某某華園發(fā)展建設(shè)有限公司績(jī)效優(yōu)化與職位說明書體系工作匯報(bào)

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績(jī)效優(yōu)化與職位說明書體系工作匯報(bào)此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)博思智聯(lián)管理顧問公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制2022/12/23議題一、績(jī)效管理核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹四、職位說明書體系介紹福特汽車公司泰勒的科學(xué)管理……美國的文官制度……中國的科舉制度…………三皇五帝時(shí)代歷史上最早的績(jī)效管理是在什么時(shí)候？堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對(duì)其進(jìn)行了考核……歷史上最早的績(jī)效管理是在什么時(shí)候？納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷——《尚書·堯典》管理的定義“管理”，就是——決定做什么，然后運(yùn)用別人去達(dá)成目標(biāo)管理者的工作數(shù)據(jù)研究表明——管理者在人員管理工作上花費(fèi)了整個(gè)工作時(shí)間的70~90%管理者的角色-1 管理者應(yīng)該——首先是，人力資源經(jīng)理其次是，財(cái)務(wù)經(jīng)理然后才是，業(yè)務(wù)經(jīng)理績(jī)效管理反映的管理思想績(jī)效管理是什么戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事——PeterFDrucker搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍——柳傳志企業(yè)為企業(yè)目標(biāo)而存在，績(jī)效管理保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。——博思智聯(lián)因此，績(jī)效管理是溝通公司戰(zhàn)略并促使其實(shí)現(xiàn)的工具；而不是簡(jiǎn)單的打分評(píng)級(jí)保證業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段；而不是工作負(fù)擔(dān)所有管理者的基本職責(zé)之一；而不僅僅是人力資源部的工作一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程；而不是一個(gè)時(shí)點(diǎn)需要長(zhǎng)時(shí)間才能建立的管理體系；而不是一蹴而就的事績(jī)效管理是什么績(jī)效管理對(duì)于公司的意義績(jī)效管理為什么公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？個(gè)人績(jī)效考核部門考核做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？如何保證把事情做對(duì)、做好？績(jī)效管理對(duì)對(duì)于管理者者的意義-認(rèn)可并并獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)績(jī)-不斷完完善個(gè)人管管理技能-給予指指導(dǎo)建議-不斷提提出反饋-員工發(fā)發(fā)展-構(gòu)建有有效團(tuán)隊(duì)-傾聽-調(diào)解沖沖突-設(shè)定富富于挑戰(zhàn)但但可以達(dá)到的業(yè)績(jī)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)-提供及及時(shí)精確的的信息-控制質(zhì)質(zhì)量-倡導(dǎo)變變化-影響高高層領(lǐng)導(dǎo)的的決策-爭(zhēng)取資資源實(shí)現(xiàn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)-實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)-滿足客客戶的需要要-明確闡闡述目標(biāo)-全盤考考慮-計(jì)劃資資源的合理利用靈活性控制指向外部指向內(nèi)部$輔導(dǎo)員創(chuàng)創(chuàng)新者促導(dǎo)者經(jīng)經(jīng)紀(jì)人人協(xié)調(diào)員生生產(chǎn)產(chǎn)者監(jiān)理者指指揮者動(dòng)力適適應(yīng)政策驅(qū)動(dòng)目目標(biāo)驅(qū)動(dòng)動(dòng)績(jī)效管理為為什么結(jié)論：績(jī)效管理是是實(shí)現(xiàn)部門門目標(biāo)及公公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)礎(chǔ)管理保障障。