某知名企業(yè)績效管理案例分享圖文并茂

某企業(yè)的績效體系設(shè)計(jì)分享人力資源培訓(xùn)之——正文第*頁績效計(jì)劃第二章第一節(jié)績效的維度01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)ContentsPage目錄頁正文第*頁績效計(jì)劃第二章第一節(jié)績效的維度01咨詢介紹05咨詢效果02企業(yè)概況04設(shè)計(jì)思路03項(xiàng)目難點(diǎn)ContentsPage目錄頁正文第*頁績效計(jì)劃第二章第一節(jié)績效的維度1、央企子公司，94年成立2、資本金1000萬，員工130人3、負(fù)責(zé)航空訂座系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、和安檢系統(tǒng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持企業(yè)概況正文第*頁績效計(jì)劃第二章第一節(jié)績效的維度2咨詢的原因1集團(tuán)在做薪酬績效體系員工薪酬績效體系不合理正文第*頁績效計(jì)劃第二章第一節(jié)績效的維度1該高的不高，該低的不低2沒有激勵(lì)作用，也沒有約束效果3有本事的不愿來，沒本事的不想走正文第*頁績效計(jì)劃第二章第一節(jié)績效的維度該高的不高，該低的不低問題原因：老員工較多；歷史遺留問題；以前工資沒有按照職等入級。正文第*頁績效計(jì)劃第二章第一節(jié)績效的維度良好的薪資水平良好的福利良好的發(fā)展機(jī)會良好職業(yè)生涯與同事良好關(guān)系公司良好的聲譽(yù)有機(jī)會發(fā)揮所長工作穩(wěn)定有保障個(gè)人因素工作生活平衡未來成功可能性有意義的工作理想的工作地點(diǎn)良好的社會責(zé)任適當(dāng)?shù)墓ぷ髁科渌录俨蛔?小時(shí)按1小時(shí)計(jì)，每小時(shí)扣工資7元……事假每天扣工資50元，并扣每日誤餐補(bǔ)助。事假月累計(jì)6至9天，扣發(fā)當(dāng)月獎金的30%，10至14天的，扣發(fā)當(dāng)月獎金的70%；超過15天的，扣發(fā)全月獎金……加班每小時(shí)補(bǔ)助7元……職工曠工一天扣除當(dāng)月工資100元……沒有激勵(lì)作用，也沒有約束效果深圳、海南兩家IT公司的績效考核結(jié)果某月針對54個(gè)員工的績效得分情況進(jìn)行分析，基本上在95-105分的區(qū)域之中波動，共有40人得100分，比重為74.07%。某月針對35個(gè)員工的績效得分情況進(jìn)行分析，共有26人得100分，比重為74.29%。從員工收入上看，績效對于員工薪酬的影響范圍在-160-150之間，也就是說，無論當(dāng)月績效表現(xiàn)如何，上下差異基本上不會超過200元。深圳、海南兩家IT公司的績效考核匯總造成這種結(jié)果的原因一般有兩個(gè)：1、績效工資占總收入的比重過低；2、硬性規(guī)定績效得分區(qū)間。正文文第*頁績效效計(jì)計(jì)劃劃第二二章章第一一節(jié)節(jié)績績效效的的維維度度工資福利待遇偏低專業(yè)不對口個(gè)人不能施展才華對領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可工作生活條件差受排擠無法融入公司文化不勝任本職工作其他公司更好的誘惑其他有本本事事的的不不愿愿來來，，沒沒本本事事的的不不想想走走正文文第*頁績效效計(jì)計(jì)劃劃第二二章章第一一節(jié)節(jié)績績效效的的維維度度05咨詢詢效效果果02企業(yè)業(yè)概概況況04設(shè)計(jì)計(jì)思思路路03項(xiàng)目目難難點(diǎn)點(diǎn)01咨詢詢介介紹紹ContentsPage目錄錄頁頁正文文第*頁績效效計(jì)計(jì)劃劃第二二章章第一一節(jié)節(jié)績績效效的的維維度度010203040605績效效指指標(biāo)標(biāo)庫庫的的建建立立技術(shù)術(shù)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)人人員員的的考考核核技術(shù)術(shù)運(yùn)運(yùn)維維人人員員的的考考核核市場場人人員員的的考考核核各部部門門之之間間的的平平衡衡考核核結(jié)結(jié)果果的的分分布布正文文第*頁01績績效效計(jì)計(jì)劃劃績效效管管理理案案例例看視視頻頻思思考考：：李李云云龍龍如如何何進(jìn)進(jìn)行行績績效效考考核核的的1、李李云云龍龍?zhí)籼暨x選士士兵兵的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有有幾幾個(gè)個(gè)，，是是什什么么？？2、李李云云龍龍?jiān)谠诰呔唧w體操操作作中中有有沒沒有有失失誤誤？？3、你你們們認(rèn)認(rèn)為為李李云云龍龍這這種種方方法法最最后后能能選選出出他他需需要要的的人人嗎嗎？？達(dá)達(dá)不不到到標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的人人會會有有什什么么想想法法？？正文文第*頁01績績效效計(jì)計(jì)劃劃績效效管管理理案案例例考核管理：維護(hù)與完善清晰晰界界定定績績效效管管理理角角色色與與職職責(zé)責(zé)通過過合合適適的的績績效效管管理理方方式式,保證證及及時(shí)時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的記記錄錄個(gè)個(gè)人人或或組組織織績績效效,搜集集績績效效信信息息，，以以供供管管理理者者分分析析調(diào)調(diào)整整通過過考考核核結(jié)結(jié)果果與與薪薪酬酬/崗位位調(diào)調(diào)整整相相結(jié)結(jié)合合的的激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制,促進(jìn)進(jìn)整整體體業(yè)業(yè)績績的的提提升升通過過對對績績效效管管理理體體系系的的管管理理與與維維護(hù)護(hù),以確確保保與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略高高度度匹匹配配績效效管管理理的的體體系系內(nèi)容容體體系系通過過全全面面平平衡衡的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)，，使使企企業(yè)業(yè)明明確確戰(zhàn)戰(zhàn)略略重重心心及及關(guān)關(guān)鍵鍵路路徑徑,保證證戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績效管理內(nèi)容體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)績效管理內(nèi)容考核內(nèi)容設(shè)計(jì)考核權(quán)重設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作流程崗位職責(zé)11程序序體體系系2績效管理程序體系績效結(jié)果運(yùn)用績效組織績效管理方式績效流程績效管理周期績效考核關(guān)系績效結(jié)果與薪酬/崗位變動結(jié)合績效管理流程績效管理關(guān)鍵點(diǎn)說明績效管理的組織形式與職責(zé)分工2正文文第*頁績效效計(jì)計(jì)劃劃第二二章章第一一節(jié)節(jié)績績效效的的維維度度05咨詢詢效效果果02企業(yè)業(yè)概概況況04設(shè)計(jì)計(jì)思思路路03項(xiàng)目難點(diǎn)點(diǎn)01咨詢介紹紹ContentsPage目錄頁正文第*頁績效計(jì)劃劃第二章第六節(jié)指指標(biāo)開開發(fā)的其其他要素素01績效計(jì)劃劃04結(jié)果應(yīng)用用02績效輔導(dǎo)導(dǎo)03績效評價(jià)價(jià)績效管理理設(shè)計(jì)四四步驟90%01績效計(jì)劃劃02績效輔導(dǎo)導(dǎo)03績效評價(jià)價(jià)04結(jié)果應(yīng)用用目錄頁ContentsPage正文第*頁01績效效計(jì)劃績效管理理案例績效合同同包括三三個(gè)基本本組成部部分業(yè)績類KPI（舉例））投資資本本回報(bào)率率稅息前利利潤自由現(xiàn)金金流成本支出出市場份額額營運(yùn)資本本