項目采購管理（第4版）課件

第十二章項目的綜合管理第十二章項目的綜合管理112.1PMBOK的項目綜合管理12.2項目的整體變更控制12.3項目的全程跟蹤監(jiān)督12.4項目的綜合后評估12.5項目的信息平臺支持12.6項目管理的成熟度模型第十二章

12.1PMBOK的項目綜合管理第十二章212.1PMBOK的項目綜合管理項目綜合管理又稱為項目整體管理、集成管理等項目綜合管理的綜合性、整體性或集成性體現在：項目管理中的不同知識領域的活動項目相互關聯和集成；項目工作和組織的日常工作相互關聯和集成；項目管理活動和項目具體活動（例如和產品、技術相關的活動）相互關聯和集成。同時，項目綜合還必須考慮以下方面：項目工作和項目管理與組織日常運作的結合；項目范圍與產品范圍的匹配等。12.1PMBOK的項目綜合管理項目綜合管理又稱為項目整體312.1PMBOK的項目綜合管理項目綜合管理的過程是：項目計劃的制定--吸收其他規(guī)劃程序的成果，制定內容充實、結構緊湊的項目文件。項目計劃的實施--通過項目執(zhí)行組織的具體活動執(zhí)行這項計劃。全程變化控制--協調全部項目內部的變化過程。

12.1PMBOK的項目綜合管理項目綜合管理的過程是：4項目計劃的制定項目計劃的制定是用其他計劃程序的輸出，創(chuàng)建一個內容充實、結構緊湊的文件，使它能夠引導項目計劃的實施和控制。這個過程幾乎經常重復幾次。項目計劃用于：引導項目的實施編制項目規(guī)劃的設想記錄項目計劃討論好的有關任選事宜促進項目參與者之間的溝通確定主要的管理問題如內容、范圍和時間等為進一步提高測量和控制項目的水平提供一個標準。

項目計劃的制定項目計劃的制定是用其他計劃程序的輸出，創(chuàng)建一個5項目計劃制定的輸入項目計劃制定的輸入

1．其他規(guī)劃的輸出。其他項目規(guī)劃程序以后介紹，這些項目規(guī)劃程序的所有輸出是開發(fā)這項計劃的輸入。其他規(guī)劃的輸出包括兩個基本文件，即工作分析結構和輔助說明。

2．歷史資料。可行性的歷史資料（比如；估算記錄、過去項目執(zhí)行情況記錄）在其他項目規(guī)劃程序的制定中已經考慮到了。在項目計劃的開發(fā)期間，這些資料也有參考價值，它能幫助人們證實假設的真實性和評價任意一個在項目進程中，已得到確認的資料。

項目計劃制定的輸入項目計劃制定的輸入

1．其他規(guī)劃的輸出。6項目計劃制定的輸入3．組織管理政策。所有的組織包括項目管理組織在內，可能都有正式的或非正式的政策，在計劃時必須考慮到它們的影響。要考慮的組織管理政策通常包括以下內容，但并不局限于此，還可包括：

·質量管理--通過審計，繼續(xù)改進目標。

·人事管理--雇傭和解雇標準，雇員執(zhí)行任務的情況分析。

·財務監(jiān)控--時間報告、要求的經費和支出情況分析、會計帳目和標準合同條款。

項目計劃制定的輸入3．組織管理政策。7項目計劃制定的輸入

4．制約因素。制約因素是限制項目管理團隊運行的因素。例如：預先確定預算被認為是影響項目團隊對范圍、職員人數和日程表選擇的極其重要的因素。當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。5．假設。為了項目規(guī)劃目標的準確性，考慮到的假設因素必須有科學性、真實性和肯定性。例如，如果一個項目不能確定關鍵人物的到場日期，那么，項目團隊可以假設一個具體的開始時間。假設通常包含著一定程度的風險。

項目計劃制定的輸入4．制約因素。8項目計劃制定的工具與技術1．項目規(guī)劃方法。在項目計劃制定期間，項目規(guī)劃方法是用于引導項目團隊工作的一種結構分析方法。它可能是越來越簡單的標準模板和圖紙，或者是越來越復雜的一系列模型（比如：蒙特洛的風險分析一表）。多數項目規(guī)劃方法都將項目管理的軟件這種“剛性”手段和易召集的會議這種“柔性”手段結合在一起使用。2．參與者的技能和知識。每個參與者所擁有的技能和知識，在項目計劃開發(fā)中都能得到充分的利用。項目團隊必須營造一個讓參與者發(fā)揮自己才干的適當環(huán)境（參看人力資源管理）。誰奉獻？他們奉獻些什么？什么時候改變。項目計劃制定的工具與技術1．項目規(guī)劃方法。9項目計劃制定的工具與技術例如：

對于需要大量的硬件采購進行運作的網絡集成項目來說，專業(yè)采購成本工程師對制定有利的項目目標，在目標準備階段的合同金額決定時起著主要作用。

對一個已事先確定了人員結構的項目來說，每個參加者為制定滿意的成本和進度目標，通過回顧期限和理智的估算都能做出有益的貢獻。3．項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。 項目管理信息系統(tǒng)是由用于歸納、綜合和傳播其他項目管理程序輸出的工具和技術組成。它用于提供從項目開始到項目最終完成，包括人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)的所有信息。4.掙值管理

項目計劃制定的工具與技術例如：

對于需要大量的硬件采購進10項目計劃制定的輸出1．項目計劃項目計劃是正式被批準的用于管理和控制項目實施的文件。應該搞清楚項目計劃和項目執(zhí)行情況測量基準是有明顯區(qū)別的。項目計劃是一個文件或文件的匯集，當得到有關項目的進一步的信息后，它會被改動。項目績效測量基準代表了一種管理控制，這個管理控制通常只會周期性地變化，而且通常只要對通過的范圍變化作出相應的反應。

有許多方法可以用于組織和表示項目計劃，但是它的共同特征包括在以下幾方面：

·項目證書（項目章程）。

·項目管理方法或戰(zhàn)略的闡述。

·范圍闡述，包括工作細目和項目目標。

·工作分析結構（WBS），是把項目工作分解到控制系統(tǒng)可以操作的程度。

項目計劃制定的輸出1．項目計劃11項目計劃制定的輸出成本估算、進度計劃的開始日期和責任分配，一直分解到WBS的控制系統(tǒng)可以操作的水平。為進程和成本制定的績效測量標準。對項目每個階段的具有里程碑意義的事件和目標日期的記載。關鍵的或必需的人員。主要風險，包括制約因素和假設以及每個階段的對應計劃。輔助的管理計劃，包括范圍管理計劃和進度管理計劃等。已經公布的和懸而未決的決定。

項目計劃制定的輸出成本估算、進度計劃的開始日期和責任分配，一12項目計劃制定的輸出2．輔助說明。為項目計劃所做的輔助說明包括：沒有包括在這個項目計劃中的其他規(guī)劃程序的輸出。在項目計劃開發(fā)期間產生的附加信息和文件（比如：制約因素和假設如果事先沒考慮到）。技術性文件、要求、特征和設計等方面的文件。有關標準文件。應該根據需要對這些材料進行組織，使它們在項目計劃實施期間更易于利用。

項目計劃制定的輸出2．輔助說明。13項目計劃的執(zhí)行項目計劃執(zhí)行是實施這個項目計劃的主要過程--項目的巨額預算在這個執(zhí)行過程中被花掉。在這個過程中，項目經理和項目管理團隊必須協調和指導項目中存在各種技術和組織問題。這是項目的應用領域最有影響的項目程序。因為項目產品是在這個過程中產生的。

項目計劃的執(zhí)行項目計劃執(zhí)行是實施這個項目計劃的主要過程--項14

1．項目計劃。 具體項目的管理計劃（范圍管理計劃、風險管理計劃和采購管理計劃等）和績效測量基準是對項目計劃實施的主要投入。

2．輔助說明。

3．組織管理政策。 所有包括組織管理政策都在項目中有正式的和非正式的兩種，它們會影響項目計劃的實施。

4．糾正措施。 糾正行為所做的是把未來項目的執(zhí)行，按照人們的預期納入與項目計劃要求相一致的軌道進行運轉。糾正措施是各種控制程序的一個輸出--在這里作為一種輸入完成反饋環(huán)，這個反饋環(huán)是為確保項目管理的有效性。項目計劃執(zhí)行的輸入1．項目計劃。項目計劃執(zhí)行的輸入15項目計劃執(zhí)行的工具和技術