建設(shè)好績(jī)效效管理可以以促進(jìn)崗位位工作效率率與工作效效益的提高高?？?jī)效管理通通過推動(dòng)個(gè)個(gè)人目標(biāo)、、部門目標(biāo)標(biāo)的完成，，最終推動(dòng)動(dòng)公司目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理為為什么績(jī)效管理對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)工作作是重要的的績(jī)效管理框框架&流程程愿景目標(biāo)、、外部要求求業(yè)績(jī)計(jì)劃業(yè)績(jī)實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃執(zhí)行業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效面談部門指標(biāo)個(gè)人計(jì)劃？日?？?jī)效管管理過程中中的工作重重點(diǎn)溝通制訂計(jì)劃時(shí)時(shí)的溝通業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)時(shí)的溝通計(jì)劃執(zhí)行時(shí)時(shí)的溝通績(jī)效溝通中中的誤區(qū)與與角色劃分分對(duì)員工：“知”的權(quán)權(quán)利得不到到滿足不了解目前前的工作成成就及如何何做的更好好管理者不直直接提供業(yè)業(yè)績(jī)反饋，，對(duì)管理者者猜忌績(jī)效溝通中中的誤區(qū)與與角色劃分分對(duì)管理人員員：不是清楚的的將工作職職責(zé)提交給給員工與員工不進(jìn)進(jìn)行公正、、公開的工工作交流管理者缺乏乏自我監(jiān)控控、不公平平對(duì)待員工工對(duì)不同績(jī)效效水平的員員工不進(jìn)行行客觀區(qū)分分議題一、績(jī)效管管理核心思思想二、原有績(jī)績(jī)效體系運(yùn)運(yùn)行的問題題三、績(jī)效優(yōu)優(yōu)化方案介介紹四、職位說說明書體系系介紹原有績(jī)效體體系運(yùn)行問問題績(jī)效管理體體系的核心心思想沒有有貫徹到位位過程控制本本身是一種種手段，但但是使用不不當(dāng)就會(huì)流流于形式績(jī)效管理需需要一種企企業(yè)文化的的支撐目錄一、績(jī)效管管理核心思思想二、原有績(jī)績(jī)效體系運(yùn)運(yùn)行的問題題三、績(jī)效優(yōu)優(yōu)化方案介介紹1、方案適適用性2、對(duì)各個(gè)個(gè)層級(jí)的考考核3、績(jī)效管管理結(jié)果及及應(yīng)用四、職位說說明書體系系介紹方案適用性性本績(jī)效優(yōu)化化方案適用用于——副總、財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理理部門經(jīng)理員工方案適用性性標(biāo)準(zhǔn)工資績(jī)效工資年終獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)公司年年度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)達(dá)成情情況，提取取一定的比比例，對(duì)公公司全體進(jìn)進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。說明：年終終獎(jiǎng)勵(lì)的分分配，按照照公司相關(guān)關(guān)規(guī)定執(zhí)行行，不在本本方案設(shè)計(jì)計(jì)范圍之內(nèi)內(nèi)根據(jù)本職工工作完成情情況，給予予的獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)職位對(duì)對(duì)公司價(jià)值值，給予本本職位工作作員工的基基本保障方案適用性性_角色分分工公司決策團(tuán)團(tuán)隊(duì)：明確公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景規(guī)劃及及戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)對(duì)指標(biāo)及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定定提供指導(dǎo)導(dǎo)意見參與所屬部部門和