第一組惠科公司案例分析

個人報告第一組惠科公司案例分析案例分析六步法：一、企業(yè)背景惠科公司是一家集研發(fā)、 制造、營銷和服務(wù)為一體的高新技術(shù)企業(yè)， 公司總部設(shè)在香港，專門為各服務(wù)行業(yè)辦事大廳提供排隊管理系統(tǒng)、 觸摸查詢系統(tǒng)、電子顯示屏、窗口對講機等。公司強調(diào)自主創(chuàng)新， 重視原始性創(chuàng)新， 擁有高素質(zhì)的核心技術(shù)研發(fā)團隊， 以完善的技術(shù)保障體系和良好的技術(shù)支撐，致力于打造一流的科技品牌。二、關(guān)鍵詞離職率，激勵，人崗匹配三、問題與原因界定問題：員工積極性低，離職率高。人崗不匹配，組織架構(gòu)不合理原因界定：經(jīng)理開會的時候總是總是沉默寡言，不如以前積極；經(jīng)理不像以前找下屬聊當天的工作；副總對管理工作不上心；科長紛紛辭職；副總工作態(tài)度大不如前；技術(shù)性部門人員流失最為嚴重，其余部門也有嚴重人員流失。公司的潛力儲備人才程輝未得到應(yīng)有的提升，市場部的主要盈利沒有直接歸屬與大陸的公司而是歸屬于香港總公司，趙錦發(fā)不注意成本的控制增加公司產(chǎn)品成本。四、聯(lián)系相關(guān)理論崗位勝任模型：是指根據(jù)崗位的工作要求， 確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。崗位勝任模型包括以下幾個層面：1.知識：某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識） ；2.技能：掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力） ；3.社會角色：個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領(lǐng)導(dǎo)） ；4.自我認知：對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威） ；5.特質(zhì)：某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險） ；6.動機：決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽） 。重要作用：員工激勵 ：通過建立崗位勝任模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說， 勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵管理者的角度來說， 依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。當然也要看到，崗位勝任模型在人力資源管理的應(yīng)用只是剛剛起步， 還存在許多需要進一步完善的地方，特別是在構(gòu)建出崗位勝任模型以后， 開發(fā)測量各項勝任特征的量表和工具是值得進一步探討的問題， 量表設(shè)計的準確與否將直接影響企業(yè)在進行人員招聘時的參照標準。而且企業(yè)選擇勝任特征分析時一定要從自身的需求、 財力、物力等各方面因素綜合考慮。因為勝任特征模型的構(gòu)建總的來說還是較為費時、 費力，所以在選擇分析目標時應(yīng)有所側(cè)重，建議企業(yè)選擇企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特征分析， 從而降低因關(guān)鍵崗位用人不當而給企業(yè)帶來的巨大損失和危險。隨著對勝任特征的逐漸深入研究， 深信以崗位勝任模型為基礎(chǔ)的人力資源管理新模式將為企業(yè)帶來更多的收益， 進一步增強企業(yè)的核心競爭力， 為企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅實的基礎(chǔ)。五、邏輯解決方案以及最終方案邏輯方案：1．定義績效標準績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。 即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求， 提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標準。 專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、 人力資源管理層和研究人員組成的專家小組， 就此崗位的任務(wù)、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結(jié)論。如果客觀績效指標不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名” 。這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀， 但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。2．選取分析效標樣本根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中， 分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查。3．獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料可以采用行為事件訪談法、專家小組法、 問卷調(diào)查法、全方位評價法、 專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例， 包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項， 并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、 過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。 同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想， 例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等， 在行為事件訪談結(jié)束時最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。 訪談?wù)邥幸粋€提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。 并且訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對象屬于優(yōu)秀組或一般組， 避免造成先入為主的誤差。訪談?wù)咴谠L談時應(yīng)盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要 1～3小時，所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者同意后應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來， 以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告。4．建立崗位勝任模型通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。最終方案：約談楊志偉常務(wù)副總經(jīng)理提前退休； 同時提升程輝為副總經(jīng)理職位并兼任質(zhì)檢部部門經(jīng)理；培訓(xùn)趙錦發(fā)成本控制能力，并授權(quán)管理物料部門；外聘一名職業(yè)經(jīng)理人做新的總經(jīng)理，同時撤銷董事長鄭金獻兼任的總經(jīng)理職位；任命外聘新總經(jīng)理直接管理市場部。由于惠科公司人崗匹配及組織架構(gòu)出現(xiàn)問題， 中層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)情緒不滿的狀況， 直接影響了基層員工的工作表現(xiàn)，導(dǎo)致公司員工的工作積極性降低以及離職率達 12%以上。面對這樣的嚴重組織問題，結(jié)合模型 （崗位勝任模型）通過對人員配置的重新調(diào)整，改變公司所處困境， 激勵中層領(lǐng)導(dǎo)，將他們的專長發(fā)揮到相應(yīng)的崗位上， 從而提高他們的工作滿意度和工作積極性，保留有利于企業(yè)長期發(fā)展的員工，繼而降低員工離職率。六、方案有效性的佐證資料以某大型電器營銷公司的銷售經(jīng)理進行崗位勝任模型構(gòu)建的研究為例， 首先選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進行工作分析， 明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求， 并結(jié)合該公司的實際情況確立了對經(jīng)理們的績效考核指標。 在該公司的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經(jīng)理當中隨機挑選45名經(jīng)理，對經(jīng)理進行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件以及三件不成功的事件； 三是對訪談?wù)叩木C合評價。在實施行為訪談的過程中， 同時對經(jīng)理人進行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評，用來驗證崗位勝任模型的有效性。 根據(jù)各經(jīng)理的訪談報告， 歸納整理出了經(jīng)理勝任特征頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的崗位勝任模型。 根據(jù)該崗位勝任模型明確了合格的營銷經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓(xùn)體系。 幫助經(jīng)理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經(jīng)理們進行培訓(xùn)，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。

“能”，是以眾議舉寵為督：親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五