某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)診斷報(bào)告

2004.1廊坊中期報(bào)告-1企業(yè)診斷選準(zhǔn)定位，夯實(shí)基礎(chǔ)，將新奧置業(yè)發(fā)展成為全國知名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

機(jī)密此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問公司書面許可，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制本報(bào)告包含企業(yè)重要信息，遠(yuǎn)卓建議客戶采取最高級別的保密措施來保管、查閱本文件1/4中期報(bào)告背景簡述遠(yuǎn)卓管理顧問（以下簡稱“遠(yuǎn)卓”）和新奧置業(yè)（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“新奧置業(yè)”）就雙方戰(zhàn)略與內(nèi)部管理改善項(xiàng)目合作達(dá)成協(xié)議并簽訂合同，遠(yuǎn)卓管理顧問將在12周的時(shí)間里為新奧置業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)通過前面4周的雙方共同努力工作，作為項(xiàng)目的重要成果，遠(yuǎn)卓提交本次中期報(bào)告的內(nèi)容供雙方進(jìn)行研討本次報(bào)告主要表述遠(yuǎn)卓對新奧置業(yè)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)及在戰(zhàn)略指引下內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議本報(bào)告采用了戰(zhàn)略研討會的材料，力求保證思路的連貫性和報(bào)告的完整性遠(yuǎn)卓希望雙方能以此報(bào)告為基礎(chǔ)展開充分的研討，并最終能幫助新奧置業(yè)確定適合自身未來發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃以及管理改善方案.2中期報(bào)告分為四大部分，本報(bào)告是第一部分第一部分新奧置業(yè)內(nèi)部診斷第二部分新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建議第三部分新奧置業(yè)管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議第四部分附錄：新奧置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報(bào)告

3總體報(bào)告結(jié)構(gòu)一、項(xiàng)目工作回顧二、新奧置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對新奧置業(yè)發(fā)展的理解2）新奧置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四、新奧置業(yè)管理改善建議框架1）新奧置業(yè)組織建議框架2）新奧置業(yè)管控模式框架3）新奧置業(yè)薪酬考評體系及中高層激勵(lì)建議框架4）新奧置業(yè)運(yùn)營體系改善框架五、下一步工作計(jì)劃六、附錄－《新奧置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報(bào)告》

4項(xiàng)目進(jìn)展情況－－經(jīng)過近5周的調(diào)研、分析、討論，遠(yuǎn)卓管理顧問組已完成預(yù)定工作計(jì)劃安排，并已經(jīng)于年前提交了中期報(bào)告最終方案制定方案與細(xì)化撰寫報(bào)告研究與企業(yè)診斷調(diào)研關(guān)鍵溝通項(xiàng)目啟動會項(xiàng)目階段匯報(bào)(研討)項(xiàng)目中期報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告1周時(shí)間安排工作內(nèi)容2周深入調(diào)研、分析房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)地調(diào)研北京、石家莊、蚌埠和連云港四個(gè)城市結(jié)合新奧在當(dāng)?shù)啬芰Ψ治霾⑻峤怀鞘蟹康禺a(chǎn)調(diào)研報(bào)告新奧置業(yè)現(xiàn)狀掃描通過高層訪談、外部專家訪談等方式進(jìn)一步分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