企業(yè)流程重構(gòu)課件

第一篇運作管理緒論

第一章基本概念第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略第二篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計

第三章產(chǎn)品\服務設計和技術(shù)選擇第四章生產(chǎn)\服務設施選址與布置第五章工作設計與作業(yè)組織

全書框架第一篇運作管理緒論全書框架1第三篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行

第六章需求預測與生產(chǎn)計劃第七章庫存管理第八章供應鏈管理

企業(yè)流程重構(gòu)2第四篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的維護與改進

第九章企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)第十章設備維修管理第十一章質(zhì)量管理第十二章準時生產(chǎn)與精細生產(chǎn)

企業(yè)流程重構(gòu)3

第四篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的維護與改進

第九章企業(yè)流程重構(gòu)第十章設備維修管理第十一章質(zhì)量管理第十二章準時生產(chǎn)與精細生產(chǎn)

第四篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的維護與改進

第九章4企業(yè)流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)——1993年哈默（Hammmer）和錢辟（Chapy）在《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorporation）一書首次系統(tǒng)論述。在全球范圍內(nèi)掀起了“企業(yè)再造”浪潮。18世紀亞當斯密——勞動分工論19世紀20年代亨利福特——流水線20世紀90年代哈默和錢辟——BPR管理理論與實踐三個里程碑企業(yè)流程重構(gòu)(BusinessProcessRee5BPR是怎樣提出的？自從亞當·斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

BPR是怎樣提出的？自從亞當·斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的6BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結(jié)束的九十年代，大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務流程重構(gòu)（BPR）。

BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結(jié)束的九十年代，大規(guī)模生產(chǎn)7BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧8

生活中的實例:Mid-States鋁公司在勞工培訓、購買新設備、實現(xiàn)全面質(zhì)量管理方面大力投資，利潤卻未見提高“軟性成本在侵蝕利潤”，這些成本來自那些包含多余和重復作業(yè)的過程和程序，不能創(chuàng)造價值，無人愿意付出現(xiàn)金。1991年，公司開始重組。重點在于生產(chǎn)活動報價過程中，銷售部門每年花費156526美元用于為顧客準備估價和報價單，只有8%變?yōu)橛唵?。重新設計估價過程，簡化報價過程。生活中的實例:Mid-States鋁公司在勞工培訓、購買9第九章企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)——企業(yè)創(chuàng)新途徑之一第九章企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)——企業(yè)創(chuàng)新途徑之一10學習目標：1、了解流程的定義2、掌握流程重構(gòu)的本質(zhì)3、掌握流程重構(gòu)的程序和方法4、了解流程重構(gòu)的原則5、了解流程重構(gòu)的成敗因素學習目標：11管理創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新+管理創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新+12企業(yè)創(chuàng)新思想與理念創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新運作流程創(chuàng)新技術(shù)與方式方法創(chuàng)新市場與產(chǎn)品創(chuàng)新管理機制與模式的創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新思想與理念創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新運13商戰(zhàn)中的不等式小產(chǎn)品不等于小市場吉列，麥當勞，尼西奇，青島金王，老虎牌打火機行業(yè)不夠好不等于贏利不夠好飲料行業(yè)—替代品水運輸成本高，可樂比水還方便創(chuàng)業(yè)的先行者不等于終結(jié)的成功者麥當勞，微軟不是核心技術(shù)第一人。商戰(zhàn)中的不等式小產(chǎn)品不等于小市場行業(yè)不夠好不等于14商戰(zhàn)中的不等式傳統(tǒng)的銷售淡季不等于市場營銷的淡季

6-9月，銷售淡季，海爾笑笑神通及時洗，1.5公斤的洗衣量市場的遲到者不等于市場的落后者伊萊克斯靜音冰箱：96年2300萬臺生產(chǎn)能力，產(chǎn)量1000萬臺，市場需求800萬臺。競爭對手不等于競爭敵手IBM、ACER，7年80億美元的業(yè)務合約，均向?qū)Ψ教峁╆P(guān)鍵的電腦配件；INTER，（主要電子配件）SONY（成品電腦）甚至無書面合同，互不投資，各自承擔費用。商戰(zhàn)中的不等式傳統(tǒng)的銷售淡季不等于市場營銷的淡季159.1流程的定義

