某集團戰(zhàn)略與集團管控認(rèn)識概述

集團戰(zhàn)略與集團管控認(rèn)識2014年12月15日目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識第二部分：對集團管控本質(zhì)的認(rèn)識1.西方戰(zhàn)略發(fā)展的歷史是什么？代表人：邁克爾.波特代表觀點：核心思想是獲取競爭優(yōu)勢，優(yōu)勢來源是產(chǎn)業(yè)的盈利能力和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位波特競爭戰(zhàn)略理論代表人：安德魯斯安索夫代表觀點：設(shè)計學(xué)派和計劃學(xué)派的核心思想是組織對環(huán)境的適應(yīng)過程，及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化過程環(huán)境戰(zhàn)略理論代表人：詹姆斯·F·穆爾代表觀點：強調(diào)競爭合作、企業(yè)間的聯(lián)盟，認(rèn)為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群創(chuàng)新和超越競爭理論代表人：普拉哈拉德和哈默代表觀點：挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，競爭優(yōu)勢取決于價值資源的配置核心能力理論20世紀(jì)60-70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代早期20世紀(jì)90年代后期2.貫穿西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路是什么？戰(zhàn)略關(guān)注范圍：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部—關(guān)注企業(yè)外部—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部。問題思考邏輯：傾向于把定性問題定量化或模擬定量化。如三位一體、三權(quán)分立等。戰(zhàn)略選擇定位：強調(diào)資源與能力搭配，數(shù)理導(dǎo)向的剛性話決定了西方立足現(xiàn)在看未來。強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃分析過程強調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析強調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機體核心思路：信息覆蓋、數(shù)據(jù)論證、邏輯推理、專業(yè)化分析型戰(zhàn)略思路3.為什么西方會走分析型戰(zhàn)略的路子？民族文化根源歷史發(fā)展因素市場發(fā)展因素理論背景：安索夫、邁克爾?波特等都主張采用數(shù)理分析方法成功經(jīng)驗：以往的實踐行為驗證了分析型戰(zhàn)略的正確性短期思考：企業(yè)家和學(xué)者算小賬、注重眼前利益的思維模式定量化思考：定性問題定量化的傾向個人主義：崇尚個性元素和個人英雄主義市場環(huán)境成熟：西方市場經(jīng)濟發(fā)展充分，企業(yè)并購頻繁發(fā)生經(jīng)濟制度成熟：市場運行機制完善；市場監(jiān)管到位西方的實用主義的哲學(xué)環(huán)境，使得分析型戰(zhàn)略站穩(wěn)腳跟，并被普遍認(rèn)可4.為什么西方集團戰(zhàn)略思想會促使他們做成子公司戰(zhàn)略的加總？歷史經(jīng)驗戰(zhàn)略分析當(dāng)前利益民族基因西方的集團戰(zhàn)略其實質(zhì)上是各個專業(yè)子公司戰(zhàn)略的加總，制定路線是由分到總，而不是由總到分影響西方集團戰(zhàn)略思想的關(guān)鍵要素一個數(shù)學(xué)民族、邏輯民族使用歸納法的心理慣性算小賬的專業(yè)化思維的局限性導(dǎo)致其不能統(tǒng)籌集團全局利益西方成功的企業(yè)大都是專業(yè)化公司，市場環(huán)境促使企業(yè)注重專業(yè)能力西方長久以來奉行分析型戰(zhàn)略，用當(dāng)前數(shù)據(jù)預(yù)測未來趨勢5.西方為什么推崇專業(yè)化戰(zhàn)略，與西方并購歷程、產(chǎn)業(yè)整合歷程有何關(guān)聯(lián)？