公司如何做決策110

公司如何做決策?指導(dǎo)老師：張哲彰團隊成員：趙凱飛楊秀玲陳妙霞林美霞田冰月鄢文婷潘蕊韓瑋崔永10/25/2011公司如何做決策要明白公司如何做決策，首先要明白什么是決策，明白決策的類型，原則和風(fēng)格。所謂類型可按照決策條件和決策對象劃分，按照決策條件劃分可劃分為確定型決策,風(fēng)險型決策和不確定型決策。按照決策對象可劃分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。而決策的原則要具備社會性，效益性，滿意性，適應(yīng)性和民主性。同時明確決策風(fēng)格也是很重要的，它不僅是一個決策著的風(fēng)格體現(xiàn)，更是公司企業(yè)文化的一個外在表現(xiàn)，因此我們要對決策的風(fēng)格加以研究和認識，決策的風(fēng)格主要分為反射型，深思熟慮型和一致型。一決策的概念：決策是組織或個人為實現(xiàn)某種目標(biāo)對未來時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容.方式的選擇和調(diào)整過程。（一）決策的類型：A（按決策條件劃分）：.確定型決策：決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，方案的選擇取決于各個方案結(jié)果你的比較。.風(fēng)險型的決策：自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，只能知道有多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率^.不確定型決策：在不穩(wěn)定條件下進行的決策.決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài),也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率.B（按決策對象劃分）：.戰(zhàn)略決策：調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決干什么的問題，是根本性的決策。.戰(zhàn)術(shù)決策：調(diào)整既定方向和內(nèi)容下的活動方寸，解決如何干的問題，是執(zhí)行性決策。（二）決策的原則：.社會性：企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)符合社會發(fā)展的總體利益，決策是牢記社會的總體利益..效益性：選擇最佳方案時經(jīng)濟效益的好壞是一條重要的選擇方案的標(biāo)準(zhǔn)..滿意性：人們在決策時希望決策實施能帶來最優(yōu)結(jié)果，但實際最優(yōu)方案往往時不存在的.因此提出滿意性..適應(yīng)性：也就是決策的彈性，即決策方案在實施過程中對可能出現(xiàn)的變化有適應(yīng)能力..民主性：也就是決策的群眾性，一項決策要減少失誤，獲得成功，重要的一條就是決策之前要多聽多方面的意見.（三）決策的風(fēng)格：A:反射性：根究需要并結(jié)合現(xiàn)有信息果斷作出決策，不會花太多時間去搜集信息，做決策及時，果斷.（優(yōu)）：決策及時，果斷，不耽誤過多時間，決策效率較高.（缺）：信息掌握不全面，決策失誤和失敗的風(fēng)險較高，甚至可能導(dǎo)致資源浪費和利益損失.B深思熟慮型：花足夠的時間去搜集決策信息，并在決策時較謹慎，甚至?xí)贫◣讉€被選決策方案。（優(yōu)點）：決策的準(zhǔn)確性，可行性較高。（缺點）：可能會耽誤寶貴的時間甚至是其他資源。C一致型：傾向于不緊不慢地做決策，在搜集信息和把握時間上有很好的協(xié)調(diào)性。（評價）：這是當(dāng)前幾種決策風(fēng)格中建議普遍實施的，備受當(dāng)今管理者的青睞。