效性成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素衰退期市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，留下的企業(yè)越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽行業(yè)"2彳亍業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——五種競爭力量(掌握)新進(jìn)入者的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品的威脅購買者的談判能力供應(yīng)者的談判能力(1)新進(jìn)入者的威脅威脅：分割市場和資源威脅的大?。哼M(jìn)入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度(2)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費(fèi)用和存儲費(fèi)用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用、退出壁壘等(3)替代品的威脅主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制(4)購買者的談判能力影響：壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)【較強(qiáng)的談判能力】購買供應(yīng)者的大部分產(chǎn)品或服務(wù)具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的供應(yīng)者；轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)者的成本很低(5)供應(yīng)者的談判能力影響：提價、降低產(chǎn)品以及服務(wù)的質(zhì)量【處于有利地位】供應(yīng)者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購買方卻很多；沒有替代品；供應(yīng)者能夠進(jìn)行深加工而與購買者競爭；購買者只購買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分3.戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè).戰(zhàn)略群體分組的方法：聚類分析(大樣本)；分類分析(小樣本\(1)戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。(2)戰(zhàn)略群體間的競爭.各戰(zhàn)略群體經(jīng)濟(jì)效益的差別，實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果。一般來說，戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定著一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間競爭的激烈程度?！究键c(diǎn)】外部因素評價矩陣(了解)(EFE矩陣)是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進(jìn)行分析和評價的常用方法.其做法是從機(jī)會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分并計算每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)，最后計算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。五個步驟：(1)列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機(jī)會和威脅兩大類。(2)賦予每個因素以權(quán)重。(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度,為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分.分值范圍為1~4分.其中4分代表反應(yīng)很好，3分代表反應(yīng)超過平均水平，2分代表反應(yīng)為平均水平，1分代表反應(yīng)很差。(4)計算每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0分到最高的4.0分，平均分為2.5分?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低于2.5分的對外部影響因素的反應(yīng)程度相對較差,企業(yè)需要改進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)外部宏觀環(huán)境的變化；高于2.5分則說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好的反應(yīng),企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極、有效的.幻燈片75【知識點(diǎn)】企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析?核心競爭力分析?價值鏈分析?波士頓矩陣分析?內(nèi)部因素評價矩陣【考點(diǎn)】企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗(yàn)的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。1.核心競爭力的體現(xiàn)

①關(guān)系競爭力企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種“關(guān)系"。一般包括：企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的狀況、本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系、企業(yè)活動與國家的關(guān)系、企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系以及經(jīng)濟(jì)、社會、政治環(huán)境。②資源競爭力企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種“資源"，包括外部資源和內(nèi)部資源.如人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。③能力競爭力能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實(shí)施戰(zhàn)略的“能力"。對企業(yè)能力的研究更強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì)，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機(jī)制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團(tuán)隊默契、對環(huán)境的適應(yīng)性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2.核心競爭力的特征價值性必須特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的核心價值異質(zhì)性任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的延展性能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足客戶的當(dāng)前及潛在需求，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭都有促進(jìn)作用持久性作為利潤源泉的持久程度難以轉(zhuǎn)移性戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度容易轉(zhuǎn)移的：原材料、機(jī)器設(shè)備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán)不容易轉(zhuǎn)移的：扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨(dú)特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等