員工工的績(jī)效管管理，對(duì)既既定的指標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的的完成進(jìn)行行監(jiān)督中層經(jīng)理團(tuán)團(tuán)隊(duì)：根據(jù)戰(zhàn)略目目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)分解，，確定行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃中層經(jīng)理提提出指標(biāo)及及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定定建議在過程中關(guān)關(guān)注指標(biāo)的的達(dá)成對(duì)下屬員工工分配任務(wù)務(wù)，對(duì)既定定的指標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)的完完成進(jìn)行指指導(dǎo)員工：按照績(jī)效要要求完成本本職工作反饋方案運(yùn)運(yùn)行中存在在的問題，，并提出改改善建議人力資源部部：對(duì)績(jī)效管理理方案進(jìn)行行培訓(xùn)和講講解監(jiān)督績(jī)效管管理的執(zhí)行行，并提出出改善建議議隨著公司發(fā)發(fā)展，動(dòng)態(tài)態(tài)調(diào)整優(yōu)化化方案進(jìn)行分?jǐn)?shù)整整合，上傳傳下達(dá)方案適用性性_角色分分工議題一、績(jī)效管管理核心思思想二、原有績(jī)績(jī)效體系運(yùn)運(yùn)行的問題題三、績(jī)效優(yōu)優(yōu)化方案介介紹1、方案適適用性2、對(duì)各個(gè)個(gè)層級(jí)的考考核3、績(jī)效管管理結(jié)果及及應(yīng)用四、職位說說明書體系系介紹對(duì)各個(gè)層級(jí)級(jí)的考核_高層公司高層包包括：總經(jīng)經(jīng)理助理以以上人員對(duì)高層的考考核由總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)高層的考考核每月度度進(jìn)行一次次高層考核依依據(jù)為年度度計(jì)劃的分分解，具體體見《公司高層層績(jī)效記分分卡》。分管部門當(dāng)當(dāng)月發(fā)生可可控因素下下的重大事事故，高層層當(dāng)月績(jī)效效考核為““E”，影響當(dāng)月績(jī)績(jī)效工資，，并試情況況進(jìn)行進(jìn)一一步處理公司高層每每年度末做做一次周邊邊績(jī)效的評(píng)評(píng)議，評(píng)議議結(jié)果作為為職業(yè)生涯涯發(fā)展規(guī)劃劃的參考對(duì)各個(gè)層級(jí)級(jí)的考核_部門經(jīng)理理部門經(jīng)理對(duì)對(duì)部門工作作負(fù)全責(zé)，，因此對(duì)部部門的考核核即為對(duì)部部門經(jīng)理的的考核對(duì)部門經(jīng)理理的考核由由其分管的的直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行分管部門當(dāng)當(dāng)月發(fā)生可可控因素下下的重大事事故，部門門經(jīng)理當(dāng)月月績(jī)效考核核為“E”，影響當(dāng)月績(jī)績(jī)效工資，，并試情況況進(jìn)行進(jìn)一一步處理部門經(jīng)理的的考核具體體詳見《部門經(jīng)理理績(jī)效記分分卡》說明：能夠夠量化盡量量量化，定定性指標(biāo)的的評(píng)價(jià)一定定要有關(guān)鍵鍵事件公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)層級(jí)級(jí)的考核_部門經(jīng)理理（KPI設(shè)計(jì)思路））公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化具體計(jì)劃分解及KPI銷售傭金激勵(lì)銷售收入銷售回款加大非人員推廣力度非人員推廣效率強(qiáng)化預(yù)算能力工程預(yù)決算準(zhǔn)確率控制工程成本工程預(yù)算成本節(jié)約率采購節(jié)約成本節(jié)約率控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用節(jié)余責(zé)任落實(shí)銷售部銷售部推廣部、市場(chǎng)部預(yù)決算部預(yù)決算部工程項(xiàng)目部各部門公司2002目標(biāo)銷售額投資控制質(zhì)量和進(jìn)度土地儲(chǔ)備員工滿意度度公司管理措施完善激勵(lì)機(jī)制預(yù)算控制“工程質(zhì)量承諾制”ISO9000加