（四）決策的模型：理性模型：決策者試圖采用優(yōu)化原則選擇最佳的可行性方案。有限理性模型：決策者采用滿意原則選擇滿意最低限度標(biāo)準(zhǔn)的第一方案，這有時可能不是最理想的決策。上面我們對決策的定義進行了解接下來我們將對為什么要進行決策加以了解。二.決策的原因：如果既定目標(biāo)未實現(xiàn)，這就產(chǎn)生了問題或錯誤。產(chǎn)生的問題需要被解決，而問題的解決是通過采取糾正行動達到目標(biāo)的過程?！皼Q策”便是解決問題和方案的過程。注：1.決策是管理活動的核心內(nèi)容，決策的質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)各項管理工作的成效。2.正確的決策有利于合理的分配和利用企業(yè)各種資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。既然我們明確了決策的定義和原因，那么接下來要進行最重要的一步即如何進行決策，首先明確做決策的程序和步驟，其次我們應(yīng)該對決策的方法加以了解。決策的程序和步驟一般分為七條，如下文列舉。而決策的方法主要分為主觀決策法和計量決策法兩種，具體內(nèi)容如下。三.怎樣做決策（一）決策的程序：1第一步：界定問題.識別機會。要注重考慮個人行為以及信息的標(biāo)準(zhǔn)與實效。2第二步：明確目標(biāo)。注重目標(biāo)的內(nèi)容.時間要求，各分目標(biāo)的關(guān)系.決策目標(biāo)的約束條件.決策目標(biāo)盡量用數(shù)量表示。3第三步：擬定備選方案。4第四步：評估備選方案。評估備選方案應(yīng)注意：方案實施的的條件是否給組織帶來長短期利益；方案實施的風(fēng)險及失敗的可能性第五步，作出決策。決策者要想作出一個好的決定就必須仔細考察全部事實，確定是否可以獲得足夠的信息，并最終選擇最好的方案。第六步，選擇實戰(zhàn)戰(zhàn)略。制定保證方案實施的措施；確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有人員充分接受和了解；將決策目標(biāo)分解，落實到單位和個人；建立工作報告制度，了解方案的進展，并及時調(diào)整。第七步，監(jiān)督和評估。職能部門對各層次、各崗位的方案執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督，并將信息反饋給決策者；決策者根據(jù)反饋信息，對偏差部分及時采取有效措施；對目標(biāo)無法實現(xiàn)的應(yīng)重新確定目標(biāo)，擬定可行方案，并進行評估，選擇和實施。（二）決策的主要方法概述:1.主觀決策法。運用社會學(xué).心理學(xué).組織行為學(xué)，政治學(xué)和經(jīng)濟學(xué)等有關(guān)專業(yè)知識.經(jīng)驗和能力，在決策的各個階段，據(jù)以知情況和資料，提出決策意見并作出相應(yīng)的評價和選擇。主要包括：⑴德爾菲法：請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一至致意見，從而得出決策方案。⑵頭腦風(fēng)暴法：將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。2計量決策方法：⑴確定型決策方法：a線性規(guī)劃方法：用于解決二類問題：資源一定的條件下力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟效益；任務(wù)一定的條件下力求資源節(jié)約。b盈虧平衡分析法（量本利分析法）：研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。⑵風(fēng)險型決策方法：a期望方法：計算各方案的期望值，據(jù)期望值比較，判斷方案的有優(yōu)劣。