與內(nèi)部管理問題對新奧置業(yè)進(jìn)行全面診斷提交內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃方案提交管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議2周項(xiàng)目階段匯報(bào)(研討)3周4周3周根據(jù)戰(zhàn)略指向細(xì)化框架性方案調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程，制定中高層管理人員的中長期激勵(lì)體系以及制定內(nèi)控體系方案研討與調(diào)整，形成合同所約定的五個(gè)正式方案報(bào)告根據(jù)方案對相關(guān)員工進(jìn)行方案培訓(xùn)5中期報(bào)告是咨詢項(xiàng)目的重要里程碑,目的是提出顧問組的系統(tǒng)書面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、細(xì)化中期報(bào)告是咨詢項(xiàng)目的重要里程碑,目的是提出顧問組的系統(tǒng)書面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、細(xì)化中期報(bào)告的目的是提出顧問組的系統(tǒng)書面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、修改、細(xì)化，形成最終報(bào)告中期報(bào)告表述遠(yuǎn)卓對新奧置業(yè)戰(zhàn)略的獨(dú)立觀點(diǎn)及在戰(zhàn)略指引下管理模式的診斷和改善的框架性建議，報(bào)告將系統(tǒng)闡述遠(yuǎn)卓對新奧的現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析判斷、戰(zhàn)略分析與管理模式診斷，并提交初步戰(zhàn)略建議和管理模式改善的框架性建議，為最終報(bào)告完善方案做準(zhǔn)備6我們首先對整個(gè)項(xiàng)目過程進(jìn)行回顧。項(xiàng)目之初，遠(yuǎn)卓采用各種形式展開了對新奧置業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營狀況的分析集團(tuán)公司基本資料分析：經(jīng)營狀況介紹組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表、相關(guān)制度文件、人事勞資管理制度等員工訪談在企業(yè)深入訪談了25人次,同時(shí)在項(xiàng)目進(jìn)行過程中還和新奧置業(yè)有關(guān)人員不定期地進(jìn)行了大量的溝通（至少15人次）訪談對象包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門主任和成員企業(yè)經(jīng)理問卷調(diào)查在企業(yè)中高層間發(fā)放共計(jì)30份問卷實(shí)收有效問卷28份對企業(yè)戰(zhàn)略。組織、人力資源、考核、流程各個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)查7遠(yuǎn)卓奔赴幾個(gè)新奧置業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的目標(biāo)城市進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，并撰寫提交了調(diào)研報(bào)告城市調(diào)研對新奧置業(yè)選定的四個(gè)目標(biāo)城市(北京、石家莊、蚌埠、連云港）進(jìn)行實(shí)地調(diào)研實(shí)地考察當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場狀況與行情訪談當(dāng)?shù)卣畽C(jī)關(guān)、新奧燃?xì)怃N售部門、售樓處以及房地產(chǎn)交易中心的相關(guān)人員訪談遠(yuǎn)卓內(nèi)外部專家提交書面的城市調(diào)研報(bào)告8遠(yuǎn)卓還精心組織并召開了一次中高層戰(zhàn)略研討會,重點(diǎn)討論企業(yè)的核心能力、經(jīng)營管理，戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向等問題回顧新奧置業(yè)的發(fā)展歷程與現(xiàn)有業(yè)務(wù)1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓的理解討論一：對企業(yè)核心能力的討論2）新奧置業(yè)面臨的發(fā)展難題討論二：對管理問題的討論新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討（戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方向）3）中國房地產(chǎn)行業(yè)整體分析以及中小城市房地產(chǎn)市場特點(diǎn)討論三：城市選擇的原則分析及討論4）房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展模式

