組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì) 課件

組織行為學(xué)OrganizationalBehavior第十章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)組織行為學(xué)第十章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)1Part1組織結(jié)構(gòu)1組織結(jié)構(gòu)的概念３組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展

２組織結(jié)構(gòu)的基本模式

Part1組織結(jié)構(gòu)1組織結(jié)構(gòu)的概念３組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展2回顧思考：組織的含義●名詞的含義●動(dòng)詞的含義就是通過(guò)建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過(guò)程。

(organizing)為實(shí)現(xiàn)協(xié)作集體的目標(biāo)所開(kāi)展的劃分管理層次及部門、授予職權(quán)、確定各層次及部門間的相互配合關(guān)系的管理活動(dòng)。（organization)組織是指一群人為了某個(gè)共同目標(biāo)而結(jié)合起來(lái)協(xié)同行動(dòng)的集體。管理中的組織職能回顧思考：組織的含義●名詞的含義就是通過(guò)建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)3組織與組織理論組織的定義為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，而由具有合作意愿的人群組成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)，是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而從事一系列相關(guān)活動(dòng)所形成的一個(gè)系統(tǒng)集合。含義有二：一是指作為實(shí)體的組織

二是指作為一種活動(dòng)過(guò)程的組織組織與組織理論組織的定義4組織與組織理論組織管理的概念通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程組織管理的內(nèi)容：組織設(shè)計(jì)、組織協(xié)調(diào)和組織變革組織管理的任務(wù)：規(guī)定每個(gè)人的權(quán)責(zé)、成員之間的關(guān)系以及調(diào)動(dòng)每一員工的工作積極性組織與組織理論組織管理的概念5組織與組織理論組織的基本原則：目標(biāo)一致原則分工協(xié)作原則權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則管理跨度與管理層次原則組織與組織理論組織的基本原則：6組織與組織理論組織的基本理論：1、傳統(tǒng)組織理論以工作的需要為中心，靠權(quán)力來(lái)維持組織成員間的相互關(guān)系2、行為組織理論以人為中心，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系和信息溝通，考慮工作者的需要和特點(diǎn)3、現(xiàn)代組織理論為了適應(yīng)環(huán)境變化發(fā)展起來(lái)的系統(tǒng)權(quán)變組織理論組織與組織理論組織的基本理論：7組織理論回顧◆古典組織：強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)（如強(qiáng)調(diào)各部門的分工合作、專業(yè)化、科層結(jié)構(gòu)等）

◆近代組織：以行為科學(xué)理論為依據(jù)，著重強(qiáng)調(diào)人的因素，如崗位再設(shè)計(jì)、組織的人性化等（行為科學(xué)學(xué)派的組織理論）

◆現(xiàn)代組織：以權(quán)變理論為依據(jù)，既吸取了古典和近代組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)要適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化靈活進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，它著眼于組織結(jié)構(gòu)的開(kāi)放性、適應(yīng)性、彈性和動(dòng)態(tài)性等來(lái)加以研究。關(guān)注組織效率關(guān)注組織中（人際/群際）關(guān)系效率關(guān)注組織與環(huán)境的關(guān)系組織理論回顧◆古典組織：強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)（如強(qiáng)調(diào)各部門的分8古典組織近代組織現(xiàn)代組織時(shí)代手工業(yè)時(shí)代（工業(yè)革命前時(shí)代）機(jī)器生產(chǎn)時(shí)代（工業(yè)革命時(shí)代）系統(tǒng)時(shí)代（現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代）理論基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人

決策人組織特點(diǎn)獨(dú)斷

從小到大的分解從個(gè)別轉(zhuǎn)向整體主要理論泰羅的組織理論法約爾的組織理論韋伯的組織理論厄威克的組織理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論行為科學(xué)學(xué)派的組織理論經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論權(quán)變理論學(xué)派的組織理論新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論組織理論回顧2022/12/22古典組織近代組織現(xiàn)代組織時(shí)代手工業(yè)時(shí)代（工業(yè)革命前時(shí)代）機(jī)器9組織結(jié)構(gòu)概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部的一種框架結(jié)構(gòu)，它決定了組織完成工作任務(wù)時(shí)如何進(jìn)行分工、分組、協(xié)調(diào)、合作。組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)關(guān)鍵要素：組織中的正式報(bào)告關(guān)系，包括職權(quán)層級(jí)的數(shù)目和主管人員的管理幅度；組織中的人力資源組合方式，包括個(gè)體組合成部門、部門再組合成整個(gè)組織的方式；組織成員相互作用的制度設(shè)計(jì)，包括組織成員之間相互溝通與協(xié)作的制度、組織各部分力量的整合機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部的一種框架結(jié)構(gòu)，它決定了組織完10正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的特點(diǎn)正式組織只具有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性非正式組織是伴隨著正式組織而運(yùn)轉(zhuǎn)的維系正式組織主要是理性原則維系非正式組織主要是人的情感和社會(huì)關(guān)系正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的特點(diǎn)11正式組織與非正式組織非正式組織對(duì)組織成員的影響積極：滿足人們的某些需要