1.普通管理技能。 普通管理技能如領導藝術、信息交流和協商組織等，都對項目計劃的實施產生實質性的影響。

2.生產技能和知識。 項目團隊必須適當地增加一系列有關項目生產的技能與知識的學習。這些必要的技能被作為項目規(guī)劃（尤其是資源規(guī)劃闡述的）的一部分得以確認，并通過人員的組織過程來獲取、體現。

3.工作分配系統(tǒng)。 工作分配系統(tǒng)是為確保批準的項目工作能按時、按序地完成而建立的正式程序?；镜姆绞酵ǔＪ且詴嫖械男问介_始進行工作活動或啟動工作包。

項目計劃執(zhí)行的工具和技術1.普通管理技能。16項目計劃執(zhí)行的工具和技術

4.形勢評論會。 形勢評論會是把握有關項目信息交流的常規(guī)會議。在許多項目中，形勢分析會以各種不定期的和不同級別的形式召開（比如：項目管理團隊可有周會并通過周會或月會的形式與客戶溝通）。

5.項目管理信息系統(tǒng)。

6.組織管理程序。 項目的所有組織管理程序包括了運用在項目實施過程中的正式的和非正式的程序。

項目計劃執(zhí)行的工具和技術

4.形勢評論會。17項目計劃執(zhí)行的輸出

1.工作成果。 工作成果是為完成項目工作而進行的具體活動結果。工作成果資料--工作細目的劃分、工作已經完成或沒有完成，滿足質量標準的程度怎樣，已經發(fā)生的成本或將要發(fā)生的成本是什么等等--這些資料都被收集起來，作為項目計劃實施的一部分，并將其編入執(zhí)行報告的程序中

2．變更請求。 改變項目要求（比如：擴大或修改項目合同范圍，修改成本或進行估算等等）通常是在項目工作實施時得到確認。項目計劃執(zhí)行的輸出1.工作成果。1812.2項目的整體變更控制整體變更控制所關心的是對可能造成項目變化的因素施加影響，并盡量保證這些變更是征得同意的；確定這些變更是否已經發(fā)生；當變更發(fā)生時，對實際變更進行管理。整體變更控制要求是：保持績效測量基準計劃的一致性--所有被通過的變化應該能夠反映在這個項目計劃中，但是，只有項目范圍界定的改變會影響績效測量標準。確保產品范圍的變更在已定義的項目范圍定義中反映出來。協調變更過程如下圖闡明。例如,一個項目進度表的改變,通常會影響成本、風險、質量和人員調整。12.2項目的整體變更控制整體變更控制所關心的是19整體變更控制過程的輸入

1．項目計劃。項目計劃為變化控制提供基本的參考。

2．績效報告?？冃蟾嫣峁┑馁Y料是項目執(zhí)行中的情況?？冃蟾嬉材芴嵝秧椖繄F隊公布項目未來可能出現的問題。

3．變更請求。變更請求有多種形式--口頭的或書的、直接的或間接的、內在的或外在的原因及合法的代理或任選的。

整體變更控制過程的輸入1．項目計劃。20

1.變更控制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔化的程序，這些程序定義了對項目績效進行監(jiān)控和評價。變更控制系統(tǒng)包括正式項目文檔變更的步驟，還包括文檔系統(tǒng)、跟蹤系統(tǒng)、過程和必要的變更批準層次。許多變更控制系統(tǒng)都包括一個變更控制委員會（CCB），負責批準或否決變更的要求?？刂莆瘑T會的權力和責任應該得到仔細地界定，并且要取得主要項目干系人的同意。在一些大的復雜的項目中，可能會有很多控制委員會，他們負有不同的職責。

整體變更控制的工具和技術

1.變更控制系統(tǒng)。整體變更控制的工具和技術21

2.配置管理配置管理是一套成文的程序，用于對技術和行政指揮管理進行指導和監(jiān)督：

·識別一個工作項或系統(tǒng)的功能和物理特征，并形成文檔。

·控制對這些特征所做的任何變更。

·記錄和報告這些變更及其執(zhí)行情況。

·審計這個工作項和系統(tǒng)，以證實其與要求相一致。

在許多應用領域，配置管理是變更控制系統(tǒng)的一個子集，用于確保項目產品描述的正確性和完整性。然而，在一些應用領域，變更控制是指對項目變更所進行的任何系統(tǒng)管理。

整體變更控制的工具和技術

2.配置管理整體變更控制的工具和技術22

3.績效測量績效檢測技術能幫助人們判斷是否需要糾正與計劃的偏差。

4.補充計劃項目很難按照計劃的要求精確地運轉。未來的變更可能要求新的或修正的成本估算、修改的活動順序、調整的進度計劃和資源要求、風險應對方案的分析，其他一些對項目計劃的調整。

5.項目管理信息系統(tǒng)

整體變更控制的工具和技術

3.績效測量整體變更控制的工具和技術23整體變更控制過程的輸出

1.項目計劃的更新。項目計劃的更新是對項目計劃內容進行修改或輔助說明。根據需要，要通知項目的干系人。

2.糾正措施。

3.經驗總結。我們應該把各種變化的原因，糾正行為背后的理由和經驗總結的其他類型編制成文件，以作為歷史資料的一部分，為執(zhí)行組織完成這個項目和其他項目報務。

整體變更控制過程的輸出1.項目計劃的更新。2412.3項目的全程跟蹤監(jiān)督在全程跟蹤和監(jiān)督過程中項目經理的作用12.3項目的全程跟蹤監(jiān)督在全程跟蹤和監(jiān)督過程中項目2512.3項目的全程跟蹤監(jiān)督

軟件項目跟蹤和監(jiān)督，是涉及到整個軟件開發(fā)過程的活動。在PMBOK的9個管理知識領域中，有7個都涉及跟蹤和監(jiān)督的內容，主要有：知識領域過程輸出綜合管理整體變更項目計劃的更新、糾正措施范圍管理范圍變更范圍變更、糾正措施時間管理進度控制范圍變更、糾正措施成本管理成本控制修改的成本估計、預算變更質量管理質量控制接受變更、返工、完成檢查和過程調整溝通管理狀態(tài)報告狀態(tài)報告、變更請求風險管理風險應對糾正措施、風險管理計劃變更12.3項目的全程跟蹤監(jiān)督軟件項目跟蹤和監(jiān)督，是2612.4項目的綜合后評估評估目的：使經驗總結文檔化，為以后的項目實施，建立量化的計劃、控制、評估依據。評估內容：（1）項目實施成果、（2）項目控制過程、（3）項目經濟指標是否達到了預期的要求。評估標準：（1）以滿足用戶需求為目標的評估：按合同規(guī)定驗收條件的用戶驗收；（2）從項目實施管理角度判斷的評估：按計劃/時間/費用/質量的實現性進行評價；（3）以公司盈利為目標的評估：項目財務審計、決算評估。