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿滿意程序序員工滿意意度權(quán)重目標(biāo)（量量化或質(zhì)質(zhì)化）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標(biāo)標(biāo)考核指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)重要要性預(yù)算目標(biāo)標(biāo)正文第*頁01績效效計(jì)劃績效管理理案例績效計(jì)劃劃績效計(jì)劃的核心是制訂績效指標(biāo)庫1.1績效的維維度1.2指標(biāo)開發(fā)發(fā)的兩種種方式1.3指標(biāo)開發(fā)發(fā)原則1.4指標(biāo)的具具體設(shè)計(jì)計(jì)方法1.5指標(biāo)開發(fā)發(fā)的其他他要素正文第*頁01績效效計(jì)劃績效管理理案例1.1績效的維度01層次維度度02導(dǎo)向維度度03主體維度度1.1績效的維維度04衡量維度度正文第*頁01績效效計(jì)劃績效管理理案例績效維度度1：層層次維度度層次維度度管理主體體部門績效效—經(jīng)營計(jì)劃劃部/戰(zhàn)略發(fā)展展部員工績效效—人力資源源部層級劃分分企業(yè)整體體績效部門/團(tuán)隊(duì)績效效個(gè)人績效效正文第*頁01績效效計(jì)劃績效管理理案例績效維度度2：導(dǎo)導(dǎo)向維度度導(dǎo)向維度度忠誠感成就欲望望自信自我認(rèn)知知與自我我控制主動性領(lǐng)導(dǎo)力服從指令令按時(shí)出勤勤熱情待客客服務(wù)周到到按標(biāo)準(zhǔn)和和程序辦辦事銷售額利潤浪費(fèi)事故服務(wù)的客客戶數(shù)量量客戶滿意意度能力導(dǎo)向向行為導(dǎo)向向結(jié)果導(dǎo)向向“成敗論論英雄””“努力就就好”“有能力力、可信信賴”正文第*頁01績效效計(jì)劃績效管理理案例主客體維維度績效維度度3：主主客體維維度做好本職職、獨(dú)善善其身額外付出出、共同同進(jìn)步外部客戶戶、內(nèi)部部客戶任務(wù)績效效周邊績效效正文第*頁01績效效計(jì)劃績效管理理案例績效維度度4：衡衡量維度度衡量維度度數(shù)量Quantity成本Cost質(zhì)量Quality時(shí)間Time正文第*頁01績效效計(jì)劃績效管理理案例1.2指標(biāo)開發(fā)的基本方法01從上到下下02從下到上上1.2指標(biāo)開發(fā)發(fā)的基本本方法正文第*頁01績效效計(jì)劃績效管理理案例公司戰(zhàn)略略建設(shè)500萬軍隊(duì)年度指標(biāo)標(biāo)案例1：毛澤東東在解放放戰(zhàn)爭中中的指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略分分解戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)5年內(nèi)打倒倒國民黨黨反動派派指標(biāo)分解解縱向分解解1948年殲敵115個(gè)旅橫向分解解部門指標(biāo)標(biāo)12345消滅500個(gè)旅人力資源源部業(yè)務(wù)部（（銷售部部）華東野戰(zhàn)戰(zhàn)軍中原野戰(zhàn)戰(zhàn)軍殲敵40個(gè)旅殲敵14個(gè)旅攻占濟(jì)南南、皖北北、蘇北北…攻占鄂豫豫皖華東野戰(zhàn)戰(zhàn)軍中原野戰(zhàn)戰(zhàn)軍毛澤東的的戰(zhàn)略指指標(biāo)分解解正文第*頁01績效效計(jì)劃績效管理理案例案例2：供貨及及時(shí)的指指標(biāo)戰(zhàn)略略分解采購及時(shí)時(shí)生產(chǎn)及時(shí)時(shí)配送及時(shí)時(shí)采購經(jīng)理理生產(chǎn)經(jīng)理理物流經(jīng)理理配送不及及時(shí)到貨貨的數(shù)量量生產(chǎn)計(jì)劃劃達(dá)成率率采購及時(shí)時(shí)率采購質(zhì)量量采購周期期生產(chǎn)計(jì)劃劃變更產(chǎn)品質(zhì)量量工藝工人運(yùn)輸時(shí)間間運(yùn)輸安全全資金支付付資金計(jì)劃劃合理A/B級物料合合格率；；供應(yīng)商績績效管理理平均采購購周期變更及時(shí)時(shí)質(zhì)量合格格率工藝穩(wěn)定定性到崗率；；培訓(xùn)時(shí)間間；物流配送送不及時(shí)時(shí)的臺天天次數(shù)物流配送送中因運(yùn)運(yùn)輸問題題損失的的金額數(shù)數(shù)財(cái)務(wù)采購采購計(jì)劃制造物流物流一級因素素責(zé)任人指標(biāo)一級因素素責(zé)任人指標(biāo)一級因素素責(zé)任人指標(biāo)研發(fā)HR平衡計(jì)分分卡四個(gè)個(gè)維度客戶層面目標(biāo)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)成長，我們應(yīng)向顧客展示什么顧客對我們的期望財(cái)務(wù)層面目標(biāo)指標(biāo)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么投資者對我們的期望內(nèi)部運(yùn)營層面目標(biāo)指標(biāo)要投資者和顧客滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長我們必須精于什么學(xué)習(xí)成長層面目標(biāo)指標(biāo)我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價(jià)值要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我么將如何保持改變和提高的能力戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖圖描述公公司戰(zhàn)略略財(cái)務(wù)層面市場/客戶內(nèi)部流程員工股東期望什么我們的客戶價(jià)值是什么為向客戶傳遞價(jià)值和滿足客戶目標(biāo)，我們必須擅長什么為實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們需要什么樣的員工和環(huán)境股東價(jià)值F0-提高財(cái)務(wù)業(yè)績F1-創(chuàng)造持續(xù)的收入增長F2-拓寬市場F3-提高市場份額F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日銷售F7-高效管理資本支出客戶價(jià)值主張員工市場與客戶運(yùn)營解決方案更好、更快的決策M(jìn)C1-綜合信息和技術(shù)解決方案MC2-示范物有所值的利益MC3-業(yè)務(wù)合作便捷MC4-戰(zhàn)略伙伴MC5-全球的、創(chuàng)新的、有權(quán)威的I3-持續(xù)優(yōu)化價(jià)值銷售流程I1-加深對客戶需要的理解和預(yù)期I2-評估機(jī)會的嚴(yán)格方法I4-合理利用共同的和靈活的平臺和工具P1-持續(xù)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者I5-有效地傳遞市場領(lǐng)先可靠性I6-在公司內(nèi)傳遞一致優(yōu)質(zhì)的服務(wù)I7-提高關(guān)鍵的支持職能流程P2-開發(fā)高效的銷售團(tuán)隊(duì)P3-保留和吸引高績效員工P4-一個(gè)TF關(guān)系ROIC品牌戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)分解案案例目標(biāo)/關(guān)鍵經(jīng)營活動目標(biāo)/關(guān)鍵經(jīng)營活動分解KPI集團(tuán)城建子公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)設(shè)計(jì)部報(bào)建總工辦成本控制部行政人事部營銷服務(wù)部項(xiàng)目部業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüüü增加經(jīng)營凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流üüüüü提高銷售收入提高銷售收入新增房地產(chǎn)銷售收入üüüüüü存量房地產