某電氣股份有限公司管理提升咨詢項目建議書

吉林省某某電氣股份有限公司管理提升

咨詢項目建議書2012年01月目錄項目背景及總體思路項目內(nèi)容、主要工作成果及工作步驟項目組織安排及運作方式某某電氣組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)采取什么樣的管理與組織模式有效地對下屬機構(gòu)進(jìn)行專業(yè)管理，并全面提升集團(tuán)管理集團(tuán)業(yè)務(wù)特點集團(tuán)整合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式集團(tuán)管理流程和組織架構(gòu)集團(tuán)崗位職責(zé)、管理制度、以及對各部門的考核激勵體系如何結(jié)合某某電氣的技改，對某某電氣流程進(jìn)行診斷和優(yōu)化，為某某電氣ERP奠定基礎(chǔ)集團(tuán)整合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式某某電氣流程分析診斷流程調(diào)整優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整舉例說明流程及部門的優(yōu)化建議成立PMC物料管控部門建議生產(chǎn)過程倒沖領(lǐng)料模式本次咨詢項目的總體邏輯思路集團(tuán)整合戰(zhàn)略梳理集團(tuán)管理模式設(shè)計集團(tuán)管理流程優(yōu)化集團(tuán)崗位職責(zé)的明晰某某電氣流程分析診斷某某電氣業(yè)務(wù)流程優(yōu)化某某電氣組織和崗位調(diào)整各部門現(xiàn)狀診斷集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整各部門考核激勵體系在現(xiàn)狀分析診斷的基礎(chǔ)上，整合戰(zhàn)略梳理，將以戰(zhàn)略管理手冊的形成為目標(biāo)明確各部門工作目標(biāo)明確各部門各個崗位的工作職責(zé)在考慮以上問題的同時，弘強正道咨詢也將充分關(guān)注在制定整合戰(zhàn)略時涉及到的不同群體的利益、不同企業(yè)的文化背景、不同層次員工的接受心理等問題。明確制定各部門職能定義明晰的各部門工作流程及部門之間的流程形成精細(xì)化關(guān)鍵管控點形成完備的部門管理手冊具體地說，我們首先將對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理劃分電氣生產(chǎn)優(yōu)勢制造部門在長期的生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)過程中，會形成自己的核心能力和特色，進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分時應(yīng)注意充分發(fā)揮制造部門的優(yōu)勢業(yè)務(wù)的重疊性以目前情況對各個部門的業(yè)務(wù)的重疊性，集團(tuán)應(yīng)考慮合理劃分問題客戶的特征不同的客戶群對不同的產(chǎn)品會有認(rèn)可或偏好，在進(jìn)行產(chǎn)品劃分時應(yīng)予以關(guān)注產(chǎn)品線優(yōu)化根據(jù)各產(chǎn)品經(jīng)營狀況、在市場上的位置以及生命周期對產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化確定在集團(tuán)內(nèi)各部門之間，根據(jù)各自優(yōu)勢，對其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合理整合與劃分在技術(shù)研發(fā)整合上戰(zhàn)略性技術(shù)研發(fā)新技術(shù)研發(fā)；新產(chǎn)品研發(fā)；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；測試標(biāo)準(zhǔn)；由集團(tuán)層面組織力量完成。戰(zhàn)術(shù)性技術(shù)研發(fā)工藝革新；設(shè)備改進(jìn)；技術(shù)檔案管理；由各部門自己的技術(shù)力量完成。研發(fā)組織整合根據(jù)技術(shù)研發(fā)分類，統(tǒng)一研發(fā)隊伍管理，實現(xiàn)研發(fā)技術(shù)共享，降低研發(fā)費用通過集團(tuán)內(nèi)技術(shù)共享，使各部門的技術(shù)優(yōu)勢在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣，并合理和高效使用集團(tuán)內(nèi)的技術(shù)資源和研發(fā)力量。