項目評估實例12.4項目的綜合后評估評估目的：使經驗總結文檔化，為以后2712.5項目管理的成熟度模型體育運動中，十項全能是展現運動員綜合技能的最高目標只有綜合實力最強的運動員，才有可能向十項全能的桂冠挑戰(zhàn)項目管理也是一樣，9個知識領域是9個單項，而組織的項目管理成熟度是項目型企業(yè)項目管理的十項全能指標12.5.1項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革12.5.2組織項目管理成熟度的方向12.5.3項目管理成熟度的度量12.5項目管理的成熟度模型體育運動中，十項全能是展現運動2812.5.1項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革現代企業(yè)管理的三大支柱戰(zhàn)略管理——面向未來（決策能力）營銷管理——面向成果（外部市場執(zhí)行能力）項目管理——面向過程（內部運營執(zhí)行能力）企業(yè)管理（MBA）：經營戰(zhàn)略市場營銷新產品開發(fā)生產管理人力資源管理財務管理信息技術管理（新增）知識管理等（新增）項目管理是戰(zhàn)略管理和營銷管理之間的載體12.5.1項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革現代企業(yè)管理的29項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革按專業(yè)特點建立的職能型組織結構的弊端對市場變化反應慢以部門利益為中心資源整合困難不適合動態(tài)管理績效考核的量化困難權力結構的僵化項目經理的權力與非常具體的目標掛鉤項目經理的權力是動態(tài)的項目經理的權力隨項目的結束而結束項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革按專業(yè)特點建立的職能型組織結30項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革項目管理為企業(yè)的發(fā)展帶來的變革組織的靈活性：職能型向項目型轉化項目型是：面向對象（項目）的協調（部門間）資源的目標管理和協調一致的管理責任的分散目標分解（以具體可度量的項目為目標，而不是以模糊的部門責任為目標）責任明確（時間、成本、質量）項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革項目管理為企業(yè)的發(fā)展帶來的變31項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革以目標為導向：項目目標與企業(yè)的目標一致多層次、明確的目標分階段、可檢查責任分工不同、但非常明確清晰強調在約束的條件下的實施結果對復雜問題集中資源攻關：項目一般是涉及需要跨部門解決的復雜的問題項目的不確定性因素比較多項目干系人的利益協調比較困難這些問題在職能模式下無法解決項目型企業(yè)更關注企業(yè)的整體目標項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革以目標為導向：32項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結合企業(yè)通過項目的成功獲得發(fā)展，實現企業(yè)的目標員工隨項目的成功而獲得個人的發(fā)展以成功項目為單位直接的經濟利益具體的項目經驗逐步的能力提升發(fā)展空間的擴大這在職能部門下是非常困難的成績是可視的、可度量的、可比較的新型企業(yè)文化的變革項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結合33企業(yè)項目管理的關注點企業(yè)管理與項目管理的交匯點企業(yè)為項目：設定目標明確責任提供資源進行企業(yè)級的控制（變更控制）獲取成果項目組：在項目的執(zhí)行過程中，按目標和要求獨立運作承擔責任企業(yè)項目管理的關注點企業(yè)管理與項目管理的交匯點34企業(yè)項目管理的關注點企業(yè)管理為項目管理提供的條件企業(yè)戰(zhàn)略：影響項目的目標（市場定位、項目優(yōu)勢、項目目標等，是追求利潤，還是追求份額）資源條件（多項目組合）企業(yè)級的內部管理制度和流程控制方式和方法（例如：評審流程和授權）規(guī)范和規(guī)章（例如：軟件開發(fā)的內部規(guī)范）人力資源管理財務管理企業(yè)項目管理的關注點企業(yè)管理為項目管理提供的條件3512.5.2組織的項目管理成熟度的方向企業(yè)高層管理的支持認識和理解啟動和推進的責任為項目管理提供的條件主導企業(yè)文化的變革：統(tǒng)一的方法從項目組級到組織級（統(tǒng)一的方法）多項目組合管理（資源的整合）項目管理成為企業(yè)管理的核心權力結構和企業(yè)文化的變化人力資源和財務管理的變化橫向負責和縱向負責并行權力的再分配績效考核方法等的變化帶來的企業(yè)文化的變化職能管理和項目管理的新邊界從以上幾個方向，看組織的項目管理成熟度12.5.2組織的項目管理成熟度的方向企業(yè)高層管理的支持36組織項目管理成熟度的意義單個項目管理的成功優(yōu)秀的項目經理個人的貢獻項目團隊的努力但可能不能受到企業(yè)制度和管理體系的認同和保障不具備連貫性不具備穩(wěn)定性沒有可比較性不具備可重復性不具有可保障性這就是項目管理的初級階段組織項目管理成熟度——定義企業(yè)級項目管理的更高級階段組織項目管理成熟度的意義單個項目管理的成功37項目管理的成熟度模型成熟度模型：目前，無論在管理界，還是在項目管理領域，成熟度模型都是一個熱門話題。1987年，美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所（SEI）率先在軟件行業(yè)從軟件過程能力的角度提出了軟件過程成熟度模型CMM，并經過幾次修訂，成為具有廣泛影響的模型。組織的項目管理成熟度:

為達到組織的戰(zhàn)略目標，一個組織在選擇和管理項目上的整體能力。目前有多家組織或個人從項目管理的角度，參考CMM模型和項目管理知識體系，使用不同的標準和依據，提出了各自的項目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel——PMMM）。

項目管理的成熟度模型成熟度模型：目前，無論在管理界，還是在項38目前主要有如下幾種項目管理成熟度的模型：伯克利項目管理過程成熟度模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturityModel），由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士聯合開發(fā)的模型，簡稱(PM)2模型；美國頂石計劃控制公司（CapstonePlanning&Control,Inc.）的項目管理成熟度模型，簡稱Ca-PMMM；美國微構技術公司（MicroFrameTechnologies,Inc.）和項目管理技術公司（ProjectManagementTechnologies,Inc.）開發(fā)的5級項目管理成熟度模型；簡稱MF-PMMM；美國項目管理解決方案公司（ProjectManagementSolutions,Inc.）的5級項目管理成熟度模型，簡稱PMSolutions模型；澳大利亞克納譜和摩爾私人有限公司（Knapp&MoorePtyLimited）的4級項目管理成熟度模型，簡稱KM-PMMM；目前主要有如下幾種項目管理成熟度的模型：伯克利項目管理過程成39PMI的組織項目管理成熟度模型美國哈羅德·科茲納（HaroldKerzner）博士的5層次項目管理成熟度模型，簡稱為科茲納博士的模型或K-PMMM；美國項目管理學會（PMI）的企業(yè)項目管理成熟度模型OPM3，基于美國項目管理學會的威望，應該是非常有權威的。該模型2003年12月正式發(fā)布，目前還沒有看到正式中文翻譯文本（2007年10月）；另外，IPMA的四級別認證體系中各級別的要求，也可以認為是針對企業(yè)的分級別的能力要求，從某種意義上說，也可以看作是一種成熟度模型。例如處于D級的企業(yè)，只是了解一些項目管理的術語和方法，在某些領域中可以應用項目管理；而處于A級的企業(yè)，有能力管理國際間合作的大項目或能夠進行多項目管理和計劃管理。當然，如果要正式應用，還需對此作比較大的改動。

