德魯克核心觀點

德魯克十大核心觀點英國管理大師查爾斯?漢迪(CharlesHandy)曾說："幾乎企管理論的每個細節(jié)，最后都可以回溯到德魯克身上〃：在長達60余年的寫作生涯中，許多我們現(xiàn)在耳熟能詳.甚至視為常識的重要管理概念，即使不是由德魯克所發(fā)明，也一定都可以從他眾多的著作中找到類似的觀點以下便是這位長期以“旁觀者〃自居.始終是主流學術界“局外人〃的德魯克，終其一生針對管理這個專業(yè)學科所提出的10個影響深遠的核心概念，從中便可一窺德魯克洞察時勢、預示未來的卓越見識.觀點一：聯(lián)邦分權管理Decentralization《公司的概念》一書.被譽為是帶起全世界“聯(lián)邦分權〃熱潮的著作，而書巾用來作為現(xiàn)代大企業(yè)和現(xiàn)代組織典型的模板，則是當時聲勢如日中天的通用汽車(GeneralMoIors)。德魯克指出，“權力與功能分工，行動協(xié)調(diào)一致〃，正是聯(lián)邦分權理念的定義，亦可說是通用汽車分權政策的最佳寫照。而在這套制度之下，各個聯(lián)邦(亦即事業(yè)部)不可能在肓目服從命令的情形下運作，而必須給予中央與事業(yè)部主管之間，對雙方問題、政策與做法的相互理解。如果事事都要請示管理高層，公司的日常事務便無法順暢運作，但如果各個事業(yè)部的主管各自為政，不了解公司的政策及其理由.公司也無法運作。換言之，信息和決策都必須雙向交流，既從中央到事業(yè)部，也從事業(yè)部到中央。一般人或許會認為，聯(lián)邦分權不過就是"分工”，毫無新意，但這個觀念已成為工業(yè)管理的哲學，地方自治的制度。分極不僅是管理技巧，也代表社會秩序。通用汽車的分權，不只局限于事業(yè)部主管與中央階層主管之問的關系，也擴及現(xiàn)場工頭的所有主管之間的關系：不只應用于通用汽車內(nèi)部，也擴及通用汽車的事業(yè)伙俘，尤其是它與汽車經(jīng)銷商之間的關系。德魯克也指出，如果以為分權這個概念暗指中央的弱化，就絕對大錯特錯。他認為，任何聯(lián)邦分權式組織，除了需要愿意承擔責任與自主領導的聯(lián)邦之外，更需要強大的中央。因為缺乏強勢的中央領導，組織便不可能團結，而中央也必須為組織設定清楚、有意義的目標，以提升整體績效自從德魯克在1940年代引介了聯(lián)邦分權制之后，這個概念便成為世界上幾乎每一個大型組織所依循的根本原則。到了1980年代時.有人說德魯克已經(jīng)讓《財富》（Fartune）500企業(yè)中70%—80%的企業(yè)大幅在它們的組織里推行聯(lián)邦分權制度了。觀點二：員工是資源，而非成本W(wǎng)orkerisaResource.notaCost《公司的概念》一書，除了造成聯(lián)邦分權制度的風行之外，也引發(fā)出另一個有趣的管理議題，即呼吁通用汽車應將工人視為資源而非成本?；厮?950年代左右.絕大部分人都認為，現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的基本要素是原料和工具，而不是人；也因此，很多人便誤以為現(xiàn)代的生產(chǎn)制度是由原料或物質所支配，遺忘了人的組織才是創(chuàng)造生產(chǎn)奇跡的關鍵。畢竟，只要是人的組織，就能隨時發(fā)展新的原料、設計新機器、建造新廠房。傳統(tǒng)勞資關系普遍認為，員］：只要能領到高薪就很開心，根本不關心工作和產(chǎn)品，德魯克則率先指出這樣的觀念是錯誤的，主張員I：應該被稅為資源或資產(chǎn)（assets），而非企業(yè)極力想要抹除的負債。