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化具體計(jì)劃分解及KPI提高資金使用效率資金使用效率資金周轉(zhuǎn)率融資成本從客戶的角度監(jiān)督質(zhì)量簽約客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量投訴率工程質(zhì)量投訴次數(shù)/每戶·年提高服務(wù)意識(shí)投訴解決率客戶滿意度責(zé)任落實(shí)財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部工程項(xiàng)目部客戶服務(wù)部所有部門公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司2002目標(biāo)銷售額投資控制質(zhì)量和進(jìn)度土地儲(chǔ)備員工滿意度度對(duì)各個(gè)層級(jí)級(jí)的考核_部門經(jīng)理理（KPI設(shè)計(jì)思路））對(duì)各個(gè)層級(jí)級(jí)的考核_部門經(jīng)理理（KPI設(shè)計(jì)思路））具體計(jì)劃分解及KPI提高設(shè)計(jì)質(zhì)量設(shè)計(jì)變更成本/總造價(jià)其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)提高工程質(zhì)量直接質(zhì)量損失/年銷售收入其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)提高預(yù)決算質(zhì)量ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)控制工程進(jìn)度工程計(jì)劃完成率其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任落實(shí)開發(fā)設(shè)計(jì)部開發(fā)設(shè)計(jì)部工程項(xiàng)目部工程項(xiàng)目部預(yù)決算部工程項(xiàng)目部工程項(xiàng)目部公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司2002目標(biāo)銷售額投資控制質(zhì)量和進(jìn)度土地儲(chǔ)備員工滿意度度對(duì)各個(gè)層級(jí)級(jí)的考核_部門經(jīng)理理（KPI設(shè)計(jì)思路））具體計(jì)劃分解及KPI減少管理層級(jí)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率人均銷售收入人均服務(wù)客戶數(shù)企業(yè)應(yīng)用軟件推廣應(yīng)用軟件培訓(xùn)小時(shí)/人·年加強(qiáng)網(wǎng)站宣傳效果通過網(wǎng)站了解的來訪客戶占所有來訪客戶的百分比責(zé)任落實(shí)各部門信息應(yīng)用部信息應(yīng)用部公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司2002目標(biāo)銷售額投資控制質(zhì)量和進(jìn)度土地儲(chǔ)備員工滿意度度對(duì)各個(gè)層級(jí)級(jí)的考核_部門經(jīng)理理（KPI設(shè)計(jì)思路））具體計(jì)劃分解及KPI加大人才儲(chǔ)備力度培訓(xùn)計(jì)劃制訂與需求滿足招聘成功率建立合理的用人機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工積極性員工滿意度鼓勵(lì)創(chuàng)新員工建議采納條數(shù)培養(yǎng)員工歸屬感人員流動(dòng)率責(zé)任落實(shí)人力資源部人力資源部高層各部門人力資源部公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司2002目標(biāo)銷售額投資控制質(zhì)量和進(jìn)度土地儲(chǔ)備員工滿意度度對(duì)各個(gè)層級(jí)級(jí)的考核_部門經(jīng)理理（部門KPI）由于房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)行業(yè)業(yè)的特殊性性，對(duì)于某某些部門適適宜以項(xiàng)目目的形式進(jìn)進(jìn)行考核，，根據(jù)不同同的項(xiàng)目階階段設(shè)定不不同的指標(biāo)標(biāo)，選取不不同的權(quán)重重。從公司司目前的情情況來看，，適宜采用用這種方式式進(jìn)行考核核的部門包包括——開開發(fā)設(shè)計(jì)部部、工程項(xiàng)項(xiàng)目部、市市場(chǎng)部、推推廣部、銷銷售部、預(yù)預(yù)決算部、、計(jì)核部。。