PMI的組織項目管理成熟度模型美國哈羅德·科茲納（Harol40PMI的組織項目管理成熟度模型PMI的OPM3是一個三維結構：第一維是成熟度的四個梯級：標準化的可度量的可控制的持續(xù)改進的第二維是9個知識領域和5個過程第三維是組織項目管理的三個版圖：項目管理、項目組合管理和項目投資組合管理PMI的組織項目管理成熟度模型PMI的OPM3是一個三維結構41第一層次：通用術語組織對項目管理的運用是零星的，中高層的支持只是口頭的，利益控制在職能經理手上，決策的依據是以對部門，而不是對組織更有利特征：對項目管理只是嘴上說說而已實際上沒有來自最高領導層的支持存在利益的“小口袋”不嘗試去認識項目管理的好處自身利益排在公司最大利益之前對項目管理培訓和教育不做投入12.5.3哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第一層次：通用術語12.5.3哈羅德·科茲納的5級模型及其42對處在第一層次（通用術語）的判斷：有少數人參加了PM的培訓，可能也有幾個PMP，但是：可能有人聽說過項目管理，或參加了項目管理的培訓。但這是個人的行為，不是組織有意識安排的項目管理知識與本人的實際工作沒有關系，培訓成績、證書不被組織認同，也不會因此安排項目管理的崗位從高層到中層，基本上沒有項目管理的概念。也沒有采用項目管理的想法。理由是項目管理不適合自己的組織組織在項目管理方面，相互之間沒有共同的語言（通用術語），需要進行從基本概念，到實際方法的啟蒙過程完全無項目管理階段成熟度的評價與評判尺度對處在第一層次（通用術語）的判斷：成熟度的評價與評判尺度43對處在第一層次（通用術語）的判斷：項目管理的初始階段：在項目啟動時，沒有一個類似的項目章程，來確定項目、項目經理的目標、責任和獎罰項目管理采用弱矩陣的模式，項目經理實際上只是一個協調人，或職能經理的下屬組織沒有統(tǒng)一、明確的項目階段定義和相應的管理要求在項目階段，采用什么樣的項目管理方法，完全取決于項目負責人的個人習慣部門利益是第一位的，項目組沒有任何利益保障成熟度的評價與評判尺度對處在第一層次（通用術語）的判斷：成熟度的評價與評判尺度44對處在第一層次（通用術語）的判斷：由于沒有一定的授權，項目的資源分配和內部協調要依靠職能經理或由公司辦公例會這樣的形式進行由于項目管理制度不是公司法定的管理制度，涉及人力資源、成本、變更控制、質量評審、風險管理等的相應配套接口沒有或與項目管理的要求相矛盾項目經理不是專職的管理崗位，多半是兼職的。項目經理沒有自己的上級（單一匯報制度）組織沒有對項目管理提出具體的要求，項目管理處于“個人行為階段”由于個人的理解不同，即使采用項目管理的項目，各自的方法也各不相同，效果也不同成熟度的評價與評判尺度對處在第一層次（通用術語）的判斷：成熟度的評價與評判尺度45哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第二層次：通用過程組織認識到了項目管理的重要性，在項目中，采用了一些過程和方法，并取得了一定的效果，但還沒有達到全組織級的項目綜合管理。特征：認識到項目管理的好處組織在一定層次上的支持承認對過程/方法的需要承認對成本控制的需要項目管理培訓系統(tǒng)課程的開發(fā)哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第二層次：通用過程46對處在第二層次（通用過程）的判斷：在與項目有關的職能部門內，按項目管理的方式進行管理對具體項目，有項目章程、計劃審批、成本預算及其考核和獎罰對項目經理，有一定的授權。但組織內的資源分配和內部協調仍然要依靠職能經理或由公司辦公例會這樣的形式進行項目經理可能是專職的，但還是在職能經理的領導下。項目經理沒有自己的上級（單一匯報制度），沒有類似項目管理辦公室的支持在部門內，有比較一致的項目管理過程和方法的要求。但僅限于在部門內，涉及人力資源、成本、變更控制、質量評審、風險管理等組織級的相應配套接口沒有或與項目管理的要求相矛盾成熟度的評價與評判尺度對處在第二層次（通用過程）的判斷：成熟度的評價與評判尺度47對處在第二層次（通用過程）的判斷：由于項目管理還不是公司整體的管理制度，項目管理處于“部門行為階段”組織高層認為，項目管理僅僅是與項目有關部門的具體管理方法和技術組織的其他職能部門仍然認為，項目管理與自己無關。最多僅需要提供一些配合，自己沒有什么需要改變的地方組織的其他職能部門，沒有參與到范圍控制、生命周期定義和管理、風險防范等項目管理過程中來組織高層和其他職能部門經理，沒有參加過項目管理的培訓，也沒有這方面的打算第二個層次也分為：萌芽期、執(zhí)行層接受期、高層管理層接受期、成長期和成熟期5個階段成熟度的評價與評判尺度對處在第二層次（通用過程）的判斷：成熟度的評價與評判尺度48第三層次：單一方法組織意識到，通過一個單一方法的開發(fā)，而不是通過使用很多方法，可以最好地實現協同效應和過程控制。特征：綜合過程文化支持各個層次的管理支持非正式項目管理項目管理培訓支出的投資回報行為的卓越哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第三層次：單一方法哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度49第三層次（單一方法）是項目管理成熟度模型的核心（基準比較和持續(xù)改進屬于提高層次）第三個層次是目前國內最有價值，最具有現實意義的部分。（項目管理成熟度的提升階段）第三層次是組織級的項目管理的起點第三個層次是項目管理的真正“難點”（涉及到組織整體的改變）第三個層次對組織的影響和變革（變化）最大成熟度的評價與評判尺度第三層次（單一方法）是項目管理成熟度模型的核心（基準比較和持50處在第三層次（單一方法）的判斷一： ————綜合過程項目管理過程與組織的其他管理過程綜合為一個統(tǒng)一的過程例如：項目的質量管理與組織的全面質量管理（TQC）綜合為一個過程項目的開發(fā)與組織的設計開發(fā)溶為一體成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷一：成熟度的評價與評判尺度51綜合過程：進一步的升級綜合的管理方法把風險管理、變更的審查和控制，納入統(tǒng)一的過程綜合過程是組織整體各方面的、統(tǒng)一的、單一方法的管理系統(tǒng)，使得組織的管理更有效果，并保持一致成熟度的評價與評判尺度綜合過程：進一步的升級成熟度的評價與評判尺度52綜合過程：從項目組級到組織級（單一方法的綜合過程）多項目組合管理（資源的整合）項目管理成為企業(yè)管理的核心企業(yè)管理圍繞項目管理展開雖然項目管理不是企業(yè)管理的全部，但企業(yè)管理為項目管理提供了整體環(huán)境和資源質量、風險、成本等項目管理層面的控制，在更高的層次上獲得支持、幫助和協調控制成熟度的評價與評判尺度綜合過程：成熟度的評價與評判尺度53處在第三層次（單一方法）的判斷二： ————管理層支持企業(yè)高層管理的支持高層管理對項目管理的認識和理解層次高層管理對作為運營管理核心的項目管理啟動和推進的責任高層管理在項目目標管理和項目經理授權方面的態(tài)度高層管理對推行矩陣式管理模式的態(tài)度高層管理在平衡項目經理和職能經理方面的作用高層管理作為項目發(fā)起人在項目實施過程中的作用高層管理在主導企業(yè)管理變革中的作用高層管理在項目管理培訓和教育投入方面的態(tài)度高層管理本人學習項目管理知識的積極性和實際水平成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷二：成熟度的評價與評判尺度54項目管理方法要求得到所有執(zhí)行層的支持項目管理與職能管理的接口人力資源管理的接口成本管理的接口質量管理的接口采購管理的接口風險管理的接口變更控制管理的接口技術和業(yè)務規(guī)范控制的接口共同的責任和目標、不同的分工、統(tǒng)一和協調的過程和方法成熟度的評價與評判尺度項目管理方法要求得到所有執(zhí)行層的支持成熟度的評價與評判尺度55項目管理者與職能管理者之間的良好協作關系項目經理和職能經理對矩陣管理模式中各自責任的理解的一致性項目經理和職能經理對矩陣管理模式中共同責任部分的溝通、協調和平衡項目經理和職能經理對對方日常工作內容、方式、責任的了解程度和認同程度項目經理和職能經理之間的人際關系和他們的日常的溝通渠道、溝通方式職能經理對矩陣管理模式的心理認同程度、對項目的支持承諾自覺的履行程度（例如：對人才派出、工作授權的支持）職能經理對項目經理權威的維護程度、項目經理對職能經理的尊重成熟度的評價與評判尺度項目管理者與職能管理者之間的良好協作關系成熟度的評價與評判尺56處在第三層次（單一方法）的判斷三： ————非正式項目管理為了有效的工作，組織推崇通過有效的溝通、協作、建立相互信任和合作團隊的方式，而不是簡單依靠官僚式的、文牘式的、僅依賴制度、命令、文件、報表和指令來進行項目的管理。在第二層次，組織以嚴格的政策和程序為基礎在第三層次（單一方法）中，組織更多地是進行非正式的方式，進行項目管理成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷三：成熟度的評價與評判尺度57