難以復(fù)制性復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性【考點(diǎn)】價值鏈分析.價值鏈波特教授認(rèn)為價值鏈?zhǔn)莿?chuàng)造價值的一個動態(tài)過程.企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。.價值鏈要素（掌握）企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成。主體活動分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)五種活動.主體活動是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理?；脽羝?1第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析輔助活動企業(yè)基礎(chǔ)職ite管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)*料供應(yīng)生產(chǎn)加工利?后服務(wù)輔助活動企業(yè)基礎(chǔ)職ite管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)*料供應(yīng)生產(chǎn)加工利?后服務(wù)市場普第成品體運(yùn)主體活動.價值鏈分析運(yùn)用價值鏈分析方法對企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析,一般包括兩個方面:一是單項能力分析;二是綜合能力分析(價值增值活動之間的聯(lián)系1【考點(diǎn)】波士頓矩陣分析【考點(diǎn)】內(nèi)部因素評價矩陣(了解)(IFE矩陣)是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分并得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。五個步驟：(1)列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。(2)賦予每個因素以權(quán)重。(3)為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。(4)計算每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的L0分到最高的4.0分，平均分為2.5分.總加權(quán)分?jǐn)?shù)低于2.5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)高于2.5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢?！局R點(diǎn)】企業(yè)綜合分析——SWOT分析法【考點(diǎn)】分析環(huán)境因素：包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會和威脅，屬于客觀因素；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢，屬主動因素?！究键c(diǎn)】構(gòu)造SWOT矩陣【考點(diǎn)】戰(zhàn)略選擇（重點(diǎn)）優(yōu)勢劣勢機(jī)會（S。）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，利用機(jī)會（WO）戰(zhàn)略：利用機(jī)會，克服劣勢威脅（ST）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，避免威脅（WT）戰(zhàn)略：克服劣勢，避免威脅【例題?單選題】（2015）下列企業(yè)活動過程中，屬于企業(yè)價值鏈輔助活動的是（1A.原料供應(yīng)B.售后服務(wù)C.市場營銷D.技術(shù)開發(fā)『正確答案』D『答案解析』本題考查企業(yè)價值鏈中的輔助活動。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成,輔助活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。【例題?單選題】（2016）某型號智能手表的業(yè)務(wù)增長率和市場占有率都低，表明該型號智能手表處于波士頓矩陣圖的（1A.幼童區(qū)B.明星區(qū)C.瘦狗區(qū)D.金牛區(qū)『正確答案』C『答案解析』本題考查波士頓矩陣分析。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左下角，本區(qū)的產(chǎn)品有較低的業(yè)務(wù)增長率和市場占有率?！纠}?單選題】某行業(yè)的市場趨于飽和,內(nèi)部競爭異常激烈，許多小企業(yè)逐步被淘汰，行業(yè)由分散走向集中，按照行業(yè)生命周期理論，該行業(yè)處于（1A.形成期B.成長期C.成熟期D.衰退期『正確答案』C『答案解析』本題考查行業(yè)生命周期的四階段。進(jìn)入成熟期后，一方面行業(yè)的市場已趨于飽和，另一方面行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，合并、兼并大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中?！纠}?單選題】（2017）采用SWOT分析法進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時，重在發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，利用市場機(jī)會的戰(zhàn)略是（1A.SO戰(zhàn)略B.WO戰(zhàn)略C.ST戰(zhàn)略D.WT戰(zhàn)略『正確答案』A『答案解析』本題考查SWOT分析法的SO戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略是使用優(yōu)勢，利用機(jī)會。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型本節(jié)主要知識點(diǎn)：?基本競爭戰(zhàn)略?企業(yè)成長戰(zhàn)略?企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略?企業(yè)緊縮戰(zhàn)略?國際化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：密集型、多元化、f化、戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定戰(zhàn)略無變化、維持利潤、暫停、謹(jǐn)慎實(shí)施緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向、放棄、清算業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略）基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略【考點(diǎn)】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，獲得競爭優(yōu)勢。.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍(1)大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。(2)有較高的市場占有率，嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價和初始虧損。(3)有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。(4)能夠嚴(yán)格控制費(fèi)用開支，全力以赴地降低成本。.實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑(1)規(guī)模效應(yīng)；(2)技術(shù)優(yōu)勢；(3)企業(yè)資源整合；(4)經(jīng)營地點(diǎn)選擇優(yōu)勢：靠近市場或原材料產(chǎn)地；(5)與價值鏈的聯(lián)系；(6)跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。(多元化)【考點(diǎn)】差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。1.差異化戰(zhàn)略的適用范圍(1)企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力.例如APPLE.(2)企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，具有很高的知名度和美譽(yù)度。例如INTEL,VOLVO.(3)企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力。2.實(shí)施差異化戰(zhàn)略的途徑(1)產(chǎn)品質(zhì)量的不同；(2)提高產(chǎn)品的可靠性；(3)產(chǎn)品創(chuàng)新；(4)產(chǎn)品特性差別；(5)產(chǎn)品名稱或品牌的不同；(6)提供不同的服務(wù)?！究键c(diǎn)】集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。1.集中戰(zhàn)略的適用范圍(1)在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。(2)沒有其他競爭對手試圖在目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略。(3)企業(yè)經(jīng)營實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)。(4)企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力.2.實(shí)施集中戰(zhàn)略的途徑(1)選擇產(chǎn)品系列；(2)通過細(xì)分市場選擇重點(diǎn)客戶；(3)通過市場細(xì)分選擇重點(diǎn)地區(qū)；(4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營?！纠}?多選題】(2017)企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的途徑包括()A.發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)B.創(chuàng)新產(chǎn)品的功能C.整合企業(yè)資源D.更換為具有吸引力的產(chǎn)品名稱E提升產(chǎn)品的質(zhì)量『正確答案』BDE『答案解析』本題考查差異化戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的途徑：(1)通過產(chǎn)品質(zhì)量的不同實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略；(2)通過提高產(chǎn)品的可靠性實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；(3)通過產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略；(4)通過產(chǎn)品特性差別實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略；(5)通過產(chǎn)品名稱的不同實(shí)現(xiàn)差異體戰(zhàn)略；(6)通過提供不同的服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略?！局R點(diǎn)】企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略，也稱擴(kuò)張戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟?！究键c(diǎn)】密集型成長戰(zhàn)略企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，通過加強(qiáng)對原有產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)&