90年代至今1975-1994年1953-1970年戰(zhàn)略并購，強強聯(lián)合迪斯尼收購美國廣播公司(ABC)、波音收購麥道融資并購，戰(zhàn)略驅(qū)動型資產(chǎn)重組亨利·克萊維斯兼并購雷諾煙草混合并購，對股票市場高預(yù)期美孚石油兼并麥考爾，GE兼并猶塔國際1915-1929年1898-1903年縱向并購，追求協(xié)同效應(yīng)美國大約12000家企業(yè)被并購橫向并購，追求壟斷利潤出現(xiàn)美國聯(lián)合鋼鐵、美孚石油、美國煙草、杜邦每次并購之后，市場都會出現(xiàn)相對穩(wěn)定的格局，而并購采用的是專業(yè)化戰(zhàn)略企業(yè)家與學(xué)者一致認(rèn)為專業(yè)致勝崇尚專業(yè)化，否定多元化，突出專業(yè)能力，獲得專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位6.為什么西方最成功的企業(yè)都是專業(yè)化的公司，其背后說明了什么？專業(yè)化公司最成功的原因社會環(huán)境：獲取資源機會相對平等，善于利用者優(yōu)勝政治環(huán)境：相對穩(wěn)定自由民主的政權(quán)構(gòu)筑了市場自由競爭的保護傘市場環(huán)境：成熟的市場競爭機制，市場經(jīng)濟的主導(dǎo)地位行業(yè)細(xì)分：早期的西方市場進行了分化和細(xì)分，產(chǎn)生后期一批又一批的專業(yè)型企業(yè)歷史積累：并購大潮下大而專企業(yè)獲得專業(yè)壟斷地位市場競爭西方市場經(jīng)濟，各行業(yè)和企業(yè)充分競爭；沒有較強專業(yè)化的能力難以長久生存，最終導(dǎo)致壟斷的出現(xiàn)歷史經(jīng)驗企業(yè)要做大做強就要走專業(yè)化道路，獲得專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位，精細(xì)化運作才能達(dá)到，否則在成長過程中就會覆滅民族文化重視理性邏輯，專業(yè)致勝思想盛行政治環(huán)境相對穩(wěn)定民主自由平等透明的政權(quán)結(jié)構(gòu)提供了一個充分市場化的環(huán)境7.為什么東方最成功的企業(yè)都是多元化的，其背后說明了什么？12政治環(huán)境：政商結(jié)合政府經(jīng)營不穩(wěn)定性政府對經(jīng)濟的干預(yù)東方集團不能照搬和模仿西方的分析型、專業(yè)化戰(zhàn)略，根據(jù)政治經(jīng)濟特點，多元化才是適合東方企業(yè)發(fā)展之路。東方市場經(jīng)濟還并不成熟，在政商結(jié)合的大商業(yè)背景下，多元化是東方企業(yè)用來抗衡產(chǎn)業(yè)和政策波動的有力手段。東方集團多元化、多樣化經(jīng)營，通過投資組合與政府搭建優(yōu)秀合作關(guān)系在市場上建立有效地壁壘形成強大優(yōu)勢。經(jīng)濟環(huán)境：行業(yè)成熟度低利潤率隨政策改變沒有一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)律自身優(yōu)勢：熨平風(fēng)險，對沖利潤投機與獲取更多的市場機會資源共享，協(xié)同效應(yīng)8.西方的專業(yè)、分析型戰(zhàn)略適合于東方的那些企業(yè)集團？不適合于那些？適用適用不適用不適用不適用適用1.2.3.1.2.3.西方的集團戰(zhàn)略是專業(yè)化、分析型戰(zhàn)略專業(yè)化導(dǎo)向依賴數(shù)理分析閉環(huán)思維以現(xiàn)在看未來東方單體集團公司專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團成熟穩(wěn)定的行業(yè)企業(yè)集團公司再定位以及商業(yè)模式再造適用4.多元化企業(yè)集團行業(yè)產(chǎn)業(yè)不穩(wěn)定企業(yè)集團政商結(jié)合緊密的行業(yè)企業(yè)集團9.東方方多多元元化化集集團團成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素是是什什么么？？