有利于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神

自覺(jué)給予善意的幫助，促進(jìn)技能的提高消極：目標(biāo)發(fā)生沖突，不利于工作生產(chǎn)

具有一致性、束縛成員發(fā)展

影響正式組織的變革和發(fā)展正式組織與非正式組織非正式組織對(duì)組織成員的影響12部門化（departmentalization）就是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。

分析每位職務(wù)人員（每個(gè)崗位）所從事工作的性質(zhì)，以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，按職能相似、活動(dòng)相似或關(guān)系密切的原則，將各個(gè)職務(wù)人員分歸到不同的部門，形成部門化?！盀榱擞猛瑯佣嗟呐ιa(chǎn)更多和更好的產(chǎn)品的一種分工?！薄s爾部門化（departmentalization）就是指將若干13

2、職能部門化functionaldepartmentalization

職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門。

總經(jīng)理生產(chǎn)管理部門營(yíng)銷管理部門財(cái)務(wù)管理部門物質(zhì)采購(gòu)工藝設(shè)備質(zhì)量管理研究與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)研究營(yíng)銷計(jì)劃廣告與銷售客戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合計(jì)劃成本會(huì)計(jì)人事公關(guān)法律事務(wù)職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示2、職能部門化functionaldepartment14

職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：

1、可以帶來(lái)專業(yè)化分工的好處（將同類專家及擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率）;2、有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。

缺點(diǎn)：

1、職能部門間溝通不良，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)；

2、不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普15

3、產(chǎn)品部門化productdepartmentalization

產(chǎn)品部門化指根據(jù)產(chǎn)品來(lái)設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。

從職能部門化到產(chǎn)品部門化要經(jīng)歷一個(gè)發(fā)展過(guò)程。當(dāng)組織規(guī)摸不大、各種產(chǎn)品產(chǎn)量和社會(huì)需求量還不足夠多的時(shí)候，企業(yè)中可能采取職能部門化，隨著產(chǎn)品需求量和生產(chǎn)量的發(fā)展再采取產(chǎn)品部門化的形式。3、產(chǎn)品部門化productdepartmen16總經(jīng)理人事公關(guān)采購(gòu)財(cái)務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)產(chǎn)品部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示總經(jīng)理人事公關(guān)采購(gòu)財(cái)務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售會(huì)17

優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，降低成本；（2）有利于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；（3）容易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本；（4）有利于促進(jìn)組織的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。（5）貼近顧客。缺點(diǎn)：（1）對(duì)產(chǎn)品部門經(jīng)理的能力要求高，經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家；（2）過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)；（3）機(jī)構(gòu)重疊；（4）管理費(fèi)用增加．優(yōu)點(diǎn)：184、顧客部門化customerdepartmentalization這種方法是將與某一特定顧客有關(guān)的各種活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并委派相應(yīng)的管理者以形成部門。采用這種方法的目的是更好地迎合特定顧客群體的要求。優(yōu)點(diǎn)：有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意度，并有利于形成針對(duì)顧客的技能和訣竅。缺點(diǎn)：按顧客組織起來(lái)的部門常常要求特殊對(duì)待而造成部門間協(xié)調(diào)困難。銷售經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理4、顧客部門化customerdepartmental195、按銷售渠道劃分部門

按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過(guò)的中間商?？偨?jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部某公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)205、按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客

6、地區(qū)部門化geographicaldepartmentalization

地區(qū)部門化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。按地域劃分是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在地域上比較分散的企業(yè)常常采用的一種方法。其做法是將某一地區(qū)的業(yè)務(wù)活動(dòng)集中起來(lái)，并委派相應(yīng)的管理者，形成區(qū)域性的部門。6、地區(qū)部門化geographicaldepartmen21

總經(jīng)理人事研究與開(kāi)發(fā)采購(gòu)財(cái)務(wù)A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示