在采購整合合上大宗物料采采購對大宗物料料在集團(tuán)層層面進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一招標(biāo)采采購，降低低采購成本本。采購策略通過集團(tuán)內(nèi)內(nèi)的統(tǒng)一采采購，降低低原材料采采購成本，，保障原材材料供應(yīng)的的穩(wěn)定性。。其他物料采采購對非通用物物料，根據(jù)據(jù)其在整個個產(chǎn)品中的的重要性決決定采購模模式。匯總原料供供應(yīng)信息，，統(tǒng)一供應(yīng)應(yīng)商管理，，制定原材材料采購策策略集團(tuán)化企業(yè)業(yè)管理的目目的和要求求整體利益最最大化；可持續(xù)發(fā)展展；群體優(yōu)勢（（1＋1＞＞2）；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效效益；提高科技含含量和產(chǎn)品品質(zhì)量；財務(wù)協(xié)同收收益（如合合理避稅））；占有市場，，減少競爭爭（壟斷））。核心目標(biāo)：：整體持續(xù)續(xù)價值最大大化系統(tǒng)目標(biāo)集團(tuán)化企業(yè)業(yè)現(xiàn)代化管管理的要求求既可以實現(xiàn)現(xiàn)統(tǒng)一計劃劃、統(tǒng)一銷銷售、統(tǒng)一一采購、統(tǒng)統(tǒng)一供應(yīng)、、統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)、統(tǒng)一全全面預(yù)算管管理和資金金運作，又又可以實現(xiàn)現(xiàn)下屬企業(yè)業(yè)獨立核算算的管理模模式。系統(tǒng)統(tǒng)性地解決決集團(tuán)企業(yè)業(yè)對市場的的快速反映映，提高了了企業(yè)的應(yīng)應(yīng)變能力和和核心競爭爭力同時，弘強強正道咨詢詢?yōu)槟衬畴婋姎庠O(shè)計的的管理模式式還將參考考借鑒國際際先進(jìn)經(jīng)驗驗—西門子操作作參與型集集團(tuán)管理模模式集團(tuán)總部的的管理手段集團(tuán)總部的的核心管理理功能為資資產(chǎn)管理和和經(jīng)營管理理。集團(tuán)總總部通過業(yè)業(yè)務(wù)管理部部門對控股股各部門的的營銷、技技術(shù)、人力力資源、新新業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)等日常經(jīng)經(jīng)營運作進(jìn)進(jìn)行直接管管理。強調(diào)調(diào)公司經(jīng)營營行為的統(tǒng)統(tǒng)一、公司司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長。適用企業(yè)集團(tuán)總部在在管理的同同時也直接接從事生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營，集集團(tuán)總部與與控股各部部門關(guān)系密密切且人員員配備較多多；一般適用于于單一產(chǎn)業(yè)業(yè)或企業(yè)在在多元化的的初期。集團(tuán)與控股股各部門關(guān)系系通過集團(tuán)總總部業(yè)務(wù)管管理部門對對下屬控股股各部門的的日常經(jīng)營營運作進(jìn)行行直接管理理。集團(tuán)目標(biāo)追求戰(zhàn)略實實施和經(jīng)營營思路的嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行，，有明確的的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)，各各部部門經(jīng)營行行為的統(tǒng)一一，公司整整體協(xié)調(diào)成成長。ABB集團(tuán)財務(wù)監(jiān)監(jiān)控型集團(tuán)團(tuán)管理模式式下屬控股公公司的職責(zé)責(zé)范圍通過獨立采采購，控制制制造成本本；獨立為區(qū)域域客戶提供供服務(wù)；集團(tuán)與控股股各部門關(guān)系系集團(tuán)總部對對下屬控股股各部門的的利潤指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行控制制；對各控股股公司的的主要負(fù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行考核核；集團(tuán)對控控股各部部門的管管理目標(biāo)標(biāo)各控股公公司專業(yè)業(yè)化發(fā)展展，專門門生產(chǎn)它它最擅長長的產(chǎn)品品，并放