關(guān)鍵成功要素熨平平風(fēng)風(fēng)險險：：多元元化化經(jīng)經(jīng)營營分分散散企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營風(fēng)風(fēng)險險，，以以盈盈補補虧虧，，平平衡衡收收益益協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)、、資資源源共共享享：：集團團內(nèi)內(nèi)部部技技術(shù)術(shù)、、設(shè)設(shè)備備、、人人力力、、品品牌牌形形象象等等共共享享；；集集團團內(nèi)內(nèi)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)互互補補，，1+1>2效應(yīng)內(nèi)部交交易：：利用集集團多多元化化優(yōu)勢勢和高高效率率的集集團內(nèi)內(nèi)部交交易，，提升升集團團的復(fù)復(fù)合競競爭力力，變變形金金剛效效應(yīng)品牌效效應(yīng)：：多元的的各個個子公公司都都代表表集團團形象象，單單個子子公司司的成成功為為母公公司累累積社社會信信用，，同時時使得得兄弟弟公司司受益益，打打造強強大品品牌影影響力力政商關(guān)關(guān)系：：增強企企業(yè)軟軟實力力，借借助政政治對對經(jīng)濟濟的影影響，，獲得得支持持和壟壟斷性性資源源，斬斬獲多多產(chǎn)業(yè)業(yè)的利利潤復(fù)合型型人才才培養(yǎng)養(yǎng)：高素質(zhì)質(zhì)人才才培養(yǎng)養(yǎng)，擁擁有戰(zhàn)戰(zhàn)略眼眼光、、管理理能力力、業(yè)業(yè)務(wù)能能力；；促進進跨行行業(yè)整整合創(chuàng)創(chuàng)新10.為什么么東方方多元元化集集團不不能用用西方方專業(yè)業(yè)、分分析型型的戰(zhàn)戰(zhàn)略思思想？？這種種思想想會給給東方方企業(yè)業(yè)帶來來怎樣樣的危危害？？分析型戰(zhàn)略是為穩(wěn)定經(jīng)營下的單體公司定做的，這種剛性封閉化的戰(zhàn)略不適合東方多元化集團跨產(chǎn)業(yè)多領(lǐng)域的運作專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略追求局部利益最大化，在集團中的表現(xiàn)為追求子公司利益最大化，可能與集團整體利益相悖分析型戰(zhàn)略下產(chǎn)業(yè)只有專業(yè)化一種趨向，而集團產(chǎn)業(yè)板塊之間發(fā)生多種反應(yīng)導(dǎo)致集團總體戰(zhàn)略由子公司戰(zhàn)略加總，失去變形金剛效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)集團用整體戰(zhàn)略來引領(lǐng)和指導(dǎo)子公司運作，內(nèi)部搞計劃經(jīng)濟，這種長時空思考統(tǒng)籌全局利益的思維與西方的專業(yè)思維相反東方市場競爭不充分，若專注于專業(yè)化，會帶來潛在的該行業(yè)利潤波動，增加企業(yè)運營風(fēng)險為什么危害11.華彩的的集團團戰(zhàn)略略有何何先進進之處處？解解決了了哪些些問題題？先進-1先進-2先進-3構(gòu)造性集團戰(zhàn)略從集團層面整體規(guī)劃，統(tǒng)籌現(xiàn)有和未來產(chǎn)業(yè)組合之間的關(guān)系總部作為戰(zhàn)略設(shè)計和推動者，宏觀調(diào)控者，對組織與功能進行戰(zhàn)略性設(shè)計各個子單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是作為集團戰(zhàn)略的操作點，整體商業(yè)模式的組分而存在的集團公司的高度統(tǒng)籌集團的全局利益整體考慮集團的戰(zhàn)略體系設(shè)計，把握時空角度，進行集團資源的優(yōu)化配置超越子公司個體利益，引領(lǐng)集團公司的復(fù)合式發(fā)展解決問題-1解決問題-3解決問題-212.華彩的的集團團戰(zhàn)略略為什什么進進行三三層面面設(shè)計計？子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略集團整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定從上上到下下，都都需要要進行行多層層次的的設(shè)計計；華華彩的的三層層面設(shè)設(shè)計是是從制定定到推推行再再到執(zhí)執(zhí)行，以集集團戰(zhàn)戰(zhàn)略的的提出出和落落實為為綱線線進行行設(shè)計計：總綱層層面：：集團要要超越越個體體的利利益，，需要要建立立整體體想法法指揮層層面：：系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)外部部實際際組織織和調(diào)調(diào)度，，內(nèi)部部統(tǒng)籌籌與外外部市市場競競爭的的統(tǒng)一一執(zhí)行層層面：：集團戰(zhàn)戰(zhàn)略的的執(zhí)行行者，，落實實集團團發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)13.