現(xiàn)有的款的1.市場滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場【適用條件】：①當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達(dá)到飽和時，企業(yè)采取市場滲

透戰(zhàn)略就具有潛力；②當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率；③在整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益；④企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售呈上升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性；⑤企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。1.市場滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場【實(shí)施途徑】：①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，主要通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方式實(shí)現(xiàn)；②增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實(shí)現(xiàn)；③增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實(shí)現(xiàn)；④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。2.市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)白產(chǎn)品面向新市場【適用條件】：①在空間上存在著末開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域；

②企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源；④企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力；⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。【實(shí)施途徑】：①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場；②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目；③開拓區(qū)域外部或國外市場等。3.新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)新產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場略【適用條件】：①企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度，過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用；②企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè),在產(chǎn)品方面進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價值的；③企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險；④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好地滿足顧客的需求；⑤企業(yè)具備很高的研究和開發(fā)能力，能夠不斷進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新；⑥企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。

【實(shí)施途徑】：產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。【考點(diǎn)】多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營.相關(guān)多元化+非相關(guān)多元化分類含義條件（1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略（教材例子要看到）又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)啟產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略?水平多元化（同一專業(yè)范圍）?垂直多元化（產(chǎn)業(yè)鏈上下游）?同心型多元化（同一市場或技術(shù)）?企業(yè)可以,各技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)②企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)④企業(yè)能夠創(chuàng)建有競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動【實(shí)現(xiàn)方法】：產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)條件、原材料、品牌等（2）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品? 當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降

或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略②企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)③企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才④企業(yè)有機(jī)會收購一個有良好投資機(jī)會的企業(yè)【實(shí)現(xiàn)方法】:現(xiàn)金充裕發(fā)展機(jī)會小的企業(yè)收購機(jī)會多但缺乏資金的企業(yè)；季節(jié)性企業(yè)投向非季節(jié)性的領(lǐng)域；債務(wù)重的企業(yè)尋求債務(wù)輕的企業(yè)；購買任意行業(yè)的任意企業(yè)，要求達(dá)到期望值【考點(diǎn)】一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的優(yōu)勢,向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略.具體包括縱向一體化和橫向一體化。縱向一體化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍后向一體化戰(zhàn)略通過資產(chǎn)紐帶或契約方式,企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。將企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，