放棄不能能盈利的的業(yè)務(wù)；；各控股公公司做為為利潤中中心對待待；集團(tuán)總部部的職責(zé)責(zé)提供全球球性的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計和研究究開發(fā)支支持；提供全球球性的品品牌支持持；在確定管管理模式式和優(yōu)化化管理流流程的基基礎(chǔ)上，，建立與與某某電電氣相適適應(yīng)的三三個層面面的組織織管理體體系決策指揮揮層某某電氣氣戰(zhàn)略規(guī)劃劃中心資本運營營中心財務(wù)監(jiān)管管中心人力籌備備中心全資各部部門各參控股股公司職能支持持層經(jīng)營運作作層信息支持持中心另外，弘弘強正道道咨詢?yōu)闉槟衬畴婋姎庠O(shè)計計的集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)還將將考慮以以下八大大原則精于高效效原則在保證公公司任務(wù)務(wù)完成的的前提下下，應(yīng)力力求做到到機構(gòu)簡簡練，人人員精干干，管理理效率高高權(quán)責(zé)利對對等原則則公司每一一管理層層次、部部門、崗崗位的責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力和激激勵都要要對應(yīng)客戶導(dǎo)向向原則組織設(shè)計計應(yīng)高保保證公司司以統(tǒng)一一的形象象面對顧顧客，并并滿足顧顧客需要要有效管理理幅度原原則管理人員員直接管管理的下下屬人數(shù)數(shù)應(yīng)在合合理的范范圍靈活性原原則保證對外外部環(huán)境境的變化化能夠作作出及時時、充分分的反應(yīng)應(yīng)專業(yè)分工工和協(xié)作作原則兼顧專業(yè)業(yè)管理的的效率和和集團(tuán)目目標(biāo)、任任務(wù)的統(tǒng)統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)監(jiān)督分設(shè)設(shè)原則保證監(jiān)督督機構(gòu)起起到應(yīng)有有的作用用管理明確確原則即避免多多重指揮揮和無人人負(fù)責(zé)現(xiàn)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為為核心的的組織管管理實施施以公司司戰(zhàn)略取取向決定定組織管管理體系系和功能能的設(shè)置置，而組組織管理理實施應(yīng)應(yīng)保證戰(zhàn)戰(zhàn)略的有有效實施施并制定集集團(tuán)相應(yīng)應(yīng)的部門門和崗位位職責(zé)說說明書崗位職責(zé)責(zé)是該部部門總體體職責(zé)的的細(xì)化，，是指導(dǎo)導(dǎo)部門內(nèi)內(nèi)所有崗崗位員工工努力完完成部門門任務(wù)的的具體內(nèi)內(nèi)容權(quán)限和責(zé)責(zé)任是該該崗位開開展工作作的前提提條件，，也是部部門權(quán)限限和責(zé)任任在該崗崗位的分分解與上中下下級溝通通表明該該崗位在在本部門門系統(tǒng)中中所處的的位置關(guān)鍵考核核指標(biāo)表表明公司司對該崗崗位最關(guān)關(guān)注的工工作內(nèi)容容，它建建立在部部門考核核指標(biāo)基基礎(chǔ)上崗位資格格與技能能要求是是能完成成該崗位位各項工工作的最最低要求求職業(yè)發(fā)展展是該崗崗位可以以向本部部門或其其它部門門晉升的職職位為保障集集團(tuán)管理理模式和和流程的的順利實實施，弘弘強正道道咨詢還還將為某某某電氣氣完善的的相關(guān)的的管理制制度管理制度度包括但但不限于于：戰(zhàn)略管理理制度戰(zhàn)略管理理對象：：公司的的戰(zhàn)略管管理及對對有控制制權(quán)的各各部門的的戰(zhàn)略管管理戰(zhàn)略管理理主要內(nèi)內(nèi)容：組組織戰(zhàn)略略研究和和編制戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃行政管理理制度對公司日日常管理理作出明明確的規(guī)規(guī)定或約約定，確確保各項項日常工工作的有有序開展展財務(wù)管理理制度規(guī)范內(nèi)部部各單位位的財務(wù)務(wù)行為及及相互間間財務(wù)關(guān)關(guān)系，維維護(hù)國家家及公司司的利益益，提高高公司財財務(wù)管理理水平和和經(jīng)濟(jì)效效益財務(wù)管理理原則：：“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、分級級管理、、分級核核算”運營監(jiān)控控管理制制度保證公司司能動態(tài)態(tài)了解和和掌握子子各部門