為什么么說集集團戰(zhàn)戰(zhàn)略五五要素素設(shè)計計是一一個頂頂層設(shè)設(shè)計？？他解解決了了西方方思想想所不不能解解決東東方企企業(yè)的的什么么問題題？從集團整體的高度設(shè)計和駕馭了公司的整體戰(zhàn)略從集團層面整體設(shè)計戰(zhàn)略，讓集團公司能夠宏觀的掌握集團的走向；把握宏觀的前瞻性是集團整體戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行的保證頂層設(shè)計發(fā)展模式資本運作產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略能力建設(shè)解決了西方分析式的戰(zhàn)略思維的收斂和固化，缺乏創(chuàng)新的問題從整體上設(shè)計一整套戰(zhàn)略，是對現(xiàn)有和未來市場規(guī)律和趨勢的宏觀把握避免了使公司以符合現(xiàn)有規(guī)律而導(dǎo)致的集團整體僵化，專業(yè)化、無活力為什么么解決問問題14.華彩集集團整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略為為什么么只包包含五五個要要素？？為什什么不不能在在子公公司設(shè)設(shè)計？？集團整體戰(zhàn)略包含的五要素是制定集團戰(zhàn)略的核心五層面，是制定集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，要對清晰把握集團戰(zhàn)略，則對五要素整體把控、統(tǒng)一掌控才行集團整體戰(zhàn)略的制定會引起子公司一系列的連鎖反應(yīng)，甚至?xí)M織進行再造，子公司無法站在如此高度，同時也不希望對自身進行顛覆性的變革，這個戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行就必須拿到集團的高度，從整體制定戰(zhàn)略不能在子公司設(shè)計的原因發(fā)展模式資本運作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團能力建設(shè)戰(zhàn)略價值哲學(xué)◆價值設(shè)計◆價值組合◆價值結(jié)構(gòu)◆價值支撐◆15.集團總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的發(fā)展展模式式為什什么在在集團團設(shè)計計？解解決什什么問問題？？解決公司的定位和發(fā)展方向問題；為集團未來的發(fā)展制定路線圖，是集團未來整體向前發(fā)展的指明燈式的綱要；使集團發(fā)展具有可塑性和有序性發(fā)展模式指引整個集團行動的方向子公司的全局高度不夠，只顧自身利益而無視集團整體的長期利益若由各子公司探索路徑，則內(nèi)耗太大發(fā)展模式：集團整體長遠(yuǎn)發(fā)展的方向標(biāo)，考慮到的戰(zhàn)略范圍包括母子公司之間、子子公司之間、母公司與外部、子公司與外部16.集團發(fā)發(fā)展模模式的的構(gòu)筑筑包含含哪些些層面面？如如何理理解這這些層層面之之間的的關(guān)系系？戰(zhàn)略思考重建發(fā)展原則發(fā)展目標(biāo)體系超級理論構(gòu)建發(fā)展路徑選擇對集團提出的要求重建戰(zhàn)略思考重點：原始意圖對內(nèi)分析和判斷戰(zhàn)略思考對外預(yù)測與評估目標(biāo)體系著手面：基于國家戰(zhàn)略，區(qū)域產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略選擇空間遠(yuǎn)景描述產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo)管理目標(biāo)能力目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)集團發(fā)展路徑選擇：多元與專業(yè)內(nèi)生與并購資本與實業(yè)互動常見發(fā)展原則：用速度沖擊規(guī)模用資源取代能力用投機活化戰(zhàn)略用文化補償管理用關(guān)系簡化信任用多元帶動發(fā)展用狼性拉高效率用賭性改造格局超級理論構(gòu)建：理論構(gòu)建七維度理論構(gòu)建六手法理論構(gòu)建六步法集團母子公司要求：集團能力四要求母公司能力五要求子公司能力二要求17.