超實用的系統(tǒng)項目管理工具課件

項目管理工具分享2010-1-16項目管理工具分享2010-1-16什么是項目？項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機構內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務任務要滿足一定性能、質量、數(shù)量、技術指標與要求什么是項目？項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時項目業(yè)務與運作業(yè)務獨一性有限性變革型變化臨時性資源強調(diào)創(chuàng)新和靈活性追求有效性強調(diào)目標管理風險性和不確定性重復性相對無限性變異型變化長期性資源強調(diào)穩(wěn)定性追求高效率強調(diào)職能和角色強調(diào)經(jīng)驗性項目性業(yè)務運作性/日常工作項目業(yè)務與運作業(yè)務獨一性重復性項目性業(yè)務運作性/日常工作項目管理與項目生命周期按項目工作的邏輯關系把項目大致分為四個階段：項目啟動項目計劃項目實施項目完成完成工作量時間項目進程曲線項目管理與項目生命周期按項目工作的邏輯關系把項目大致分為四個啟動階段核心工作明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標進行可行性研究明確合作關系風險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段啟動階段核心工作明確需求、策劃項目擬訂戰(zhàn)略方案設定SMART項目目標Specific：具體的Measurable：可衡量的Achievable：認同可實現(xiàn)的Realistic：現(xiàn)實的Timeframed：有期限的目標定義得是否具體明確？如何知道目標已經(jīng)實現(xiàn)？目標是否有能力實現(xiàn)？目標是否具有現(xiàn)實性？目標是否有完成的具體日期？設定SMART項目目標Specific：具體的目標定義得是否項目管理三要素TQC時間費用質量項目管理三要素TQC時間費用質量項目干系人項目干系人是積極參與項目或受項目影響的一群人或組織，除上述當事人外還包括受項目影響的人項目管理人員必須識別他們及其需求和期望，并最大可能地滿足，以確保項目目標的實現(xiàn)項目發(fā)起人出資方項目負責人客戶（管理層/執(zhí)行層）用戶項目執(zhí)行組織管理層項目經(jīng)理項目團隊成員內(nèi)部配合部門供應商分包商政府部門社會相關人群項目干系人項目干系人是積極參與項目或受項目影響的一群人或組織項目ScopeStatement項目目標項目范圍（做什么，不做什么）項目交付成果（包括報告、產(chǎn)品、資料等有形產(chǎn)品以及培訓、服務等無形產(chǎn)品）項目評估標準主要項目干系人項目ScopeStatement項目目標計劃階段核心工作確定項目主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質量標準的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算項目的工作結構分解（WBS）項目政策與過程的制訂風險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一階段計劃階段核心工作確定項目主要成員項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算計劃的主要作用確保項目目標的可實現(xiàn)性指導項目執(zhí)行便于項目利益相關者溝通，使大家達成共識為管理者對項目的時間、費用、質量目標評審提供依據(jù)為對項目進行控制、評估項目績效提供基準啟動計劃實施結束洋蔥現(xiàn)象計劃就是控制的根據(jù)失控的根源就在于計劃沒有合理的計劃等于沒有計劃管理者最主要的能力是計劃的準確性計劃的主要作用確保項目目標的可實現(xiàn)性啟動計劃實施結束洋蔥現(xiàn)象項目計劃過程和主要工具WorkBreakdownStructure：工作結構分解（WBS）NetworkDiagram：網(wǎng)絡圖CPMIdentification：關鍵路徑識別GanttChat：甘特圖ResourcePlanning：資源計劃ResponsibilityDelegation：職責分配項目預算方法項目溝通管理PPA：項目風險管理方法項目計劃過程和主要工具WorkBreakdownStru標準WBS格式（示例：節(jié)目研發(fā)）計劃定位內(nèi)容制作包裝成本播出收益方案確定樣片腳本拍攝前期主持嘉賓服裝場景道具借支造型器材素材通告執(zhí)行用車物料后期方案風格組成確定風格確定制作方案內(nèi)容預算確定審閱調(diào)整確定框架確定精剪確定審片銷售方案通過節(jié)目廣告合作提案規(guī)劃跟進確定執(zhí)行植入服務收款修改抽帶備份備份報銷通過生成調(diào)整調(diào)研競爭觀眾電視臺廣告客戶平面設計過場片頭片尾字幕角標參考確定字幕條字幕版宣傳片11.11.1.1標準WBS格式（示例：節(jié)目研發(fā)）計劃定位內(nèi)容制作包裝成本播出生成WBS的幾點建議WBS的第一服務對象是項目團隊WBS的定義依賴于經(jīng)驗和專業(yè)知識WBS被用于確定所需資源，確定責任歸屬，幫助定義項目工作順序及估計項目時間（可以）不表示順序關系；WBS不需要考慮分工可交付成果可以被分解成子交付成果；每個工作單元只能出現(xiàn)一次最低層次的子交付成果被稱為工作包（WorkPackage）：工作包再分解成任務一個工作單元只與一個上層單元相關，上層單元的工作內(nèi)容應該等于其所有直接下層工作單元的總和（下層完成了，上層就完成了）將工作分解易于管理及追蹤的程度80小時規(guī)則（或兩周法則）：盡量分解到完成一個工作包需要的時間不超過80小時；對不熟悉的工作要分解得更細，對熟悉的工作不需要這么細；WBS要盡量齊全，不要漏項，否則超時超支；管理工作要列在計劃內(nèi)；準備工作要分拆仔細；做好后要與目標對照，確保完成目標生成WBS的幾點建議WBS的第一服務對象是項目團隊網(wǎng)絡圖基礎—活動之間的邏輯關系結束—開始（FS）結束—結束（FF）開始—開始（SS）開始—結束（SF）網(wǎng)絡圖基礎—活動之間的邏輯關系結束—開始（FS）網(wǎng)絡圖制作召集項目組的主要成員參加，集體繪制；先將所有任務都畫在圓圈內(nèi)（編號表示）用箭頭表示關系；時間標在圓圈旁邊；確保每一個活動都有前置任務與后續(xù)活動；只考慮活動間的依賴關系，暫不要考慮活動需要多長時間；用及時貼、膠帶紙或磁鐵卡片等既可固定又可方便移動的道具；網(wǎng)絡圖制作召集項目組的主要成員參加，集體繪制；網(wǎng)絡圖練習任務前序任務預計工期開始0D開始4A開始6FD，A7ED8GF，E5BF5HG7CH8結束C，B0網(wǎng)絡圖練習任務前序任務預計工期開始0D開始4A開始6FD，A項目關鍵路徑CriticalPathMethod項目關鍵路徑是網(wǎng)絡表中需時最多的項目活動（即項目所需最短時間）項目關鍵路徑幫助項目管理者確定網(wǎng)絡表中時間最關鍵的任務，并提醒項目管理者：資源優(yōu)先項目延期時間配置項目計劃項目關鍵路徑CriticalPathMethod項目關甘特圖—項目進度計劃結合項目任務分工與進度安排直觀反映項目進度間接反映資源、資金投入狀況實用技巧分級繪制甘特圖（總圖和分項任務圖可分開）人員分工/資源配置與時間安排可分開標注關鍵點甘特圖—項目進度計劃結合項目任務分工與進度安排項目人力資源配置一項任務只能有一個責任人用更少、更適合的人考慮誰善于做何事，誰想做何事人員選擇應強調(diào)彼此之間的互補性和協(xié)調(diào)性；考慮年齡、性格、工作背景、性別的搭配安排這個人負責這項任務是因為他具備相應的技術或經(jīng)驗，而不是因為他現(xiàn)在正閑著獲得任務接受者的承諾，而不僅僅只是將任務布置下去考慮工作負荷的平衡；適當考慮兼職人員和外包項目人力資源配置一項任務只能有一個責任人項目資源配置計劃從每個任務分解結構圖的終端任務入手檢查清單，明確種類、數(shù)量和花費：需要什么知識和技術？需要什么場地？需要什么設備？需要什么材料？需要什么特殊的資源？