討論四：選擇跨區(qū)域發(fā)展的原則分析及討論5）房地產(chǎn)商業(yè)模式分析討論五：新奧置業(yè)可以選擇的商業(yè)模式以及各自所需的條件9在項(xiàng)目進(jìn)展過程中，我們得到了新奧置業(yè)的傾力協(xié)助，在此一并表示衷心的感謝；而遠(yuǎn)卓方面也給予了高度的重視，在人力資源和時(shí)間上進(jìn)行了較大的投入,雙方進(jìn)行了良好的合作人員說明項(xiàng)目總監(jiān)李放參與集團(tuán)高層的訪談、參與重要研討會、控制項(xiàng)目總體方向和質(zhì)量項(xiàng)目經(jīng)理賀曉宏全程參與并負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目進(jìn)度和具體質(zhì)量顧問團(tuán)隊(duì)陳小剛、馮駿方強(qiáng)、郭棟全程參與并負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)分析、參與集團(tuán)戰(zhàn)略制定分析分析員團(tuán)隊(duì)聶凱、梁小亮負(fù)責(zé)行業(yè)分析和業(yè)務(wù)分析技術(shù)支持康雁、趙海山項(xiàng)目組內(nèi)部顧問人員說明公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)王主席、胡總、策委會領(lǐng)導(dǎo)、置業(yè)集團(tuán)吳總及全體核心班子等積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合遠(yuǎn)卓工作項(xiàng)目協(xié)助李建紅主任、肖輝主任全程配合項(xiàng)目安排，提供項(xiàng)目組所需的各項(xiàng)支持配合團(tuán)隊(duì)各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺支持各位行政、司機(jī)及其他工作人員提供項(xiàng)目組工作良好的后勤保障特別鳴謝集團(tuán)策委會置業(yè)經(jīng)營管理部細(xì)致安排項(xiàng)目的各項(xiàng)工作和生活，積極協(xié)助收集資料。在此我們表示感謝10中期報(bào)告后后遠(yuǎn)卓將就就中期報(bào)告告中的內(nèi)容容與新奧置置業(yè)進(jìn)行進(jìn)進(jìn)一步的溝溝通，為制定和完完善最終報(bào)報(bào)告糾正方方向在中期報(bào)告告提交后的的一周時(shí)間間內(nèi)，遠(yuǎn)卓卓希望新奧奧置業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)能就就報(bào)告中提提到的觀點(diǎn)點(diǎn)提出自己己的理解和和不同意見見，特別應(yīng)應(yīng)指出差異異與疑惑之之處，遠(yuǎn)卓卓會根據(jù)這這些意見針針對性地提提出釋疑或或進(jìn)行相關(guān)關(guān)改進(jìn)，同同時(shí)為制定定和完善最最終報(bào)告糾糾正方向進(jìn)程安排雙方就中期期報(bào)告中的的觀點(diǎn)再次次進(jìn)行充分分的交流和和溝通，力力爭能達(dá)成成對新奧置置業(yè)未來管管理改善框框架的共識識中期報(bào)告會會新奧置業(yè)高高層內(nèi)部理理解和討論論新奧置業(yè)高高層、遠(yuǎn)卓卓就管理改改善框架進(jìn)進(jìn)行溝通遠(yuǎn)卓管理顧顧問與新奧奧置業(yè)中高高層進(jìn)行詳詳細(xì)的執(zhí)行行方案的討討論遠(yuǎn)卓將提交交最終的內(nèi)內(nèi)部改善建建議的詳細(xì)細(xì)內(nèi)容.