集團總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的資本本運作作戰(zhàn)略略為什什么在在集團團設(shè)計計？解解決什什么問問題？？解決集團的資本利用效率問題獲取大比例的資本杠桿效應(yīng)優(yōu)化配置集團內(nèi)外部資源增強獲取金融機構(gòu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的砝碼資本是企業(yè)得以存在的“肉體”基礎(chǔ)，生存所需的“血液”和“氧氣”，需“大腦”和“心臟”來調(diào)配子公司無能力在資本運作的五維度把握整個集團的資本運作，需要更高檔的人才、更準(zhǔn)確全面的信息判斷、更豐厚的商譽、更豐沛的經(jīng)驗和風(fēng)險管理資本運作戰(zhàn)略：資本運作戰(zhàn)略是我們進行資產(chǎn)處置集中，資本運作集中，以及母公司為子公司進行投行式服務(wù)的一個理論基礎(chǔ)18.集團的的資本本運作作戰(zhàn)略略分幾幾個層層次？？什么么是產(chǎn)產(chǎn)融結(jié)結(jié)合？？產(chǎn)融融結(jié)合合和資資本運運作有有什么么區(qū)別別？5產(chǎn)融結(jié)合4投資組合管理3外延式資本運作2內(nèi)涵式資本運作1資產(chǎn)運作產(chǎn)融結(jié)結(jié)合：：定義：：所謂產(chǎn)產(chǎn)融結(jié)結(jié)合指指產(chǎn)業(yè)資資本和和金融融資本本以股權(quán)權(quán)關(guān)系系為紐紐帶，，通過過參股股、控控股和和人事事參與與等方方式而而進行行的結(jié)結(jié)合出現(xiàn)條條件：：是產(chǎn)業(yè)業(yè)資本本發(fā)展展到一一定程程度，，尋求求經(jīng)營多多元化化、資資本虛虛擬化化，從而而提升升資本本運營營檔次次的一一種趨趨勢產(chǎn)融結(jié)結(jié)合與與資本本運作作的區(qū)區(qū)別：：產(chǎn)融結(jié)結(jié)合利利用金金融信信息、、金融融工具具、金金融人人才、、金融融產(chǎn)品品服務(wù)務(wù)于各各個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)板板塊，，以更更好更更快的的采購購、生生產(chǎn)和和銷售售；貨幣資資本、、實體體資本本、虛虛擬資資本均加以以控制制利用用資本運運作是是企業(yè)業(yè)在生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，以擁擁有的的資本本為對對象，，通過過資本本更大大范圍圍的流流動來來實現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)外外部資源的的優(yōu)化化配置置，提升升企業(yè)業(yè)競爭爭力的的經(jīng)營營活動動，主主要是是控制制利用用貨幣資資本和和實體體資本本產(chǎn)融結(jié)結(jié)合是是資本本運作作的一一個維維度，，屬于于從屬關(guān)關(guān)系，是資資本運運作的的最終終落腳點點19.集團總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的產(chǎn)業(yè)業(yè)組合合戰(zhàn)略略為什什么在在集團團設(shè)計計？解解決什什么問問題？？解決集團產(chǎn)業(yè)多而雜，亂而不強的情況將對集團貢獻(xiàn)不同的產(chǎn)業(yè)加以區(qū)分，進行分別管理具體分析戰(zhàn)略性和準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，將資源投送到最需要的地方站在集團層面才能整體考慮集團擁有的各個產(chǎn)業(yè)布局；產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略需要站在集團宏觀的角度上考慮時間維度、空間維度、及風(fēng)險維度站在集團的高度才能明確各個產(chǎn)業(yè)的行業(yè)布局情況以及每個產(chǎn)業(yè)對集團貢獻(xiàn)度的高低產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略：集團的產(chǎn)業(yè)組合決定了集團運作的實質(zhì)和規(guī)律，它構(gòu)成的關(guān)系是一切外部特征的根基20.集團產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組組合戰(zhàn)戰(zhàn)略分分哪些些層面面？