由外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn)前向一體化戰(zhàn)略通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略(1)橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合(2)方式：合并與收購【考點(diǎn)】戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采用協(xié)作行動,從而取得雙贏或多贏的目的.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟(1)合資企業(yè)兩家或兩家以上企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而建立的企業(yè)(2)相互持股合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺少的技術(shù)，以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)

的風(fēng)險(2)產(chǎn)品聯(lián)盟兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實(shí)力，通過聯(lián)合生產(chǎn)、貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降彳氐生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值(3)營銷聯(lián)盟通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費(fèi)，一般多見于高新技術(shù)企業(yè)【知識點(diǎn)】企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。具體包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略名稱戰(zhàn)略描述適用條件無變化戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化；_是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患

維持利潤戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關(guān)一般在經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時采用暫停戰(zhàn)略在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合，為今后更快發(fā)展打卜基礎(chǔ)當(dāng)企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略降低相應(yīng)戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預(yù)測時【知識點(diǎn)】企業(yè)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略主要包括：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案具體措施：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)和加速收回企業(yè)資產(chǎn)等

2.放棄戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主3.清算戰(zhàn)略清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止一個企業(yè)的存在【知識點(diǎn)】國際化經(jīng)營戰(zhàn)略【考點(diǎn)】鉆石模型邁克爾?波特教授提出的鉆石模型用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上具有較強(qiáng)的競爭力。波特教授認(rèn)為，決定一個國家某種產(chǎn)業(yè)竟?fàn)幜Φ囊赜兴膫€，即生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。四種要素解釋說明生產(chǎn)要素生產(chǎn)要素分類：?初級生產(chǎn)要素：指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術(shù)工人等，通過被動繼承或簡單投資即可獲得。?高級生產(chǎn)要素：包括訓(xùn)練有素的中高級人才、教育科研體系、現(xiàn)代通訊的基礎(chǔ)設(shè)施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。需求條件國內(nèi)市場對某個行業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)國內(nèi)是否存在具有國際競爭力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭企業(yè)恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略、國家合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)良性的同業(yè)競爭，能夠提高本國企業(yè)的競爭優(yōu)勢除了四個基本要素，在鉆石模型中還有兩個變量，機(jī)會和政府.

機(jī)會是可遇而不可求的，機(jī)會可以影響四大要素發(fā)生變化。邁克爾?波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)，而非政府，但政府對企業(yè)的國際化經(jīng)營起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境?！究键c(diǎn)】國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略類型解釋全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是指向全世界的市場推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù),并在較有利的東道國集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得高額利潤。多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個東道國的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品?？鐕瘧?zhàn)略即考慮降低成本形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，同時注意東道國市場的需要，注重產(chǎn)品的差異化和本土化的經(jīng)營戰(zhàn)略。跨國化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)尋求全球化的高效率和本土化的快速響應(yīng)的統(tǒng)一.【考點(diǎn)】國際市場進(jìn)入模式貿(mào)易進(jìn)入模式、契約進(jìn)入模式和投資進(jìn)入模式貿(mào)易進(jìn)入模式貿(mào)易進(jìn)入模式是指企業(yè)在國內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，再通過國內(nèi)或國外的中間商向海夕卜市場出口的一種市場進(jìn)入方式。通常包括直接出口（不通過國內(nèi)中間商，主要形式包括設(shè)立國內(nèi)出口部、借助國外經(jīng)銷商和代理商、設(shè)立駐外辦事處和建立國外營銷子公司）和間接出口（通過本國國內(nèi)中間商）兩種方式。