定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程（跨越部門的業(yè)務行程）。首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。

ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進程。9.1流程的定義定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造16財務工作意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動，這里的財務工作就是名詞，它是一個靜態(tài)概念。從這一概念中并不能看出它從何而來，又向何方去。相反，流程是由多個活動的集合，活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，這里流程看作是工作，就是當作動詞來使用，是一個動態(tài)概念。

財務工作意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動，這里的財務工作就是17例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨產(chǎn)品開發(fā)：構(gòu)思概念——試制樣品

銷售工作：訂單交易工作：熱線服務工作：例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨18例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨產(chǎn)品開發(fā)：構(gòu)思概念——試制樣品

銷售工作：開發(fā)潛在顧客-訂貨流程訂單交易工作：訂貨-付款熱線服務工作：查詢-解答流程例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨199.2流程重構(gòu)的本質(zhì)MichaelHammer：對企業(yè)業(yè)務流程的根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使成本、質(zhì)量、服務和反應速度等獲得戲劇性的改善。原則：最快、最好、最簡單的方式作最正確的事。9.2流程重構(gòu)的本質(zhì)20企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動:包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動:包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。支持作業(yè)流程

包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動:包括識別顧客需21Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門

(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應付款部門，

當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的22當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下23Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。

Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)24Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%；

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。

Ford公司流程重建的成果25Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

26其他的成功案例

IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使27流程的組成要素和特點

流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價值

流程的特點：目標性——有明確的輸出（目標或任務）

相關(guān)性——流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關(guān)系層次性——活動中又有子流程

機構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值流程的組成要素和特點流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的28什么是流程管理（BPM）呢？

認識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系什么是流程管理（BPM）呢？認識流程建立流程運作流程優(yōu)化流29怎么理解“增值”？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？怎么理解“增值”？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客30

案例：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待需求無有分配技師服務買單送客出門進門案例：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待需求無有分配技師服務買31傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產(chǎn)品或回復一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列簡單的任務。

這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。

缺點：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對外接口不統(tǒng)一職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工缺點：32“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)33供應鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：供應鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售34全新流程的設計哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)全新流程的設計哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做為何359.3BPR的程序和方法實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷9.3BPR的程序和方法實施內(nèi)部第三第二第一36時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調(diào)查頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別37實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調(diào)查頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效第一階段調(diào)研診斷主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?訪談行業(yè)專家和組織管理專家?對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進行調(diào)研?對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程的診斷?對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內(nèi)進行業(yè)績理念調(diào)查?了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀實施推廣內(nèi)部達第三階段第二階段第一階段時間××周××周××周38主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談者關(guān)心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)目的關(guān)鍵問題39主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題整理可操作的文檔陳述議題分解議題（問題樹）消除非關(guān)鍵議題制定詳細計劃進行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論以周為單位循環(huán)主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題整理可操作的文檔陳述議題分40Step1陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個好的議題陳述的特點?一個主要問題或可靠性很高的假設?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）?行動性強?以決策者下一步所需的行動為重點例：我們是否要更加努力的工作來提高效率？我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？Step1陳述議題一個好的議題陳述的特點例：41Step2分解議題陳述議題議題/假設2議題/假設1議題/假設3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯樹1.將問題分成幾個部分使：?問題可被細分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責任分配到每個人2.保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個大問題?所有小問題相互不重復并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復，沒有遺漏）3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用有效的框架及理論Step2分解議題陳述議題議題/假設2議題/假設1議題42Step3消除非關(guān)鍵議題?首先經(jīng)過反復推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個高難度項目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項目小組有合理的休息時間解釋陳述議題議題/假設2議題/假設1小議題小議題小議題小議題議題/假設3小議題小議題Step3消除非關(guān)鍵議題?首先經(jīng)過反復推敲解釋陳述議題43Step4制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法提早－不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常－通過反復的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體－具體分析、明確資料來源綜合－同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設里程碑－有序的工作–使用80/20方法按時交付有意義－只制定將來2至4周的詳細工作計劃。不要寫萬寶全書Step4制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法44Step5進行關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導方向?記住假設也可能被推翻?檢驗你的觀點，“準備扼殺自己的嬰兒”?細心觀察?尋找突破性觀點原則?以假設為驅(qū)動，以結(jié)果為導向?經(jīng)常進行假設和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細分析前先估算數(shù)量級?用80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項目小組分享良計?預見困難?勇于創(chuàng)新Step5進行關(guān)鍵分析評注原則45Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題考慮企業(yè)的實際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)Ste46實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調(diào)查頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效第二階段優(yōu)化改進主要工作與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務流程進行重新設計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設計，包括財務流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。編寫詳盡的流程說明書明確新的業(yè)務和管理流程對于企業(yè)組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需求根據(jù)新的業(yè)務和管理流程的需求設計與完善組織結(jié)構(gòu)對項目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進行技能培訓實施推廣內(nèi)部達第三階段第二階段第一階段時間××周××周××周47第二階段優(yōu)化改進業(yè)務流程-------------------------------------------------------面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡計劃建設?網(wǎng)絡運維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程-------------------------------------------------------支撐業(yè)務流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計劃財務管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強化市場導向，體現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標第二階段優(yōu)化改進業(yè)務流程管理流程企業(yè)流程流程重組（BP48第二階段優(yōu)化改進——流程重組的優(yōu)先原則中遠期目標立即采取行動暫時忽略不作特別努力小大小大效果（改進潛力）經(jīng)濟效益增加客戶滿意度增加市場應變加快業(yè)務和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時間范圍加強新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓優(yōu)化滾動投資第二階段優(yōu)化改進——流程重組的優(yōu)先原則中遠期目標立即采49一、關(guān)鍵業(yè)務流程