應(yīng)應(yīng)從哪哪些維維度去去構(gòu)筑筑合理理的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組組合？？戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)維持和退出性的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)組組合維維度產(chǎn)業(yè)特特性組組合利潤與與現(xiàn)金金流平平衡，，實業(yè)業(yè)與服服務(wù)平平衡，，發(fā)展展的速速度平平衡空間分分布組組合各個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在在地理理分布布上的的一種種設(shè)計計時間維維度組組合時間維維度上上的把把握。。把握握成熟熟產(chǎn)業(yè)業(yè)、成成長產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，，這種種衰退退產(chǎn)業(yè)業(yè)之間間的辯辯證關(guān)關(guān)系風(fēng)險組組合高風(fēng)險險、中中風(fēng)險險、低低風(fēng)險險三種種產(chǎn)業(yè)業(yè)進行行組合合21.集團總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的橫向向戰(zhàn)略略為什什么在在集團團設(shè)計計？解解決什什么問問題？？通過整體設(shè)計將各子公司巧妙的組裝到到集團整體設(shè)計中，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；運用管理手段、行政手段促進各個產(chǎn)業(yè)之間深度組合，達(dá)到變形金剛，利用多層次，多深度提高企業(yè)的行業(yè)利潤。是集團戰(zhàn)略的核心，關(guān)聯(lián)不會從業(yè)務(wù)單位自下而上的自發(fā)形成，只會是集團自上而下的橫向戰(zhàn)略自覺產(chǎn)生橫向戰(zhàn)略一句話解釋：通過關(guān)聯(lián)管理獲取協(xié)同效應(yīng)，增加下屬企業(yè)競爭優(yōu)勢，需集團內(nèi)部進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)分析、調(diào)度本質(zhì)是一種橫向、長久的協(xié)調(diào)機制。需在集團高度進行整體設(shè)計，協(xié)調(diào)和分析各子公司，將其組裝到集團整體設(shè)計中橫向戰(zhàn)略：構(gòu)建必須圍繞人造經(jīng)濟與變形金剛效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)間新型結(jié)構(gòu)效應(yīng)的探索以及對子公司的要求等方面展開，大格局思考22.集團橫橫向戰(zhàn)戰(zhàn)略的的構(gòu)筑筑分哪哪些層層面？？如何何理解解產(chǎn)業(yè)業(yè)組合合戰(zhàn)略略與橫橫向戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)系系？產(chǎn)品與服務(wù)之間橫向戰(zhàn)略公司層面的橫向戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向戰(zhàn)略生態(tài)鏈層面的橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略基礎(chǔ)平臺與措施產(chǎn)業(yè)組合更關(guān)注的各子公司和業(yè)務(wù)板塊之間形成怎樣的協(xié)同，是分配組合問題關(guān)注的是集團、總部及母公司、以及各子公司及業(yè)務(wù)單元層面如何通過有效的機制設(shè)計來實現(xiàn)這種協(xié)同，是個關(guān)聯(lián)問題橫向戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)組合得以實現(xiàn)、落地的有效保障機制，二者是集團戰(zhàn)略的組合拳。橫向戰(zhàn)略把產(chǎn)業(yè)組合中多層次、多價值鏈的內(nèi)部交易設(shè)計成一個穩(wěn)定的商業(yè)模式削減集團運行的損耗，使產(chǎn)業(yè)組合的效力一致對外，更好的、更有效的發(fā)揮作用產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略23.