22優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各地區(qū)的積極性；對(duì)各地區(qū)管理人員要求高；允許使用當(dāng)?shù)氐膯T工或銷售人員，能增加客戶的滿意度，能夠提升服務(wù)質(zhì)量。缺點(diǎn)：由于機(jī)構(gòu)重復(fù)而使得費(fèi)用增加；雇傭當(dāng)?shù)厝藭?huì)使成本增加；地區(qū)之間不容易協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)課件237、過(guò)程部門化processdepartmentalization是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來(lái)組合工作，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩头?wù)的工藝過(guò)程的順序來(lái)組織。工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理汽裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理工廠主管切鋸部門壓邊部門汽裝配部門漆涂和打磨拋光部門檢驗(yàn)和發(fā)24組織結(jié)構(gòu)的基本模式直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本模式直線制組織結(jié)構(gòu)25廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)：無(wú)職能機(jī)構(gòu)高度集權(quán)統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單權(quán)責(zé)明確溝通方便統(tǒng)一指揮缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系差領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問(wèn)題；管理工作簡(jiǎn)單粗放適用：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶直線制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)26優(yōu)點(diǎn)：管理專業(yè)化分工；決策者從日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)缺點(diǎn)：妨礙統(tǒng)一指揮原則；“隧道視線”難以培養(yǎng)通才適用：現(xiàn)代企業(yè)很少采用廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能組職能組職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用：現(xiàn)代企業(yè)很少采用廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主27優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮職能專業(yè)化缺點(diǎn)：高度集權(quán)橫向聯(lián)系差信息傳遞慢適用：中型企業(yè)普遍適用廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能組職能組特點(diǎn)：直線命令、參謀建議參謀、指導(dǎo)無(wú)權(quán)命令指揮命令權(quán)直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用：中型企業(yè)普遍適用廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主28總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門董事會(huì)按產(chǎn)品或地區(qū)劃分最早由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制M型（事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門29適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。特點(diǎn)：“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”原則總部基本權(quán)力：1、重大決策權(quán)：總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題上的決策權(quán)2、合理監(jiān)控權(quán)：總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)等）。3、高層人事權(quán)：總部對(duì)各事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)各事業(yè)部既是利潤(rùn)中心：（獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧）又是產(chǎn)品責(zé)任中心：（負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售）；事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)遵循等價(jià)交換原則；適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；特點(diǎn)：“集中30優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；便于組織進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)缺點(diǎn)：增加了管理的層次；事業(yè)部之間交流和合作減少；本位主義和分散主義事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)31適用：以項(xiàng)目為生產(chǎn)主體、需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)縱向：職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)（穩(wěn)定）廠長(zhǎng)項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C職能部門職能部門職能部門特點(diǎn)：縱橫兩套管理系統(tǒng)橫向：項(xiàng)目小組系統(tǒng)（臨時(shí)）矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用：以項(xiàng)目為生產(chǎn)主體、需要對(duì)縱向：職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)（穩(wěn)定）廠長(zhǎng)32矩陣式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)矩陣型組織適合以項(xiàng)目為生產(chǎn)主體的，在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用咨詢公司和廣告代理商就經(jīng)常采用矩陣組織設(shè)計(jì)，以確保每個(gè)項(xiàng)目按計(jì)劃要求準(zhǔn)時(shí)完成。在復(fù)雜而動(dòng)蕩的環(huán)境中，由于采取了人員組成靈活的產(chǎn)品管理小組形式，大大增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力矩陣式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織33矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)協(xié)作和配合。將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題。較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。集思廣益。把不同部門、具有不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)協(xié)作和配合。將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好34矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)在資源管理方面存在復(fù)雜性。穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，這要回到原職能部門工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，從而對(duì)工作產(chǎn)生一定影響。權(quán)責(zé)不清。由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過(guò)程容易喪失效率性。矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)在資源管理方面存在復(fù)雜性。35矩陣結(jié)構(gòu)

(matrixstructure)--

針對(duì)兩種部門化形式的融合。主要優(yōu)勢(shì)：1）在組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜，又相互依存時(shí)，它有助于各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)，便于集中各種專業(yè)知識(shí)與技能，提高組織的機(jī)動(dòng)性與靈活性。2）有利于減少官僚現(xiàn)象，雙重權(quán)威可以避免組織成員只顧保護(hù)本部門利益而忽視組織整體目標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生。3）便于專家高效配置。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)。主要不足：1）雙重管理易帶來(lái)混亂。2）集體決策，時(shí)間長(zhǎng)。矩陣結(jié)構(gòu)(matrixstructure)--針對(duì)兩種36