在設計網(wǎng)絡圖時考慮資源的約束分工排序時有效利用資源在項目規(guī)定時間范圍內(nèi)平衡資源的使用在有限資源下，確定最短的項目進度計劃根據(jù)資源特點合理安排，分工協(xié)作，用之所長項目資源配置計劃從每個任務分解結構圖的終端任務入手檢查清單，項目預算方法類比估計法：與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估計當期項目的費用；參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預測項目費用數(shù)學模型的基本參數(shù)；從下向上估計法：這種技術通常首選估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用；從上往下估計法：從上往下逐步估計，多在有類似項目已完成的情況下應用計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費用的計算項目預算方法類比估計法：與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估計項目溝通管理項目溝通計劃是對于項目全過程的溝通工作項目溝通計劃的準備工作項目溝通需求的確定項目溝通方式與方法的確定：口頭、書面項目溝通計劃編制該過程決定了向項目干系人提供什么樣的信息，何時提供，向誰提供以及怎樣提供項目信息溝通計劃的大部分工作在項目計劃的早期完成，在整個項目過程中必須被經(jīng)常復核項目溝通管理項目溝通計劃是對于項目全過程的溝通工作項目風險管理風險是能夠影響商業(yè)結果的，一切可能發(fā)生的，包括可以預見得到或不可預見的事件項目立項時須全面考慮以下類別風險：管理風險：計劃、定義、組織、領導、控制、人員素質等；法律、政治風險：新法律、機構改革等技術風險：開發(fā)商技術能力、專家、技術方案、知識、工具商務風險：預算、合同控制、供貨、承包商風險計劃和備案要包含在WBS中由各領域的專家去分析風險BACD嚴重性可能性項目風險管理風險是能夠影響商業(yè)結果的，一切可能發(fā)生的，包括可潛在風險分析法

PotentialProblemAnalysisTask：描述任務PotentialProblems：列出問題Probability：評估可能性（H-M-L）Seriousness：危害評估（H-M-L）LikelyCause：誘因分析PreventiveActions：預防措施ContingentActions：挽救措施潛在風險分析法

PotentialProblemAnal實施階段核心工作項目團隊建設建立項目溝通渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務指導/監(jiān)督/預測/控制：范圍、質量、進度、成本解決實施中的問題實施階段核心工作項目團隊建設執(zhí)行WBS的各項工作項目控制要監(jiān)控以下方面：與項目目標有關的進展與項目里程碑有關的進展使用的資源和費用人員的表現(xiàn)項目控制手段制定并遵守計劃不斷監(jiān)督必要時進行調(diào)整溝通團隊工作可視化圖表工具里程碑圖甘特圖費用成本曲線資源負荷圖項目成果記錄工作績效圖項目報告及變更控制表項目控制要監(jiān)控以下方面：項目控制手段可視化圖表工具項目里程碑項目里程碑指完成部分子項目的標志性事件查看任務分解表，加入項目里程碑在：完成一項主要工作子項目的開始和結束重要任務的開始和結束根據(jù)項目里程碑檢查進度項目里程碑項目里程碑指完成部分子項目的標志性事件項目成本控制經(jīng)常及時分析成本績效盡早識別偏差，分析形成原因及時采取相應措施采取應急措施修訂計劃，包括工期和成本估算綜合籌劃糾正措施依據(jù)“輕重緩急”原理采取措施項目成本控制經(jīng)常及時分析成本績效項目變更管理審核變更請求要變什么？什么原因？誰提出的？核定對工作任務和組織關系的影響聯(lián)絡各利益相關代表和任務相關人員接受或拒絕變更確定其他可能性評估變更的利益及成本溝通變更內(nèi)容并記錄存檔執(zhí)行變更匯報變更結果及影響項目變更管理審核變更請求核定對工作任務和組織關系的影響聯(lián)絡各項目會議提高交流程度，迅速傳達信息增強項目成員的參與意識項目例會里程碑與關鍵節(jié)點評審會突發(fā)事件處理會會議實用技巧明確開會的原因選擇誰/為什么來參加會議提前去跟可能對議程有影響的人進行溝通提前確認時間，地點及目的一開始把議程讀一遍讓別人了解你的工作區(qū)分干了什么和怎么干的記錄會議結果并通知大家項目會議提高交流程度，迅速傳達信息會議實用技巧結束階段核心工作最終產(chǎn)品的完成評估、交付、驗收清算最后賬務項目總結和評估文檔總結資源清理轉換產(chǎn)品責任者解散項目組結束階段核心工作最終產(chǎn)品的完成文檔總結項目文件統(tǒng)一標準格式，歸