集團總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的集團團能力力建設(shè)設(shè)為什什么在在集團團設(shè)計計？解解決什什么問問題？？集團能力提前建設(shè)，防止集團發(fā)展后勁不足，避免削足適履解決母公司沒有能力或者能力滯后于需求，導(dǎo)致資源枯竭的問題解決母公司無法協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，無法協(xié)調(diào)子公司發(fā)展的問題由母公司牽頭，協(xié)同各個子公司共同建設(shè)，這種能力往往有個特征，能夠支持和幫助母公司進行跨越式地發(fā)展，因此其主體是母公司子公司能力和資源的局限性導(dǎo)致其只具有某方面的集團能力且層面較低子公司礙于自身局部利益的考慮不愿貢獻(xiàn)此能力集團能力建設(shè)戰(zhàn)略：主要從并購能力、運作能力、風(fēng)險規(guī)避能力、供應(yīng)商能力、客戶發(fā)展能力、貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)能力建設(shè)24.為什么么要設(shè)設(shè)計總總部戰(zhàn)戰(zhàn)略？？到底底解決決了什什么問問題？？主動實施戰(zhàn)略運作子公司協(xié)同搭建共享平臺推動變革內(nèi)部交易平臺體系建設(shè)能力與資源構(gòu)建總部作為戰(zhàn)略設(shè)計和推動者，宏觀調(diào)控者，須對其組織與功能進行戰(zhàn)略性設(shè)計總部層面戰(zhàn)略落實集團戰(zhàn)略中很多務(wù)虛和平臺性，動態(tài)調(diào)控性的要素?zé)o總部戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略無銜接和關(guān)鍵點，子公司之間無法協(xié)同總部戰(zhàn)略：母公司的戰(zhàn)略根本上是算大帳的戰(zhàn)略，目標(biāo)是集團公司價值最大化，不是個體公司價值最大化25.集團能能力建建設(shè)與與總部部能力力建設(shè)設(shè)有什什么區(qū)區(qū)別？？各自自有什什么側(cè)側(cè)重點點？范圍高高度：：集團能能力關(guān)關(guān)注集團層層面特性：：前瞻性性、戰(zhàn)戰(zhàn)略性性、原原則性性建設(shè)者者：由母公司司牽頭頭，協(xié)同同各子公司司共同建建設(shè)建設(shè)目目標(biāo)：：以整體協(xié)協(xié)同整合為為目的的，提提升復(fù)復(fù)合競競爭力力范圍高高度：：總部能能力關(guān)關(guān)注母公司司層面特性：：階段性性、現(xiàn)現(xiàn)實性性建設(shè)者者：主要是是母公公司自我建建設(shè)建設(shè)目目標(biāo)：：偏向于于經(jīng)營營；強調(diào)調(diào)母公公司對子公公司的的統(tǒng)籌籌、管管控和和協(xié)調(diào)調(diào)能力力集團能能力建建設(shè)總部能能力建建設(shè)26.子公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略為為什么么必須須基于于集團團戰(zhàn)略略來做做？子公司從自身利益出發(fā)，缺乏整體全局思維子公司的戰(zhàn)略必須基于集團整體戰(zhàn)略的原因集團的目標(biāo)是整體利益最大化，而不是各個子公司利益最大化集團要求子公司在按照原先行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做好本職工作，同時還要按照母公司賦予其屬性和職責(zé)辦事不基于集團戰(zhàn)略的子公司戰(zhàn)略，導(dǎo)致集團一盤散沙，缺乏向心力和凝聚力27.華彩為為什么么說集集團戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定后后能讓讓不同同的子子公司司擔(dān)當(dāng)當(dāng)不同同的角角色，，促使使他們們分工工合作作，發(fā)發(fā)揮變變形金金剛的的作用用？