項(xiàng)目后期11項(xiàng)目第二階階段，遠(yuǎn)卓卓將集中精精力進(jìn)行內(nèi)內(nèi)部管理改改善工作，，時(shí)間大約約是七周最終方案制定方案與與細(xì)化撰寫報(bào)告告研究與企業(yè)業(yè)診斷調(diào)研關(guān)鍵溝通項(xiàng)目啟啟動會項(xiàng)目階段匯匯報(bào)(研討討)項(xiàng)目中期報(bào)報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)報(bào)報(bào)告1周3周4周時(shí)間安排工作內(nèi)容2周3周深入調(diào)研、、分析房地地產(chǎn)行業(yè)實(shí)地調(diào)研北北京、石家家莊、蚌埠埠和連云港港四個(gè)城市市結(jié)合新奧在在當(dāng)?shù)啬芰αΨ治霾⑻崽峤怀鞘蟹糠康禺a(chǎn)調(diào)研研報(bào)告新奧置業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀掃描通過高層訪訪談、外部部專家訪談?wù)劦确绞竭M(jìn)進(jìn)一步分析析企業(yè)現(xiàn)有有業(yè)務(wù)與內(nèi)內(nèi)部管理問問題；對新奧置業(yè)業(yè)進(jìn)行全面面診斷提交內(nèi)部診診斷和戰(zhàn)略略規(guī)劃方案案；提交管控方方案和戰(zhàn)略略支撐體系系框架性建建議根據(jù)戰(zhàn)略指指向細(xì)化框框架性方案案調(diào)整組織結(jié)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)計(jì)關(guān)鍵流程程，制定中中高層管理理人員中長長期激勵(lì)體體系以及制制定內(nèi)控體體系方案研討與調(diào)整整，形成合合同所約定定的五個(gè)正正式方案報(bào)報(bào)告根據(jù)方案對對相關(guān)員工工進(jìn)行方案案培訓(xùn)2周項(xiàng)目階段匯匯報(bào)(研討討)12總體報(bào)告結(jié)結(jié)構(gòu)一、項(xiàng)目工工作回顧二、新奧置置業(yè)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)診斷1）企業(yè)的的歷史沿革革及遠(yuǎn)卓對對新奧置業(yè)業(yè)發(fā)展的理理解2）新奧置置業(yè)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部診斷三、新奧置置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略四、新奧置置業(yè)管理改改善建議框框架1）新奧置置業(yè)組織建建議框架2）新奧置置業(yè)管控模模式框架3）新奧置置業(yè)薪酬考考評體系及及中高層激激勵(lì)建議框框架4）新奧置置業(yè)運(yùn)營體體系改善框框架五、下一步步工作計(jì)劃劃六、附錄－－《新奧置業(yè)重重點(diǎn)目標(biāo)城城市房地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展調(diào)研研報(bào)告》13憑借廊坊市市的舊城改改造項(xiàng)目，，從1994年起，，新奧集團(tuán)團(tuán)逐步進(jìn)入入了房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，其房房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)板塊發(fā)展展成為具有有一定規(guī)模模和實(shí)力的的區(qū)域性房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè)－新新奧置業(yè)集集團(tuán)新奧置業(yè)集集團(tuán)（尚未未注冊）廊坊新奧置置業(yè)有限公公司（核心心企業(yè)）廊坊新奧物物業(yè)管理有有限公司北京新奧廣廣廈房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)有限限公司新奧酒店管管理有限公公司新奧高爾夫夫2003成為擁有6個(gè)子公司司的新奧置置業(yè)集團(tuán)7個(gè)億的產(chǎn)產(chǎn)值3500畝畝土地儲備備廊坊市房地地產(chǎn)市場占占有率第二二1994先后開發(fā)了了新奧小區(qū)、、世紀(jì)花園園等2001資料來源：：新奧置業(yè)業(yè)咨詢需求求書和反饋饋意見、遠(yuǎn)遠(yuǎn)卓分析1994年年11月2日成立新新城房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)有限限公司憑借廊坊市市的舊城改改造項(xiàng)目，，開始進(jìn)入入房地產(chǎn)業(yè)業(yè)主要為新奧奧燃?xì)庵鳂I(yè)業(yè)提供資金金和為員工工提供住房房承擔(dān)著“燃燃?xì)庵鳂I(yè)蓄蓄水池”的的作用2002成立置業(yè)集集團(tuán)15萬平米米的新華廣廣場開工北京西三旗旗知本時(shí)代代開工27萬平米米的和平麗景開工工14新奧的房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