口存檔管理，方便查詢和修改控制，規(guī)范項目工作，維護良好形象內(nèi)外部使用的項目文件應有所區(qū)分最好有參考模板，可節(jié)省撰寫時間項目文件統(tǒng)一標準格式，歸口存檔管理，方便查詢和修改控制，規(guī)范項目管理的主要工作項目定義與組織識別需求，明確項目目標及范圍選定項目經(jīng)理，籌建項目組明確假設前提，識別主要風險障礙選定項目管理模式列出項目任務及所需時間和資源確定任務順序，配置時間和資源建立項目進度/資源/成本計劃識別風險，制定預防和應變措施組織團隊，分配任務和資源執(zhí)行任務，跟蹤/報告項目進度發(fā)現(xiàn)潛在問題/風險和變化控制項目進度/質量/成本/變更整理項目文件，評估項目包裝項目成果，交付項目結清賬務，移交后續(xù)工作總結項目收獲，感謝相關人員項目計劃和預算項目執(zhí)行與監(jiān)控結束/總結項目項目管理的主要工作項目定義與組織識別需求，明確項目目標及范圍項目成功十大因素定義明確的項目目標高層管理人員的支持充分了解客戶對項目的要求明確界定項目組成員的責任及制定詳盡的實施計劃項目成員的選擇、任用及培訓為達到技術要求所需要的技術基礎及專家顧客或委托人對最終產(chǎn)品或服務的認可上級組織定期的監(jiān)督和反饋暢通的溝通渠道項目組解決沖突的能力項目成功十大因素定義明確的項目目標ThankYou!--OVER---ThankYou!--OVER---項目管理工具分享2010-1-16項目管理工具分享2010-1-16什么是項目？項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機構內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務任務要滿足一定性能、質量、數(shù)量、技術指標與要求什么是項目？項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時項目業(yè)務與運作業(yè)務獨一性有限性變革型變化臨時性資源強調(diào)創(chuàng)新和靈活性追求有效性強調(diào)目標管理風險性和不確定性重復性相對無限性變異型變化長期性資源強調(diào)穩(wěn)定性追求高效率強調(diào)職能和角色強調(diào)經(jīng)驗性項目性業(yè)務運作性/日常工作項目業(yè)務與運作業(yè)務獨一性重復性項目性業(yè)務運作性/日常工作項目管理與項目生命周期按項目工作的邏輯關系把項目大致分為四個階段：項目啟動項目計劃項目實施項目完成完成工作量時間項目進程曲線項目管理與項目生命周期按項目工作的邏輯關系把項目大致分為四個啟動階段核心工作明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標進行可行性研究明確合作關系風險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段啟動階段核心工作明確需求、策劃項目擬訂戰(zhàn)略方案設定SMART項目目標Specific：具體的Measurable：可衡量的Achievable：認同可實現(xiàn)的Realistic：現(xiàn)實的Timeframed：有期限的目標定義得是否具體明確？如何知道目標已經(jīng)實現(xiàn)？目標是否有能力實現(xiàn)？目標是否具有現(xiàn)實性？目標是否有完成的具體日期？設定SMART項目目標Specific：具體的目標定義得是否項目管理三要素TQC時間費用質量項目管理三要素TQC時間費用質量項目干系人項目干系人是積極參與項目或受項目影響的一群人或組織，除上述當事人外還包括受項目影響的人項目管理人員必須識別他們及其需求和期望，并最大可能地滿足，以確保項目目標的實現(xiàn)項目發(fā)起人出資方項目負責人客戶（管理層/執(zhí)行層）用戶項目執(zhí)行組織管理層項目經(jīng)理項目團隊成員內(nèi)部配合部門供應商分包商政府部門社會相關人群項目干系人項目干系人是積極參與項目或受項目影響的一群人或組織項目ScopeStatement項目目標項目范圍（做什么，不做什么）項目交付成果（包括報告、產(chǎn)品、資料等有形產(chǎn)品以及培訓、服務等無形產(chǎn)品）項目評估標準主要項目干系人項目ScopeStatement項目目標計劃階段核心工作確定項目主