非正式項目管理在以“有效溝通”、“協作”、“相互信任”和“合作團隊”四個要素為標志的協作型的企業(yè)文化氛圍下，項目管理的單一方法，更多地是采用指導方針、檢查表這樣的形式，把書面的工作減到最少。有公司高層參加的項目協調會持續(xù)的時間很短（30分鐘以內），公司高層和項目經理都知道彼此關心的問題和做出決定的關鍵點（公司高層并不要求了解項目的所有情況）項目范圍變更評審會上（以及類似的會議），參加的職能經理明白自己的責任和控制點項目經理花在每周（月）需要寫的項目報告上的精力并不多項目經理對需要公司協調問題平均的等待時間較短公司、職能經理和項目經理理解并信任彼此發(fā)出的“信號”（例如：緊急警報、告急、狀態(tài)不佳但還不太嚴重、正?；蝽樌┏墒於鹊脑u價與評判尺度 非正式項目管理成熟度的評價與評判尺度58處在第三層次（單一方法）的判斷四： ————協作型企業(yè)文化企業(yè)文化的內涵非常廣泛，我們這里只討論項目管理對企業(yè)文化產生影響的部分——項目管理方法要求組織提倡和培養(yǎng)具有協作精神的企業(yè)文化，項目管理需要合作的而不是對抗和內部競爭的文化支持成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷四：成熟度的評價與評判尺度59處在第三層次（單一方法）的判斷四： ————協作型企業(yè)文化項目導向型組織的企業(yè)文化的變化項目管理方法給傳統(tǒng)的企業(yè)管理帶來變革，因而不可避免地對企業(yè)文化產生影響組織的目標被具體體現在項目的目標上，因此，組織的所有部門都必須圍繞為實現項目目標而努力的方向上綜合過程是組織整體各方面的、統(tǒng)一的、單一方法的管理系統(tǒng)，它使得組織的管理更有效果，并保持一致。因此，它更需要組織全體的配合和協調非正式項目管理依靠合作的文化來支持，而不是依靠制度和命令“有效溝通”、“協作”、“相互信任”和“團隊”四個要素是協作型的企業(yè)文化的標志成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷四：成熟度的評價與評判尺度60處在第三層次（單一方法）的判斷五 ————培訓和教育在第三層次中，就項目管理的培訓和教育方面，我們已經能夠定性和定量地計算培訓投入的回報定性的結果包括：較清晰的項目過程較好的協調較高的士氣較好的控制水平較好的客戶關系來自職能部門較好的支持較少的需要高層管理介入的沖突年輕項目經理的快速成長成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷五 61處在第三層次（單一方法）的判斷五 ————培訓和教育定量的結果包括：較短的產品開發(fā)時間較快的、高質量的決策過程較低的成本較高的邊際利潤較少的人員需求不斷改進的產品質量和可靠性較低的人員流動成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷五 62處在第三層次（單一方法）的判斷五 ————培訓和教育項目管理成熟度達到一定水平后，項目管理的成本成為一個固定的常數，而成功項目管理帶來的利益則開始增長問題是：臨界點在什么地方？臨界點一般出現在第三個層次階段通常是組織已經對項目管理做出堅定承諾之后大約2-5年時間成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷五 63處在第三層次（單一方法）的判斷六 ————行為的卓越當組織意識到，項目管理和職能管理之間的不同，因而需要完全不同的培訓課程來支持持久的項目管理成長的時候，行為卓越階段就出現了行為卓越的特點是：項目管理中的激勵杰出的項目負責人的產生富有成果團隊的特征富有成果組織的特征健全而有效的項目管理成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷六 64第四層次：基準比較組織認識到它的現有方法是可以改進的，復雜的問題是需要弄清如何才能獲得這種改進。組織追求的是項目管理的持續(xù)改進。特征：建立一個項目管理辦公室或卓越中心致力于基準比較同時著眼與類似的以及不同行業(yè)的比較定量的基準比較（過程和方法）定性的基準比較（文化）哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第四層次：基準比較哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度65第五層次：持續(xù)改進組織評估在基準比較中獲得的信息，并實施為改進項目管理所必要的變更。組織開始認識到，項目管理的卓越是永無止境的。特征：經驗學習文檔知識轉移項目管理辦公室/卓越中心的指導計劃項目管理的戰(zhàn)略計劃哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第五層次：持續(xù)改進哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度66本章小結與學習要點項目整體管理的主要過程是：計劃制定、計劃實施和整體變更控制項目計劃應包括的內容是：項目的整體描述、項目組織、項目的管理過程、項目任務、進度計劃和預算等。項目整體變更控制就是確保變更對項目有利，并在決定對項目進行變更時，如何加以管理。變更控制系統(tǒng)通常包括書面工作、跟蹤系統(tǒng)和必要的權威部門認可了的變化級別。本章小結與學習要點項目整體管理的主要過程是：67問題？問題？68謝謝！

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謝謝！KeepConnectingInTheFut69第十二章項目的綜合管理第十二章項目的綜合管理7012.1PMBOK的項目綜合管理12.2項目的整體變更控制12.3項目的全程跟蹤監(jiān)督12.4項目的綜合后評估12.5項目的信息平臺支持12.6項目管理的成熟度模型第十二章

12.1PMBOK的項目綜合管理第十二章7112.1PMBOK的項目綜合管理項目綜合管理又稱為項目整體管理、集成管理等項目綜合管理的綜合性、整體性或集成性體現在：項目管理中的不同知識領域的活動項目相互關聯和集成；項目工作和組織的日常工作相互關聯和集成；項目管理活動和項目具體活動（例如和產品、技術相關的活動）相互關聯和集成。同時，項目綜合還必須考慮以下方面：項目工作和項目管理與組織日常運作的結合；項目范圍與產品范圍的匹配等。12.1PMBOK的項目綜合管理項目綜合管理又稱為項目整體7212.1PMBOK的項目綜合管理項目綜合管理的過程是：項目計劃的制定--吸收其他規(guī)劃程序的成果，制定內容充實、結構緊湊的項目文件。項目計劃的實施--通過項目執(zhí)行組織的具體活動執(zhí)行這項計劃。全程變化控制--協調全部項目內部的變化過程。

12.1PMBOK的項目綜合管理項目綜合管理的過程是：73項目計劃的制定項目計劃的制定是用其他計劃程序的輸出，創(chuàng)建一個內容充實、結構緊湊的文件，使它能夠引導項目計劃的實施和控制。這個過程幾乎經常重復幾次。項目計劃用于：引導項目的實施編制項目規(guī)劃的設想記錄項目計劃討論好的有關任選事宜促進項目參與者之間的溝通確定主要的管理問題如內容、范圍和時間等為進一步提高測量和控制項目的水平提供一個標準。

項目計劃的制定項目計劃的制定是用其他計劃程序的輸出，創(chuàng)建一個74項目計劃制定的輸入項目計劃制定的輸入

1．其他規(guī)劃的輸出。其他項目規(guī)劃程序以后介紹，這些項目規(guī)劃程序的所有輸出是開發(fā)這項計劃的輸入。其他規(guī)劃的輸出包括兩個基本文件，即工作分析結構和輔助說明。

2．歷史資料?？尚行缘臍v史資料（比如；估算記錄、過去項目執(zhí)行情況記錄）在其他項目規(guī)劃程序的制定中已經考慮到了。在項目計劃的開發(fā)期間，這些資料也有參考價值，它能幫助人們證實假設的真實性和評價任意一個在項目進程中，已得到確認的資料。

項目計劃制定的輸入項目計劃制定的輸入

1．其他規(guī)劃的輸出。75項目計劃制定的輸入3．組織管理政策。所有的組織包括項目管理組織在內，可能都有正式的或非正式的政策，在計劃時必須考慮到它們的影響。要考慮的組織管理政策通常包括以下內容，但并不局限于此，還可包括：

·質量管理--通過審計，繼續(xù)改進目標。

·人事管理--雇傭和解雇標準，雇員執(zhí)行任務的情況分析。

·財務監(jiān)控--時間報告、要求的經費和支出情況分析、會計帳目和標準合同條款。

項目計劃制定的輸入3．組織管理政策。76項目計劃制定的輸入

4．制約因素。制約因素是限制項目管理團隊運行的因素。例如：預先確定預算被認為是影響項目團隊對范圍、職員人數和日程表選擇的極其重要的因素。當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。5．假設。為了項目規(guī)劃目標的準確性，考慮到的假設因素必須有科學性、真實性和肯定性。例如，如果一個項目不能確定關鍵人物的到場日期，那么，項目團隊可以假設一個具體的開始時間。假設通常包含著一定程度的風險。

項目計劃制定的輸入4．制約因素。77項目計劃制定的工具與技術1．項目規(guī)劃方法。在項目計劃制定期間，項目規(guī)劃方法是用于引導項目團隊工作的一種結構分析方法。它可能是越來越簡單的標準模板和圖紙，或者是越來越復雜的一系列模型（比如：蒙特洛的風險分析一表）。多數項目規(guī)劃方法都將項目管理的軟件這種“剛性”手段和易召集的會議這種“柔性”手段結合在一起使用。2．參與者的技能和知識。每個參與者所擁有的技能和知識，在項目計劃開發(fā)中都能得到充分的利用。項目團隊必須營造一個讓參與者發(fā)揮自己才干的適當環(huán)境（參看人力資源管理）。誰奉獻？他們奉獻些什么？什么時候改變。項目計劃制定的工具與技術1．項目規(guī)劃方法。78項目計劃制定的工具與技術例如：