展經(jīng)歷了了兩個(gè)階段段，單一開開發(fā)單一地地域階段與與多元開發(fā)發(fā)跨地域經(jīng)經(jīng)營階段舊城改造為為主，住宅宅為主商業(yè)模式多多樣化，跨跨地域拓展展時(shí)間1994—2001新城房地產(chǎn)2002－2003新奧置業(yè)集團(tuán)代表項(xiàng)目憑借廊坊市的舊城改造項(xiàng)目，開始進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)主要為新奧燃?xì)庵鳂I(yè)提供資金和為員工提供住房開發(fā)了27萬平米的和平麗景住宅項(xiàng)目、15萬平米的新華廣場（住宅、商業(yè)寫字樓、商場）、新奧高爾夫項(xiàng)目接管貴賓樓等旅游地產(chǎn)項(xiàng)目、物業(yè)公司經(jīng)營北京西三旗知本時(shí)代、蚌埠新怡綠洲客戶選擇主要以內(nèi)部職工為主住宅－廊坊地區(qū)中等收入人群高中低檔住宅消費(fèi)者均有商場租售、寫字樓租售價(jià)值獲取集團(tuán)項(xiàng)目撥款投資項(xiàng)目的收益回收較專業(yè)的房地產(chǎn)運(yùn)作來獲取利潤戰(zhàn)略控制單一利用集團(tuán)資源進(jìn)行發(fā)展利用集團(tuán)資源，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)注重產(chǎn)品的品質(zhì)比較流暢的資金運(yùn)作超前設(shè)計(jì)和具有品味的社會營銷手段業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)項(xiàng)目的參與投資集團(tuán)項(xiàng)目建造與管理房地產(chǎn)開發(fā)為核心物業(yè)管理上下游擴(kuò)展嘗試各業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲入15目前，新奧奧置業(yè)已經(jīng)經(jīng)形成多業(yè)業(yè)務(wù)、多區(qū)區(qū)域的發(fā)展展格局開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)營項(xiàng)目和平麗景新華廣場文苑小區(qū)…廊坊項(xiàng)目貴賓樓高爾夫物業(yè)公司工業(yè)園……北京知本時(shí)代蚌埠新怡綠綠洲…異地項(xiàng)目16但是，我們們看到，公公司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展模式仍仍然具有典典型的創(chuàng)業(yè)業(yè)期特點(diǎn)土地導(dǎo)向型型開發(fā)模式式，項(xiàng)目驅(qū)驅(qū)動公司業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，，開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)主要是定定制化；自身能力缺缺乏，主要要依靠借助助國內(nèi)優(yōu)秀秀的設(shè)計(jì)公公司提升品品味；踏實(shí)做事，，保障品質(zhì)質(zhì)，注重品品牌建設(shè)；；注重服務(wù)務(wù)進(jìn)入房地產(chǎn)產(chǎn)多元領(lǐng)域域，通過業(yè)業(yè)務(wù)嘗試擴(kuò)擴(kuò)展業(yè)務(wù)范范圍；管理核心正正在磨合成成形，追求求管控力度度，但忽視視了決策速速度公司員工團(tuán)團(tuán)結(jié)，有活活力，有事事業(yè)感；獲取土地不不確定性大大，根據(jù)土土地選擇項(xiàng)項(xiàng)目，導(dǎo)致致了項(xiàng)目的的不確定性由于項(xiàng)目的的不確定性而導(dǎo)致客客戶定位的的不確定性涉及產(chǎn)品面面廣，各個(gè)個(gè)領(lǐng)域都在在嘗試中組織及運(yùn)營營體系不穩(wěn)穩(wěn)定，區(qū)別別競爭對手手的風(fēng)格尚尚不明顯，，人力資源源有較大需需求資料來源：：遠(yuǎn)卓顧問問分析判斷斷公司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的特點(diǎn)點(diǎn)具有典型的的創(chuàng)業(yè)期房房地產(chǎn)公司司特點(diǎn)17一些行業(yè)優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)在在創(chuàng)業(yè)期后后期也具有有戰(zhàn)略定位不不清晰的特點(diǎn)。