(chǎn)銷售收入üü提高完工量完工量üüüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率üü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüüü控制管理費(fèi)用加快資金周轉(zhuǎn)速度減少存量資產(chǎn)商鋪/樓盤銷售率ü快速回款回款率üüü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計(jì)劃完成率üüüüüüüüü財(cái)務(wù)方面面的關(guān)鍵鍵成功因因素與績績效指標(biāo)標(biāo)的因果果關(guān)系關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵績效效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)責(zé)部門核心指標(biāo)標(biāo)一般指標(biāo)標(biāo)總資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率加速應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率過期應(yīng)收收帳款比比率壞帳比率率每位銷售售員應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)率銷售部門門銷售部門門銷售部門門銷售部門門加速存貨貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周周轉(zhuǎn)率儲運(yùn)部門門/生產(chǎn)部門門儲運(yùn)部門門/生產(chǎn)部門門生產(chǎn)部門門/銷售部門門提高固定定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率在建工程程按期完完工指標(biāo)標(biāo)固定資產(chǎn)產(chǎn)利用率率企業(yè)發(fā)展展部門公司關(guān)鍵績效效指標(biāo)客戶方面的的關(guān)鍵鍵成功功因素素與績績效指指標(biāo)的的因果果關(guān)系系關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵成成功因因素關(guān)鍵績績效指指標(biāo)主要負(fù)負(fù)責(zé)部部門提高最最終客客戶滿滿意度度最終客客戶滿滿意度度提高市市場所所需要要的產(chǎn)產(chǎn)品最終客客戶對對產(chǎn)品品評分分的平平均值值技術(shù)部部門向客戶戶提供供高質(zhì)質(zhì)量的的售后后服務(wù)務(wù)售后服服務(wù)客客戶滿滿意度度銷售部部門及時(shí)反反饋客客戶提提出的的意見見對客戶戶意見見進(jìn)行行反饋饋的達(dá)達(dá)成率率銷售部部門提高客客戶滿滿意度度調(diào)研研水平平最終客客戶滿滿意度度調(diào)研研次數(shù)數(shù)客戶滿滿意度度問卷卷的質(zhì)質(zhì)量評評定級級別銷售部部門銷售部部門制定并并維護(hù)護(hù)合理理的市市場價(jià)價(jià)格產(chǎn)品價(jià)價(jià)格發(fā)發(fā)生變變化的的平均均周期期產(chǎn)品價(jià)價(jià)格發(fā)發(fā)生變變化的的平均均幅度度銷售部部門銷售部部門提高大大客戶戶的滿滿意度度大客戶戶的滿滿意度度銷售部部門關(guān)鍵績績效指指標(biāo)向客戶戶提供供高質(zhì)質(zhì)量的的產(chǎn)品品產(chǎn)品退退貨率率研發(fā)部部門核心指指標(biāo)一般指指標(biāo)對沖貨貨進(jìn)行行制止止的反反應(yīng)速速度銷售部部門銷售部部門市場上上由于于經(jīng)銷銷商造造成的的沖貨貨次數(shù)數(shù)加強(qiáng)經(jīng)經(jīng)銷商商管理理，維維護(hù)市市場穩(wěn)穩(wěn)定內(nèi)部營營運(yùn)方面的的關(guān)鍵鍵成功功因素素與績績效指指標(biāo)的的因果果提高技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新水水平技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新綜綜合指指數(shù)新品計(jì)計(jì)劃銷銷售收收入的達(dá)成成率提高技技術(shù)開開發(fā)的的有效效性技術(shù)開開發(fā)部部門提高技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新性性新品開開發(fā)上上市的的數(shù)量量國家專專利的的數(shù)量量技術(shù)開開發(fā)部部門技術(shù)開開發(fā)部部門新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)周期期縮短技技術(shù)開開發(fā)的的周期期技術(shù)開開發(fā)部部門關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)習(xí)和和成成長長方面面的的關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素與與績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的因因果果持續(xù)續(xù)提提高高員員工工技技能能水水平平員工工技技能能提提升升率率培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃制制訂訂的的及及時(shí)時(shí)性性和和質(zhì)質(zhì)量量開發(fā)發(fā)合合理理有有效效的的培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃人力力資資源源部部門門確保保員員工工參參加加適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡呐嗯嘤?xùn)訓(xùn)每個(gè)個(gè)員員工工每每年年的的平平均均培培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)時(shí)間間員工工培培訓(xùn)訓(xùn)參參加加率率人力力資資源源部部門門人力力資資源源部部門門/各部部門門組織織有有效效的的培培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)訓(xùn)滿滿意意度度員工工計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)培培訓(xùn)訓(xùn)的的平平均均時(shí)時(shí)間間管理理人人員員企企業(yè)業(yè)管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)的的平平均均時(shí)時(shí)間間人力力資資源源部部門門信息息技技術(shù)術(shù)部部門門企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展部部門門合理理控控制制培培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用用培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用用占占銷銷售售額額的的比比例例人力力資資源源部部門門關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)鍵鍵成成功功因因素素關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)主要要負(fù)負(fù)責(zé)部部門門關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)正文文第*頁01績績效效計(jì)計(jì)劃劃績效效管管理理案案例例1.2.2:基于于崗崗位位職職責(zé)責(zé)自自下下而而上上提提煉煉員工工關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位職職責(zé)責(zé)與與任任職職資資格格要要求求員工工指指標(biāo)標(biāo)部門門/團(tuán)隊(duì)隊(duì)關(guān)關(guān)鍵鍵職職責(zé)責(zé)與與任任務(wù)務(wù)部門門/團(tuán)隊(duì)隊(duì)指指標(biāo)標(biāo)組織織整整體體業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)匯匯總總自下下而而上上申申報(bào)報(bào)逐級級審審核核對標(biāo)標(biāo)匯匯總總正文文第*頁01績績效效計(jì)計(jì)劃劃績效效管管理理案案例例案例例：：銷銷售售經(jīng)經(jīng)理理基基于于崗崗位位責(zé)責(zé)任任自自下下而而上上的的提提煉煉應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)本年度績效目標(biāo)1、銷售策略：為了不斷提高市場占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤指標(biāo)，制定銷售策略市場占有率、銷售額、利潤1、市場占有率提高10%2、銷售目標(biāo)：為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬3、渠道建設(shè)：為了提高所屬區(qū)域渠道的數(shù)量和質(zhì)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量和質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤：為了達(dá)到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用利潤額4、銷售費(fèi)用降低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制：為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫存，欠款，租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率80%正文文第*頁01績績效效計(jì)計(jì)劃劃績效效管管理理案案例例崗位位職職責(zé)責(zé)與與績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的區(qū)區(qū)別別崗位崗位職責(zé)績效指標(biāo)銷售經(jīng)理管理銷售團(tuán)隊(duì)年銷售額1000萬招聘經(jīng)理負(fù)責(zé)公司員工的招聘每月招聘10人培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)工作組織**培訓(xùn)*次正文文第*頁01績績效效計(jì)計(jì)劃劃績效效管管理理案案例例一項(xiàng)指標(biāo)如如何分解成成多個(gè)指標(biāo)標(biāo)時(shí)間分月指標(biāo)12月試用期滿，簽合同，10人10月員工試用期入職，12人9月至少電話通知面試72人；至少面試36人8月至少篩選簡歷360份7月至少在X個(gè)渠道發(fā)布招聘信息人力資源部部總指標(biāo)：：12月底需10名正式工人人正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例1.3指標(biāo)開發(fā)的基本原則01SMART原則02信息完善原原則1.3指標(biāo)開發(fā)的的基本原則則正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例1.3.1SMART原則S=Specific（明確性））M=Measurable（可衡量性性）A=Attainable（可達(dá)成性性）R=Realistic、Relevant（現(xiàn)實(shí)性、、相關(guān)性））：T=Time-bound）（時(shí)限性性）正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例SMART原則水稻畝產(chǎn)量量最高達(dá)130434斤10兩4錢,小麥畝產(chǎn)量量最高為8585斤6兩,玉米畝產(chǎn)量量最高為35393斤，山藥畝畝產(chǎn)120萬斤，一棵棵白菜520斤，皮棉畝畝產(chǎn)5000斤。1958年：5年趕英超美美1978年：從1981年到1990年國民生產(chǎn)產(chǎn)總值翻一一番，解決決人民的溫溫飽問題文件1：加大保障住住房力度文件2：公共租賃住住房3400套，經(jīng)濟(jì)適適用住房1600套，限價(jià)商商品住房7000套國稅局：強(qiáng)化效率意意識和質(zhì)量量意識，杜杜絕推諉扯扯皮、敷衍衍塞責(zé)、拖拖延不辦等等問題肯德基：一分鐘內(nèi)完完成點(diǎn)餐紅十字會副副會長：兩三年內(nèi)如如仍然反轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不了“黑十字”的印象，將將自動請求求辭職正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例練習(xí)制定三條本本月的工作作/生活目標(biāo)，，運(yùn)用SMART原則正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)方式指標(biāo)類別指標(biāo)編號統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的數(shù)據(jù)收集相關(guān)說明計(jì)算公式指標(biāo)定義在設(shè)計(jì)指標(biāo)標(biāo)時(shí)，盡可可能明確各各方面的信信息指標(biāo)名稱1.3.2信息完善原原則正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例簡化版指標(biāo)標(biāo)描述舉例例-指標(biāo)庫序號指標(biāo)類別指標(biāo)編號指標(biāo)名稱指標(biāo)釋義指標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)計(jì)算數(shù)據(jù)來源1財(cái)務(wù)層面1.1銷售收入（完成率）考察銷售收入目標(biāo)的達(dá)成情況，以財(cái)務(wù)收入標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，需要制定銷售收入在考核周期內(nèi)的目標(biāo)值指標(biāo)得分=實(shí)際完成銷售收入/銷售收入預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營管理部21.2成本控制考察成本控制情況，需要確定公司成本在考核期內(nèi)的目標(biāo)值指標(biāo)得分=公司成本實(shí)際值/成本目標(biāo)值×100%經(jīng)營管理部31.3回款額（完成率）考察回款指標(biāo)的達(dá)成情況，需要確定回款額在考核期內(nèi)的目標(biāo)值指標(biāo)得分=實(shí)際回款/目標(biāo)回款×100%經(jīng)營管理部41.4機(jī)場業(yè)務(wù)收入考察機(jī)場業(yè)務(wù)收入情況，需要制定機(jī)場業(yè)務(wù)在考核周期內(nèi)的收入目標(biāo)值指標(biāo)得分=機(jī)場業(yè)務(wù)收入實(shí)際值/機(jī)場業(yè)務(wù)收入目標(biāo)值×100%經(jīng)營管理部51.5代理人業(yè)務(wù)收入考察代理人業(yè)務(wù)收入情況，需要制定代理人業(yè)務(wù)在考核周期內(nèi)的收入目標(biāo)值指標(biāo)得分=代理人業(yè)務(wù)收入實(shí)際值/代理人業(yè)務(wù)收入目標(biāo)值×100%經(jīng)營管理部61.6航空公司收入考察航空公司業(yè)務(wù)收入情況，需要制定航空公司業(yè)務(wù)在考核周期內(nèi)的收入目標(biāo)值指標(biāo)得分=航空公司業(yè)務(wù)收入實(shí)際值/航空公司業(yè)務(wù)收入目標(biāo)值×100%經(jīng)營管理部正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例QQTC舉例內(nèi)容具體指標(biāo)分解數(shù)量10人質(zhì)量簽合同時(shí)間12月31日成本費(fèi)用預(yù)算限制、實(shí)習(xí)人數(shù)限制、實(shí)習(xí)時(shí)間限制等正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