門的經(jīng)濟(jì)濟(jì)運行狀狀況，及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存在問問題提出對事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)濟(jì)運行行的對策策和建議議人事管理理制度對公司人人員的任任用、考考評、獎獎懲、培培訓(xùn)及日日常事務(wù)務(wù)實施管管理并制定對對各部門門高層人人員的績績效考核核體系利潤指標(biāo)標(biāo)評價市場指標(biāo)標(biāo)評價綜合指標(biāo)標(biāo)評價財務(wù)部門門評價經(jīng)營部門門評價人力部門門評價投資項目目管理成本預(yù)算算管理存量資產(chǎn)產(chǎn)管理指標(biāo)體系系應(yīng)從多角角度制定定對各部部門經(jīng)營營層的考考核內(nèi)容容，并通通過集團(tuán)團(tuán)內(nèi)不同同的部門門對各部部門進(jìn)行行評價與與控制。。內(nèi)部部運運作作管管理理并配配之之以以相相應(yīng)應(yīng)的的各各部部門門高高層層的的激激勵勵體體系系，，穩(wěn)穩(wěn)定定和和留留住住核核心心人人員員。?？偨?jīng)經(jīng)理理級別別基本本工資資部門門經(jīng)經(jīng)理理+季度度業(yè)績績獎獎金金+年終終效益益獎獎金金+特殊殊獎獎勵勵+補貼貼+公司司福福利利+特殊殊津津貼貼由工工資資級級別別和和季季度度業(yè)業(yè)績績考考評評成成績績決決定定由工工資資級級別別和和公公司司本本年年營營業(yè)業(yè)收收入入決決定定總經(jīng)理對對本年度度工作業(yè)業(yè)績優(yōu)異異的員工工的獎勵勵工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相相關(guān)福利利制度執(zhí)執(zhí)行公司引進(jìn)進(jìn)高級管管理人才才所提供供的津貼貼根據(jù)集團(tuán)團(tuán)的整合合戰(zhàn)略和和管理模模式，弘弘強正道道咨詢將將對某某某電氣現(xiàn)現(xiàn)有的流流程進(jìn)行行診斷，，深入分分析其中中存在的的問題。。某某電氣氣現(xiàn)有流流程現(xiàn)狀狀描述－采購流流程；－報價體體系；－營銷信信息傳遞遞流程；；－財務(wù)預(yù)預(yù)算制定定流程；；－生產(chǎn)訂訂單下達(dá)達(dá)及修改改流程；；－………..現(xiàn)有流程程診斷：：分析在在以上流流程環(huán)節(jié)節(jié)中是否否存在流流程傳遞遞不暢、、流程間間無法銜銜接、流流程環(huán)節(jié)節(jié)繁雜、、流程環(huán)環(huán)節(jié)重疊疊或缺失失等問題題；對存在問問題的流流程環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化調(diào)整整；對某某電電氣的業(yè)業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化將將根據(jù)以以下原則則進(jìn)行消除非增增值活動動任務(wù)整合合簡化活動動重排環(huán)節(jié)節(jié)增加環(huán)節(jié)節(jié)流程任務(wù)務(wù)自動化化過量生產(chǎn)產(chǎn)活動間等等待不必要的的運輸反復(fù)的加加工同一崗位位承擔(dān)多多項工作作與客戶進(jìn)進(jìn)行整合合與供應(yīng)商商進(jìn)行整整合臟活、累累活、險險活以及及乏味的的工作數(shù)據(jù)的采采集與傳傳輸數(shù)據(jù)的分分析企業(yè)用以以規(guī)避風(fēng)風(fēng)險的關(guān)關(guān)鍵點企業(yè)用以以強化控控制的關(guān)關(guān)鍵點有利于提提升客戶戶滿意度度的流程程環(huán)節(jié)可以減少少重復(fù)、、提升效效率的環(huán)環(huán)節(jié)調(diào)整整可以縮短短時間、、降低成成本的環(huán)環(huán)節(jié)調(diào)整整過于復(fù)雜雜的表格格過于復(fù)雜雜的技術(shù)術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)業(yè)分工的的程序缺乏優(yōu)化化的物流流復(fù)雜的溝溝通形式式可以以更更低廉方方式進(jìn)行行分包的的非核心心工作作重復(fù)的活活動反復(fù)的檢檢驗跨部門協(xié)協(xié)調(diào)過量的庫庫存在流程優(yōu)優(yōu)化時，，將重點點設(shè)計好好流程中中的推進(jìn)進(jìn)力量和和業(yè)務(wù)交交接信號號，提高高流程的的流轉(zhuǎn)效效率和效效果。