例例如萬科，，萬科的發(fā)發(fā)展走了從從行業(yè)擴(kuò)張張到行業(yè)收收縮，區(qū)域域擴(kuò)張到區(qū)區(qū)域收縮到到區(qū)域再擴(kuò)擴(kuò)張的過程程經(jīng)營進(jìn)口辦辦公用品、、視頻器材材88年開始始股份化改改組，籌資資2800萬，并進(jìn)進(jìn)入房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)91年掛牌牌交易，籌籌資1.3億綜合商社發(fā)發(fā)展模式形成了商貿(mào)貿(mào)、工業(yè)、、房地產(chǎn)和和文化傳播播的四大經(jīng)經(jīng)營架構(gòu)55家附屬屬公司及聯(lián)聯(lián)營公司戰(zhàn)略上從多多元化向房房地產(chǎn)集中中、房地產(chǎn)產(chǎn)向住宅集集中投資地域收收縮為深圳圳、上海、、北京、天天津、沈陽陽五個(gè)城市市對貿(mào)易口進(jìn)進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)整和資源源整合、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓持有怡怡寶、揚(yáng)聲聲器、供電電服務(wù)萬科的品牌牌得到極大大的認(rèn)可1984年年-1990年1991年年-1993年1984-19901991-19931994-19982001年年擴(kuò)張到11個(gè)城市市，2003年擴(kuò)張張到16個(gè)個(gè)城市，計(jì)計(jì)劃2004年擴(kuò)張張到20多多個(gè)城市出售萬佳股股份1999-2002初創(chuàng)期多行業(yè)擴(kuò)張張行業(yè)收縮區(qū)區(qū)域收縮區(qū)域擴(kuò)張創(chuàng)業(yè)期成長期整頓戰(zhàn)略定位不不清晰期萬科成長路路徑18萬通的發(fā)展展也經(jīng)歷了了創(chuàng)業(yè)期后后期戰(zhàn)略定定位不清晰晰的階段，，同樣走了了行業(yè)擴(kuò)張張到行業(yè)聚聚焦的過程程海南炒房地地產(chǎn)積累原原始資本拿到股份制制指標(biāo)，8億資金進(jìn)入商業(yè)地地產(chǎn)如萬通通新世界、、住宅如新新新家園投資北影未未成功投資民生銀銀行、武漢漢國投、陜陜西證券投資貴州航航空、東北北華聯(lián)1984年年-1990年1991年年-1993年1991-19941994-19981994-1998初創(chuàng)期多行業(yè)擴(kuò)張張行業(yè)聚焦明確兩大主主業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)投投資房地產(chǎn)主要要為住宅和和商用地產(chǎn)產(chǎn)為主住宅地產(chǎn)以以新新家園園為品牌走走高端住宅宅市場2001年年，收購先先鋒股份，，整合房地地產(chǎn)投資創(chuàng)業(yè)期成長期整頓1999-2002創(chuàng)新型房地地產(chǎn)房地產(chǎn)定制制服務(wù)房地產(chǎn)金融融戰(zhàn)略定位不不清晰階段段萬通成長路路徑19新奧置業(yè)正正面臨從創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期到成成長期的關(guān)關(guān)鍵階段，，這一階段段的標(biāo)志性性需求是明晰戰(zhàn)略定定位、健全全管理體系系、磨合經(jīng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、、充實(shí)人力力資源創(chuàng)業(yè)期成長期整頓獲取土地隨隨意性大，，根據(jù)土地地選擇項(xiàng)目目，導(dǎo)致了了項(xiàng)目的隨隨意性由于項(xiàng)目的的隨意性而而導(dǎo)致客戶戶定位的隨隨意性涉及產(chǎn)品面面廣，各個(gè)個(gè)領(lǐng)域都在在嘗試中組織及運(yùn)營營體系不穩(wěn)穩(wěn)定，區(qū)別別競爭對手手的風(fēng)格尚尚不明顯，，人力資源源有較大需需求。定位清晰，，按照既定定的戰(zhàn)略路路線選擇開開發(fā)區(qū)域、、選擇產(chǎn)品品定位、選選擇客戶群群由于品牌較較有影響力力，有能力力選擇合適適的土地進(jìn)進(jìn)行開發(fā)管理體系逐逐漸磨合，，開始規(guī)范范化人力資源正正逐步充實(shí)實(shí)成長期企業(yè)業(yè)的標(biāo)志性性需求20正處于創(chuàng)業(yè)業(yè)期后期的的新奧置業(yè)業(yè)面臨著兩兩方面的諸諸多難題戰(zhàn)略定位尚尚處于摸索索階段管理支持系系統(tǒng)尚處于于磨合期商業(yè)模式不不夠清晰發(fā)展區(qū)域面面臨兩難選選擇產(chǎn)品定位面面臨兩難選選擇客戶群定位位面臨兩難難選擇房