對于需要大量的硬件采購進行運作的網絡集成項目來說，專業(yè)采購成本工程師對制定有利的項目目標，在目標準備階段的合同金額決定時起著主要作用。

對一個已事先確定了人員結構的項目來說，每個參加者為制定滿意的成本和進度目標，通過回顧期限和理智的估算都能做出有益的貢獻。3．項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。 項目管理信息系統(tǒng)是由用于歸納、綜合和傳播其他項目管理程序輸出的工具和技術組成。它用于提供從項目開始到項目最終完成，包括人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)的所有信息。4.掙值管理

項目計劃制定的工具與技術例如：

對于需要大量的硬件采購進79項目計劃制定的輸出1．項目計劃項目計劃是正式被批準的用于管理和控制項目實施的文件。應該搞清楚項目計劃和項目執(zhí)行情況測量基準是有明顯區(qū)別的。項目計劃是一個文件或文件的匯集，當得到有關項目的進一步的信息后，它會被改動。項目績效測量基準代表了一種管理控制，這個管理控制通常只會周期性地變化，而且通常只要對通過的范圍變化作出相應的反應。

有許多方法可以用于組織和表示項目計劃，但是它的共同特征包括在以下幾方面：

·項目證書（項目章程）。

·項目管理方法或戰(zhàn)略的闡述。

·范圍闡述，包括工作細目和項目目標。

·工作分析結構（WBS），是把項目工作分解到控制系統(tǒng)可以操作的程度。

項目計劃制定的輸出1．項目計劃80項目計劃制定的輸出成本估算、進度計劃的開始日期和責任分配，一直分解到WBS的控制系統(tǒng)可以操作的水平。為進程和成本制定的績效測量標準。對項目每個階段的具有里程碑意義的事件和目標日期的記載。關鍵的或必需的人員。主要風險，包括制約因素和假設以及每個階段的對應計劃。輔助的管理計劃，包括范圍管理計劃和進度管理計劃等。已經公布的和懸而未決的決定。

項目計劃制定的輸出成本估算、進度計劃的開始日期和責任分配，一81項目計劃制定的輸出2．輔助說明。為項目計劃所做的輔助說明包括：沒有包括在這個項目計劃中的其他規(guī)劃程序的輸出。在項目計劃開發(fā)期間產生的附加信息和文件（比如：制約因素和假設如果事先沒考慮到）。技術性文件、要求、特征和設計等方面的文件。有關標準文件。應該根據需要對這些材料進行組織，使它們在項目計劃實施期間更易于利用。

項目計劃制定的輸出2．輔助說明。82項目計劃的執(zhí)行項目計劃執(zhí)行是實施這個項目計劃的主要過程--項目的巨額預算在這個執(zhí)行過程中被花掉。在這個過程中，項目經理和項目管理團隊必須協調和指導項目中存在各種技術和組織問題。這是項目的應用領域最有影響的項目程序。因為項目產品是在這個過程中產生的。

項目計劃的執(zhí)行項目計劃執(zhí)行是實施這個項目計劃的主要過程--項83

1．項目計劃。 具體項目的管理計劃（范圍管理計劃、風險管理計劃和采購管理計劃等）和績效測量基準是對項目計劃實施的主要投入。

2．輔助說明。

3．組織管理政策。 所有包括組織管理政策都在項目中有正式的和非正式的兩種，它們會影響項目計劃的實施。

4．糾正措施。 糾正行為所做的是把未來項目的執(zhí)行，按照人們的預期納入與項目計劃要求相一致的軌道進行運轉。糾正措施是各種控制程序的一個輸出--在這里作為一種輸入完成反饋環(huán)，這個反饋環(huán)是為確保項目管理的有效性。項目計劃執(zhí)行的輸入1．項目計劃。項目計劃執(zhí)行的輸入84項目計劃執(zhí)行的工具和技術

1.普通管理技能。 普通管理技能如領導藝術、信息交流和協商組織等，都對項目計劃的實施產生實質性的影響。

2.生產技能和知識。 項目團隊必須適當地增加一系列有關項目生產的技能與知識的學習。這些必要的技能被作為項目規(guī)劃（尤其是資源規(guī)劃闡述的）的一部分得以確認，并通過人員的組織過程來獲取、體現。

3.工作分配系統(tǒng)。 工作分配系統(tǒng)是為確保批準的項目工作能按時、按序地完成而建立的正式程序。基本的方式通常是以書面委托的形式開始進行工作活動或啟動工作包。

項目計劃執(zhí)行的工具和技術1.普通管理技能。85項目計劃執(zhí)行的工具和技術

4.形勢評論會。 形勢評論會是把握有關項目信息交流的常規(guī)會議。在許多項目中，形勢分析會以各種不定期的和不同級別的形式召開（比如：項目管理團隊可有周會并通過周會或月會的形式與客戶溝通）。

5.項目管理信息系統(tǒng)。

6.組織管理程序。 項目的所有組織管理程序包括了運用在項目實施過程中的正式的和非正式的程序。

項目計劃執(zhí)行的工具和技術

4.形勢評論會。86項目計劃執(zhí)行的輸出

1.工作成果。 工作成果是為完成項目工作而進行的具體活動結果。工作成果資料--工作細目的劃分、工作已經完成或沒有完成，滿足質量標準的程度怎樣，已經發(fā)生的成本或將要發(fā)生的成本是什么等等--這些資料都被收集起來，作為項目計劃實施的一部分，并將其編入執(zhí)行報告的程序中

2．變更請求。 改變項目要求（比如：擴大或修改項目合同范圍，修改成本或進行估算等等）通常是在項目工作實施時得到確認。項目計劃執(zhí)行的輸出1.工作成果。8712.2項目的整體變更控制整體變更控制所關心的是對可能造成項目變化的因素施加影響，并盡量保證這些變更是征得同意的；確定這些變更是否已經發(fā)生；當變更發(fā)生時，對實際變更進行管理。整體變更控制要求是：保持績效測量基準計劃的一致性--所有被通過的變化應該能夠反映在這個項目計劃中，但是，只有項目范圍界定的改變會影響績效測量標準。確保產品范圍的變更在已定義的項目范圍定義中反映出來。協調變更過程如下圖闡明。例如,一個項目進度表的改變,通常會影響成本、風險、質量和人員調整。12.2項目的整體變更控制整體變更控制所關心的是88整體變更控制過程的輸入

1．項目計劃。項目計劃為變化控制提供基本的參考。

2．績效報告?？冃蟾嫣峁┑馁Y料是項目執(zhí)行中的情況?？冃蟾嬉材芴嵝秧椖繄F隊公布項目未來可能出現的問題。

3．變更請求。變更請求有多種形式--口頭的或書的、直接的或間接的、內在的或外在的原因及合法的代理或任選的。

整體變更控制過程的輸入1．項目計劃。89

1.變更控制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔化的程序，這些程序定義了對項目績效進行監(jiān)控和評價。變更控制系統(tǒng)包括正式項目文檔變更的步驟，還包括文檔系統(tǒng)、跟蹤系統(tǒng)、過程和必要的變更批準層次。許多變更控制系統(tǒng)都包括一個變更控制委員會（CCB），負責批準或否決變更的要求?？刂莆瘑T會的權力和責任應該得到仔細地界定，并且要取得主要項目干系人的同意。在一些大的復雜的項目中，可能會有很多控制委員會，他們負有不同的職責。

整體變更控制的工具和技術

1.變更控制系統(tǒng)。整體變更控制的工具和技術90

2.配置管理配置管理是一套成文的程序，用于對技術和行政指揮管理進行指導和監(jiān)督：

·識別一個工作項或系統(tǒng)的功能和物理特征，并形成文檔。

·控制對這些特征所做的任何變更。

·記錄和報告這些變更及其執(zhí)行情況。

·審計這個工作項和系統(tǒng)，以證實其與要求相一致。

在許多應用領域，配置管理是變更控制系統(tǒng)的一個子集，用于確保項目產品描述的正確性和完整性。然而，在一些應用領域，變更控制是指對項目變更所進行的任何系統(tǒng)管理。