在這里稱稱為“業(yè)務(wù)部門門”，月度和年年度進(jìn)行考考核其他作為行行政支持部部門，工作作內(nèi)容比較較穩(wěn)定，指指標(biāo)設(shè)定和和權(quán)重也會(huì)會(huì)在一定時(shí)時(shí)期（年度度）內(nèi)保持持穩(wěn)定，月月度和年度度進(jìn)行考核核。在這里里稱為“支持部門門”，包括客戶戶服務(wù)部、、行政部、、人力資源源部、信息息應(yīng)用部、、財(cái)務(wù)部、、ISO小組部門經(jīng)理KPI_銷售部部門門經(jīng)理KPI樣例指標(biāo)分類KPI項(xiàng)目階段策劃前期中期后期建議權(quán)重公寓銷售收入購房意向階段A級(jí)客戶數(shù)0%0%60%30%定金預(yù)約階段有效預(yù)約套數(shù)預(yù)售（首付）階段預(yù)售套數(shù)銀行按揭階段簽約按揭戶數(shù)回款回款額10%40%費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率10%10%5%5%會(huì)所租賃收入40%40%10%10%會(huì)所租賃回款30%30%10%10%銷售人員技能培訓(xùn)20%20%0%0%客戶滿意度0%0%5%5%考核周期——月度KPI建議權(quán)重費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率20%對(duì)外接待工作30%與其他部門有關(guān)的職能履行（鏈接《部門經(jīng)理職位說明書》）50%重大安全事故基準(zhǔn)部分指標(biāo)說明——與其他部門有關(guān)的職能履行：根據(jù)部門的職能說明書，其他部門的評(píng)價(jià)。須列舉具體的關(guān)鍵事件。無關(guān)鍵事件，此項(xiàng)指標(biāo)試為合格重大安全事故：由于行政部責(zé)任造成的重大交通/失竊/消防/衛(wèi)生事故部門經(jīng)理KPI_行政部部門門經(jīng)理KPI樣例部門經(jīng)理每每半年做一一次周邊績(jī)績(jī)效評(píng)議，，評(píng)議結(jié)果果作為其職職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展規(guī)劃的的參考部門經(jīng)理KPI_周邊績(jī)效附加獎(jiǎng)勵(lì)指指標(biāo)建議采納條條數(shù)和部門門成本節(jié)余余作為附加加獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)標(biāo)，年終時(shí)時(shí)一次兌現(xiàn)現(xiàn)。建議采納條數(shù)部門獎(jiǎng)勵(lì)員工獎(jiǎng)勵(lì)1條2條3條以上部門成本節(jié)余提取成本節(jié)余的60%作為對(duì)部門的獎(jiǎng)勵(lì)員工考核頻頻率：月度度對(duì)銷售業(yè)務(wù)務(wù)人員的業(yè)業(yè)績(jī)完成情情況，根據(jù)據(jù)業(yè)績(jī)計(jì)劃劃進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)，詳見見具體考核核表格對(duì)其他員工工的考核，，根據(jù)具體體的崗位職職責(zé)，提煉煉出關(guān)鍵事事件進(jìn)行相相對(duì)客觀的的考核，詳詳見《員工績(jī)效效記分卡》》對(duì)各個(gè)層級(jí)級(jí)的考核_員工考核對(duì)各個(gè)層級(jí)級(jí)的考核_員工考核關(guān)鍵事件描描述的是對(duì)對(duì)工作績(jī)效效比較關(guān)鍵鍵的工作特特征和事件件，即使工工作成功或或失敗的關(guān)關(guān)鍵事件，，從而把握握工作的實(shí)實(shí)際完成情情況如果員工當(dāng)當(dāng)月工作表表現(xiàn)沒有出出現(xiàn)關(guān)鍵事事件，則他他的工作績(jī)績(jī)效是常態(tài)態(tài)績(jī)效關(guān)鍵事件由由考核者及及被考核者者根據(jù)溝通通確定，并并逐步固化化下來，作作為崗位職職責(zé)的具體體描述為什么要做做計(jì)劃—績(jī)績(jī)優(yōu)員工的的特征做什么？為什么做？？怎么做？工作指向工作能力工作愿望成效：做正確的事事情效率：把事情做正正確在哪些情況況下，員工工會(huì)產(chǎn)生不不良的業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)？可能是因?yàn)闉椤恢涝撟鲎鍪裁春貌恢涝趺疵醋鲎鍪率茏柚朴営?jì)劃的的程序———崗位職責(zé)責(zé)分析以崗位說明明書為主要要依據(jù)確定定員工的常常規(guī)性工作作任務(wù)本考核期內(nèi)內(nèi)，員工應(yīng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注注的職責(zé)是是什么？