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質量標準的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算項目的工作結構分解（WBS）項目政策與過程的制訂風險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一階段計劃階段核心工作確定項目主要成員項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算計劃的主要作用確保項目目標的可實現(xiàn)性指導項目執(zhí)行便于項目利益相關者溝通，使大家達成共識為管理者對項目的時間、費用、質量目標評審提供依據(jù)為對項目進行控制、評估項目績效提供基準啟動計劃實施結束洋蔥現(xiàn)象計劃就是控制的根據(jù)失控的根源就在于計劃沒有合理的計劃等于沒有計劃管理者最主要的能力是計劃的準確性計劃的主要作用確保項目目標的可實現(xiàn)性啟動計劃實施結束洋蔥現(xiàn)象項目計劃過程和主要工具WorkBreakdownStructure：工作結構分解（WBS）NetworkDiagram：網(wǎng)絡圖CPMIdentification：關鍵路徑識別GanttChat：甘特圖ResourcePlanning：資源計劃ResponsibilityDelegation：職責分配項目預算方法項目溝通管理PPA：項目風險管理方法項目計劃過程和主要工具WorkBreakdownStru標準WBS格式（示例：節(jié)目研發(fā)）計劃定位內(nèi)容制作包裝成本播出收益方案確定樣片腳本拍攝前期主持嘉賓服裝場景道具借支造型器材素材通告執(zhí)行用車物料后期方案風格組成確定風格確定制作方案內(nèi)容預算確定審閱調(diào)整確定框架確定精剪確定審片銷售方案通過節(jié)目廣告合作提案規(guī)劃跟進確定執(zhí)行植入服務收款修改抽帶備份備份報銷通過生成調(diào)整調(diào)研競爭觀眾電視臺廣告客戶平面設計過場片頭片尾字幕角標參考確定字幕條字幕版宣傳片11.11.1.1標準WBS格式（示例：節(jié)目研發(fā)）計劃定位內(nèi)容制作包裝成本播出生成WBS的幾點建議WBS的第一服務對象是項目團隊WBS的定義依賴于經(jīng)驗和專業(yè)知識WBS被用于確定所需資源，確定責任歸屬，幫助定義項目工作順序及估計項目時間（可以）不表示順序關系；WBS不需要考慮分工可交付成果可以被分解成子交付成果；每個工作單元只能出現(xiàn)一次最低層次的子交付成果被稱為工作包（WorkPackage）：工作包再分解成任務一個工作單元只與一個上層單元相關，上層單元的工作內(nèi)容應該等于其所有直接下層工作單元的總和（下層完成了，上層就完成了）將工作分解易于管理及追蹤的程度80小時規(guī)則（或兩周法則）：盡量分解到完成一個工作包需要的時間不超過80小時；對不熟悉的工作要分解得更細，對熟悉的工作不需要這么細；WBS要盡量齊全，不要漏項，否則超時超支；管理工作要列在計劃內(nèi)；準備工作要分拆仔細；做好后要與目標對照，確保完成目標生成WBS的幾點建議WBS的第一服務對象是項目團隊網(wǎng)絡圖基礎—活動之間的邏輯關系結束—開始（FS）結束—結束（FF）開始—開始（SS）開始—結束（SF）網(wǎng)絡圖基礎—活動之間的邏輯關系結束—開始（FS）網(wǎng)絡圖制作召集項目組的主要成員參加，集體繪制；先將所有任務都畫在圓圈內(nèi)（編號表示）用箭頭表示關系；時間標在圓圈旁邊；確保每一個活動都有前置任務與后續(xù)活動；只考慮活動間的依賴關系，暫不要考慮活動需要多長時間；用及時貼、膠帶紙或磁鐵卡片等既可固定又可方便移動的道具；網(wǎng)絡圖制作召集項目組的主要成員參加，集體繪制；網(wǎng)絡圖練習任務前序任務預計工期開始0D開始4A開始6FD，A7ED8GF，E5BF5HG7CH8結束C，B0網(wǎng)絡圖練習任務前序任務預計工期開始0D開始4A開始6FD，A項目關鍵路徑CriticalPathMethod項目關鍵路徑是網(wǎng)絡表中需時最多的項目活動（即項目所需最短時間）項目關鍵路徑幫助項目管理者確定網(wǎng)絡表中時間最關鍵的任務，并提醒項目管理者：資源優(yōu)先項目延期時間配置項目計劃項目關鍵路徑CriticalPathMethod項目關甘特圖—項目進度