橫向溝通通流程模模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務(wù)推進(jìn)進(jìn)力量流程描述述業(yè)務(wù)交接接信號根據(jù)流程程優(yōu)化的的結(jié)果對對某某電電氣的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和崗位位進(jìn)行相相應(yīng)的調(diào)調(diào)整部門A1副總經(jīng)理理員工A1同一副總總領(lǐng)導(dǎo)下下的部門門溝通相相對容易易當(dāng)部門之之間的溝溝通需要要通過主主管副總總或總經(jīng)經(jīng)理助理理時，溝溝通路徑徑長總經(jīng)理部門A2副總經(jīng)理理員工A2部門B員工B示意目錄項目背景景及總體體思路項目工作作成果及及工作步步驟項目組織織安排及及運作方方式項目報價價項目的具具體實施施將分為為三個階階段和十十一個步步驟進(jìn)行行集團(tuán)管理理提升階段二某某電氣氣流程優(yōu)優(yōu)化階段三某某電氣氣整合戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及管理理模式設(shè)設(shè)計階段一某某電氣氣流程診診斷分析析某某電氣氣流程優(yōu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位位調(diào)整集團(tuán)組織織架構(gòu)設(shè)設(shè)計部門/崗崗位職責(zé)責(zé)確定管理制度度體系建建立各部門績績效/激激勵體系系項目啟動動集團(tuán)內(nèi)部部分析診診斷整合戰(zhàn)略略分析制制定集團(tuán)管理理模式確確定各部門管管理手冊冊項目各階階段提交交的工作作成果如如下提交文件階段一《某某電氣現(xiàn)狀診斷報告》《某某電氣整合戰(zhàn)略梳理報告》《某某電氣管理模式設(shè)計》階段二《某某電氣組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計》《某某電氣崗位職責(zé)說明書》《某某電氣管理制度體系》《某某電氣對各部門的績效考核和激勵體系》階段三《某某電氣流程診斷分析及優(yōu)化報告》《某某電氣組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整報告》《某某電氣管理手冊》整個項目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）階段一：：某某電電氣整合合戰(zhàn)略、、管理模模式召開項目目啟動會會完成項目目準(zhǔn)備工工作項目組織織的確立立項目工作作環(huán)境準(zhǔn)準(zhǔn)備制定項目目工作計計劃項目總體體工作計計劃滾動工作作計劃某某電氣氣整合戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及管理理模式設(shè)設(shè)計階段一項目啟動動集團(tuán)內(nèi)部部分析診診斷整合戰(zhàn)略略分析制制定集團(tuán)管理理模式確確定階段一：：某某電電氣整合合戰(zhàn)略、、管理模模式對某某電電氣以及及各部門門進(jìn)行診診斷分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存在在的問題題和初步步的解決決思路從以下多多個角度度對某某某電氣及及其各部部門進(jìn)行行分析：：－產(chǎn)品；；－生產(chǎn)；；－銷售；；－客戶；；－技術(shù)研研發(fā)；－售后服服務(wù)體系系；－采購－……..某某電氣氣整合戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及管理理模式設(shè)設(shè)計階段一項目啟動動集團(tuán)內(nèi)部部分析診診斷整合戰(zhàn)略略分析制制定集團(tuán)管理理模式確確定階段一：：某某電電氣整合合戰(zhàn)略、、管理模模式根據(jù)各變變壓器廠廠優(yōu)勢、、業(yè)務(wù)的的重疊性性、客戶戶特征、、產(chǎn)品線線優(yōu)化等等因素，，在集團(tuán)團(tuán)內(nèi)對核核心業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行合合理整合合與劃分分；對集團(tuán)各各部門現(xiàn)現(xiàn)有的營營銷模式式、渠道道、人員員、管理理方式進(jìn)進(jìn)行分析析、整合合和優(yōu)化化，建立立高效、、統(tǒng)一的的銷售管管理體系系，擴大大市場覆覆蓋和占占有率，，降低銷銷售成本本。