本崗位職責(zé)責(zé)達(dá)成的績(jī)績(jī)優(yōu)關(guān)鍵事事件和不良良關(guān)鍵事件件分別是什什么？關(guān)于額外工工作的履行行——必須須在雙方認(rèn)認(rèn)可前提下下，同時(shí)加加分的前提提是按照要要求完成本本職工作，，即本職工工作達(dá)到““C”制訂計(jì)劃的的程序———重要性/權(quán)重分析析需要分析哪哪些指標(biāo)？？對(duì)達(dá)成公司司、部門目目標(biāo)影響程程度較大占用員工更更多的工作作時(shí)間需要更為復(fù)復(fù)雜的工作作方式需要更多的的資源可以運(yùn)用排排序法，以以百分?jǐn)?shù)的的方式表現(xiàn)現(xiàn)制訂計(jì)劃的的程序———計(jì)劃溝通通和確認(rèn)是保證管理理者與員工工達(dá)成一致致的必要手手段和環(huán)節(jié)節(jié)有助于減少少績(jī)效管理理工作中的的相互猜忌忌計(jì)劃的溝通通要達(dá)成共共識(shí)制訂計(jì)劃的的程序———計(jì)劃溝通通和確認(rèn)概述這次討討論的目的的和有關(guān)的的信息概述部門和和員工的主主要任務(wù)對(duì)員工的期期望：具體體任務(wù)、衡衡量標(biāo)準(zhǔn)等等鼓勵(lì)下屬參參與并提出出建議傾聽下屬不不同的意見見，鼓勵(lì)他他說出顧慮慮通過提問，，摸清問題題所在對(duì)于下屬的的抱怨進(jìn)行行正面引導(dǎo)導(dǎo)從下屬的角角度思考問問題，了解解對(duì)方的感感受制訂計(jì)劃的的程序———計(jì)劃溝通通和確認(rèn)對(duì)每項(xiàng)工作作分配進(jìn)行行討論并達(dá)達(dá)成一致鼓勵(lì)下屬參參與，以爭(zhēng)爭(zhēng)取他的承承諾對(duì)每一項(xiàng)工工作設(shè)定期期限，明確確績(jī)優(yōu)和不不良關(guān)鍵事事件就行動(dòng)計(jì)劃劃和所需的的支持和資資源達(dá)成共共識(shí)幫助下屬克克服主觀上上的障礙討論完成任任務(wù)的計(jì)劃劃提供必要的的支持和資資源計(jì)劃實(shí)施環(huán)環(huán)節(jié)的工作作重點(diǎn)過程監(jiān)控激勵(lì)輔導(dǎo)新員工新機(jī)械/工工具工作程序有有更改工作內(nèi)容有有更改員工達(dá)不到到工作要求求何時(shí)需要輔輔導(dǎo)？評(píng)估結(jié)果溝溝通前的準(zhǔn)準(zhǔn)備—事務(wù)務(wù)準(zhǔn)備事先完成與與自己上級(jí)級(jí)的溝通提前做時(shí)間間計(jì)劃、通通知員工溝溝通時(shí)間提前審核員員工計(jì)劃工工作任務(wù)、、收集任務(wù)務(wù)完成信息息預(yù)期可能出出現(xiàn)的溝通通困難戒過于自信信等不良情情緒評(píng)估結(jié)果溝溝通前的準(zhǔn)準(zhǔn)備—問題題準(zhǔn)備是否存在意意外的績(jī)效效結(jié)果這次討論要要達(dá)到的目目標(biāo)是什么么？你如何鼓勵(lì)勵(lì)員工參與與這次討論論？這次討論，，員工可能能提出的問問題是什么么？那些是員工工的突出優(yōu)優(yōu)點(diǎn)，你如如何表揚(yáng)？？那些是員工工存在的問問題，你怎怎樣提出？？對(duì)于員工存存在的問題題，你的具具體建議是是什么？下一步的行行動(dòng)方案是是什么？評(píng)估結(jié)果溝溝通—溝通通反饋正面的反饋饋?zhàn)屜聦僦赖浪谋憩F(xiàn)現(xiàn)達(dá)到或超超過對(duì)他的的期望下屬知道他他的表現(xiàn)和和貢獻(xiàn)得到到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行行為，增大大這種行為為重復(fù)的可可能性評(píng)估結(jié)果溝溝通—溝通通反饋負(fù)面的反饋饋：具體地描述述下屬的行行為耐心，具體體，描述相相關(guān)的行為為（所說，，所做），，對(duì)事不對(duì)人人，描述而而不是判斷斷描述這種行行為所帶來來的后果客觀，準(zhǔn)確確，不指責(zé)責(zé)探討下一步步的做法提出建議及及這種建議議的好處評(píng)估結(jié)果溝溝通—溝通通反饋反饋要求：：真誠具體地說明明下屬在表表現(xiàn)上的細(xì)細(xì)節(jié)具體反映了了下屬哪方方面的品質(zhì)質(zhì)這些表現(xiàn)所所帶來的結(jié)結(jié)果和影響響目錄一、績(jī)效管管理核心思思想二、原有績(jī)績(jī)效體系運(yùn)運(yùn)行的問題題三、績(jī)效優(yōu)優(yōu)化方案介介紹1、方案適適用性2、對(duì)各個(gè)個(gè)層級(jí)的考考核3、績(jī)效管管理結(jié)果及及應(yīng)用四、職位說說明書體系系介紹對(duì)于員工關(guān)關(guān)鍵事件的的評(píng)分：針對(duì)每個(gè)職職責(zé)————常態(tài)的的績(jī)效分?jǐn)?shù)數(shù)為100分每項(xiàng)績(jī)優(yōu)關(guān)關(guān)鍵事件加加分20分分每項(xiàng)不良關(guān)關(guān)鍵事件減減分20分分針對(duì)額外工工作————常態(tài)的的績(jī)效分?jǐn)?shù)數(shù)為100分額外工作的的權(quán)重設(shè)定定為50%績(jī)效管理結(jié)結(jié)果及應(yīng)用用_評(píng)價(jià)等級(jí)說說明加權(quán)平均績(jī)效管理結(jié)結(jié)果及應(yīng)用用_評(píng)價(jià)等級(jí)說說明如果指標(biāo)中中有得分為為“E”，則績(jī)效綜合合不能超過過“C”整合分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)績(jī)效工資等級(jí)…………A（135~140]135%（125~135]125%B（115~125]115%（105~115]105%C（95~105]100%（85~95]85%D（75~85]70%（65~75]55%E（60~65]40%鑒于房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)特殊殊性，各業(yè)業(yè)務(wù)部門在在項(xiàng)目不同同階段承擔(dān)擔(dān)的工作責(zé)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)以及工作作量的大小小是不同的的，因此績(jī)績(jī)效工資的的發(fā)放也按按照不同的的系數(shù)來調(diào)調(diào)整，以達(dá)達(dá)到真正的的激勵(lì)作用用公司在年度度預(yù)算中確確定各部門門綜合系數(shù)數(shù)，有條件件的業(yè)務(wù)部部門在預(yù)算算范圍內(nèi)根根據(jù)各時(shí)段段的實(shí)際情情況調(diào)整每每個(gè)崗位的的系數(shù)。系數(shù)需要在在考核期初初確定，由由人力資源源部進(jìn)行指指導(dǎo)和監(jiān)控控，并與員員工充分溝溝通。支持部門的的系數(shù)在年年度內(nèi)均衡衡確定。績(jī)效管理結(jié)結(jié)果及應(yīng)用用_績(jī)效工資發(fā)發(fā)放年終獎(jiǎng)勵(lì)的的發(fā)放，與與公司整體體績(jī)效達(dá)成成情況有關(guān)關(guān)——根據(jù)公司整整體績(jī)效完完成情況，，董事會(huì)確確定一定的的獎(jiǎng)勵(lì)額度度總經(jīng)理確定定公司高層層、骨干員員工的分配配比例根據(jù)公司高高層工作重重要性，由由總經(jīng)理確確定每位高高層的分配配額度綜合月度績(jī)績(jī)效和年度度績(jī)效的考考核結(jié)果，，確定高層層在自己額額度內(nèi)的實(shí)實(shí)際所得，，建議綜合合考核結(jié)果果=月度績(jī)績(jī)效*50%+年度度績(jī)效*50%績(jī)效管理結(jié)結(jié)果及應(yīng)用用_年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)發(fā)放部門經(jīng)理以以上員工，，一次考核核結(jié)果評(píng)為為“E”，或者連續(xù)兩兩次季度平平均考核結(jié)結(jié)果為“D”，則做調(diào)崗或或下崗處理理下崗人員由由人力資源源部統(tǒng)一進(jìn)進(jìn)行為期三三個(gè)月的培培訓(xùn)，三個(gè)個(gè)月經(jīng)過考考察仍然不不能勝任本本職或其它它職務(wù)的，，降職或做做辭退處理理?？?jī)效管理結(jié)結(jié)果及應(yīng)用用_其它應(yīng)用員工連續(xù)兩兩次考核結(jié)結(jié)果為“E”，則做轉(zhuǎn)崗或或下崗處理理下崗人員根根據(jù)實(shí)際情情況，做辭辭退處理或或者由人力力資源部統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行為為期三個(gè)月月的培訓(xùn)，，三個(gè)月經(jīng)經(jīng)過考察仍仍然不能勝勝任的，做做辭退處理理。