不同的子公司貢獻(xiàn)不同的力量，形成變形金剛效應(yīng)提升對外整體實力推動和強化內(nèi)部交易++整體協(xié)同效應(yīng)貢獻(xiàn)知識和技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)新業(yè)務(wù)共享有形和無形資源華彩的的構(gòu)建建型戰(zhàn)戰(zhàn)略：：要求集集團從從整體體考慮慮，統(tǒng)統(tǒng)籌管管理，，從集團利利益最最大化化出發(fā)，，將各各個子子公司司安置置在集集團整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略中中，給給予各各個子子公司司不同同的擔(dān)擔(dān)當(dāng)角色28.為什么么集團團不同同的子子公司司會分分別擔(dān)擔(dān)當(dāng)利利潤、、投資資、成成本等等中心心，這這不會會損害害子公公司的的獨立立性嗎嗎？長遠(yuǎn)和整體來看，使集團效益趨于最大化，滿足整體利益可能致使子公司喪失一定的獨立性，短期利益有所損失，自身利益未最大化集團整體利益最大化，需不同子公司承擔(dān)不同任務(wù)”殘疾“子公司組成最健全最強大的集團。這種價值調(diào)節(jié)可以產(chǎn)生變形金剛效應(yīng)29.華彩制制定子子公司司戰(zhàn)略略時采采用四四個層層級能能解決決哪些些問題題？企業(yè)的愿景、使命和價值觀，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施策略發(fā)展模式、發(fā)展動力和發(fā)展路徑的方向問題發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，構(gòu)建盈利模式，構(gòu)建生態(tài)鏈等問題公司的管理、業(yè)務(wù)和輔助能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。因此，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢四層級戰(zhàn)略由四個相互一致的戰(zhàn)略層級構(gòu)成，每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式職能戰(zhàn)略30.如何進進行集集團、、總部部、子子公司司戰(zhàn)略略設(shè)計計？集團戰(zhàn)略以五要素為核心，實現(xiàn)發(fā)展模式創(chuàng)新；通過資本運作戰(zhàn)略規(guī)劃突破發(fā)展瓶頸制約；強化產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略和橫向戰(zhàn)略；構(gòu)筑集團能力建設(shè)。總部戰(zhàn)略總部作為集團戰(zhàn)略設(shè)計和推動者、宏觀調(diào)控者，必須通過總部戰(zhàn)略對其組織與功能進行戰(zhàn)略性設(shè)計與改造。子公司戰(zhàn)略子公司按原有行業(yè)規(guī)律做戰(zhàn)略，也表達(dá)和承擔(dān)母公司分配給它的任務(wù)，包括基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、職能戰(zhàn)略四層31.華彩在在制定定戰(zhàn)略略時為為什么么推崇崇構(gòu)建建型戰(zhàn)戰(zhàn)略，，反對對分析析性戰(zhàn)戰(zhàn)略？？構(gòu)建型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略理論概述單向的、逐層推進的、強調(diào)數(shù)理分析；將集團公司和子公司等量齊觀，強調(diào)專業(yè)化對整個集團進行統(tǒng)籌規(guī)劃，透過規(guī)律和本質(zhì)把握，整體設(shè)計以集團利益最大化為目標(biāo)，強調(diào)產(chǎn)業(yè)組合價值獲取變形金剛效應(yīng)的價值聚合產(chǎn)品及產(chǎn)品組合價值思維模式站在現(xiàn)在看未來，利用現(xiàn)在自身條件進行細(xì)分發(fā)展的內(nèi)在思維模式站在未來看現(xiàn)在，立足現(xiàn)在創(chuàng)造自身能力發(fā)展，是主動性的適用和創(chuàng)造適用范圍專業(yè)型公司多元化公司適用對象數(shù)據(jù)完整、行業(yè)分析清晰、公司核心能力確定，戰(zhàn)略方向明確戰(zhàn)略混亂，行業(yè)環(huán)境不確定，公司核心能力未定，受政府決策影響大中國多多元化化集團團型企企業(yè)應(yīng)應(yīng)采取取構(gòu)建建型戰(zhàn)戰(zhàn)略，，同時時在制制定某某個業(yè)業(yè)務(wù)單單元或或者專專業(yè)化化子公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略