售后服務產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務帳務管理客戶群細分重點客戶管理產(chǎn)品組合定價試用并改善全面推廣確定客戶需求設計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設1.客戶的獲取和保留2.網(wǎng)絡規(guī)劃、經(jīng)營和維護3.新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃財務管理業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程一、關(guān)鍵業(yè)務流程售后服務產(chǎn)生訂單處理訂50分析流程每一步的：主要活動主要決策主要信息需求業(yè)績測量方法第二階段優(yōu)化改進分析流程每一步的：第二階段優(yōu)化改進512、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）考核流程制定修改KPI設定目標，簽訂業(yè)績合同進行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)略目標?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標?聽取反饋意見，進行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)?制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進行業(yè)績審核之前的準備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領導人員在戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃?為下一期的業(yè)績指標完成做準備2、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）考核流程制定修改KPI設定目標，進52第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務1a業(yè)務1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司ABC集團業(yè)務1cZZZ費用收入事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投資資本回報率事業(yè)部1的任務完成率XXX的自由現(xiàn)金流XXX的投資資本回報率XXX的任務完成率ABC集團的自由現(xiàn)金流ABC集團的投資資本回報率ABC集團的任務完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的KPI?將下層的KPI匯總即為上一層領導層的KPI，所以上一層領導可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理?通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的KPI體系第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務1a業(yè)務53業(yè)績評估矩陣高中低低中高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分，ABC或五分制?強調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量業(yè)績評估矩陣高中低低中高能力潛力業(yè)績經(jīng)常使用硬性等分，以使每54實施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細的推廣計劃及具體內(nèi)容工作日歷——安排每天的工作關(guān)鍵會議內(nèi)容月度實施效果評估表實施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段實施規(guī)劃XX填寫經(jīng)理填寫主任填寫流程舉措名實施時間執(zhí)行情況實施結(jié)果遇到困難可能解決方法復查結(jié)果方法建議建議批復解決時間最終結(jié)果實施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”第三階段實施規(guī)劃X55第三階段實施規(guī)劃成果：1新流程推廣實施的原則2新流程推廣實施進程安排并包括詳細的可操作的實施步驟3新流程推廣實施主要階段性成果4新流程推廣實施的目標最終成果5新流程推廣實施的關(guān)鍵里程碑6新流程推廣實施評估標準7新流程推廣實施主要負責人與職責權(quán)限第三階段實施規(guī)劃成果：569.4流程重構(gòu)的原則（P374）1.以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2.讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力3.取得高層領導的參與和支持