績(jī)效管理結(jié)結(jié)果及應(yīng)用用_其它應(yīng)用年度薪點(diǎn)調(diào)調(diào)整（針對(duì)對(duì)個(gè)體）———年度薪點(diǎn)值值調(diào)整（針針對(duì)公司全全體）———公司沒有完完成當(dāng)年目目標(biāo)，薪點(diǎn)點(diǎn)值降低2%公司完成最最低經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，薪點(diǎn)點(diǎn)值保持不不變公司完成理理想經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，薪點(diǎn)點(diǎn)值增加2%考核等級(jí)ABCDE薪點(diǎn)調(diào)整+10%00-10%-20%績(jī)效管理結(jié)結(jié)果及應(yīng)用用_其它應(yīng)用議題一、績(jī)效管管理核心思思想二、原有績(jī)績(jī)效體系運(yùn)運(yùn)行的問題題三、績(jī)效優(yōu)優(yōu)化方案介介紹四、職位說說明書體系系介紹職位說明書書的作用員工熟悉、、指導(dǎo)自己己工作的工工具管理者明確對(duì)對(duì)下屬要求，，指導(dǎo)下屬工工作的工具職位招聘、選選拔的依據(jù)首先確定部門門內(nèi)部的職位位每個(gè)職位只需需撰寫一份職職位說明書，，如果工作職職責(zé)70%以以上發(fā)生重疊疊，我們認(rèn)為為是同一個(gè)職職位對(duì)于“同一職職位不同級(jí)別別”的情況，，分別撰寫職職位說明書工作職責(zé)與任任務(wù)：職責(zé)是是由一系列相相關(guān)的具體任任務(wù)構(gòu)成占工作內(nèi)容5%以下的工工作職責(zé)可不不必填寫工作職責(zé)最好好不超過6-8條職位說明書撰撰寫中的注意意點(diǎn)職位說明書撰撰寫中的注意意點(diǎn)工作目的：反映該職位位存在的價(jià)值值，應(yīng)避免的的問題：工作目的描述述太空所作描述與別別的職位沒有有顯著區(qū)別對(duì)工作職責(zé)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單羅列職位說明書撰撰寫中的注意意點(diǎn)工作職責(zé)：主要?dú)w納出出職位各主要要工作模塊。。應(yīng)該避免的的問題是：主要工作遺漏漏描述太細(xì)，沒沒有分類將一項(xiàng)工作從從不同角度分分幾項(xiàng)描述職位說明書撰撰寫中的注意意點(diǎn)關(guān)鍵事件：關(guān)鍵事件的提提煉是一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的的過程權(quán)限：要避免各種權(quán)權(quán)限之間混淆淆，一般情況況下管理人員員才有人事權(quán)權(quán)限和財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)限。顧問協(xié)作者人力資源部的的角色定位動(dòng)態(tài)地管理：：定期修正職職位說明書過程與結(jié)果并并重：將工作作分析看作了了解業(yè)務(wù)的一一種有效手段段細(xì)致+耐心幾點(diǎn)建議———如何看待工工作分析感謝您的支持持與配合！博思智聯(lián)管理理顧問公司9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。08:49:3608:49:3608:4912/17/20228:49:36AM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。12月-2208:49:3608:49Dec-2217-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。08:49:3608:49:3608:49Saturday,December17,202213、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問問年。。12月-2212月-2208:49:3608:49:36December17,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。17十二月月20228:49:36上午08:49:3612月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月228:49上上午12月-2208:49December17,202216、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2022/12/178:49:3608:49:3617December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。8:49:36上上午8:49上上午08:49:3612月-229、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。08:49:3608:49:3608:4912/17/20228:49:36AM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努力力的積