通過集團(tuán)團(tuán)內(nèi)技術(shù)術(shù)共享，，使各部部門的技技術(shù)優(yōu)勢勢在集團(tuán)團(tuán)范圍內(nèi)內(nèi)推廣，，并合理理和高效效使用集集團(tuán)內(nèi)的的技術(shù)資資源和研研發(fā)力量量。通過集團(tuán)團(tuán)內(nèi)的統(tǒng)統(tǒng)一采購購，降低低原材料料采購成成本，保保障原材材料供應(yīng)應(yīng)的穩(wěn)定定性。某某電氣氣整合戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及管理理模式設(shè)設(shè)計階段一項目啟動動集團(tuán)內(nèi)部部分析診診斷整合戰(zhàn)略略分析制制定集團(tuán)管理理模式確確定階段一：：某某電電氣整合合戰(zhàn)略、、管理模模式三種管理理模式（（操作管管理模式式、戰(zhàn)略略管理模模式、財財務(wù)管理理模式））與某某某電氣整整合戰(zhàn)略略匹配度度分析針對不同同業(yè)務(wù)或或各部門門的不同同發(fā)展階階段和重重要性，，對三種種管理模模式進(jìn)行行選擇確定某某某電氣和和各部門門集分權(quán)權(quán)范圍，，在保持持各部門門靈活經(jīng)經(jīng)營的同同時保證證公司總總部的有有效控制制確定某某某電氣在在人力資資源、財財務(wù)、采采購、技技術(shù)和市市場等方方面的對對各部門門的管理理模式某某電氣氣整合戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定及管理理模式設(shè)設(shè)計階段一項目啟動動集團(tuán)內(nèi)部部分析診診斷整合戰(zhàn)略略分析制制定集團(tuán)管理理模式確確定階段二：：某某電電氣管理理提升確定設(shè)計計組織結(jié)結(jié)構(gòu)的原原則方針針確定影響響組織結(jié)結(jié)構(gòu)的主主要因素素在明晰某某某電氣氣公司整整合戰(zhàn)略略和對下下屬各部部門管理理模式的的基礎(chǔ)上上，設(shè)計計有效的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理理提升階段二集團(tuán)組織織架構(gòu)設(shè)設(shè)計部門/崗崗位職責(zé)責(zé)確定管理制度度體系建建立各部門績績效/激激勵體系系各部門管管理手冊冊階段二：：某某電電氣管理理提升確定部門門及崗位位職責(zé)確定各部部門與其其它部門門的關(guān)系系；確定各部部門的部部門職責(zé)責(zé)；確定格部部門內(nèi)的的崗位；；編寫各崗崗位的職職務(wù)說明明書；集團(tuán)管理理提升階段二集團(tuán)組織織架構(gòu)設(shè)設(shè)計部門/崗崗位職責(zé)責(zé)確定管理制度度體系建建立各部門績績效/激激勵體系系各部門管管理手冊冊階段二：：某某電電氣管理理提升集團(tuán)管理理提升階段二集團(tuán)組織織架構(gòu)設(shè)設(shè)計部門/崗崗位職責(zé)責(zé)確定管理制度度體系建建立各部門績績效/激激勵體系系根據(jù)集團(tuán)團(tuán)管理模模式和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計計建立某某某電氣氣的管理理制度體體系制度的體體系確定定建立或完完善管理理制度涉及的制制度有（（不限于于）戰(zhàn)略管理理制度行政管理理制度財務(wù)管理理制度運營監(jiān)控控管理制制度人事管理理制度各部門管管理手冊冊階段二：：某某電電氣管理理提升集團(tuán)管理理提升階段二集團(tuán)組織織架構(gòu)設(shè)設(shè)計部門/崗崗位職責(zé)責(zé)確定管理制度度體系建建立各部門績績效/激激勵體系系制定對各各下屬控控股各部部門主要要經(jīng)營者者的考核核指標(biāo)-確?？己撕酥笜?biāo)與與集團(tuán)及及各部門門戰(zhàn)略相相適應(yīng)-確定對不不同各部部門的考考核指標(biāo)標(biāo)-制定考核核指標(biāo)的的計算方方法-制定考核指指標(biāo)的優(yōu)先先順序確定定權(quán)重-制定績效指指標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)值就考核指標(biāo)標(biāo)與考核人人進(jìn)行交流流與溝通編制對各部部門主要負(fù)負(fù)責(zé)人的考考核實施手手冊建立對各部部門主要經(jīng)經(jīng)營者的激激勵機制各部門管理理手冊階段三：某某某電氣流流程優(yōu)化確定某某電電氣現(xiàn)有流流程現(xiàn)狀描描述－采購流程程；－報價體系系；－營銷信息息傳遞流程程；－財務(wù)預(yù)算算制定流程程；－生產(chǎn)訂單單下達(dá)及修修改流程；；－………..