國家開放大學(xué)《高級財(cái)務(wù)管理》形考任務(wù)1-3參考答案

國家開放大學(xué)《高級財(cái)務(wù)管理》形考任務(wù)1-3參考答案形考任務(wù)1在世界汽車工業(yè)史上，吉利收購沃爾沃一定是可以寫進(jìn)中國汽車工業(yè)史冊的濃墨重彩的一筆。成功收購沃爾沃，展示了吉利集團(tuán)開始國際化進(jìn)程的優(yōu)異表現(xiàn)。實(shí)際上，吉利真正海外試水起步于2006年，這年底吉利成為英國錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在中國成立了合資公司，利用中國當(dāng)時(shí)的成本優(yōu)勢生產(chǎn)錳銅公司經(jīng)典的出租車出口到歐洲市場同時(shí)在本土銷售。在這個(gè)過程中，吉利集團(tuán)向英國工廠派出一批技術(shù)、車間管理、人力資源、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵部門的專業(yè)人才去學(xué)習(xí)。就在完成沃爾沃資產(chǎn)交割的同一天，吉利汽車宣布計(jì)劃增持英國錳銅股份至51%，并于當(dāng)年8月簽訂最終收購協(xié)議。而在2009年，吉利成功收購全球知名的高端汽車自動(dòng)變速器供應(yīng)商——澳大利亞DSI變速箱公司作為海外全資子公司，目前DSI通過為吉利的新車型匹配動(dòng)力總成系統(tǒng)已經(jīng)開始獲得收入，福特汽車和破產(chǎn)重組后的雙龍都開始繼續(xù)采購DSI的自動(dòng)變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司又在重慶設(shè)立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動(dòng)變速箱產(chǎn)品。DSI的技術(shù)和產(chǎn)品對吉利固然重要，但吉利獲得的利益并不僅限于此。2010年，吉利集團(tuán)以15億美元的價(jià)格完成對沃爾沃汽車的全部股權(quán)收購，從簽約到資產(chǎn)交割，僅僅用了4個(gè)月，這也成為中國汽車企業(yè)海外收購最“神速”的案例。加上之前先后收購英國錳銅和澳大利亞DSI變速箱公司，吉利已經(jīng)成為中國首家真正意義上的跨國汽車集團(tuán)。這就意味著“汽車狂人”李書福（吉利控股集團(tuán)董事長）多年來親手創(chuàng)立的汽車帝國已見雛形，并為后來收購沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗(yàn)，使得吉利實(shí)現(xiàn)成功的海外擴(kuò)張成為可能。問題：1.企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程？（30分）答：企業(yè)并購是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程:（1）根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略,尋找和確定潛在的并購目標(biāo);（2）對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證;（3）評估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值;（4）策劃融資方案,確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。2.吉利集團(tuán)的并購需要巨大的資金，對于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，決策權(quán)配置應(yīng)遵循的基本原則是什么？（30分）答：集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制,在集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí),應(yīng)遵循以下基本原則:（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署,并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（2）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng),由集團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等,根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。3.吉利集團(tuán)的案例，對你有什么啟示。（40分）答：（1）基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標(biāo)進(jìn)行并購目標(biāo)規(guī)劃。（2）并購目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)(主并公司)的核心競爭力為前提。（3）企業(yè)快速擴(kuò)張,融資行為是必不可少的,所采取的融資戰(zhàn)略要與企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況相匹配。（4）企業(yè)并購可能會(huì)存在各種風(fēng)險(xiǎn),一定要特別注意。而收購后為企業(yè)迅速做大做強(qiáng),要整合企業(yè)原有的資源,充分進(jìn)行技術(shù)改造,提升設(shè)備規(guī)格;謀求更大優(yōu)勢,進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力,提高市場占有率,增強(qiáng)競爭能力,為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。形考任務(wù)2某集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢總部”模式加強(qiáng)對子公司的管理,具體做法有：（1）總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán);子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。（2）資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。（3）釆用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理，子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。（4）總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。（5）集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架主要是:項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。問題：（1）該集團(tuán)公司采用的是哪一種財(cái)務(wù)管理體制(模式)？有什么優(yōu)缺點(diǎn)？（40分）答：該集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下,集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有:第一,集團(tuán)總部統(tǒng)一決策,有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng),促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二,最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢,優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置,“集中財(cái)力辦大事”(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本等,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo);有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力,降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯,主要體現(xiàn)在:第一,決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力,依賴于其所擁有的決策與管控信息,而如果不具備這些條件,將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤;第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性;第三,降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接而對市場,其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正而對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有可造成集團(tuán)市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機(jī)會(huì)。