例KPI指標(biāo)20/80原則兩個(gè)“必須””：必須要做做到的、必須須要做好的經(jīng)“戰(zhàn)略”修修正、經(jīng)突出出“問題”修修正非面面俱到、、突出聚焦重重點(diǎn)（5-10/Y）有明確的責(zé)任任主體對接和和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)之間有因因果關(guān)聯(lián)而非非同質(zhì)重復(fù)正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例1.4三大類績效指標(biāo)01任務(wù)績效指標(biāo)標(biāo)02周邊績效指標(biāo)標(biāo)03能力績效指標(biāo)標(biāo)1.4員工三大類績績效指標(biāo)正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例AB正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例周邊績效指部部門或個(gè)人在在與工作相關(guān)關(guān)部門或個(gè)人人進(jìn)行工作對對接、合作共共事時(shí)所體現(xiàn)現(xiàn)出來的積極極作為和效果果。所被支持的部部門或個(gè)人，，即相當(dāng)于內(nèi)內(nèi)部客戶。職位說明書一一般都會就崗崗位的“工作作關(guān)系”做出出明確的界定定。1.4.2““周邊績效”的的指標(biāo)設(shè)計(jì)正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例1.4.3““能力行為”類類指標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)能力行為類指指標(biāo)是任務(wù)類類指標(biāo)的必要要補(bǔ)充；在于評估和引引導(dǎo)員工在工工作中發(fā)揮、、展現(xiàn)出所需需要的能力、、態(tài)度、作風(fēng)風(fēng)和行為；它們?yōu)榇龠M(jìn)員員工的行為改改善和能力發(fā)發(fā)展提供了直直接的導(dǎo)向；；它們也為管理理者調(diào)控員工工的績效結(jié)果果，提供了必必要的空間；；能力行為類指指標(biāo)的基本設(shè)設(shè)計(jì)方法，為為行為錨定法法，即對某項(xiàng)項(xiàng)行為的表現(xiàn)現(xiàn)程度進(jìn)行刻刻度化的分級級。正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例01該不該考04所占權(quán)重02如何量化03考核周期態(tài)度、能力指指標(biāo)的問題探探討正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例（“能力行為類指指標(biāo)”的設(shè)計(jì)三個(gè)步步驟1）解構(gòu)：明確確從哪幾個(gè)方方面（行為點(diǎn)點(diǎn)）來描述該該項(xiàng)素質(zhì)（2）錨定各行為為點(diǎn)的“最佳佳狀態(tài)”或““底線狀態(tài)””（3）在刻度語義義上依次遞減減或遞增，或或可增減行為為點(diǎn)正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例54管理人員能力力評價(jià)量表（（一）優(yōu)秀良好一般較差差決策能力（在自己職權(quán)范圍內(nèi)，迅速而準(zhǔn)確地對多種備選行動方案進(jìn)行評價(jià)，并做出最終決定的能力，以及決策的可接受程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分圍繞自己的工作目標(biāo)，前瞻性地認(rèn)識和分析各種情景，制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，準(zhǔn)確地做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度高圍繞自己的工作目標(biāo)，較為前瞻性地認(rèn)識和分析各種情景，制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，較為準(zhǔn)確地決定采取何種方案；所完成的決策的可接受程度較高圍繞自己的工作目標(biāo)，一般性地認(rèn)識和分析各種情景，制定較少行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，一般性地做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度一般圍繞自己的工作目標(biāo)，較少認(rèn)識和分析各種情景，偶爾制定多種行動方案；綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，難以準(zhǔn)確做出采取何種方案決定；所完成的決策的可接受程度較低面對自己的工作目標(biāo)，對各種情景認(rèn)識不清楚，不制定行動方案；所完成的決策的可接受程度低組織能力（組織各種活動以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)、進(jìn)行授權(quán)、完成人員配置，以及利用各種可能資源的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，能有效組織下屬實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)，激勵(lì)下屬使其工作富有進(jìn)取心，所主管的部門工作業(yè)績好配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，能較為有效組織下屬實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)，激勵(lì)下屬使其工作富有進(jìn)取心，所主管的部門工作業(yè)績較好配合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，一般能組織下屬實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)，激勵(lì)下屬使其工作富有進(jìn)取心，所主管的部門工作業(yè)績一般組織的有效較差，下屬的工作積極性不高，工作的任務(wù)的完成不夠理想，缺乏斗志，各自為營，工作成績較差組織的有效差，造成實(shí)際工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)期的計(jì)劃，下屬的士氣低落，工作渙散，工作成績差正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例人員開發(fā)能力（評價(jià)人員的工作績效和潛力的能力，提供培訓(xùn)和技能開發(fā)的能力，以及協(xié)助解決人事方面問題的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分能主動對人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行客觀、公正的評價(jià)，人員培訓(xùn)、指導(dǎo)能力強(qiáng)，將合適的人用到合適的崗位，最大限度地發(fā)揮人力資源的價(jià)值，適時(shí)甄選人才，工作效果好對人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿υu價(jià)是客觀、公正的，人員培訓(xùn)、指導(dǎo)能力較強(qiáng)，將較合適的人用到較合適的崗位，較大限度地發(fā)揮人力資源的價(jià)值，適時(shí)甄選人才，工作效果較好對人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿υu價(jià)較為客觀、公正的，人員培訓(xùn)、指導(dǎo)能力一般，人力資源的利用能力一般，適時(shí)甄選人才，工作效果一般對人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行客觀、公正的評價(jià)的能力較差，缺乏培訓(xùn)、指導(dǎo)和人力資源開發(fā)的能力，工作效果較差對人員的工作績效和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