多維立體組織結(jié)構(gòu)

（Multidimensionalstructure）

適用：大型多業(yè)務(wù)企業(yè)事業(yè)部1事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9事業(yè)部2美國(guó)歐洲美洲亞洲大洋洲產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心地區(qū)事業(yè)利潤(rùn)中心專業(yè)成本中心成本中心

美國(guó)道-科寧化學(xué)公司（DOWCorning）于1967年首先建立37適用：事業(yè)部1事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)38網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的科層模式相反沒(méi)有穩(wěn)定的、界定清晰的層級(jí)復(fù)雜的垂直、水平關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部和組織同的網(wǎng)絡(luò)通過(guò)臨時(shí)的跨職能項(xiàng)目組進(jìn)行區(qū)分和整合依靠戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資將正式和非正式組織結(jié)合起來(lái)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的科層模式相反39虛擬結(jié)構(gòu)：決策的集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來(lái)履行各項(xiàng)職能，而把精力集中在最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上，大部分公司主要把精力集中在設(shè)計(jì)和營(yíng)銷上。這種結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于靈活性。但不足是公司主管人員對(duì)公司主要職能缺乏強(qiáng)有力的控制。

虛擬結(jié)構(gòu)：決策的集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本不存40組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程。斯洛克姆（W.Slocum）和伍德曼（Woodman）：組織設(shè)計(jì)是管理當(dāng)局為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立信息溝通、權(quán)力和責(zé)任的正式系統(tǒng)。所設(shè)計(jì)出的組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而用來(lái)連結(jié)組織中的技術(shù)、任務(wù)和人員的分工和協(xié)作的手段。西拉季和華萊士（M.J.Wallace）：組織設(shè)計(jì)是指通過(guò)把任務(wù)、權(quán)力和工作流組合成結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)努力的過(guò)程。組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程。41組織設(shè)計(jì)的影響因素◆組織結(jié)構(gòu)的影響因素：一、情景性因素描述影響和改變組織結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)特征二、結(jié)構(gòu)性因素描述一個(gè)組織的內(nèi)部特征組織設(shè)計(jì)的影響因素◆組織結(jié)構(gòu)的影響因素：42組織設(shè)計(jì)的影響因素一、關(guān)聯(lián)性維度因素1、組織目標(biāo)戰(zhàn)略2、組織環(huán)境（容量、穩(wěn)定性、復(fù)雜性）3、技術(shù)條件

a、總體技術(shù)（傳統(tǒng)制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)集成制造技術(shù)CIMS）

部門技術(shù)（查爾斯·佩羅：工程、例行、手工、非例行）

b、常規(guī)技術(shù)、非常規(guī)技術(shù)

伍德沃德—單件小批量＼大批量＼連續(xù)加工生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)的影響因素一、關(guān)聯(lián)性維度因素伍德沃德—單件小批量＼43組織設(shè)計(jì)的影響因素關(guān)聯(lián)性維度因素：（續(xù)）4、組織規(guī)模5、組織的生命周期１）LarryE.Greiner的企業(yè)組織發(fā)展階段模型圖２）美國(guó)管理學(xué)家奎因和卡梅倫：

創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化、精細(xì)階段6、員工素質(zhì)7、組織文化組織設(shè)計(jì)的影響因素關(guān)聯(lián)性維度因素：（續(xù)）44組織設(shè)計(jì)的影響因素一、結(jié)構(gòu)性維度因素1、專門化：指工作分工的精細(xì)程度，有時(shí)也稱勞動(dòng)分工。2、組織層次：指從最基層員工到最高層經(jīng)理所具有的等級(jí)數(shù)目。3、管理跨度：指向一個(gè)主管直接匯報(bào)工作的下屬的人數(shù)。4、集權(quán)與分權(quán):組織設(shè)計(jì)的影響因素一、結(jié)構(gòu)性維度因素45組織設(shè)計(jì)的影響因素結(jié)構(gòu)性維度因素（續(xù)）5、正規(guī)化：組織規(guī)范化程度。（使用書面文件的數(shù)量）6、標(biāo)準(zhǔn)化：用同一方式完成相似工作的程度。7、復(fù)雜性：組織各部分的數(shù)量。