現(xiàn)有流程診診斷：分析析在以上流流程環(huán)節(jié)中中是否存在在流程傳遞遞不暢、流流程間無法法銜接、流流程環(huán)節(jié)繁繁雜、流程程環(huán)節(jié)重疊疊或缺失等等問題；某某電氣流流程優(yōu)化階段三某某電氣流流程診斷分分析某某電氣流流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及及崗位調(diào)整整階段三：某某某電氣流流程優(yōu)化調(diào)整核心業(yè)業(yè)務(wù)/管理流程－清除無效效的及非增增值性的業(yè)業(yè)務(wù)活動－簡化所有有過于復(fù)雜雜的環(huán)節(jié)－集成功能能，－理順流程程，提高流流程運行質(zhì)質(zhì)量對核心業(yè)務(wù)務(wù)/管理流程進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化，，重點設(shè)計計好流程中中的推進(jìn)力力量和業(yè)務(wù)務(wù)交接信號號，提高流流程的流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率和效效果。某某電氣流流程優(yōu)化階段三某某電氣流流程診斷分分析某某電氣流流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及及崗位調(diào)整整階段三：某某某電氣流流程優(yōu)化根據(jù)某某電電氣管理模模式以及某某某電氣流流程優(yōu)化的的結(jié)果對某某某電氣的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化化調(diào)整；根據(jù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)結(jié)果對部門門內(nèi)相關(guān)崗崗位進(jìn)行調(diào)調(diào)整；對組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、部門/崗位設(shè)置進(jìn)進(jìn)行討論征求各職能能部門建議議及意見確定某某電電氣調(diào)整后后的部門及及崗位設(shè)置置某某電氣流流程優(yōu)化階段三某某電氣流流程診斷分分析某某電氣流流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及及崗位調(diào)整整目錄項目背景及及總體思路路項目內(nèi)容、、主要工作作成果及工工作步驟項目組織安安排及運作作方式管理咨詢項項目組人員員構(gòu)成管理咨詢項項目經(jīng)理一名項目成員二名支持人員按項目要求求配置弘強正道咨咨詢某某電氣待定待定待定*注：1、配備某某某電氣項項目人員的的目的：協(xié)協(xié)助弘強正正道咨詢項項目組與公公司內(nèi)部人人員進(jìn)行溝溝通；利用用公司內(nèi)部部人員的行行業(yè)經(jīng)驗、、對公司的的深入理解解以及其它它成功經(jīng)驗驗，使項目目解決方案案更具有針針對性、實實用性和借借鑒性；有有選擇地幫幫助弘強正正道咨詢項項目組完成成基礎(chǔ)性工工作，同時時為公司培培養(yǎng)管理人人才。2、支持人人員屬項目目組編外人人員，按需需要為項目目組提供數(shù)數(shù)據(jù)收集和和分析支持持，工作地地點在弘強強正道咨詢詢。3、弘強正道道咨詢管理理咨詢項目目組成員有有一人將參參與后期ERP項目的實施施，任ERP項目副經(jīng)理理項目領(lǐng)導(dǎo)小小組總監(jiān)一名待定集團(tuán)內(nèi)部分分析診斷及及集團(tuán)整合合戰(zhàn)略分析析制定項目啟動集團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)及崗位位職責(zé)確定定集團(tuán)管理模模式確定流程診斷分分析組織結(jié)構(gòu)及及崗位優(yōu)化化調(diào)整管理及業(yè)務(wù)務(wù)流程優(yōu)化化1周2周3周4周5周6周7周9周10周11周12周13周8周階段一管理咨詢部部分項目時時間安排共16周管理制度體體系建立14周15周16周各部門績效效及激勵體體系說明：以上上是項目的的初步安排排，在項目目開始后有有可能根據(jù)據(jù)實際情況況進(jìn)行調(diào)整整。