整體變更控制的工具和技術

2.配置管理整體變更控制的工具和技術91

3.績效測量績效檢測技術能幫助人們判斷是否需要糾正與計劃的偏差。

4.補充計劃項目很難按照計劃的要求精確地運轉。未來的變更可能要求新的或修正的成本估算、修改的活動順序、調整的進度計劃和資源要求、風險應對方案的分析，其他一些對項目計劃的調整。

5.項目管理信息系統(tǒng)

整體變更控制的工具和技術

3.績效測量整體變更控制的工具和技術92整體變更控制過程的輸出

1.項目計劃的更新。項目計劃的更新是對項目計劃內容進行修改或輔助說明。根據需要，要通知項目的干系人。

2.糾正措施。

3.經驗總結。我們應該把各種變化的原因，糾正行為背后的理由和經驗總結的其他類型編制成文件，以作為歷史資料的一部分，為執(zhí)行組織完成這個項目和其他項目報務。

整體變更控制過程的輸出1.項目計劃的更新。9312.3項目的全程跟蹤監(jiān)督在全程跟蹤和監(jiān)督過程中項目經理的作用12.3項目的全程跟蹤監(jiān)督在全程跟蹤和監(jiān)督過程中項目9412.3項目的全程跟蹤監(jiān)督

軟件項目跟蹤和監(jiān)督，是涉及到整個軟件開發(fā)過程的活動。在PMBOK的9個管理知識領域中，有7個都涉及跟蹤和監(jiān)督的內容，主要有：知識領域過程輸出綜合管理整體變更項目計劃的更新、糾正措施范圍管理范圍變更范圍變更、糾正措施時間管理進度控制范圍變更、糾正措施成本管理成本控制修改的成本估計、預算變更質量管理質量控制接受變更、返工、完成檢查和過程調整溝通管理狀態(tài)報告狀態(tài)報告、變更請求風險管理風險應對糾正措施、風險管理計劃變更12.3項目的全程跟蹤監(jiān)督軟件項目跟蹤和監(jiān)督，是9512.4項目的綜合后評估評估目的：使經驗總結文檔化，為以后的項目實施，建立量化的計劃、控制、評估依據。評估內容：（1）項目實施成果、（2）項目控制過程、（3）項目經濟指標是否達到了預期的要求。評估標準：（1）以滿足用戶需求為目標的評估：按合同規(guī)定驗收條件的用戶驗收；（2）從項目實施管理角度判斷的評估：按計劃/時間/費用/質量的實現性進行評價；（3）以公司盈利為目標的評估：項目財務審計、決算評估。

項目評估實例12.4項目的綜合后評估評估目的：使經驗總結文檔化，為以后9612.5項目管理的成熟度模型體育運動中，十項全能是展現運動員綜合技能的最高目標只有綜合實力最強的運動員，才有可能向十項全能的桂冠挑戰(zhàn)項目管理也是一樣，9個知識領域是9個單項，而組織的項目管理成熟度是項目型企業(yè)項目管理的十項全能指標12.5.1項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革12.5.2組織項目管理成熟度的方向12.5.3項目管理成熟度的度量12.5項目管理的成熟度模型體育運動中，十項全能是展現運動9712.5.1項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革現代企業(yè)管理的三大支柱戰(zhàn)略管理——面向未來（決策能力）營銷管理——面向成果（外部市場執(zhí)行能力）項目管理——面向過程（內部運營執(zhí)行能力）企業(yè)管理（MBA）：經營戰(zhàn)略市場營銷新產品開發(fā)生產管理人力資源管理財務管理信息技術管理（新增）知識管理等（新增）項目管理是戰(zhàn)略管理和營銷管理之間的載體12.5.1項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革現代企業(yè)管理的98項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革按專業(yè)特點建立的職能型組織結構的弊端對市場變化反應慢以部門利益為中心資源整合困難不適合動態(tài)管理績效考核的量化困難權力結構的僵化項目經理的權力與非常具體的目標掛鉤項目經理的權力是動態(tài)的項目經理的權力隨項目的結束而結束項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革按專業(yè)特點建立的職能型組織結99項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革項目管理為企業(yè)的發(fā)展帶來的變革組織的靈活性：職能型向項目型轉化項目型是：面向對象（項目）的協調（部門間）資源的目標管理和協調一致的管理責任的分散目標分解（以具體可度量的項目為目標，而不是以模糊的部門責任為目標）責任明確（時間、成本、質量）項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革項目管理為企業(yè)的發(fā)展帶來的變100項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革以目標為導向：項目目標與企業(yè)的目標一致多層次、明確的目標分階段、可檢查責任分工不同、但非常明確清晰強調在約束的條件下的實施結果對復雜問題集中資源攻關：項目一般是涉及需要跨部門解決的復雜的問題項目的不確定性因素比較多項目干系人的利益協調比較困難這些問題在職能模式下無法解決項目型企業(yè)更關注企業(yè)的整體目標項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革以目標為導向：101項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結合企業(yè)通過項目的成功獲得發(fā)展，實現企業(yè)的目標員工隨項目的成功而獲得個人的發(fā)展以成功項目為單位直接的經濟利益具體的項目經驗逐步的能力提升發(fā)展空間的擴大這在職能部門下是非常困難的成績是可視的、可度量的、可比較的新型企業(yè)文化的變革項目管理為現代企業(yè)管理帶來的變革個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結合102企業(yè)項目管理的關注點企業(yè)管理與項目管理的交匯點企業(yè)為項目：設定目標明確責任提供資源進行企業(yè)級的控制（變更控制）獲取成果項目組：在項目的執(zhí)行過程中，按目標和要求獨立運作承擔責任企業(yè)項目管理的關注點企業(yè)管理與項目管理的交匯點103企業(yè)項目管理的關注點企業(yè)管理為項目管理提供的條件企業(yè)戰(zhàn)略：影響項目的目標（市場定位、項目優(yōu)勢、項目目標等，是追求利潤，還是追求份額）資源條件（多項目組合）企業(yè)級的內部管理制度和流程控制方式和方法（例如：評審流程和授權）規(guī)范和規(guī)章（例如：軟件開發(fā)的內部規(guī)范）人力資源管理財務管理企業(yè)項目管理的關注點企業(yè)管理為項目管理提供的條件10412.5.2組織的項目管理成熟度的方向企業(yè)高層管理的支持認識和理解啟動和推進的責任為項目管理提供的條件主導企業(yè)文化的變革：統(tǒng)一的方法從項目組級到組織級（統(tǒng)一的方法）多項目組合管理（資源的整合）項目管理成為企業(yè)管理的核心權力結構和企業(yè)文化的變化人力資源和財務管理的變化橫向負責和縱向負責并行權力的再分配績效考核方法等的變化帶來的企業(yè)文化的變化職能管理和項目管理的新邊界從以上幾個方向，看組織的項目管理成熟度12.5.2組織的項目管理成熟度的方向企業(yè)高層管理的支持105組織項目管理成熟度的意義單個項目管理的成功優(yōu)秀的項目經理個人的貢獻項目團隊的努力但可能不能受到企業(yè)制度和管理體系的認同和保障不具備連貫性不具備穩(wěn)定性沒有可比較性不具備可重復性不具有可保障性這就是項目管理的初級階段組織項目管理成熟度——定義企業(yè)級項目管理的更高級階段組織項目管理成熟度的意義單個項目管理的成功106項目管理的成熟度模型成熟度模型：目前，無論在管理界，還是在項目管理領域，成熟度模型都是一個熱門話題。1987年，美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所（SEI）率先在軟件行業(yè)從軟件過程能力的角度提出了軟件過程成熟度模型CMM，并經過幾次修訂，成為具有廣泛影響的模型。組織的項目管理成熟度:

為達到組織的戰(zhàn)略目標，一個組織在選擇和管理項目上的整體能力。目前有多家組織或個人從項目管理的角度，參考CMM模型和項目管理知識體系，使用不同的標準和依據，提出了各自的項目管理成熟度模型（ProjectManagementMaturityModel——PMMM）。