行客觀、公正的評價(jià)的能力差，沒有培訓(xùn)、指導(dǎo)和人力資源開發(fā)的能力，工作效果差溝通能力（以各種方式進(jìn)行上下級溝通，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分與上司的溝通能力強(qiáng)，正確領(lǐng)會公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的目標(biāo)落實(shí)和方針貫徹的可接受程度高，與下屬的溝通能力強(qiáng)，受到下屬的普遍擁護(hù)，部門或個(gè)人的目標(biāo)和工作的計(jì)劃可實(shí)現(xiàn)性強(qiáng)與上司的溝通能力較強(qiáng)，領(lǐng)會公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的目標(biāo)落實(shí)和方針貫徹的可接受程度較高，與下屬的溝通能力較強(qiáng)，受到大多數(shù)下屬的擁護(hù)，部門或個(gè)人的目標(biāo)和工作的計(jì)劃可實(shí)現(xiàn)性較強(qiáng)與上司的溝通能力一般，了解領(lǐng)會公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的目標(biāo)落實(shí)和方針貫徹的可接受程度一般，與下屬的溝通能力一般，受到近半數(shù)下屬的擁護(hù)，部門或個(gè)人的目標(biāo)和工作的計(jì)劃可實(shí)現(xiàn)性一般與上司的溝通能力較差，簡單了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，大多數(shù)下屬不擁護(hù)，目標(biāo)和任務(wù)的可實(shí)現(xiàn)性較差與上司的溝通能力差，不關(guān)心公司的發(fā)展戰(zhàn)略，只得到少數(shù)下屬擁護(hù)，目標(biāo)和任務(wù)的可實(shí)現(xiàn)性差管理人員能力力評價(jià)量表（（二）正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例56管理人員能力力評價(jià)量表（（三）計(jì)劃和執(zhí)行能力（制定部門或個(gè)人的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃的能力，以及履行計(jì)劃的能力和可接受的程度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分結(jié)合公司的工作計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，搜集和分析內(nèi)外部信息資源，制定明確的部門或個(gè)人的工作目標(biāo)和切實(shí)可行的工作計(jì)劃，監(jiān)督計(jì)劃的履行，結(jié)果的可接受程度高結(jié)合公司的工作計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，搜集和分析內(nèi)外部信息資源，制定較明確的部門或個(gè)人的工作目標(biāo)和較為可行的工作計(jì)劃，監(jiān)督計(jì)劃的履行，結(jié)果的可接受程度較高結(jié)合公司的工作計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，搜集和分析內(nèi)外部信息資源，制定部門或個(gè)人的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，監(jiān)督計(jì)劃的履行，結(jié)果的可接受程度一般有部門或個(gè)人的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，但同集團(tuán)公司或部門的配合度不高，能根據(jù)公司或部門的要求，對計(jì)劃進(jìn)行一定程度的調(diào)整，計(jì)劃履行情況不佳，結(jié)果的可接受程度較差部門或個(gè)人的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃模糊，制定不及時(shí)，對公司發(fā)展變化反映較為遲鈍，部門或個(gè)人的計(jì)劃調(diào)整不及時(shí)，計(jì)劃的履行情況差，結(jié)果的可接受程度差控制能力（調(diào)動人員的積極性和主動性，采取適當(dāng)?shù)男袆訕?gòu)成有效團(tuán)隊(duì)的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分圍繞工作目標(biāo)，有的放矢，采取適當(dāng)行動的能力強(qiáng)，下屬的積極性和主動性高，團(tuán)隊(duì)的作用和影響力大圍繞工作目標(biāo)，有的放矢，采取適當(dāng)行動的能力較強(qiáng)，下屬的積極性和主動性較高，團(tuán)隊(duì)的作用和影響力較大圍繞工作目標(biāo)，采取適當(dāng)行動的能力一般，下屬的積極性和主動性一般，團(tuán)隊(duì)的作用和影響力一般圍繞工作目標(biāo)，采取適當(dāng)行動的能力較差，下屬的積極性和主動性較低，團(tuán)隊(duì)的作用和影響力較小圍繞工作目標(biāo)，采取適當(dāng)行動的能力差，下屬的積極性和主動性低，團(tuán)隊(duì)的作用和影響力小正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例57管理人員能力力評價(jià)量表（（四）指導(dǎo)能力（指揮和監(jiān)督的能力，以及指導(dǎo)他人與公司共同成長的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分規(guī)劃下屬的職業(yè)生涯的能力強(qiáng)，采取有效的激勵(lì)措施，指揮和監(jiān)督下屬履行職責(zé)的可接受程度高規(guī)劃下屬的職業(yè)生涯的能力較強(qiáng)，采取較為有效的激勵(lì)措施，指揮和監(jiān)督下屬履行職責(zé)的可接受程度較高規(guī)劃下屬的職業(yè)生涯的能力一般，采取一般的激勵(lì)措施，指揮和監(jiān)督下屬履行職責(zé)的可接受程度一般規(guī)劃下屬的職業(yè)生涯的能力較差，采取較少的激勵(lì)措施，指揮和監(jiān)督下屬履行職責(zé)的可接受程度較低規(guī)劃下屬的職業(yè)生涯的能力差，很少采取激勵(lì)措施，指揮和監(jiān)督下屬履行職責(zé)的可接受程度低創(chuàng)新能力（結(jié)合公司的戰(zhàn)略方向，利用現(xiàn)有的內(nèi)外部資源進(jìn)行技術(shù)/管理創(chuàng)新的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分針對公司內(nèi)外所擁有的技術(shù)/管理資源，結(jié)合公司的發(fā)展方向，在工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，銳意求新，創(chuàng)新工作顯示度高針對公司內(nèi)外所擁有的技術(shù)/管理資源，較為結(jié)合公司的發(fā)展方向，工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險(xiǎn)意識，創(chuàng)新工作顯示度較高針對公司內(nèi)外所擁有的技術(shù)/管理資源，在別人的啟發(fā)下能提出一些新想法、新措施與新的工作方法，創(chuàng)新工作顯示度一般按部就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法，創(chuàng)新工作顯示度較低因循守舊，墨守成規(guī)，創(chuàng)新的工作顯示度低正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例58管理人員能力力評價(jià)量表（（五）協(xié)調(diào)能力（協(xié)調(diào)各部門（其他人員）之間的關(guān)系、建立相互信任與協(xié)作關(guān)系的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分在維護(hù)公司的利益的基礎(chǔ)上，與其他部門（其他人員）建立相互信任、相互協(xié)作關(guān)系的能力強(qiáng)，公司內(