b決策樹法：用樹狀圖來描繪各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益，而作出決策的方法。⑶不確定型決策方法：在對決策問題的未來不能確定的情況下，通過對決策問題的變化的各種因素分析，估計有幾種可能發(fā)生的自然狀態(tài)，計算其損益值，按一定的原則進行選擇的方法a樂觀準(zhǔn)則：大中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對應(yīng)的方案即為合理方案。b悲觀準(zhǔn)則：小中取大法，找出每個方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值。c后悔值準(zhǔn)則：大中取小法，計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一個方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中最小值，其所對應(yīng)的方案為合理方案。四?決策失誤的后果企業(yè)進行決策，有成功的決策也有失敗的決策。如果企業(yè)決策失誤，會造成嚴重后果。如下：理論結(jié)果：1,造成資源浪費和財政損失2.不僅影響公司一次的利益，還可能會使公司陷入危機，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)有可能失去自己的合作伙伴，使公司信譽和形象受損。對員工的工作積極性造成打擊，影響員工工作情緒！解決了關(guān)于決策的以上內(nèi)容，接下來，我們將結(jié)合具體案例并對其進行實際分析，明白企業(yè)是如何決策五案例：（一）案例：鐘表王國的困惑與東山再起瑞士西部城市比也納是一個人口不到6萬的“鐘表之城”，聚集著幾十家鐘表廠，馳名世界的“勞力士”表就出產(chǎn)于此。從20世紀(jì)70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入嚴重的危機。日本和香港采用電子石英技術(shù)使鐘表的生產(chǎn)效率大大提高，大量價廉物美的電子石英表涌入國際市場。這股狂流沖擊著以生產(chǎn)機械表為主的瑞士鐘表業(yè)。世界鐘表市場在逐日擴大，而瑞士產(chǎn)品的銷路卻在不斷縮小。危機使瑞士兩大鐘表集團遭受了嚴重損失，這兩大集團是德語區(qū)鐘表業(yè)集團有限公司（ASUAG和法語區(qū)鐘表工業(yè)聯(lián)合會（SSIH）。兩大集團都在尋找奪回鐘表王國霸主地位的途徑。ASUA的對日本的挑戰(zhàn)不斷進行科研攻關(guān)，于1979年1月終于制造出世界上最薄的手表：整個手表只有0.98毫米厚。該表以塑料作為主要材料，是一種大眾表，1981年被正式命名為“瑞士表”（Swatch）,它期望“瑞士表”能夠像流行音樂、流行服裝一樣，不斷隨著時代的變化而變化，成為時代的弄潮兒。然而，這種不起眼的塑料表的誕生卻在這個鐘表王國受到廣泛批評，沒有人喜歡這個80年代的“灰姑娘”，認為它毀壞了瑞士鐘表業(yè)的形象。道路不是一帆風(fēng)順的。1982年初，ASUAG口SSIH決定與美國一家公司成立合資企業(yè)生產(chǎn)“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”產(chǎn)量達到每周4000只，型號25種。但產(chǎn)品銷售很快出現(xiàn)了問題，失敗的情緒籠罩著“瑞士表”。面對種種反對意見，公司負責(zé)人果斷制定了將“瑞士表”打入國際市場的長遠戰(zhàn)略，并成立了市場研究小組。1983年3月1日，“瑞士表”的宣傳大戰(zhàn)正式拉開序幕，這同時也標(biāo)志著該表的正式問世。在一個大型記者招待會上，“瑞士表”打出了四張“王牌”：⑴價格是瑞士石英手表歷史上最低的；⑵質(zhì)量敢與價格昂貴的手表相比：誤差每天1秒，30米深防水壓，防震，經(jīng)久耐用；⑶是新潮流、新生活的標(biāo)志；⑷能夠適合各種人的愛好，可做時髦的裝飾品。