包括縱向、橫向、空間復(fù)雜性組織設(shè)計(jì)的影響因素結(jié)構(gòu)性維度因素（續(xù)）46組織設(shè)計(jì)的影響因素

結(jié)構(gòu)性維度因素（續(xù)）

8、職業(yè)化：?jiǎn)T工接受正規(guī)教育、正規(guī)培訓(xùn)的水平。9、人員比率：10、部門化：

●

職能

●

生產(chǎn)過(guò)程

●

產(chǎn)品

●

顧客

●

地域

●

綜合

組織設(shè)計(jì)的影響因素結(jié)構(gòu)性維度因素（續(xù)）47兩種不同的組織形式

嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系明確的指揮鏈固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)化決策較窄的管理幅度

合作（縱向－橫向）跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)化決策較寬的管理幅度機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)兩種不同的組織形式嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作（縱向－橫向）機(jī)械式48組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則明確等級(jí)原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)分工原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則適當(dāng)管理幅度原則組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則49

組織設(shè)計(jì)的現(xiàn)代原則明確以人為中心的原則，組織設(shè)計(jì)不能以物為中心，而應(yīng)以人為中心；符合人的需要和特點(diǎn)的原則；彈性原則，組織設(shè)計(jì)應(yīng)具有一定的彈性，不能墨守成規(guī)，一成不變。這樣才能適應(yīng)情況的不斷變化。組織設(shè)計(jì)的現(xiàn)代原則50組織設(shè)計(jì)的思路遵循“因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，以人成事”的原則兩種思路：（1）自上而下設(shè)計(jì)思路（2）自下而上設(shè)計(jì)思路組織設(shè)計(jì)的思路遵循“因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，以人成事”的原則51組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、組織基本因素分析（1）組織目標(biāo)（2）組織外部環(huán)境（3）組織內(nèi)部環(huán)境因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、組織基本因素分析52組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容2、組織職能的分解與部門設(shè)計(jì)（1）基本職能設(shè)計(jì)（2）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)（3）職能分解（4）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)（制度性、結(jié)構(gòu)性和人際關(guān)系三種協(xié)調(diào)方式）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容2、組織職能的分解與部門設(shè)計(jì)53組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容3、組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)內(nèi)容：（1）自上而下的設(shè)計(jì)的方法（2）自下而上的設(shè)計(jì)方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容3、組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)54組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容4、組織運(yùn)行保障設(shè)計(jì)（1）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)（2）人員配置與培訓(xùn)設(shè)計(jì)（3）組織文件（組織圖、組織文件和標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)程）5、反饋與修正組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容4、組織運(yùn)行保障設(shè)計(jì)55

謝謝！

謝謝！56組織行為學(xué)OrganizationalBehavior第十章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)組織行為學(xué)第十章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)57Part1組織結(jié)構(gòu)1組織結(jié)構(gòu)的概念３組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展

２組織結(jié)構(gòu)的基本模式

Part1組織結(jié)構(gòu)1組織結(jié)構(gòu)的概念３組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展58回顧思考：組織的含義●名詞的含義●動(dòng)詞的含義就是通過(guò)建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過(guò)程。

(organizing)為實(shí)現(xiàn)協(xié)作集體的目標(biāo)所開(kāi)展的劃分管理層次及部門、授予職權(quán)、確定各層次及部門間的相互配合關(guān)系的管理活動(dòng)。（organization)組織是指一群人為了某個(gè)共同目標(biāo)而結(jié)合起來(lái)協(xié)同行動(dòng)的集體。管理中的組織職能回顧思考：組織的含義●名詞的含義就是通過(guò)建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)59組織與組織理論組織的定義為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，而由具有合作意愿的人群組成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)，是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而從事一系列相關(guān)活動(dòng)所形成的一個(gè)系統(tǒng)集合。含義有二：一是指作為實(shí)體的組織

二是指作為一種活動(dòng)過(guò)程的組織組織與組織理論組織的定義60組織與組織理論組織管理的概念通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程組織管理的內(nèi)容：組織設(shè)計(jì)、組織協(xié)調(diào)和組織變革組織管理的任務(wù)：規(guī)定每個(gè)人的權(quán)責(zé)、成員之間的關(guān)系以及調(diào)動(dòng)每一員工的工作積極性組織與組織理論組織管理的概念61組織與組織理論組織的基本原則：目標(biāo)一致原則分工協(xié)作原則權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則管理跨度與管理層次原則組織與組織理論組織的基本原則：62組織與組織理論組織的基本理論：1、傳統(tǒng)組織理論以工作的需要為中心，靠權(quán)力來(lái)維持組織成員間的相互關(guān)系2、行為組織理論以人為中心，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系和信息溝通，考慮工作者的需要和特點(diǎn)3、現(xiàn)代組織理論為了適應(yīng)環(huán)境變化發(fā)展起來(lái)的系統(tǒng)權(quán)變組織理論組織與組織理論組織的基本理論：63組織理論回顧◆古典組織：強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)（如強(qiáng)調(diào)各部門的分工合作、專業(yè)化、科層結(jié)構(gòu)等）

