組織文化變革的動因及阻力課件

第二節(jié)組織文化變革的動因及阻力第二節(jié)組織文化變革的動因及阻力1組織為什么要進行文化改革？在組織內(nèi)部存在兩種力量：推動力有助于組織針對現(xiàn)狀發(fā)生改變；抑制力阻礙組織中任何變革的發(fā)生。----勒溫組織文化改革目的：可以為組織節(jié)省資源，避免很多不必要的浪費，同時可以使組織少走很多彎路。組織為什么要進行文化改革？2一、組織文化變革的動因

（一）組織管理模式轉(zhuǎn)換的需要（二）組織實施差別化戰(zhàn)略的需要（三）維護成員安全感的需要（四）巧妙利用突發(fā)事件一、組織文化變革的動因（一）組織管理模式轉(zhuǎn)換的需要3什么是組織的管理模式？

管理模式是指在管理過程中，管理者對所面臨的問題，依其內(nèi)容和性質(zhì)分類，整理和分析，在歸納共性的基礎(chǔ)上，應(yīng)用相關(guān)的管理理論，方法，而總結(jié)出的解決同類問題時所采用的一套問題分析和處理的框架和套路。

什么是組織的管理模式？管理模式是指在管理過4（一）組織管理模式轉(zhuǎn)換的需要組織因為進一步發(fā)展，需要引入新的管理模式而打破原先的框架套路時，組織文化建設(shè)支持和推動了新模式，組織文化變革便由此產(chǎn)生。組織的各方面建設(shè)相輔相成，是一個有機的整體，任何一部分變化都需要其他部分的支持。戰(zhàn)略改革結(jié)構(gòu)改革人力資源改革文化改革（一）組織管理模式轉(zhuǎn)換的需要組織的各方面建設(shè)相輔相成，是一個5（二）組織實施差別化戰(zhàn)略的需要

差別化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，組織文化的不可模仿性使得組織在進行差別化戰(zhàn)略時更為突出。通過對組織文化的改革，可以形成一種組織發(fā)展的文化支持，通過思想價值觀念的導(dǎo)入使組織能夠保持發(fā)展的態(tài)勢，使不斷創(chuàng)新的組織文化成為組織持續(xù)發(fā)展的源泉。產(chǎn)品、服務(wù)組織文化、組織形象物質(zhì)精神（二）組織實施差別化戰(zhàn)略的需要差別化6競爭優(yōu)勢比較產(chǎn)品差異化優(yōu)勢服務(wù)差異化優(yōu)勢例：海爾的“金牌服務(wù)”人員差異化優(yōu)勢例：蘇寧電器形象（標志、氣氛、文化）差異化優(yōu)勢例：《華為基本法》的固定開了中國企業(yè)管理的先河。

競爭優(yōu)勢比較產(chǎn)品差異化優(yōu)勢7華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化第8

頁敏銳的嗅覺獲益代表不屈不撓奮不顧身、永不疲倦的進攻精神進攻群體意識學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺

團結(jié)就代表群體奮斗精神企業(yè)文化差異對企業(yè)管理的影響越來越被認識和重視。世界IT業(yè)排行第三的華為20多年來的成功，影響因素是多方面的，文化被視為其中的關(guān)鍵。由此可見：企業(yè)文化是一個企業(yè)生存發(fā)展的。對于一個企業(yè)的成長來說是最持久的因素，是企業(yè)精神和靈魂。華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化第8頁敏銳的嗅覺獲8（三）維護成員安全感的需要組織變革的具體措施會從某些方面改變組織成員對工作的態(tài)度，從而引發(fā)與工作相關(guān)的好的或壞的后果。管理者不要單一地從組織的角度考慮，要保護成員的既得利益以及分享回報，維護組織成員的安全感，通過文化管理，使組織朝著變革方向發(fā)展。（三）維護成員安全感的需要9舉例IBM：尊重員工沃爾瑪：員工是合伙人海爾：個人生涯與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一華為：以人為本的管理理念(上崗培訓(xùn))or狼性文化？富士康跳樓事件舉例10（四）巧妙利用突發(fā)事件很多組織文化變革肇始于突發(fā)事件。突發(fā)事件導(dǎo)致的緊張可能刺激組織，進行一種組織能量的釋放。這種釋放有利于組織文化的轉(zhuǎn)變，為組織文化改革提供了契機。（四）巧妙利用突發(fā)事件很多組織文化變革肇始于突發(fā)事件11組織文化變革的阻力組織文化變革也有壓力~不贊同！不支持！反對！組織文化變革的阻力組織文化變革也有壓力~不贊同！不支持！反對12案例公司背景該公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅27000元的流動資金，在董事長杰出的帶領(lǐng)下，迅速發(fā)展到擁有800名員工，經(jīng)過八年的經(jīng)營，年生產(chǎn)能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)不再適用發(fā)展的需要，顯示出嚴重的不適應(yīng)，老板決定進行內(nèi)部改革。從深圳某知名時裝公司的變革看企業(yè)中的文化沖突案例公司背景從深圳某知名時裝公司的變革看企業(yè)中的文化沖突13案例公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。