4.選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組5.建立通暢的交流渠道9.4流程重構(gòu)的原則（P374）1.以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織57案例：漸進的生產(chǎn)流程改進

某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)線的生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，余出的工人安排到其他部門。案例：漸進的生產(chǎn)流程改進某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三58案例：漸進的生產(chǎn)流程改進零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程案例：漸進的生產(chǎn)流程改進零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上59改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜123460成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時間112天減至24小時倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減35%人員的同時，將交貨提前期從8—12周減少到7天以內(nèi)。路透集團欠款回收時間從120降至38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務甚至可以在15分鐘內(nèi)完成成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時間112天減至24小61案例：柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠煛Ｔ摴井a(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。案例：柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達62在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。

物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務。

在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責，其下屬的生63柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖

柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

柯達電64

重組流程給柯達（電子）帶來的變化責任擴大，工作強度提高。

權(quán)力的擴大。

避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。

工作效率提高。

顧客成為第一服務對象。

統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。

原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！?/p>

重組流程給柯達（電子）帶來的變化65

流程局部重組的分析

重組的范圍窄。牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。重組流程的方式簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。實施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)重組是必然的。

流程局部重組的分析

66案例研究一：凈水配送公司業(yè)務流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個生產(chǎn)中心，22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務范圍：半徑2公里服務水平：2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進一步降低的同時使服務水平進一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡成為增值的網(wǎng)絡。企業(yè)的經(jīng)營者認為：他們現(xiàn)在的服務已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標還很遠,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進了。你覺得：他們下一步應該怎樣做？案例研究一：凈水配送公司業(yè)務流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司67生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補水生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補水68供應商財務部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)供應商財務部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送請求補69生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心70案例研究二：軟件公司分銷中心

北京廣州上海成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務客戶客戶案例研究二：軟件公司分銷中心

北京廣州上海成都（采購中心）（71北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求虛擬業(yè)務與軟件業(yè)務整合供應鏈一體化整合需求信息共享，實行VMI北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶72案例研究三：某石化集團物流流程重組1、物流資源分散，利用率不高2、物流管理職能分散，服務效率不高3、重商流、輕物流，整體營銷能力減弱4、產(chǎn)供銷業(yè)務流程邊界模糊不清，物流成本難以控制5、信息傳輸不暢，量值失真6、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務現(xiàn)象日趨嚴重現(xiàn)狀分析：供應公司儲運廠銷運部生產(chǎn)廠客戶供應商案例研究三：某石化集團物流流程重組1、物流資源分散，利用率不73物流公司部門職能設計物流公司部門職能設計74物流公司部門職能設計物流公司部門職能設計75物流公司部門職能設計物流公司部門職能設計76物流公司部門職能設計物流公司部門職能設計77物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展78物流公司業(yè)務流程設計銷運部物流公司業(yè)務流程設計銷運部79物流公司業(yè)務流程設計物流公司業(yè)務流程設計80供應公司：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進廠；另一方面，供應公司在供應超市運營過程中，負責供應商管理，包括供應商選擇（資格考評、招標等）、辦理與供應商的結(jié)算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠負責產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。銷運部：負責產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管理及市場的預測等工作。物流公司：負責產(chǎn)品及物資的倉儲、運輸管理，包括異地庫及供應超市的管理、配送網(wǎng)絡的建立、庫存的平衡、運輸計劃的申請、制定和實施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進物流服務，提高物流效率。

邊界設計供應公司：邊界設計81接口關(guān)系圖接口關(guān)系圖82產(chǎn)品銷售-運輸流程（一站式服務）產(chǎn)品銷售-運輸流程（一站式服務）83供應超市采購流程供應超市采購流程84配送流程配送流程85案例研究四：海爾的價值鏈“革命”“改造高速路上疾馳的重型卡車”海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上“搶道”，我們沒有機會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！

-所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟。

案例研究四：海爾的價值鏈“革命”“改造高速路上疾馳的重型卡車86“海爾革命”步驟·

變革醞釀：因新經(jīng)濟和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和BPR思路。

·

變革啟蒙：集團內(nèi)部單位實體間轉(zhuǎn)向服務意識。

·

結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。

·BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務、銷售、進出口業(yè)務拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（BPR）。

·BPR2：把集團原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設備等）全部拆分并整合成獨立經(jīng)營服務公司。

·

超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，設計SST

（索酬、索賠和跳閘）。

·

檢驗市場鏈：初步檢驗“市場鏈”模式，搭建信息平臺。

·e化市場鏈：以BOM報表為基礎，全員市場鏈工資，推廣SBU制；進一步提升信息系統(tǒng)。

·

下一步？

“海爾革命”步驟87“海爾革命”評估革命性

1市場反映速度加快

2與用戶的距離縮短

3采購與銷售成本降低、效率提高

4管理集約化和市場化

5減少了原料和成品庫存

6改變了行政性的企業(yè)制度

7精簡了機構(gòu)和人員風險性

1整體職能與專業(yè)職能的矛盾

2集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾

3整體決策與分散決策的矛盾

4信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾

5業(yè)務流程咬合僵硬

6決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步

1開展大規(guī)模按需定制

2開展大規(guī)模按單采購

3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售

4向服務業(yè)轉(zhuǎn)型

5新經(jīng)濟企業(yè)“海爾革命”評估革命性

1市場反映速度加快

288張瑞敏談“物流革命”·

對于制造業(yè)來說，80年代制勝的武器是質(zhì)量管理；90年代制勝的武器是流程再造（BPR）；2000年制勝的武器是滿足個性消費的速度！·

要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！

·

網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！·

不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！

·

物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！·

現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！張瑞敏談“物流革命”89改革取得成果

辭掉第三方物流

各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流

搭建物流信息系統(tǒng)平臺

物流和商流、生產(chǎn)是收費服務關(guān)系

按用料和成品銷售與供應商結(jié)算

物流公司可對外做第三方物流

集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應商講價供應商數(shù)量減少，質(zhì)量提高不必提前付錢給供應商庫存資金和倉庫面積大大減少采購、配送周期縮短，成本降低物流成了集團新的經(jīng)濟增長點。改革前導致結(jié)果

分別采用第三方物流沒有物流信息系統(tǒng)平臺各個公司物流獨立分散物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約

供應商繁多臃腫，責任感不強總部常要查看不同公司的成堆的物流報表集團采購質(zhì)量標準不統(tǒng)一，很難講價物流占用流動資金多，庫存較多改革取得成果辭掉第三方物流集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和90革命把海爾帶入“市場經(jīng)濟”。這場革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了過去各單位“小而全”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運營。如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。海爾電子商務本部部長梁旭說：BPR以后，采購和配送的復雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責任心一時松懈?？照{(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？張瑞敏不會不明白“世界上很多損失不是錢能夠補償?shù)?！”索賠案例越多，集團的“內(nèi)耗”就越殘酷。

現(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產(chǎn)品的采購和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購配送特性嗎？革命之后，各個工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務常導致采購不合格、送料不及時、供應商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦“扯皮現(xiàn)象”發(fā)生，供應商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進來，解決起來費時費力”革命把海爾帶入“市場經(jīng)濟”。這場革命有些像“打土豪，分田地”919.5影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持項目小組直接向最高領導層負責，沒有中間層次各職能部門對項目小組的支持配合勇于實踐的態(tài)度迅速實施設計，要理解設計肯定是不完善的，要在實踐中逐步修改；在設計中勇于打破舊框架的限制9.5影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管92影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素現(xiàn)實的預期：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠景對設計的擁有感固定人員專職參與充足的預算影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素現(xiàn)實的預期：932、BPR的失敗原因不適當?shù)捻椖堪l(fā)起人強調(diào)削減成本“一切為我做”的工作態(tài)度過分集中于狹窄的技術(shù)范疇財務危機相互矛盾的管理機制2、BPR的失敗原因不適當?shù)捻椖堪l(fā)起人94第一篇運作管理緒論

第一章基本概念第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略第二篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計

第三章產(chǎn)品\服務設計和技術(shù)選擇第四章生產(chǎn)\服務設施選址與布置第五章工作設計與作業(yè)組織

全書框架第一篇運作管理緒論全書框架95第三篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行

第六章需求預測與生產(chǎn)計劃第七章庫存管理第八章供應鏈管理

企業(yè)流程重構(gòu)96第四篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的維護與改進

第九章企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)第十章設備維修管理第十一章質(zhì)量管理第十二章準時生產(chǎn)與精細生產(chǎn)