◆近代組織：以行為科學(xué)理論為依據(jù)，著重強(qiáng)調(diào)人的因素，如崗位再設(shè)計(jì)、組織的人性化等（行為科學(xué)學(xué)派的組織理論）

◆現(xiàn)代組織：以權(quán)變理論為依據(jù)，既吸取了古典和近代組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)要適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化靈活進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，它著眼于組織結(jié)構(gòu)的開(kāi)放性、適應(yīng)性、彈性和動(dòng)態(tài)性等來(lái)加以研究。關(guān)注組織效率關(guān)注組織中（人際/群際）關(guān)系效率關(guān)注組織與環(huán)境的關(guān)系組織理論回顧◆古典組織：強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)（如強(qiáng)調(diào)各部門的分64古典組織近代組織現(xiàn)代組織時(shí)代手工業(yè)時(shí)代（工業(yè)革命前時(shí)代）機(jī)器生產(chǎn)時(shí)代（工業(yè)革命時(shí)代）系統(tǒng)時(shí)代（現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代）理論基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人

決策人組織特點(diǎn)獨(dú)斷

從小到大的分解從個(gè)別轉(zhuǎn)向整體主要理論泰羅的組織理論法約爾的組織理論韋伯的組織理論厄威克的組織理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論行為科學(xué)學(xué)派的組織理論經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的組織理論系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論權(quán)變理論學(xué)派的組織理論新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論組織理論回顧2022/12/22古典組織近代組織現(xiàn)代組織時(shí)代手工業(yè)時(shí)代（工業(yè)革命前時(shí)代）機(jī)器65組織結(jié)構(gòu)概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部的一種框架結(jié)構(gòu)，它決定了組織完成工作任務(wù)時(shí)如何進(jìn)行分工、分組、協(xié)調(diào)、合作。組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)關(guān)鍵要素：組織中的正式報(bào)告關(guān)系，包括職權(quán)層級(jí)的數(shù)目和主管人員的管理幅度；組織中的人力資源組合方式，包括個(gè)體組合成部門、部門再組合成整個(gè)組織的方式；組織成員相互作用的制度設(shè)計(jì)，包括組織成員之間相互溝通與協(xié)作的制度、組織各部分力量的整合機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部的一種框架結(jié)構(gòu)，它決定了組織完66正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的特點(diǎn)正式組織只具有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性非正式組織是伴隨著正式組織而運(yùn)轉(zhuǎn)的維系正式組織主要是理性原則維系非正式組織主要是人的情感和社會(huì)關(guān)系正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的特點(diǎn)67正式組織與非正式組織非正式組織對(duì)組織成員的影響積極：滿足人們的某些需要

有利于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神

自覺(jué)給予善意的幫助，促進(jìn)技能的提高消極：目標(biāo)發(fā)生沖突，不利于工作生產(chǎn)

具有一致性、束縛成員發(fā)展

影響正式組織的變革和發(fā)展正式組織與非正式組織非正式組織對(duì)組織成員的影響68部門化（departmentalization）就是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。

分析每位職務(wù)人員（每個(gè)崗位）所從事工作的性質(zhì)，以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，按職能相似、活動(dòng)相似或關(guān)系密切的原則，將各個(gè)職務(wù)人員分歸到不同的部門，形成部門化。“為了用同樣多的努力生產(chǎn)更多和更好的產(chǎn)品的一種分工。”——法約爾部門化（departmentalization）就是指將若干69

2、職能部門化functionaldepartmentalization

職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門。

總經(jīng)理生產(chǎn)管理部門營(yíng)銷管理部門財(cái)務(wù)管理部門物質(zhì)采購(gòu)工藝設(shè)備質(zhì)量管理研究與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)研究營(yíng)銷計(jì)劃廣告與銷售客戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合計(jì)劃成本會(huì)計(jì)人事公關(guān)法律事務(wù)職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示2、職能部門化functionaldepartment70

職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：

1、可以帶來(lái)專業(yè)化分工的好處（將同類專家及擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率）;2、有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。