契約進(jìn)入模式契約進(jìn)入模式是指企業(yè)通過與目標(biāo)市場國家的企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同或契約而進(jìn)入目標(biāo)國家市場的一種市場進(jìn)入模式。包括許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營、合同制造、管理合同等多種形式。許可證經(jīng)營：指企業(yè)（許可方）與東道國企業(yè)（被許可方）簽訂合同，允許東道國企業(yè)在一定時期內(nèi)使用其專利、商標(biāo)、公司名稱或其他無形資產(chǎn)，并獲得提成費(fèi)用或其他補(bǔ)償?shù)膱蟪?。特許經(jīng)營：是一種專業(yè)化的許可協(xié)議，在該協(xié)議中，特許方不僅把自己的無形資產(chǎn)提供給被特許方，而且還要求被特許方遵守嚴(yán)格的經(jīng)營規(guī)則。與貿(mào)易進(jìn)入模式的不同在于契約進(jìn)入模式下企業(yè)輸出的是技術(shù)、技能和工藝等無形資產(chǎn)，而不僅僅是有形的產(chǎn)品。與投資進(jìn)入模式的區(qū)別則在于契約進(jìn)入模式下企業(yè)沒有投資，因而不涉及股權(quán)安排。契約進(jìn)入模式合同制造：企業(yè)在簽訂合同后，向外國企業(yè)提供原材料進(jìn)行加工生產(chǎn)、提供零部件由其組裝，或者向國外企業(yè)提供詳細(xì)的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)由其仿制，由企業(yè)保留營銷責(zé)任的一種形式.與貿(mào)易進(jìn)入模式的不同在于契約進(jìn)入模式下企業(yè)輸出的是技術(shù)、技能和工藝等無形資產(chǎn)，而不僅僅是有形的產(chǎn)品。與投資進(jìn)入模式的區(qū)別則在于契約進(jìn)入模式下企業(yè)沒有投資，因而管理合同：企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負(fù)責(zé)對方全部的經(jīng)營管理，借以進(jìn)入目標(biāo)市場國家的方式。作為回報，企業(yè)根據(jù)合同，提取相應(yīng)的管理費(fèi)和相應(yīng)比例的經(jīng)營利潤。不涉及股權(quán)安排。投資進(jìn)入模式投資進(jìn)入模式是指企業(yè)在國際目標(biāo)市場投資建立或擴(kuò)充一個永久性企業(yè)，并對其經(jīng)營管理擁有一定程度的控制權(quán)的市場進(jìn)入模式。投資進(jìn)入模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。【例題?單選題】（2016）某餐飲企業(yè)通過連鎖加盟形式與多家餐飲企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于（1A.技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟B.營銷聯(lián)盟C.產(chǎn)品聯(lián)盟D.產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟『正確答案』B『答案解析』本題考查戰(zhàn)略聯(lián)盟。營銷聯(lián)盟可以通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策■企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型?企業(yè)經(jīng)營決策的要素?企業(yè)經(jīng)營決策的流程?企業(yè)經(jīng)營決策的方法（重點(diǎn)內(nèi)容）【知識點(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型【考點(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營決策的概念企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。包含以下內(nèi)容：①決策要有明確的目標(biāo)；②決策要有多個可行方案供選擇；③決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎(chǔ)上的?！究键c(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營決策的類型從決策影響的時間進(jìn)行分類長期決策短期決策從決策的重要性分類企業(yè)總體層經(jīng)營決策業(yè)務(wù)層經(jīng)營決策職能層經(jīng)營決策從環(huán)境因素的可控程度分類確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策決策目標(biāo)的層次性分類單目標(biāo)決策多目標(biāo)決策【知識點(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營決策的要素企業(yè)經(jīng)營決策的要素包括：決策者；決策目標(biāo)；決策備選方案；決策條件；決策結(jié)果。.決策者決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者是系統(tǒng)中積極、能動也是最為關(guān)耀的因素?，F(xiàn)代組織中個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團(tuán)隊決策成為現(xiàn)代決策的主體。.