為使“瑞士表”在更大范圍內(nèi)獲得人們接受，公司每年至少將利潤的12哪于廣告宣傳，以擴大企業(yè)和產(chǎn)品的影響。為壯大實力，ASUA守口SSIH在1984年正式合并，組成瑞士微電子鐘表工業(yè)集團有限公司(SMH。這家公司在今天已擁有歐米茄、布朗班、浪琴、雷達等高檔表以及雪鐵納、鐵索和“瑞士表”等12家鐘表企業(yè)，在瑞士100家大型企業(yè)中名列第12位。根據(jù)統(tǒng)計，1993年，瑞士出口手表和機芯達12億件，約占世界手表市場的50%其中僅“瑞士表”就有2500萬只，占瑞士出口成表的75%另有資料表明，“瑞士表”的市場已經(jīng)遍布5大洲的140多個國家和地區(qū)?！叭鹗勘怼逼毡槭艿搅巳藗兊臍g迎和稱贊，它的成功在瑞士鐘表界已被傳為佳話。問題：請從管理決策角度分析“瑞士表”的成功開發(fā)和經(jīng)營主要得益于什么。(二)案例分析：(1)癥狀：日本和香港采用電子石英技術(shù)使鐘表的生產(chǎn)率大大提高，受到此沖擊，瑞士鐘表產(chǎn)業(yè)銷路不斷減少。瑞士鐘表業(yè)技術(shù)滯后，現(xiàn)代生產(chǎn)力較日本和香港的鐘表生產(chǎn)力低，且瑞士鐘表的生產(chǎn)成本較高。所以瑞士銷售價格高于日本和香港，處于競爭劣勢。從而導(dǎo)致日，港鐘表銷量不斷增加，而瑞士鐘表銷量不減少(2)問題。公司對市場消費對象的部明確，同時產(chǎn)品的發(fā)展趨勢把握不準(zhǔn)。（3）決策：（一階段決策）:【決策內(nèi)容】針對日，港的電子石英表的市場進攻，ASUA守口SSIH聯(lián)合，目標(biāo)是奪回瑞士鐘表的霸主地位。他們聯(lián)合開發(fā)出世界上最薄的手表，該表只有0.98mm厚，且主要以塑料作為制作材料。打算用新產(chǎn)品打敗日，港鐘表企業(yè)?！緵Q策分析】此決策并非完全正確，他看到了公司癥狀，并采用反射型決策方式作出決策。但是對問題的認識和分析不明確，把公司問題單純的歸結(jié)為技術(shù)落差，因此采取的決策只是局限于技術(shù)改革和新產(chǎn)品的研發(fā)上?！緵Q策實施結(jié)果】新產(chǎn)品被成為“灰姑娘”，瑞士的鐘表產(chǎn)業(yè)銷路依然不暢，并且新產(chǎn)品受到業(yè)界廣泛批評。雖有大量產(chǎn)品產(chǎn)出，但滯銷嚴重。【更多建議】新產(chǎn)品的投入要做好宣傳，并且硬件設(shè)施要跟的上。（二階段決策）【決策內(nèi)容】針對鐘表界對“灰姑娘”的冷潮熱諷，以及一階段決策失敗后公司產(chǎn)生的失敗情緒，甚至是新產(chǎn)品的滯銷現(xiàn)狀。公司負責(zé)人制定了將“瑞士表”打入國際市場的長遠戰(zhàn)略，并成立研究小組，制定宣傳戰(zhàn)略，并決定將公司每年利潤的12%用于廣告宣傳。最后打出“四王牌”⑴價格是瑞士石英手表歷史上最低的；⑵質(zhì)量敢與價格昂貴的手表相比：誤差每天1秒，30米深防水壓，防震，經(jīng)久耐用；⑶是新潮流、新生活的標(biāo)志；⑷能夠適合各種人的愛好，可做時髦的裝飾品?！緵Q策分析】此決策的針對型較強，面對大眾對“灰姑娘”的不接受，公司果斷采取宣傳措施，樹立“灰姑娘”的美，使大眾樂于接受，從而使公司產(chǎn)品銷量增加，擴大公司利潤?！緵Q策實施結(jié)果】新產(chǎn)品終于被大眾接受，公司利潤增加，古老的瑞士鐘表煥發(fā)新跡，起死回生。（三階段決策）【決策內(nèi)容】鑒于超薄電子表的實施和推廣成功，ASUA3口SSIH在1984年決定正式合并，并決定開始走差異化和高端化的品牌戰(zhàn)略道路?！緵Q策分析】此戰(zhàn)略比較合理，使公司走向了品牌發(fā)展戰(zhàn)略道路，并且差異化和高端化的戰(zhàn)略比較符合公司的實際情況和市場現(xiàn)狀，趨勢。