缺點(diǎn)：

1、職能部門間溝通不良，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)；

2、不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普71

3、產(chǎn)品部門化productdepartmentalization

產(chǎn)品部門化指根據(jù)產(chǎn)品來(lái)設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。

從職能部門化到產(chǎn)品部門化要經(jīng)歷一個(gè)發(fā)展過(guò)程。當(dāng)組織規(guī)摸不大、各種產(chǎn)品產(chǎn)量和社會(huì)需求量還不足夠多的時(shí)候，企業(yè)中可能采取職能部門化，隨著產(chǎn)品需求量和生產(chǎn)量的發(fā)展再采取產(chǎn)品部門化的形式。3、產(chǎn)品部門化productdepartmen72總經(jīng)理人事公關(guān)采購(gòu)財(cái)務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)產(chǎn)品部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示總經(jīng)理人事公關(guān)采購(gòu)財(cái)務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售會(huì)73

優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，降低成本；（2）有利于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；（3）容易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本；（4）有利于促進(jìn)組織的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。（5）貼近顧客。缺點(diǎn)：（1）對(duì)產(chǎn)品部門經(jīng)理的能力要求高，經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家；（2）過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)；（3）機(jī)構(gòu)重疊；（4）管理費(fèi)用增加．優(yōu)點(diǎn)：744、顧客部門化customerdepartmentalization這種方法是將與某一特定顧客有關(guān)的各種活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并委派相應(yīng)的管理者以形成部門。采用這種方法的目的是更好地迎合特定顧客群體的要求。優(yōu)點(diǎn)：有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意度，并有利于形成針對(duì)顧客的技能和訣竅。缺點(diǎn)：按顧客組織起來(lái)的部門常常要求特殊對(duì)待而造成部門間協(xié)調(diào)困難。銷售經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理4、顧客部門化customerdepartmental755、按銷售渠道劃分部門

按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過(guò)的中間商。總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部某公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)765、按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客

6、地區(qū)部門化geographicaldepartmentalization

地區(qū)部門化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。按地域劃分是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在地域上比較分散的企業(yè)常常采用的一種方法。其做法是將某一地區(qū)的業(yè)務(wù)活動(dòng)集中起來(lái)，并委派相應(yīng)的管理者，形成區(qū)域性的部門。6、地區(qū)部門化geographicaldepartmen77

總經(jīng)理人事研究與開(kāi)發(fā)采購(gòu)財(cái)務(wù)A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示

78優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各地區(qū)的積極性；對(duì)各地區(qū)管理人員要求高；允許使用當(dāng)?shù)氐膯T工或銷售人員，能增加客戶的滿意度，能夠提升服務(wù)質(zhì)量。缺點(diǎn)：由于機(jī)構(gòu)重復(fù)而使得費(fèi)用增加；雇傭當(dāng)?shù)厝藭?huì)使成本增加；地區(qū)之間不容易協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)課件797、過(guò)程部門化processdepartmentalization是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來(lái)組合工作，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩头?wù)的工藝過(guò)程的順序來(lái)組織。工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理汽裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理工廠主管切鋸部門壓邊部門汽裝配部門漆涂和打磨拋光部門檢驗(yàn)和發(fā)80組織結(jié)構(gòu)的基本模式直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本模式直線制組織結(jié)構(gòu)81廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)：無(wú)職能機(jī)構(gòu)高度集權(quán)統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單權(quán)責(zé)明確溝通方便統(tǒng)一指揮缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系差領(lǐng)導(dǎo)不能集中精力解決企業(yè)重大問(wèn)題；管理工作簡(jiǎn)單粗放適用：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶直線制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)82優(yōu)點(diǎn)：管理專業(yè)化分工；決策者從日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)缺點(diǎn)：妨礙統(tǒng)一指揮原則；“隧道視線”難以培養(yǎng)通才適用：現(xiàn)代企業(yè)很少采用廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能組職能組職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用：現(xiàn)代企業(yè)很少采用廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主83優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮職能專業(yè)化缺點(diǎn)：高度集權(quán)橫向聯(lián)系差信息傳遞慢適用：中型企業(yè)普遍適用廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能組職能組特點(diǎn)：直線命令、參謀建議參謀、指導(dǎo)無(wú)權(quán)命令指揮命令權(quán)直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適用：中型企業(yè)普遍適用廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主84總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門董事會(huì)按產(chǎn)品或地區(qū)劃分最早由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制M型（事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門85適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。特點(diǎn)：“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”原則總部基本權(quán)力：1、重大決策權(quán)：總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題上的決策權(quán)2、合理監(jiān)控權(quán)：總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)等）。3、高層人事權(quán)：總部對(duì)各事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)各事業(yè)部既是利潤(rùn)中心：（獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧）又是產(chǎn)品責(zé)任中心：（負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售）；事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)遵循等價(jià)交換原則；適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；特點(diǎn)：“集中86優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；便于組織進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)缺點(diǎn)：增加了管理的層次；事業(yè)部之間交流和合作減少；本位主義和分散主義事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)87適用：以項(xiàng)目為生產(chǎn)主體、需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)縱向：職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)（穩(wěn)定）廠長(zhǎng)項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C職能部門職能部門職能部門特點(diǎn)：縱橫兩套管理系統(tǒng)橫向：項(xiàng)目小組系統(tǒng)（臨時(shí)）矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用：以項(xiàng)目為生產(chǎn)主體、需要對(duì)縱向：職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)（穩(wěn)定）廠長(zhǎng)88矩陣式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)矩陣型組織適合以項(xiàng)目為生產(chǎn)主體的，在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用咨詢公司和廣告代理商就經(jīng)常采用矩陣組織設(shè)計(jì)，以確保每個(gè)項(xiàng)目按計(jì)劃要求準(zhǔn)時(shí)完成。在復(fù)雜而動(dòng)蕩的環(huán)境中，由于采取了人員組成靈活的產(chǎn)品管理小組形式，大大增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力矩陣式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織89矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)協(xié)作和配合。將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題。較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。集思廣益。把不同部門、具有不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)協(xié)作和配合。將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好90矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)在資源管理方面存在復(fù)雜性。穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，這要回到原職能部門工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，從而對(duì)工作產(chǎn)生一定影響。權(quán)責(zé)不清。由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過(guò)程容易喪失效率性。矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)在資源管理方面存在復(fù)雜性。91矩陣結(jié)構(gòu)