因為員工并不甘于只被當成一個小螺絲釘，在生產(chǎn)線做著機械化的工作；他們心中還是渴求有機會盡可能認識和了解他的工作、產(chǎn)品、工廠和職務；更重要的是他們不但愿意學習，而且還渴望扮演更積極的角色：通過在工作上所積累的經(jīng)驗，發(fā)揮他們的發(fā)明能力和想象力.從而提出種種建議，以提升效率。企業(yè)是一個"人類組織〃的概念.是由德魯克所原創(chuàng)。他在二次大戰(zhàn)期悶于通用汽車進行研究時，便看見了"企業(yè)是人們努力的成果〃，而組織乃是結合一群平凡人、做不平凡的事。因此，企業(yè)應建立在對人的信任和尊重之上，而非只把員工當成是創(chuàng)造利潤的機器。德魯克指出.過往采取“命令與控制〃的管理方式，根本不會有人去關心如何激勵員工這件事，然而現(xiàn)代管理學則不同了，“其任務就是讓人們能夠臺力刨造績效，讓他們的長處發(fā)揮效用，并且使得他們的弱點無法產(chǎn)生負面影響?！ㄓ^點三：企業(yè)唯一的目的，在于倒造顧客ThePurposeofBusinessistoCreateCustomers"顧客第一〃這四個字，如今已是眾所周知的企業(yè)經(jīng)營法則.然而，德魯克卻是在1954年出版《管理的實踐)時便指出，企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義，即創(chuàng)造顧客。換句話說，企業(yè)究竟是什么，是由顧客決定的。因為唯有當顧客愿意付錢購買商品或服務時.才能將經(jīng)濟資源轉變?yōu)樯唐放c財富。既然顧客是企業(yè)唯一的目的，也攸關事業(yè)的本質究竟是什么，因此德魯克又提出了幾個關鍵問題，以深人了解顧客。第一，厘清真正的顧客是誰？潛在的顧客又在哪里'他們是如何購買商品及服務的？最重要的是，如何才能接觸到這群顧客？這些問題不但會決定市場定位，也會影響配銷方式。第二，在了解顧客的輪廓，接艟到顧客之后，德魯克接著又問，顧客買的是什么？他舉例說明，花大錢購買凱迪拉克汽車(Cadillac)的顧客，買的是代步的工具還是汽車所象征的價值？他還舉了個極端的側子，指出凱迪拉克的競爭對手也許會是鉆石或貂皮大衣。第三個問題則是，在顧客心目中，價值是什么？德魯克指出，價格并非價值的唯一衡量標準.顧客還會將其他因素納入考慮，包括產(chǎn)品是否堅固耐用，抑或售后服務的質量等。通過提出“沒有顧客就沒有企業(yè)〃這樣一個簡單的概念，德魯克扭轉了傳統(tǒng)視“生產(chǎn)〃為企業(yè)主要功能的偏差，引領了營銷與創(chuàng)新的新思維。觀點四：目標管理與自我控制ManagementbyObjectivesandSelfControl在德魯克的"發(fā)明清單〃中，最常被提及、或許可說是最重要及影響最深遠的一個概念，就是目標管理(managemenlbyobjeclive):而通過目標管理，經(jīng)理人便能做到自我控制(self-contrl),訂立更高的績效目標和型宏觀的愿景。不過，德魯克也認為，由于企業(yè)績效要求的是每一項工作都必須以達到企業(yè)整體日標為目標，因此經(jīng)理人在訂立目標時，還必須反映企業(yè)需要達到的目標，而不只是反映個別主管的需求。日標管理之所以能促使經(jīng)理人達到自我控制，是因為這個方式改變了管理高層監(jiān)督經(jīng)理人工作的常規(guī)，改南上司與部署共同協(xié)商出一個彼此均同意的績效標準，進而設立工作目標，并且放手讓實際負責日常運作的經(jīng)理人達成既定目標。乍看之下，月標管理和自我控制假設人都想要負責、有貢獻和獲得成就，而非僅是聽命行事的被動者。然而，雖然經(jīng)理人有權，也有義務發(fā)展出達成組織績效的諸多目標，但是德魯克也認為高層主管仍需保留對于目標的同意權。