nèi)的信任度和可接受程度高在維護(hù)公司的利益的基礎(chǔ)上，與其他部門（其他人員）建立相互信任、相互協(xié)作關(guān)系的能力較強(qiáng)，公司內(nèi)的信任度和可接受程度較高在維護(hù)公司的利益的基礎(chǔ)上，與其他部門（其他人員）建立相互信任、相互協(xié)作關(guān)系的能力一般，公司內(nèi)的信任度和可接受程度一般在維護(hù)公司的利益的基礎(chǔ)上，與其他部門（其他人員）建立相互信任、相互協(xié)作關(guān)系的能力較差，公司內(nèi)的信任度和可接受程度較低在維護(hù)公司的利益的基礎(chǔ)上，與其他部門（其他人員）建立相互信任、相互協(xié)作關(guān)系的能力差，公司內(nèi)的信任度和可接受程度低專業(yè)能力（運(yùn)用所掌握專業(yè)理論、專業(yè)知識或者專業(yè)技能，解決工作中問題的能力）1.2分1.0分0.8分0.5分0分系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論、知識和技能，對多數(shù)問題有獨(dú)立見解，是本專業(yè)或一方面的行家，解決專業(yè)問題得心應(yīng)手較為全面掌握本專業(yè)理論、知識和技能，對某些問題有較為深入見解，在本專業(yè)內(nèi)的知識較為精通，解決專業(yè)問題相對熟練一般地掌握本專業(yè)的理論、知識和技能，能夠基本滿足工作要求，在別人的啟示下，對一些問題能提出自己的見解對本專業(yè)的理論、知識和技能的掌握較差，需要進(jìn)一步培訓(xùn)和學(xué)習(xí)才能滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，屬于剛剛?cè)腴T的初學(xué)者，工作需要在別人的詳細(xì)指導(dǎo)下才能完成，需經(jīng)過長時(shí)間的學(xué)習(xí)和磨練才能獨(dú)立工作正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例59能力指標(biāo)考核核打分表姓名崗位能力評價(jià)序號指標(biāo)權(quán)重評分1決策能力%2組織能力%3人員開發(fā)能力%4計(jì)劃和執(zhí)行能力%5控制能力%6溝通能力%7指導(dǎo)能力%8創(chuàng)新能力%9協(xié)調(diào)能力%10專業(yè)能力%加權(quán)合計(jì)考核者簽字：年月日正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例態(tài)度指標(biāo)評價(jià)價(jià)量表優(yōu)秀良好一般較差差積極性（考慮其是否能夠自我驅(qū)動，貢獻(xiàn)于工作的主動程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及對于額外工作的態(tài)度）1.2分1.0分0.8分0.5分0分對于本職工作很積極主動的完成；長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外工作任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議對于本職工作積極主動的完成；較為主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；較為主動承擔(dān)額外工作任務(wù)；工作中有時(shí)能夠主動提出新的思路和建議對于本職工作能夠按部就班的完成；學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識主動性一般；主動承擔(dān)一般的工作額外任務(wù)；在別人的督促下，能夠提出一些新的思路和建議完成本職工作積極性較差，偶爾拖沓或降低質(zhì)量；偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；很少主動承擔(dān)一般額外工作任務(wù)；在別人的督促下，能提出個(gè)別的新思路和建議完成本職工作積極性很差，經(jīng)常拖沓或降低質(zhì)量；基本上不主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；不主動請求承擔(dān)一般的額外任務(wù)；在別人的督促下，也不能提出新思路和建議協(xié)作性（考慮其對工作和同事之間的服務(wù)、合作意識）1.21.00.80.50主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般性協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差對同事的協(xié)助請求不響應(yīng)或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量差責(zé)任心（考慮其完成工作的敬業(yè)精神）1.21.00.80.50工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作的責(zé)任心一般工作責(zé)任心較差工作責(zé)任心極差紀(jì)律性（考慮其遵守公司制度和聽從上級安排的態(tài)度）1.21.00.80.50能夠長期嚴(yán)格遵守規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性能夠遵守規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性基本能夠遵守規(guī)章制度和相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠遵守紀(jì)律，但有時(shí)出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況遵守工規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)的態(tài)度較差，時(shí)有發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性較差不能遵守工規(guī)章制度以及相關(guān)本職的工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀(jì)律性差正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例AB正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例1.5指標(biāo)開發(fā)的其他要素01權(quán)重02目標(biāo)1.5關(guān)于指標(biāo)開發(fā)發(fā)的其他要素素03計(jì)分方法正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例1.5.1指標(biāo)權(quán)重“大權(quán)重”：指指標(biāo)一級維度度的權(quán)重“小權(quán)重”：：一級維度內(nèi)內(nèi)各項(xiàng)具體指指標(biāo)的權(quán)重“視角權(quán)重””：如果某些些績效指標(biāo)是是由兩個(gè)或以以上主體評估估的,那么評估主體體之間也可分分配權(quán)重某員工績效任務(wù)績效行為績效任務(wù)績效指標(biāo)A任務(wù)績效指標(biāo)B任務(wù)績效指標(biāo)C30%30%20%20%80%正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例權(quán)重設(shè)計(jì)沒有有所謂“最佳佳”標(biāo)準(zhǔn)，它它恰恰是一個(gè)個(gè)可調(diào)節(jié)的工工具，用來體體現(xiàn)不同指標(biāo)標(biāo)的重要性程程度；用來傳導(dǎo)戰(zhàn)略略要求，或管管理者的重點(diǎn)點(diǎn)要求；權(quán)重的確定可可以由管理者者和員工共同同協(xié)定；也可可以請專家或或?qū)I(yè)人員進(jìn)進(jìn)行評估確定定一個(gè)最核心的的原則：希望望員工干什么么，就給高權(quán)權(quán)重指標(biāo)的權(quán)重設(shè)設(shè)計(jì)：正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例1.5.2目標(biāo)值與計(jì)分分方式目標(biāo)設(shè)定：指標(biāo)的衡量即即如前面介紹紹可以QQTC來度量，但目目標(biāo)設(shè)定則是是需要根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略要求或管管理要求具體體確定的；在設(shè)定目標(biāo)時(shí)時(shí)，也可進(jìn)行行分級處理，，如可設(shè)定最最低目標(biāo)、基基準(zhǔn)目標(biāo)和挑挑戰(zhàn)目標(biāo)；同同時(shí)好的目標(biāo)標(biāo)即具有可實(shí)實(shí)現(xiàn)性、也具具有挑戰(zhàn)性。。