(matrixstructure)--

針對(duì)兩種部門化形式的融合。主要優(yōu)勢(shì)：1）在組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜，又相互依存時(shí)，它有助于各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)，便于集中各種專業(yè)知識(shí)與技能，提高組織的機(jī)動(dòng)性與靈活性。2）有利于減少官僚現(xiàn)象，雙重權(quán)威可以避免組織成員只顧保護(hù)本部門利益而忽視組織整體目標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生。3）便于專家高效配置。適用：創(chuàng)新任務(wù)較多和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)。主要不足：1）雙重管理易帶來(lái)混亂。2）集體決策，時(shí)間長(zhǎng)。矩陣結(jié)構(gòu)(matrixstructure)--針對(duì)兩種92

多維立體組織結(jié)構(gòu)

（Multidimensionalstructure）

適用：大型多業(yè)務(wù)企業(yè)事業(yè)部1事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9事業(yè)部2美國(guó)歐洲美洲亞洲大洋洲產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心地區(qū)事業(yè)利潤(rùn)中心專業(yè)成本中心成本中心

美國(guó)道-科寧化學(xué)公司（DOWCorning）于1967年首先建立93適用：事業(yè)部1事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)94網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的科層模式相反沒(méi)有穩(wěn)定的、界定清晰的層級(jí)復(fù)雜的垂直、水平關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部和組織同的網(wǎng)絡(luò)通過(guò)臨時(shí)的跨職能項(xiàng)目組進(jìn)行區(qū)分和整合依靠戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資將正式和非正式組織結(jié)合起來(lái)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的科層模式相反95虛擬結(jié)構(gòu)：決策的集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來(lái)履行各項(xiàng)職能，而把精力集中在最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上，大部分公司主要把精力集中在設(shè)計(jì)和營(yíng)銷上。這種結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于靈活性。但不足是公司主管人員對(duì)公司主要職能缺乏強(qiáng)有力的控制。

虛擬結(jié)構(gòu)：決策的集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本不存96組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程。斯洛克姆（W.Slocum）和伍德曼（Woodman）：組織設(shè)計(jì)是管理當(dāng)局為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立信息溝通、權(quán)力和責(zé)任的正式系統(tǒng)。所設(shè)計(jì)出的組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而用來(lái)連結(jié)組織中的技術(shù)、任務(wù)和人員的分工和協(xié)作的手段。西拉季和華萊士（M.J.Wallace）：組織設(shè)計(jì)是指通過(guò)把任務(wù)、權(quán)力和工作流組合成結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)努力的過(guò)程。組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程。97組織設(shè)計(jì)的影響因素◆組織結(jié)構(gòu)的影響