變革策略結(jié)果不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊。案例變革策略結(jié)果不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，14案例

問題在哪？一、高層管理人員的利益矛盾激化

高薪聘請的總經(jīng)理到任之后,對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有，此舉對于那些公司的元老派人物利益威脅很大,面臨這樣的調(diào)整，很多中高層的管理人員無奈選擇了離職。

二、缺乏溝通產(chǎn)生管理協(xié)調(diào)方面的障礙總經(jīng)理并沒有及時并有效地與員工進行溝通交流，讓員工對于他的變革思想和行動有一定的認識，使其在心理上能夠?qū)ψ兏镉兴鶞蕚洹?/p>

案例問題在哪？15案例三、組織體制改革受非理性因數(shù)影響太多，難以深入

原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。案例三、組織體制改革受非理性因數(shù)影響太多，難以深入16案例結(jié)論：

公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。案例結(jié)論：17組織文化變革的阻力主要來源于：文化惰性文化維模

利益上的影響心理上的影響現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)與文化的束縛組織運行的慣性組織阻力個人阻力文化層面的影響組織文化變革的阻力主要來源于：文化惰性利益上的影響現(xiàn)行組18（一）個體層面的阻力

--人的特性∮習(xí)慣∮安全∮經(jīng)濟因素∮對未知的恐懼∮對信息的選擇性加工利益上的影響心理上的影響（一）個體層面的阻力

19為什么個體抵制組織文化變革？不確定性：抗拒不確定性，害怕變革帶來的未知性對個人損失的關(guān)心：現(xiàn)狀利益的損失認為變革對個人并沒有好處害怕失去某些原有的價值對未知的恐懼個體的抗拒認為變革對個人并非好事為什么個體抵制組織文化變革？不確定性：抗拒不確定性，害怕變革20為什么個體抵制組織文化變革？

--組織成員對變革的感情為什么個體抵制組織文化變革？

21（二）組織層面的阻力組織并不愿意變化，他們被設(shè)計得比較穩(wěn)定，期望有連續(xù)性組織阻力（1）組織的結(jié)構(gòu)慣性（3）對組織既存利益的威脅（2）組織變革的有限性（4）組織對新事物的抗拒（二）組織層面的阻力組織并不愿意變化，他們被設(shè)計得比較穩(wěn)定，22組織層面的阻力?（5）組織中的急于求成的心理?（6）組織領(lǐng)導(dǎo)的言行不一?（7）組織資源的有限性組織層面的阻力?（5）組織中的急于求成的心理23（三）文化層面的阻力文化層面的阻力文化的惰性文化維模（三）文化層面的阻力文化層面的阻力文化的惰性文化維模24（三）文化層面的阻力?伴隨著組織的成長和成功而來的。?組織的成功，使其根深蒂固。?組織變革，組織文化表現(xiàn)出一種抑制自身變化的惰性，阻礙組織的變革。文化惰性（三）文化層面的阻力?伴隨著組織的成長和成功而來的。文化惰性25（三）文化層面的阻力外來文化或或異己文化不利于組織

組織固有的文化便會進行強烈的自我保護，抵制這種變革。

外來文化或異己文化利于組織

文化維模文化維模文化維模易被接受“守門人”作用（三）文化層面的阻力外來文化或或異己文化不利于組織26組織文化變革的動因及阻力課件27第二節(jié)組織文化變革的動因及阻力第二節(jié)組織文化變革的動因及阻力28組織為什么要進行文化改革？在組織內(nèi)部存在兩種力量：推動力有助于組織針對現(xiàn)狀發(fā)生改變；抑制力阻礙組織中任何變革的發(fā)生。----勒溫組織文化改革目的：可以為組織節(jié)省資源，避免很多不必要的浪費，同時可以使組織少走很多彎路。組織為什么要進行文化改革？29一、組織文化變革的動因

（一）組織管理模式轉(zhuǎn)換的需要（二）組織實施差別化戰(zhàn)略的需要（三）維護成員安全感的需要（四）巧妙利用突發(fā)事件一、組織文化變革的動因（一）組織管理模式轉(zhuǎn)換的需要30什么是組織的管理模式？

管理模式是指在管理過程中，管理者對所面臨的問題，依其內(nèi)容和性質(zhì)分類，整理和分析，在歸納共性的基礎(chǔ)上，應(yīng)用相關(guān)的管理理論，方法，而總結(jié)出的解決同類問題時所采用的一套問題分析和處理的框架和套路。

什么是組織的管理模式？管理模式是指在管理過31（一）組織管理模式轉(zhuǎn)換的需要組織因為進一步發(fā)展，需要引入新的管理模式而打破原先的框架套路時，組織文化建設(shè)支持和推動了新模式，組織文化變革便由此產(chǎn)生。組織的各方面建設(shè)相輔相成，是一個有機的整體，任何一部分變化都需要其他部分的支持。戰(zhàn)略改革結(jié)構(gòu)改革人力資源改革文化改革（一）組織管理模式轉(zhuǎn)換的需要組織的各方面建設(shè)相輔相成，是一個32（二）組織實施差別化戰(zhàn)略的需要