這種"上對下〃的思維.使得目標管理到了1980年代初期，開始陷入陰影，有些人則認為這樣的管理方式太過理性與僵硬，因為如果所有的指令最終仍舊來自于最上面的少散高層主管，將使得真正了解市場與產(chǎn)品的一般員工產(chǎn)生無力感。例如，質量管理大師戴明(W.EdwardDeming)便將德魯克所說的“目標〃解讀為"配額〃(quota).認為那就好像"交通警察每天都要開出一定數(shù)量的違規(guī)罰單〃。德魯克自己在往后也修正了自己的看法，主張通過減少組織決策層級與授權(enpowerment).將決策權交還給員工。甚至到了1990年代，他還自嘲目標管理只是一個工具而已，井無法解救管理上的效率不彰。他說，"當你清楚知道同標為何時，同標管理才會奏效管用，但十次里兩有九次，人們根本就不知道目標為何。”雖然目標管理逍受批評，但是這個概念和賦予雖工決策權并非全然對立，因為他在主張高層主管應該要為下屬定目標的同時，也鼓勵下屬有權決定如何達成日標，其目的乃是在于提出全面的控制與監(jiān)督，對于經(jīng)理人將重心從努力工作，提升專業(yè)，轉移至專注于提升生產(chǎn)力與產(chǎn)出?楹有貢獻。觀點五：效率與效用EfficiencyandEffectiveness1966年，德魯克出版了《卓有成效的管理者》一書，如今人人耳熱能詳?shù)揭詾槭枪爬纤字V的“效率是把事情做對；效用是做對的事情〃這句名言，便是出自這本書的開頭；而從造句話所引申出來的概念也同樣精彩，包括：“管理是把事情做對；領導則是做對的事情〃“做對的事情，比把事情做對更為重要〃等等。在德魯克看來.隨著組織結構從過去仰賴體力勞動者的肌肉和手工藝，轉型到仰賴受過教育者“兩耳之間的腦力〃，組織不能繼續(xù)停留在追求效率這件事，而是要進而要求和提升知識工作者的效能。相較于效能，效率是一個簡單的概念，就好像是評估一個工人一天生產(chǎn)了幾雙鞋，而每雙鞋的質量如何。但是敢能就涉及比較復雜的概念了，因為一個人的智力、想象力和知識、都和效率關系不大，唯有付諸實際行動，辛勤地工作，才能將這些珍貴資探化為實際成效與具體的成果。德魯克指出，聰明人做起事來，通常效能較差，主要是因為他們未能體悟到卓越的見識，井無法等同于成就本身。他們從來不知道，精辟的見解，唯有經(jīng)過嚴謹、系統(tǒng)的辛勤工作，才會發(fā)揮效能。畢竟，“Toeffect”（發(fā)揮成效）和“teexecute”（付諸執(zhí)行）幾乎是同義詞，在組織里埋頭苦干的人，只要一步一步走得踏實.終將成為龜兔賽跑里的贏家。真正有效的管理者，不會再像過去一樣，只專注于把事情做對，或是把已經(jīng)完成的事情再做得更好；他們會更進一步要求自己“把對的事情做好”，將自己所學得的知識、理論與概念實際應用到工作上，并獲致卓著績效，從而對組織有所貢獻。除了效率與效能之外，德魯克在《卓有成效的管理者》這本書中，對于組織中讓人又愛又恨的會議，也有一針見血的描述：“會議根本就是對于有缺陷的組織的一種讓步。因為人要不是在開會，就是在在工作。人不可能同時做這兩件事?！〞h是爛組織的病征，越少開會越好?！庇^點六：知識工作者KnowledgeWorker德魯克是第一個提出“知識工作者”這個”新名詞“（今天看來，當然一點也不新）的人，也率先為我們描繪出未來“知識型社會”（knowledgesociety）的情景。對于永遠走在別人前面的德魯克而言，首先提出這個已成為勞動人口主力的名詞，當然不足為奇，但是到底有多早？答案是他在1959年出版的《明日的里程碑》（哲譯名.landmarksoftomorrow）一書?！