決策目標(biāo)：決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點(diǎn)。為決策指明了方向、為選擇行動方案提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)、為決策實(shí)施的控制提供依據(jù)。.決策備選方案：備選方案的存在是決策的前提。.決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境（內(nèi)外部1.決策結(jié)果：決策實(shí)施后產(chǎn)生的效果和影響?！局R點(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營決策的流程科學(xué)的決策流程，大致可以包括五個階段：確定目標(biāo)階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施和監(jiān)督階段、評價階段。L確定目標(biāo)階段：確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營決策的前提。.擬訂方案階段：是決策的基礎(chǔ)。.選定方案階段：是決策最關(guān)健的一步。在這個階段中要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和方法。.方案實(shí)施和監(jiān)督階段.評價階段【知識點(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營決策的方法科學(xué)經(jīng)營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。【考點(diǎn)】定性決策方法定性決策方法，也稱主觀決策法。這種方法是直接利用人們的知識、智慧和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的有關(guān)資料對決策的內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，對決策的方案進(jìn)行評價和選優(yōu)。定性決策方法主要有：頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、名義小組技術(shù)、哥頓法.（掌握）.頭腦風(fēng)暴法（掌握）——思維共振法在典型的頭腦風(fēng)暴法會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。在提出方案的過程中，不允許任I可批評.對預(yù)測有很高的價值——"三個臭皮匠頂上一個諸葛亮"。其缺點(diǎn)和弊端——受心理因素影響較大，易屈服于權(quán)威或大多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)派的意見。.德爾菲法（又稱專家調(diào)查法）（掌握）——"背靠背"由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測和決策的方法。該法采用匿名方式征詢專家意見，進(jìn)行決策。運(yùn)用德爾菲法的關(guān)鍵在于：第一，選擇好專家；第二，決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10~30人較好；第三，擬訂好意見征詢表。.名義小組技術(shù)（掌握）指以一個小組的名義來進(jìn)行集體決策，而并不是實(shí)質(zhì)意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)出來，其特點(diǎn)是背靠背，獨(dú)立思考。由小組成員對提出的全部觀點(diǎn)或方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，確定最終的決策方案。但企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。.哥頓法（掌握）是一種由會議主持人指導(dǎo)進(jìn)行集體討論的定性決策方法。首先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會議進(jìn)行到適當(dāng)時機(jī)，決策者將決策的具體問題展示給會議成員，使會議成員的討論進(jìn)一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果，進(jìn)行決策。其特點(diǎn)是不讓會議成員直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某T11面;或者討論與問題相似的某一問題；或者用"抽象的階梯"把問題抽象化向與會者提出。會議主持人對提出的構(gòu)想加以分析研究，一步步地將會議成員引導(dǎo)到問題本身上來?！纠纭吭谶M(jìn)行新型烤面包器的構(gòu)想決策時，哥頓法先以"燒制"作為主題，尋求有關(guān)各種燒制方法的設(shè)想；而后，再以烤面包器為主題進(jìn)行討論.【考點(diǎn)】定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。定量決策方法一般分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策三類。（掌握）【三種方法的區(qū)別】例子：決策問題：某公司決定上馬新產(chǎn)品【確定型決策】：只存在一種確定的自然狀態(tài)，決策者可以依科學(xué)方法作出決策。狀態(tài)結(jié)果A銷量好盈利100萬B銷量好盈利200萬C銷量好盈利150萬