企業(yè)流程重構(gòu)97

第四篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的維護與改進

第九章企業(yè)流程重構(gòu)第十章設備維修管理第十一章質(zhì)量管理第十二章準時生產(chǎn)與精細生產(chǎn)

第四篇生產(chǎn)運作系統(tǒng)的維護與改進

第九章98企業(yè)流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)——1993年哈默（Hammmer）和錢辟（Chapy）在《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorporation）一書首次系統(tǒng)論述。在全球范圍內(nèi)掀起了“企業(yè)再造”浪潮。18世紀亞當斯密——勞動分工論19世紀20年代亨利福特——流水線20世紀90年代哈默和錢辟——BPR管理理論與實踐三個里程碑企業(yè)流程重構(gòu)(BusinessProcessRee99BPR是怎樣提出的？自從亞當·斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

BPR是怎樣提出的？自從亞當·斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的100BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結(jié)束的九十年代，大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務流程重構(gòu)（BPR）。

BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結(jié)束的九十年代，大規(guī)模生產(chǎn)101BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧102

生活中的實例:Mid-States鋁公司在勞工培訓、購買新設備、實現(xiàn)全面質(zhì)量管理方面大力投資，利潤卻未見提高“軟性成本在侵蝕利潤”，這些成本來自那些包含多余和重復作業(yè)的過程和程序，不能創(chuàng)造價值，無人愿意付出現(xiàn)金。1991年，公司開始重組。重點在于生產(chǎn)活動報價過程中，銷售部門每年花費156526美元用于為顧客準備估價和報價單，只有8%變?yōu)橛唵?。重新設計估價過程，簡化報價過程。生活中的實例:Mid-States鋁公司在勞工培訓、購買103第九章企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)——企業(yè)創(chuàng)新途徑之一第九章企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)——企業(yè)創(chuàng)新途徑之一104學習目標：1、了解流程的定義2、掌握流程重構(gòu)的本質(zhì)3、掌握流程重構(gòu)的程序和方法4、了解流程重構(gòu)的原則5、了解流程重構(gòu)的成敗因素學習目標：105管理創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新+管理創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新+106企業(yè)創(chuàng)新思想與理念創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新運作流程創(chuàng)新技術(shù)與方式方法創(chuàng)新市場與產(chǎn)品創(chuàng)新管理機制與模式的創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新思想與理念創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新運107商戰(zhàn)中的不等式小產(chǎn)品不等于小市場吉列，麥當勞，尼西奇，青島金王，老虎牌打火機行業(yè)不夠好不等于贏利不夠好飲料行業(yè)—替代品水運輸成本高，可樂比水還方便創(chuàng)業(yè)的先行者不等于終結(jié)的成功者麥當勞，微軟不是核心技術(shù)第一人。商戰(zhàn)中的不等式小產(chǎn)品不等于小市場行業(yè)不夠好不等于108商戰(zhàn)中的不等式傳統(tǒng)的銷售淡季不等于市場營銷的淡季

6-9月，銷售淡季，海爾笑笑神通及時洗，1.5公斤的洗衣量市場的遲到者不等于市場的落后者伊萊克斯靜音冰箱：96年2300萬臺生產(chǎn)能力，產(chǎn)量1000萬臺，市場需求800萬臺。競爭對手不等于競爭敵手IBM、ACER，7年80億美元的業(yè)務合約，均向?qū)Ψ教峁╆P(guān)鍵的電腦配件；INTER，（主要電子配件）SONY（成品電腦）甚至無書面合同，互不投資，各自承擔費用。商戰(zhàn)中的不等式傳統(tǒng)的銷售淡季不等于市場營銷的淡季1099.1流程的定義

定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程（跨越部門的業(yè)務行程）。首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。

ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進程。9.1流程的定義定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造110財務工作意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動，這里的財務工作就是名詞，它是一個靜態(tài)概念。從這一概念中并不能看出它從何而來，又向何方去。相反，流程是由多個活動的集合，活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，這里流程看作是工作，就是當作動詞來使用，是一個動態(tài)概念。