镀髽I(yè)巫醫(yī)》一書的作者則指出德魯克自大學畢業(yè)后，先拒絕了成為銀行家的機會，接著又與學術界保持一個似近又遠的關系，他或許就可以稱為最早、最典型的知識工作者。早在1950年代，德魯克便看出美國的勞動人口結構正在朝向知識工作者演變。在他看來，教育的普及使得真正必須動手做的工作逐漸消失。不過.這并不表示今天所有的工作，必定都需要接受更多的教育才能進行；相反地，知識工作和知識工作者的興起，有相當程度其實是因為供給量變多，而非全然是需求增加所致。到了《后資車主義社會》藝術，德魯克更進一步確立知識型社會。在資奉主義制度下，資本是生產(chǎn)的重要資源，資本與勞力完全分離；但是到了后資本主義社會，知識才是最重要的資源，而且是附著在知識工作者身上。換育之，學會了如何學習.并且終其一生不斷地學習，知識工作者就掌握了生產(chǎn)工具，對于自己的產(chǎn)出享有所有權，他們除了需要經(jīng)濟誘因之外，更需要機會、成就感、滿足感和價值。知識型社會和知識工作者，是德魯克歷年作品中的一大主題。他除了關切世界將逐漸由"商品經(jīng)濟〃轉變?yōu)?知識經(jīng)濟〃之外，也提醒經(jīng)理人，管理型態(tài)將隨之改變。知識工作者固然多半扮演部屬的角色，但常常也是主管，甚至更想當自己的老板。因此，德魯克除了認為知識工作者的管理（例如，如何找到這樣的人才、激勵他們保持工作的動力）將是經(jīng)理人必須面對的課題之外，也對于知識工作者在這個他們既非老板，也非員工的新世界中將如何自處的問題，多有著墨。觀點七：倒新與倒業(yè)精神InnovationandEntrepreneurship早在《管理的實踐》里，德魯克便曾提出營銷與創(chuàng)新是企業(yè)的兩大功能。簡而言之，創(chuàng)新就是提高更好、更多的商品和服務，不斷地進步、變得更好。但是，真正奠定德魯克在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神這個領域的地位的，則是他在1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書。德魯克在讀書的序言說道，“遺奉書將創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神當作一種實務與訓練，不談創(chuàng)業(yè)家的心理和人格特質，只談他們的行動和行為?！〒Q言之，德魯克談的是“創(chuàng)新的紀律”（TheDisciplineofinnovation;這同時也是他在1998年刊登于《哈佛商業(yè)評論》的文章篇名）.他認為成功的創(chuàng)業(yè)家不會等到“纓斯女神的親吻〃，賜予他們靈光一閃的創(chuàng)見；相反地.他們必須刻意地，有目的地擊尋找只存在于少數(shù)狀況中的創(chuàng)新機會，然后著手去做，努力工作。他接著談論創(chuàng)業(yè)精神在組織里如何落實，希望了解究竟是哪些措施與政策，能夠成功孕育出創(chuàng)業(yè)家；同時為了提倡創(chuàng)業(yè)精神，組織和人事制度應如何配合、調(diào)整；另外也談及了實踐創(chuàng)業(yè)精神時常見的錯誤、陷阱和阻礙。最重要的則是，如何成功地將創(chuàng)新導人市場；畢竟，未能通過市場檢驗的創(chuàng)新，只不過是走不出實驗室里的絕妙點子而已。在《責任與擔當：德德克談專業(yè)經(jīng)理人》(臺譯書名.PeterDruckeronthePmfessionofManagement)一書中，德魯克指出，“與其說創(chuàng)新需要夭分，倒不如說剖新是一種工作?！