計劃結合項目任務分工與進度安排直觀反映項目進度間接反映資源、資金投入狀況實用技巧分級繪制甘特圖（總圖和分項任務圖可分開）人員分工/資源配置與時間安排可分開標注關鍵點甘特圖—項目進度計劃結合項目任務分工與進度安排項目人力資源配置一項任務只能有一個責任人用更少、更適合的人考慮誰善于做何事，誰想做何事人員選擇應強調(diào)彼此之間的互補性和協(xié)調(diào)性；考慮年齡、性格、工作背景、性別的搭配安排這個人負責這項任務是因為他具備相應的技術或經(jīng)驗，而不是因為他現(xiàn)在正閑著獲得任務接受者的承諾，而不僅僅只是將任務布置下去考慮工作負荷的平衡；適當考慮兼職人員和外包項目人力資源配置一項任務只能有一個責任人項目資源配置計劃從每個任務分解結構圖的終端任務入手檢查清單，明確種類、數(shù)量和花費：需要什么知識和技術？需要什么場地？需要什么設備？需要什么材料？需要什么特殊的資源？在設計網(wǎng)絡圖時考慮資源的約束分工排序時有效利用資源在項目規(guī)定時間范圍內(nèi)平衡資源的使用在有限資源下，確定最短的項目進度計劃根據(jù)資源特點合理安排，分工協(xié)作，用之所長項目資源配置計劃從每個任務分解結構圖的終端任務入手檢查清單，項目預算方法類比估計法：與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估計當期項目的費用；參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預測項目費用數(shù)學模型的基本參數(shù)；從下向上估計法：這種技術通常首選估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用；從上往下估計法：從上往下逐步估計，多在有類似項目已完成的情況下應用計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費用的計算項目預算方法類比估計法：與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估計項目溝通管理項目溝通計劃是對于項目全過程的溝通工作項目溝通計劃的準備工作項目溝通需求的確定項目溝通方式與方法的確定：口頭、書面項目溝通計劃編制該過程決定了向項目干系人提供什么樣的信息，何時提供，向誰提供以及怎樣提供項目信息溝通計劃的大部分工作在項目計劃的早期完成，在整個項目過程中必須被經(jīng)常復核項目溝通管理項目溝通計劃是對于項目全過程的溝通工作項目風險管理風險是能夠影響商業(yè)結果的，一切可能發(fā)生的，包括可以預見得到或不可預見的事件項目立項時須全面考慮以下類別風險：管理風險：計劃、定義、組織、領導、控制、人員素質等；法律、政治風險：新法律、機構改革等技術風險：開發(fā)商技術能力、專家、技術方案、知識、工具商務風險：預算、合同控制、供貨、承包商風險計劃和備案要包含在WBS中由各領域的專家去分析風險BACD嚴重性可能性項目風險管理風險是能夠影響商業(yè)結果的，一切可能發(fā)生的，包括可潛在風險分析法

PotentialProblemAnalysisTask：描述任務PotentialProblems：列出問題Probability：評估可能性（H-M-L）Seriousness：危害評估（H-M-L）LikelyCause：誘因分析PreventiveActions：預防措施ContingentActions：挽救措施潛在風險分析法

PotentialProblemAnal實施階段核心工作項目團隊建設建立項目溝通渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務指導/監(jiān)督/預測/控制：范圍、質量、進度、成本解決實施中的問題實施階段核心工作項目團隊建設執(zhí)行WBS的各項工作項目控制要監(jiān)控以下方面：與項目目標有關的進展與項目里程碑有關的進展使用的資源和費用人員的表現(xiàn)項目控制手段制定并遵守計劃不斷監(jiān)督必要時進行調(diào)整溝通團隊工作可視化圖表工具里程碑圖甘特圖費用成本曲線資源負荷圖項目成果記錄工作績效圖項目報告及變更控制表項目控制要監(jiān)控以下方面：項目控制手段可視化圖表工具項目里程碑項目里程碑指完成部分子項目的標志性事件查看任務分解表，加入項目里程碑在：完成一項主要工作子項目的開始和結束重要任務