項目管理的成熟度模型成熟度模型：目前，無論在管理界，還是在項107目前主要有如下幾種項目管理成熟度的模型：伯克利項目管理過程成熟度模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturityModel），由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士聯合開發(fā)的模型，簡稱(PM)2模型；美國頂石計劃控制公司（CapstonePlanning&Control,Inc.）的項目管理成熟度模型，簡稱Ca-PMMM；美國微構技術公司（MicroFrameTechnologies,Inc.）和項目管理技術公司（ProjectManagementTechnologies,Inc.）開發(fā)的5級項目管理成熟度模型；簡稱MF-PMMM；美國項目管理解決方案公司（ProjectManagementSolutions,Inc.）的5級項目管理成熟度模型，簡稱PMSolutions模型；澳大利亞克納譜和摩爾私人有限公司（Knapp&MoorePtyLimited）的4級項目管理成熟度模型，簡稱KM-PMMM；目前主要有如下幾種項目管理成熟度的模型：伯克利項目管理過程成108PMI的組織項目管理成熟度模型美國哈羅德·科茲納（HaroldKerzner）博士的5層次項目管理成熟度模型，簡稱為科茲納博士的模型或K-PMMM；美國項目管理學會（PMI）的企業(yè)項目管理成熟度模型OPM3，基于美國項目管理學會的威望，應該是非常有權威的。該模型2003年12月正式發(fā)布，目前還沒有看到正式中文翻譯文本（2007年10月）；另外，IPMA的四級別認證體系中各級別的要求，也可以認為是針對企業(yè)的分級別的能力要求，從某種意義上說，也可以看作是一種成熟度模型。例如處于D級的企業(yè)，只是了解一些項目管理的術語和方法，在某些領域中可以應用項目管理；而處于A級的企業(yè)，有能力管理國際間合作的大項目或能夠進行多項目管理和計劃管理。當然，如果要正式應用，還需對此作比較大的改動。

PMI的組織項目管理成熟度模型美國哈羅德·科茲納（Harol109PMI的組織項目管理成熟度模型PMI的OPM3是一個三維結構：第一維是成熟度的四個梯級：標準化的可度量的可控制的持續(xù)改進的第二維是9個知識領域和5個過程第三維是組織項目管理的三個版圖：項目管理、項目組合管理和項目投資組合管理PMI的組織項目管理成熟度模型PMI的OPM3是一個三維結構110第一層次：通用術語組織對項目管理的運用是零星的，中高層的支持只是口頭的，利益控制在職能經理手上，決策的依據是以對部門，而不是對組織更有利特征：對項目管理只是嘴上說說而已實際上沒有來自最高領導層的支持存在利益的“小口袋”不嘗試去認識項目管理的好處自身利益排在公司最大利益之前對項目管理培訓和教育不做投入12.5.3哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第一層次：通用術語12.5.3哈羅德·科茲納的5級模型及其111對處在第一層次（通用術語）的判斷：有少數人參加了PM的培訓，可能也有幾個PMP，但是：可能有人聽說過項目管理，或參加了項目管理的培訓。但這是個人的行為，不是組織有意識安排的項目管理知識與本人的實際工作沒有關系，培訓成績、證書不被組織認同，也不會因此安排項目管理的崗位從高層到中層，基本上沒有項目管理的概念。也沒有采用項目管理的想法。理由是項目管理不適合自己的組織組織在項目管理方面，相互之間沒有共同的語言（通用術語），需要進行從基本概念，到實際方法的啟蒙過程完全無項目管理階段成熟度的評價與評判尺度對處在第一層次（通用術語）的判斷：成熟度的評價與評判尺度112對處在第一層次（通用術語）的判斷：項目管理的初始階段：在項目啟動時，沒有一個類似的項目章程，來確定項目、項目經理的目標、責任和獎罰項目管理采用弱矩陣的模式，項目經理實際上只是一個協調人，或職能經理的下屬組織沒有統(tǒng)一、明確的項目階段定義和相應的管理要求在項目階段，采用什么樣的項目管理方法，完全取決于項目負責人的個人習慣部門利益是第一位的，項目組沒有任何利益保障成熟度的評價與評判尺度對處在第一層次（通用術語）的判斷：成熟度的評價與評判尺度113對處在第一層次（通用術語）的判斷：由于沒有一定的授權，項目的資源分配和內部協調要依靠職能經理或由公司辦公例會這樣的形式進行由于項目管理制度不是公司法定的管理制度，涉及人力資源、成本、變更控制、質量評審、風險管理等的相應配套接口沒有或與項目管理的要求相矛盾項目經理不是專職的管理崗位，多半是兼職的。項目經理沒有自己的上級（單一匯報制度）組織沒有對項目管理提出具體的要求，項目管理處于“個人行為階段”由于個人的理解不同，即使采用項目管理的項目，各自的方法也各不相同，效果也不同成熟度的評價與評判尺度對處在第一層次（通用術語）的判斷：成熟度的評價與評判尺度114哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第二層次：通用過程組織認識到了項目管理的重要性，在項目中，采用了一些過程和方法，并取得了一定的效果，但還沒有達到全組織級的項目綜合管理。特征：認識到項目管理的好處組織在一定層次上的支持承認對過程/方法的需要承認對成本控制的需要項目管理培訓系統(tǒng)課程的開發(fā)哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第二層次：通用過程115對處在第二層次（通用過程）的判斷：在與項目有關的職能部門內，按項目管理的方式進行管理對具體項目，有項目章程、計劃審批、成本預算及其考核和獎罰對項目經理，有一定的授權。但組織內的資源分配和內部協調仍然要依靠職能經理或由公司辦公例會這樣的形式進行項目經理可能是專職的，但還是在職能經理的領導下。項目經理沒有自己的上級（單一匯報制度），沒有類似項目管理辦公室的支持在部門內，有比較一致的項目管理過程和方法的要求。但僅限于在部門內，涉及人力資源、成本、變更控制、質量評審、風險管理等組織級的相應配套接口沒有或與項目管理的要求相矛盾成熟度的評價與評判尺度對處在第二層次（通用過程）的判斷：成熟度的評價與評判尺度116對處在第二層次（通用過程）的判斷：由于項目管理還不是公司整體的管理制度，項目管理處于“部門行為階段”組織高層認為，項目管理僅僅是與項目有關部門的具體管理方法和技術組織的其他職能部門仍然認為，項目管理與自己無關。最多僅需要提供一些配合，自己沒有什么需要改變的地方組織的其他職能部門，沒有參與到范圍控制、生命周期定義和管理、風險防范等項目管理過程中來組織高層和其他職能部門經理，沒有參加過項目管理的培訓，也沒有這方面的打算第二個層次也分為：萌芽期、執(zhí)行層接受期、高層管理層接受期、成長期和成熟期5個階段成熟度的評價與評判尺度對處在第二層次（通用過程）的判斷：成熟度的評價與評判尺度117第三層次：單一方法組織意識到，通過一個單一方法的開發(fā)，而不是通過使用很多方法，可以最好地實現協同效應和過程控制。特征：綜合過程文化支持各個層次的管理支持非正式項目管理項目管理培訓支出的投資回報行為的卓越哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度第三層次：單一方法哈羅德·科茲納的5級模型及其評判尺度118第三層次（單一方法）是項目管理成熟度模型的核心（基準比較和持續(xù)改進屬于提高層次）第三個層次是目前國內最有價值，最具有現實意義的部分。（項目管理成熟度的提升階段）第三層次是組織級的項目管理的起點第三個層次是項目管理的真正“難點”（涉及到組織整體的改變）第三個層次對組織的影響和變革（變化）最大成熟度的評價與評判尺度第三層次（單一方法）是項目管理成熟度模型的核心（基準比較和持119處在第三層次（單一方法）的判斷一： ————綜合過程項目管理過程與組織的其他管理過程綜合為一個統(tǒng)一的過程例如：項目的質量管理與組織的全面質量管理（TQC）綜合為一個過程項目的開發(fā)與組織的設計開發(fā)溶為一體成熟度的評價與評判尺度處在第三層次（單一方法）的判斷一：成熟度的評價與評判尺度120綜合過程：