三種視角：外外部對標(biāo)、歷歷史對標(biāo)、預(yù)預(yù)期對標(biāo)正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例目標(biāo)制定誤區(qū)區(qū)一：屁股決決定腦袋中央：調(diào)控地方政府：賣賣地專家：自己說說了不算開發(fā)商：房價(jià)價(jià)永遠(yuǎn)在漲正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例目標(biāo)制定誤區(qū)區(qū)二：不考慮慮市場1、歷史趨勢2、政策北京汽車市場場銷量正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例目標(biāo)制定誤區(qū)區(qū)三：不考慮慮競爭對手我用望遠(yuǎn)鏡也也看不到對手手，根本不在在乎跟誰競爭爭MSN也是勢頭起來來了，我們危危機(jī)感很強(qiáng)，，面臨的是等等死還是找死死的問題。正文第*頁01績效計(jì)劃劃績效管理案例例目標(biāo)制定誤區(qū)區(qū)四：目標(biāo)過過高學(xué)其上者，得得其中，學(xué)其其中者，得其其下正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例案例：如何何確定北京京各4S店的銷售指指標(biāo)=×04分解到各4S店01估算北京市場的小汽車銷量02預(yù)估北京市場占有率03計(jì)算北京市場銷量正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例確定公司總總體目標(biāo)的的案例案例：海門門農(nóng)商行2010年指標(biāo)的確確定正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例1定檔級評分法定基準(zhǔn)增扣扣法21.5.3計(jì)分方式正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例是指將評分分標(biāo)準(zhǔn)劃分分為等距的的區(qū)間檔級級，評估者者在區(qū)間中中評出具體體得分。（1）定檔級評評分法1定檔級評分法正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例指首先給指指標(biāo)確定一一個(gè)基準(zhǔn)分分值（一般般為指標(biāo)權(quán)權(quán)重滿分的的80%）；再設(shè)定定具體的扣扣分或加分分標(biāo)準(zhǔn)定基準(zhǔn)增扣法2定基準(zhǔn)增扣扣法正文第*頁01績效計(jì)計(jì)劃績效管理案案例目標(biāo)傳達(dá)視頻：諸葛亮如何何做績效面面談01績效計(jì)劃02績效輔導(dǎo)03績效評價(jià)04結(jié)果應(yīng)用目錄頁ContentsPage正文第*頁績效評價(jià)第三章3.1績效輔導(dǎo)需需考慮的問問題3.2績效輔導(dǎo)溝溝通的方式式績效輔導(dǎo)第三章績績效輔導(dǎo)正文第*頁績效評價(jià)第三章視頻：績效輔導(dǎo)的的重要性正文第*頁績效管理概概述第四章79測試：你的的輔導(dǎo)風(fēng)格格是什么ABCD目標(biāo)驅(qū)動樂于改變壓力驅(qū)動“實(shí)干家”視一切為可能不善于執(zhí)行相信我“夢想家”規(guī)則與程序邏輯性世界上只有他們信息流圖感情高于理智想讓每一個(gè)人都快樂充滿熱情推動者表達(dá)者/說服者分析者溫和者80定期的績效效匯報(bào)績效輔導(dǎo)B進(jìn)行績效溝通C商議達(dá)成新的行動計(jì)計(jì)劃績效報(bào)告績效溝通行動計(jì)劃收集與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)報(bào)告針對業(yè)績差差的領(lǐng)域分分析其根本本原因制定初步解決方案質(zhì)詢下級完完成不好的的業(yè)績目標(biāo)標(biāo)針對業(yè)績差差的領(lǐng)域確確定差距及及根本原因因通過討論，，制定解決決方案制定解決的的行動計(jì)劃劃同意行動計(jì)計(jì)劃并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~及時(shí)生成績績效報(bào)告保證足夠的的管理人員員注意力以以解決問題題迅速采取行行動改正問問題績效輔導(dǎo)01績效計(jì)劃02績效輔導(dǎo)03績效評價(jià)04結(jié)果應(yīng)用目錄頁ContentsPage正文第*頁績效管理概概述第四章績效評價(jià)第四章績效評價(jià)4.1評價(jià)方法4.2評價(jià)視角4.3評價(jià)面談4.4評價(jià)周期正文第*頁績效管理概概述第四章4.1績效評價(jià)的形式01績效評價(jià)方方法02績效評價(jià)視視角04績效評價(jià)周周期4.1、績效評價(jià)價(jià)的形式03績效評價(jià)面面談?wù)牡?頁績效管理概概述第四章84簡單排序法法排序最高的的員工排序最低的的員工宋江盧俊義吳用公孫勝時(shí)遷段景住白勝……正文第*頁績效管理概概述第四章交替排序法法排序最高的的員工排序最低的的員工宋江盧俊義吳用公孫勝時(shí)遷段景住白勝……正文第*頁績效管理概概述第四章配對比較法法工作質(zhì)量指標(biāo)員工評分比較ABCDEA++__B____C_++_D++_+E+++_正文第*頁績效管理概概述第四章關(guān)鍵事件法法職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠生產(chǎn)計(jì)劃工廠和機(jī)器設(shè)備的利用率達(dá)到90%；各項(xiàng)指令得到及時(shí)的傳達(dá)制定新的生產(chǎn)計(jì)劃體系；上個(gè)月的指令延誤降低了10%的完成額，上個(gè)月機(jī)器設(shè)備的利用率增加了20%原材料監(jiān)管和存貨控制最大程度的減少存貨成本，同時(shí)保持手頭上有足夠的存貨上個(gè)月存貨成本增加了15%，A\B兩部件的產(chǎn)品訂貨額超標(biāo)20%；C部件短缺30%機(jī)器設(shè)備維護(hù)監(jiān)管不能出現(xiàn)由于機(jī)器故障而導(dǎo)致的停工制定了新的機(jī)器維護(hù)保養(yǎng)體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而避免了一次機(jī)器設(shè)備的崩潰正文第*頁績效管理概概述第四章圖尺度評價(jià)價(jià)法存在的的問題標(biāo)準(zhǔn)問題暈輪效應(yīng)居中趨勢松緊傾向個(gè)人偏見正文第*頁績效管理概概述第四章89強(qiáng)制分布法法正文第*頁績效管理概概述第四章90強(qiáng)制分布法法的比例問問題正文第*頁績效管理概概述第四章91強(qiáng)制分布法法的進(jìn)一步步說明1、對于一些些部門不是是很實(shí)用，，尤其是員員工績效高高度趨同的的部門2、更適合人人多的部門門而不是人人少的部門門3、強(qiáng)制分布布會加劇本本身已經(jīng)存存在的不良良競爭4、員工流動動性高的公公司更適合合用強(qiáng)制分分布5、在使用強(qiáng)強(qiáng)制分布的的頭幾年里里，效果更更明顯正文第*頁績效管理概概述第四章92誰來進(jìn)行績績效評估評價(jià)委員會會經(jīng)常采用的的方法，但但可能會存存在個(gè)人偏偏見或暈輪輪效應(yīng)逐漸變得流流行，但互互相拉票是是一個(gè)棘手手的問題可以避免上上級評價(jià)的的若干缺點(diǎn)點(diǎn)，但不同同直管關(guān)系系的了解程程度成為關(guān)關(guān)鍵障礙當(dāng)被用作員員工開發(fā)而而不是評價(jià)價(jià)時(shí)是一個(gè)個(gè)很好的工工具。能促促進(jìn)經(jīng)