階段二階段三第一次匯報報第四次匯報報終期匯報管理手冊管理咨詢信息化支撐人的因素三位一體全全面呼應(yīng)實施環(huán)節(jié)---關(guān)注影響企企業(yè)管理的的全面因素素人員流程戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程三大流程體體系同時關(guān)關(guān)注系統(tǒng)性的調(diào)調(diào)研調(diào)研報告制定解決決方案項目實施PDCA循環(huán)改進(jìn)客戶應(yīng)用價價值---項目落地成成果保障管理是實戰(zhàn)戰(zhàn)科學(xué)，不不是學(xué)術(shù)科科學(xué)，脫離離現(xiàn)場管理理，就是閉閉門造車??！管理本身就就是實戰(zhàn)科科學(xué)不是學(xué)學(xué)術(shù)科學(xué)，，必須走進(jìn)進(jìn)現(xiàn)場，進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)調(diào)研分析。。拿出最具具有說服力力的數(shù)據(jù)!六、企業(yè)文文化與培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展管理理實現(xiàn)精細(xì)化化管理的基基礎(chǔ)公開、公平平、公正、、激勵士氣氣。五、招聘管管理與職業(yè)業(yè)生涯規(guī)劃劃組織結(jié)構(gòu)相相當(dāng)于人的的骨骼，沒沒有堅實的的骨骼，就就不是硬漢漢！三、人力資資源規(guī)劃與與組織架構(gòu)構(gòu)設(shè)計一、現(xiàn)狀診診斷及需求求分析四、薪酬激激勵與績效效考核二、集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略梳理及及人力資源源管控模式式設(shè)計管控模式的的設(shè)計是把把我們帶向向勝利的方方向!同時又是我我們的思想想！七、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及人力力資源信息息系統(tǒng)實施施企業(yè)不是慈慈善機構(gòu)，，但一定要要變成培訓(xùn)訓(xùn)機構(gòu)！招才、育才才、留才、、用才咨詢項目實施方法論6我的東西對對您是否有有成效，取取決于您是是否相信并并選擇它，，其實，相相信與否也也僅僅是充充要條件，，而非最重重要；而最最重要的必必要條件是是只要您做做出選擇就就屬于：-----------------------箭在弦！所以我相信信：智慧的選擇擇有時比天天生的才能能更重要??！我的東西對對您是否有有成效，取取決于您是是否擁有并并應(yīng)用它，，其實，擁擁有與否也也僅僅充要要條件，而而非最重要要；而最重重要的必要要條件是只只要您應(yīng)用用了它就屬屬于：----------------------刀出鞘！所以我相信信：合理的應(yīng)用用有時比盲盲目的設(shè)計計更重要??！謝謝！弘強正道有有限公司長長春各部門門管理咨詢中中心張張興民2011/11/239、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。13:07:4613:07:4613:0712/17/20221:07:46PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2213:07:4613:07Dec-2217-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。13:07:4613:07:4613:07Saturday,December17,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2213:07:4613:07:46December17,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。17十二二月20221:07:46下下午13:07:4612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月221:07下下午12月-2213:07December17,202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/1713:07:4613:07:4617December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。1:07:46下午1:07下下午13:07:4612月-229、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。13:07:4613:07:4613:0712/17/20221:07:46PM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點點點小小小努力力的積積累。。。12月月-2213:07:4613:07Dec-2217-Dec-2212、世間間成事事，