從長遠戰(zhàn)略來看可使公司更具競爭力。同時此戰(zhàn)略與公司的產(chǎn)品性質(zhì)較相符?！緵Q策實施結(jié)果】公司從此走向復(fù)興，現(xiàn)已有歐米蘇，布朗，浪琴，雷達等高檔手表以及雪鐵納，鐵索和“瑞士表”等12家鐘表企業(yè)。在瑞士100家大型企業(yè)鐘名列第12名?！緵Q策建議】此決策較為合理和完美，但也有不足，那就是出臺較晚，試想如果此決策出臺的更早些，也許公司可以少走很多彎路，避免很多損失。（三）案例的討論：斯沃琪手表如何成為世界級品牌？市場變化背景：瑞士鐘表業(yè)具有300年歷史的古老傳統(tǒng)，制表業(yè)是瑞士國家的象征。其行業(yè)的目標(biāo)客戶是那些保守、富裕的消費者。20世紀(jì)70年代，瑞士制表業(yè)遭到嚴重破壞，以卡西歐（Casio）、精工（Seiko）、西鐵城（Citizen）為代表的日本制表業(yè)，針對中低收入的消費者，采用數(shù)字技術(shù)，并且注重于低成本制造、普及性銷售、大面積市場推廣，使得手表銷量激增，直接導(dǎo)致瑞士制表業(yè)損失慘重。在不到10年的時間里，瑞士制表工人的數(shù)量從90萬下降到30萬。在1982年，兩家瑞士鐘表制造商，擁有歐米茄（Omega）品牌的SSAH公司和擁有雷達（Rado）、浪琴（Longines）的ASUAG公司，一年共損失1.2億美元，而這兩家公司年收入僅為11億美元。市場營銷策略的轉(zhuǎn)變：第一步：市場調(diào)研首先對市場進行測試，發(fā)現(xiàn)消費者可以接受瑞士表相對日本、香港產(chǎn)品稍貴一些的價格。市場顯示，瑞士手表具有產(chǎn)品差異優(yōu)勢，即使日本勞動力成本為零，瑞士手表仍會有市場。瑞士鐘表業(yè)決定大膽進入低價市場，提出近乎荒唐的挑戰(zhàn)：找到一個方法，讓我們在瑞士以30美元的價格出售手表。”第二步：尋找低端市場的差異性哈邪克對低檔市場進行細分，研究了年齡18-30歲的消費者。他認為要在這個市場上取得成功，必須能夠感知消費者口味的變化，這比掌握新的生產(chǎn)技術(shù)更重要。年青人沒有很多錢購買高檔表，但需要一種時尚來滿足個性化，跨過經(jīng)濟型手表”門檻，進入風(fēng)格時尚型”，第三步：生產(chǎn)工藝改進對生產(chǎn)制造工藝進行改進，并實現(xiàn)了一系列突破。例如，把手表零件從155個減少到51個，減少轉(zhuǎn)動部分，也就降低了損壞機率，并且組裝手表所需人手也少多了；新建自動裝配線，每天能生產(chǎn)35000塊斯沃琪手表和上百萬的零部件，勞動力成本從30%降到10%;保證質(zhì)量。手表的最低返修率是不到3%,而斯沃琪手表的返修率不到1%。第四步：精選營銷策略在營銷策略上：在表的命名上作文章，取名為斯沃琪一方面這個名稱在世界主要語言上，聽起來都很好聽，很好記憶；另一方面，這個名字也向消費者傳達了休閑、時尚、自在的感覺，全球消費者都易接受。促銷上不落俗套，設(shè)計了一個巨大的斯沃琪手表條幅，長達152米，傳達簡單的信息：斯沃琪一一瑞士一一60德國馬克該條幅從德國商業(yè)銀行總部大樓（法蘭克福最高的摩天大廈）懸掛到東京的銀座。消費者開始喜歡這種表了。第五步：塑造產(chǎn)品文化藝術(shù)內(nèi)涵特制有紀(jì)念意義的手表；設(shè)計創(chuàng)新，簡單的塑料斯沃琪表，被精心設(shè)計的手表外形和表帶所替代，有些手表的創(chuàng)意來自畢加索等藝術(shù)大師。對于消費者來講，一款斯沃琪手表就是一份情感的寄托，一份紀(jì)念品、一段歷史、一件工藝品。1983年到1992年間，斯沃琪手表銷售量更上一層樓，突破2億塊。這對任何一種新產(chǎn)品來講這都是了不起的壯舉。哈耶克及其合伙人，當(dāng)初收購所花的1.5億瑞士法郎，現(xiàn)在已增值到50億瑞士法郎。有什么啟示？.改變了消費者對手表的使用習(xí)慣。在1983年哈耶克推出新表以前，多數(shù)人一輩子用同