ㄒ驗椴粩嗌a(chǎn)好產(chǎn)品的能力，是無法依靠祈禱和運氣得來的，而是和企業(yè)其他的工作程序一樣，需要經(jīng)過計劃、管理，教導和學習的過程。管理理論更告訴我們，創(chuàng)新的藝術其實是一連串平衡的動作：在一頭鉆進開發(fā)新產(chǎn)品的同時.要搞定它與公司的長期目標相符；在賦予新產(chǎn)品的工作小組享有更高自主權的同時，也必須設定嚴格的目標.傾聽顧客的聲音。觀點八：民營化Privatization民營化(privatization)又譯"私有化〃，這是德魯克在1969年出版的《不連續(xù)的時代》(暫譯名.TheAgeorDiscontinuity)一書中所提出的概念。更精確地說，德魯克在書中所用的字眼是“回復私有化〃(Reprivatization).因為有許多被提議必須私有化的政府功能，其實原奉便是由私有部門執(zhí)行，只不過是后來被利益龐大的政府和福利國家的興起給接管了。德魯克自稱發(fā)明了“回復私有化〃這個詞，而提出這個概念的背景則是他對于政府的魅力感到幻滅?！拔覀兤诖畡?chuàng)造奇跡。有了這種心情，當然會覺得夢想破滅了。〃在政治、社會、經(jīng)濟、文化動蕩的時刻，人們的確需要一個大而有為的政府，但事實上，人們所面臨的抉擇卻往往是：一個大而無能的政府，抑或一個只負責制定決策和決定方向，然后將執(zhí)行層次的事情委由私有部門來做的政府。德魯克的選擇顯然是后者，他主張政府效法企業(yè)界的分權制度，讓政府高層專注于治國，只需制定決策和決定方向，之余執(zhí)行層面的工作，則是可以考慮委由非政府部門；而且彼此各有各的使命和目標，也各享有行動和自主的范圍。這個要政府不要事事插手.專心負責制定法律、制定規(guī)范及提供垃費的攤議，在德魯克提出后的10—20年內(nèi)，各國政府都開始采納（最有名的便是英國前首相撒切爾夫人1980年代所推行的民營化政策）.到了1990年代末期，各界更足呼吁政府將所有功能陀營化.以降低財政赤字。雖然各國施行民營化的成破不一，但是這個德魯克在30多年年前就提出的概念，確實有助于解構政府官僚體制.并且引進效率和績效的概念觀點九：非營利組縱管理ManagingtheNon-ProfitOrganizations在1974年出版的《管理：使命、責任、實務》一書中，德魯克指出，公共服務機構績效不影的原因包括:服務機構不像企業(yè)、需要更優(yōu)秀的管理人才、目標與成果是無形的。然而.德魯克認為這全是推托之詞，因為他從來就主張，管理不限于企業(yè).他決定了所有現(xiàn)代組織的功能，因此無倫是政府機關、軍隊，學枝，醫(yī)院、工會等公共服務機構，都是現(xiàn)代社會中眾多組織的一種，因而都是可以以管理的。而且，許多服務機構即使意圖良善，所提供的服務有部分過于抽象，無法具體測量，但是好心腸并不是以合理化其組織績效不影到了1989年，德魯克發(fā)表了篇名為《以非盈利組織》（WhatBusinessCanleamedfromNonprofits）的文章，刊登于《哈佛商業(yè)評論》上文中指出，女童子軍（CirlScouts）、紅十字會及教會等非營利組織.已經(jīng)成為美國的管理導師了。德魯克認為，許多非營利組織之所以成效卓著，關鍵便在于采納了管理.這包括研擬組織的使命、功能健全的董事會，以及要求義工（或稱志工）接受訓練與承擔責任，除了肯定非營利組織在管理上的成效卓著之外，當眼前政府的效能能低落、作風官僚，加上企業(yè)（及其高層主管）又自私自利、唯利是圖時，德魯克也主張建立強大的社會部門，認為非營利組織應該會比政府更有能力解決社會問題德魯克在推動非營利組織的發(fā)展與創(chuàng)新上不遺余力，為它們所提供的顧問咨詢服務也多半是免費的。他也大力倡導只是工作者在漫長的職業(yè)