【風(fēng)險型決策】：存在多種自然狀態(tài)，對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但出現(xiàn)某種自然狀態(tài)的結(jié)果可以知道，同時每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以大致估計出來。狀態(tài)結(jié)果概率A銷量好盈利100萬0.5銷量一般盈利50萬0.3銷量差盈利10萬0.2B銷量好盈利200萬0.5銷量一般盈利150萬0.3銷量差盈利-100萬0.2C銷量好盈利150萬0.5銷量一般盈利50萬0.3銷量差盈利-10萬0.2【不確定型決策】存在多種自然狀態(tài)，對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但出現(xiàn)某種自然狀態(tài)的結(jié)果可以知道，同時每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率也不能確定。狀態(tài)結(jié)果概率A銷量好盈利100萬銷量一般盈利50萬銷量差盈利10萬B銷量好盈利200萬銷量一般盈利150萬銷量差盈利-100萬C銷量好盈利150萬銷量一般盈利50萬銷量差盈利-10萬1.確定型決策方法確定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就給出特定的結(jié)果。屬于確定型決策方法的模型：線性規(guī)劃法和盈虧平衡點(diǎn)法。(1)線性規(guī)劃法(略)(2)盈虧平衡點(diǎn)法盈虧平衡點(diǎn)法又稱量本利分析法或保本分析法，是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法.該方法基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可變(變動)成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。總收益、總成本和產(chǎn)量的關(guān)系為：E=S-C=PxQ-(F+V)=PxQ-(F+vxQ)=(P-v)xQ-FE為利潤；S為銷售額；C為總成本；P為銷售單價；F為固定成本；V為總變動成本;v為單位變動成本；Q為銷售量。盈虧平衡點(diǎn)又稱為保本點(diǎn)，或盈虧臨界點(diǎn)，是指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零：Q0=F/(P-v)邊際貢獻(xiàn)=銷售額-變動總成本邊際貢獻(xiàn)-固定成本=利潤當(dāng)：邊際貢獻(xiàn)=固定成本，則：利潤為0,盈虧平衡?！纠}】某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為10元，產(chǎn)品單位售價為15元，其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為：Q0=F/(P-v)=500000/(15-10)=100000(件)【例題?單選題】某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為45萬元，單位可變成本為15元，產(chǎn)品單位售價為20元，其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為()件.A.12857B.22500C.30000D.90000『正確答案』D『答案解析』盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量=固定成本/(單位售價-單位變動成本)=450000/(20-15)=90000(件1.風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機(jī)型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。風(fēng)險型決策方法的構(gòu)成：期望損益決策法和決策樹分析法。(1)期望損益決策法：是通過計算各個方案的期望損益值，并以此為依據(jù)，選擇收益最大或者損失最小的方案作為最佳評價方案。運(yùn)用期望損益決策法進(jìn)行經(jīng)營決策的步驟為：①確定決策目標(biāo)；②預(yù)測市場狀態(tài)，估計發(fā)生的概率；③充分考察企業(yè)的實(shí)力，擬訂可行方案；④根據(jù)不同可行方案，計算出收益值或損失值；⑤計算各可行方案的期望損益值；⑥比較各方案的期望損益值，選擇最優(yōu)可行方案?！纠}】某企業(yè)在下一年擬開發(fā)新產(chǎn)品。根據(jù)預(yù)測估計，這新產(chǎn)品市場狀況的概率是：暢銷為03,一般為0.5,滯銷為0.2,新產(chǎn)品對應(yīng)的備選方案有甲方案、乙方案、丙方案三種，每種方案在不同市場狀態(tài)下的損益值如下表，試采用期望損益決策法判斷哪種方案可以使該企業(yè)取得最大的收益，其有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示：數(shù)據(jù)表市場狀態(tài)方案損益￡\^暢銷滯銷期望損益值0.30.50.2甲方案40282030乙方案36362433.6丙方案28282828選擇方案的過程如下：甲方案期望損益值=40x0.3+28x0.5+20x0.2=30.0乙方案期望損益值=36x0.3+36x0.5+24x0.2=33.6丙方案期望損益值=28x0.3+28x0.5+28x0.2=28.0經(jīng)過比較，可以看出，乙方案的期望損益值要高于甲方案和丙方案，最終企業(yè)的經(jīng)營決策應(yīng)當(dāng)選擇乙方案。(2)決策樹分析法(略).不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的市場狀態(tài)難以確定而且各種市場狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所作出的決策。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則：樂觀原則、悲觀原則、折中原則、后悔值原則和等概率原則。(1)樂觀原則 大中取大愿承擔(dān)風(fēng)險的決策者