財務工作意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動，這里的財務工作就是111例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨產(chǎn)品開發(fā)：構(gòu)思概念——試制樣品

銷售工作：訂單交易工作：熱線服務工作：例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨112例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨產(chǎn)品開發(fā)：構(gòu)思概念——試制樣品

銷售工作：開發(fā)潛在顧客-訂貨流程訂單交易工作：訂貨-付款熱線服務工作：查詢-解答流程例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨1139.2流程重構(gòu)的本質(zhì)MichaelHammer：對企業(yè)業(yè)務流程的根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使成本、質(zhì)量、服務和反應速度等獲得戲劇性的改善。原則：最快、最好、最簡單的方式作最正確的事。9.2流程重構(gòu)的本質(zhì)114企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動:包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動:包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。支持作業(yè)流程

包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動:包括識別顧客需115Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門

(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應付款部門，

當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的116當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下117Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。

Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)118Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%；

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。

Ford公司流程重建的成果119Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

120其他的成功案例

IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使121流程的組成要素和特點

流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價值

流程的特點：目標性——有明確的輸出（目標或任務）

相關(guān)性——流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關(guān)系層次性——活動中又有子流程

機構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值流程的組成要素和特點流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的122什么是流程管理（BPM）呢？

認識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系什么是流程管理（BPM）呢？認識流程建立流程運作流程優(yōu)化流123怎么理解“增值”？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？怎么理解“增值”？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客124

案例：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待需求無有分配技師服務買單送客出門進門案例：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待需求無有分配技師服務買125傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產(chǎn)品或回復一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列簡單的任務。

這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。

缺點：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對外接口不統(tǒng)一職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工缺點：126“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)127供應鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：供應鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售128全新流程的設計哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)全新流程的設計哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做為何1299.3BPR的程序和方法實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷9.3BPR的程序和方法實施內(nèi)部第三第二第一130時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調(diào)查頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別131實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調(diào)查頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效第一階段調(diào)研診斷主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?訪談行業(yè)專家和組織管理專家?對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進行調(diào)研?對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程的診斷?對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內(nèi)進行業(yè)績理念調(diào)查?了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀實施推廣內(nèi)部達第三階段第二階段第一階段時間××周××周××周132主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談者關(guān)心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)目的關(guān)鍵問題133主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題整理可操作的文檔陳述議題分解議題（問題樹）消除非關(guān)鍵議題制定詳細計劃進行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論以周為單位循環(huán)主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題整理可操作的文檔陳述議題分134Step1陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個好的議題陳述的特點?一個主要問題或可靠性很高的假設?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）?行動性強?以決策者下一步所需的行動為重點例：我們是否要更加努力的工作來提高效率？我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？Step1陳述議題一個好的議題陳述的特點例：135Step2分解議題陳述議題議題/假設2議題/假設1議題/假設3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯樹1.將問題分成幾個部分使：?問題可被細分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責任分配到每個人2.保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個大問題?所有小問題相互不重復并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復，沒有遺漏）3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用有效的框架及理論Step2分解議題陳述議題議題/假設2議題/假設1議題136Step3消除非關(guān)鍵議題?首先經(jīng)過反復推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個高難度項目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項目小組有合理的休息時間解釋陳述議題議題/假設2議題/假設1小議題小議題小議題小議題議題/假設3小議題小議題Step3消除非關(guān)鍵議題?首先經(jīng)過反復推敲解釋陳述議題137Step4制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法提早－不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常－通過反復的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體－具體分析、明確資料來源綜合－同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設里程碑－有序的工作–使用80/20方法按時交付有意義－只制定將來2至4周的詳細工作計劃。不要寫萬寶全書Step4制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法138Step5進行關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導方向?記住假設也可能被推翻?檢驗你的觀點，“準備扼殺自己的嬰兒”?細心觀察?尋找突破性觀點原則?以假設為驅(qū)動，以結(jié)果為導向?經(jīng)常進行假設和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細分析前先估算數(shù)量級?用80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項目小組分享良計?預見困難?勇于創(chuàng)新Step5進行關(guān)鍵分析評注原則139Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題考慮企業(yè)的實際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)Ste140實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析