差別化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，組織文化的不可模仿性使得組織在進行差別化戰(zhàn)略時更為突出。通過對組織文化的改革，可以形成一種組織發(fā)展的文化支持，通過思想價值觀念的導(dǎo)入使組織能夠保持發(fā)展的態(tài)勢，使不斷創(chuàng)新的組織文化成為組織持續(xù)發(fā)展的源泉。產(chǎn)品、服務(wù)組織文化、組織形象物質(zhì)精神（二）組織實施差別化戰(zhàn)略的需要差別化33競爭優(yōu)勢比較產(chǎn)品差異化優(yōu)勢服務(wù)差異化優(yōu)勢例：海爾的“金牌服務(wù)”人員差異化優(yōu)勢例：蘇寧電器形象（標志、氣氛、文化）差異化優(yōu)勢例：《華為基本法》的固定開了中國企業(yè)管理的先河。

競爭優(yōu)勢比較產(chǎn)品差異化優(yōu)勢34華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化第35

頁敏銳的嗅覺獲益代表不屈不撓奮不顧身、永不疲倦的進攻精神進攻群體意識學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺

團結(jié)就代表群體奮斗精神企業(yè)文化差異對企業(yè)管理的影響越來越被認識和重視。世界IT業(yè)排行第三的華為20多年來的成功，影響因素是多方面的，文化被視為其中的關(guān)鍵。由此可見：企業(yè)文化是一個企業(yè)生存發(fā)展的。對于一個企業(yè)的成長來說是最持久的因素，是企業(yè)精神和靈魂。華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化第8頁敏銳的嗅覺獲35（三）維護成員安全感的需要組織變革的具體措施會從某些方面改變組織成員對工作的態(tài)度，從而引發(fā)與工作相關(guān)的好的或壞的后果。管理者不要單一地從組織的角度考慮，要保護成員的既得利益以及分享回報，維護組織成員的安全感，通過文化管理，使組織朝著變革方向發(fā)展。（三）維護成員安全感的需要36舉例IBM：尊重員工沃爾瑪：員工是合伙人海爾：個人生涯與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一華為：以人為本的管理理念(上崗培訓(xùn))or狼性文化？富士康跳樓事件舉例37（四）巧妙利用突發(fā)事件很多組織文化變革肇始于突發(fā)事件。突發(fā)事件導(dǎo)致的緊張可能刺激組織，進行一種組織能量的釋放。這種釋放有利于組織文化的轉(zhuǎn)變，為組織文化改革提供了契機。（四）巧妙利用突發(fā)事件很多組織文化變革肇始于突發(fā)事件38組織文化變革的阻力組織文化變革也有壓力~不贊同！不支持！反對！組織文化變革的阻力組織文化變革也有壓力~不贊同！不支持！反對39案例公司背景該公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅27000元的流動資金，在董事長杰出的帶領(lǐng)下，迅速發(fā)展到擁有800名員工，經(jīng)過八年的經(jīng)營，年生產(chǎn)能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)不再適用發(fā)展的需要，顯示出嚴重的不適應(yīng)，老板決定進行內(nèi)部改革。從深圳某知名時裝公司的變革看企業(yè)中的文化沖突案例公司背景從深圳某知名時裝公司的變革看企業(yè)中的文化沖突40案例公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。

變革策略結(jié)果不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊。案例變革策略結(jié)果不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，41案例

問題在哪？一、高層管理人員的利益矛盾激化

高薪聘請的總經(jīng)理到任之后,對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有，此舉對于那些公司的元老派人物利益威脅很大,面臨這樣的調(diào)整，很多中高層的管理人員無奈選擇了離職。

二、缺乏溝通產(chǎn)生管理協(xié)調(diào)方面的障礙總經(jīng)理并沒有及時并有效地與員工進行溝通交流，讓員工對于他的變革思想和行動有一定的認識，使其在心理上能夠?qū)ψ兏镉兴鶞蕚洹?/p>

案例問題在哪？42案例三、組織體制改革受非理性因數(shù)影響太多，難以深入

原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。案例三、組織體制改革受非理性因數(shù)影響太多，難以深入43案例結(jié)論：

公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。案例結(jié)論：44組織文化變革的阻力主要來源于：文化惰性文化維模

利益上的影響心理上的影響現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)與文化的束縛組織運行的慣性組織阻力個人阻力文化層面的影響組織文化變革的阻力主要來源于：文化惰性利益上的影響現(xiàn)行組45（一）個體層面的阻力

--人的特性∮習(xí)慣∮安全∮經(jīng)濟因素∮對未知的恐懼∮對信息的選擇性加工利益上的影響心理上的影響（一）個體層面的阻力

46為什么個體抵制組織文化變革？不確定性：抗拒不確定性，害怕變革帶來的未知性對個人損失的關(guān)心：現(xiàn)狀利益的損失認為變革對個人并