（2）結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，論述該集團(tuán)公司釆取資金集中管理的原因和好處。（30分）答：原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入,對外部資本特別是銀行借款依賴性較強(qiáng);收支不同步,房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時(shí),該項(xiàng)目的投入大都完成,造成大量現(xiàn)金富余。好處:資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場有效運(yùn)行的根本。通過資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用,增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力,同時(shí)增加集團(tuán)融資和償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn),進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢。（3）為什么該集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，來指導(dǎo)、服務(wù)子公司？（30分）答：這是由該集團(tuán)公司的行業(yè)特點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目選擇和設(shè)計(jì)、資金融通與管理是成功的關(guān)鍵,因此彰顯了總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用,需要高度集權(quán);而營銷企劃部門、工程管理等具有共性,總部只需通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行,以指導(dǎo)、服務(wù)子公司就可以了。形考任務(wù)3計(jì)算題一（共15分）某企業(yè)集團(tuán)有A和B兩家全資子公司，開始兩公司加權(quán)平均資本成本均設(shè)定為9%，后來由于A公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，大量發(fā)行新股償還負(fù)債，其加權(quán)平均資本成本上升到大約14%。另：企業(yè)所得稅率25%。要求：（1）根據(jù)下表資料計(jì)算兩家公司的EVA（將表格補(bǔ)充完整）（36分）（2）簡要分析兩公司凈資產(chǎn)收益率和EVA。（14分）某集團(tuán)下屬全資子公司EVA計(jì)算簡表單位：萬元解：（1）根據(jù)下表資料計(jì)算兩家公司的EVA（將表格補(bǔ)充完整）項(xiàng)目子公司A子公司B加權(quán)平均資本成本13%9%總資產(chǎn)/總資本100008000資產(chǎn)息稅前利潤率15%12%資產(chǎn)負(fù)債率70%50%平均債務(wù)利率11%8%凈資產(chǎn)(所有者權(quán)益)30004000息稅前利潤1500960利息770320所得稅182.5160凈利潤547.5480凈資產(chǎn)收益率18.25%12%稅后凈營業(yè)利潤730640資本成本1470760經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)-740-120（2）簡要分析兩公司凈資產(chǎn)收益率和EVA。分析：凈資產(chǎn)收益率：子公司A的凈資產(chǎn)收益率高于子公司B，這可能是由于A公司的資產(chǎn)息稅前利潤率較高，盡管其加權(quán)平均資本成本也較高。然而，需要注意的是，A公司由于財(cái)務(wù)困難導(dǎo)致資本成本上升，這可能會(huì)對其未來的盈利能力產(chǎn)生負(fù)面影響。EVA：兩家公司的EVA均為負(fù)值，表明它們的稅后凈營業(yè)利潤未能覆蓋資本成本。子公司A的EVA負(fù)值更大，說明其經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)更差。這可能是由于A公司的財(cái)務(wù)困難導(dǎo)致的資本成本大幅上升，以及稅后凈營業(yè)利潤的相對下降。子公司B雖然EVA也為負(fù)，但絕對值較小，表明其經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)相對較好。計(jì)算題二（共15分）某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)為15000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為60%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為8000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司1000100乙公司300060丙公司400080假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%，且母公司收益的70%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)凈利潤；（5分）解：母公司總資產(chǎn)=15000萬元資產(chǎn)負(fù)債率=60%權(quán)益資本=總資產(chǎn)×(1-資產(chǎn)負(fù)債率)=15000×(1-60%)=6000萬元母公司要求的權(quán)益資本報(bào)酬率=12%母公司稅后目標(biāo)凈利潤=權(quán)益資本×權(quán)益資本報(bào)酬率=6000×12%=720萬元由于母公司收益的70%來源于子公司的投資收益，我們可以計(jì)算出母公司從子公司期望獲得的投資收益：母公司從子公司期望獲得的投資收益=母公司稅后目標(biāo)凈利潤×70%=720×70%=504萬元（2）計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（15分）解：甲公司：投資額=1000萬元所占股份=100%對母公司的收益貢獻(xiàn)份額=投資額×所占股份×假設(shè)的資產(chǎn)報(bào)酬率（設(shè)為R，因?yàn)楦髯庸举Y產(chǎn)報(bào)酬率相同）=1000×100%×R=1000R乙公司：投資額=3000萬元所占股份=60%對母公司的收益貢獻(xiàn)份額=投資額×所占股份×R=3000×60%×R=1800R丙公司：投資額=4000萬元所占股份=80%對母公司的收益貢獻(xiàn)份額=投資額×所占股份×R=4000×80%×R=3200R三家子公司對母公司的總收益貢獻(xiàn)份額=1000R+1800R+3200R=6000R由于母公司從子公司期望獲得的投資收益為504萬元，我們可以求出假設(shè)的資產(chǎn)報(bào)酬率R：6000R=504R=504/6000=8.4%因此，各子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額分別為：甲公司：1000×8.4%=84萬元乙公司：1800×8.4%=151.2萬元丙公司：3200×8.4%=268.8萬元（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤；（15分）解：少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，因此子公司的稅后目標(biāo)利潤應(yīng)滿足所有股東（包括母公司和其他股東）的收益期望。甲公司：由于母公司持有100%的股份，所以甲公司的稅后目標(biāo)利潤即為母公司從甲公司期望獲得的投資收益，即84萬元。乙公司：母公司所占股份為60%，因此乙公司的稅后目標(biāo)利潤應(yīng)滿足所有股東（包括母公司和其他40%的股東）的收益期望。乙公司稅后目標(biāo)利潤=(母公司對乙公司的收益貢獻(xiàn)份額/母公司所占股份)=151.2/60%=252萬元丙公司：母公司所占股份為80%，因此丙公司的稅后目標(biāo)利潤應(yīng)滿足所有股東（包括母公司和其他20%的股東）的收益期望。丙公司稅后目標(biāo)利潤=