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)所需的核核心能力正正處于建設(shè)設(shè)期前一階段所所積累的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)并不能能形成能力力聚焦尚未確立在在本行業(yè)建建立何種形形式的比較較競爭優(yōu)勢勢（核心能能力）企業(yè)未來幾幾年的增長長階梯未能能建立增長目標(biāo)已已經(jīng)提出，，但是如何何實(shí)現(xiàn)這些些目標(biāo)缺少少支撐和計(jì)計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)處處于磨合期期權(quán)責(zé)和職位說明不不清晰；關(guān)鍵環(huán)節(jié)功功能急待彌彌補(bǔ)需要根據(jù)人人力資源的的情況、根根據(jù)項(xiàng)目的的復(fù)雜程度度而設(shè)計(jì)相相應(yīng)的授權(quán)權(quán)體系高層次人力力資源需求求緊迫，考考評體系復(fù)復(fù)雜，培訓(xùn)訓(xùn)有待進(jìn)一一步改進(jìn)，，人力資源源需求不能能得到很好好滿足高級管理者者，市場開開發(fā)和項(xiàng)目目管理人才才匱乏考核體系相相對復(fù)雜；；考核指標(biāo)標(biāo)中定量指指標(biāo)難以分分解、定性性指標(biāo)難以以明確薪酬結(jié)構(gòu)相相對復(fù)雜，，年薪制定定中的部分分系數(shù)并不不夠客觀；；培訓(xùn)內(nèi)容針針對性有待待進(jìn)一步改改進(jìn)、培訓(xùn)訓(xùn)形式單一一、培訓(xùn)的的反饋調(diào)整整不力運(yùn)營系統(tǒng)部部分環(huán)節(jié)有有待進(jìn)一步步理順房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不不暢，影響響了成本控控制和投資資決策預(yù)算執(zhí)行情情況不佳除了投資決決策、施工工管理和物物業(yè)達(dá)到行行業(yè)平均水水平之外，，其他環(huán)節(jié)節(jié)的能力需需要大力提提高21總體報(bào)告結(jié)結(jié)構(gòu)一、項(xiàng)目工工作回顧二、新奧置置業(yè)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)診斷1）企業(yè)的的歷史沿革革及遠(yuǎn)卓對對新奧置業(yè)業(yè)發(fā)展的理理解2）新奧置置業(yè)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部診斷三、新奧置置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略四、新奧置置業(yè)管理改改善建議框框架1）新奧置置業(yè)組織建建議框架2）新奧置置業(yè)管控模模式框架3）新奧置置業(yè)薪酬考考評體系及及中高層激激勵(lì)建議框框架4）新奧置置業(yè)運(yùn)營體體系改善框框架五、下一步步工作計(jì)劃劃六、附錄－－《新奧置業(yè)重重點(diǎn)目標(biāo)城城市房地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展調(diào)研研報(bào)告》22目錄企業(yè)戰(zhàn)略問問題診斷組織管控系系統(tǒng)診斷人力資源系系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營系系統(tǒng)診斷23產(chǎn)品新奧置業(yè)在在商業(yè)模式式上仍然處處于摸索階階段，并沒沒有明確的的區(qū)域、產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)區(qū)域新奧置業(yè)應(yīng)應(yīng)進(jìn)入哪一一類城市？？大城市？？中小城市市？進(jìn)入一個(gè)城城市后，是是扎根發(fā)展展還是“打打一槍換一一個(gè)地方””新奧置業(yè)是是否要跟隨隨新奧燃?xì)鈿?？在燃?xì)庖呀?jīng)經(jīng)進(jìn)入的這這么多城市市中，重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注哪些些城市，目目標(biāo)城市的的選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么？？…產(chǎn)品專攻住住宅？還是是多元化？？主要面向何何種收入的的家庭人群群？（如何何細(xì)分目標(biāo)標(biāo)客戶群？？）檔次是是低檔還是是中高檔？？產(chǎn)品是規(guī)模?；◤?fù)制制）還是個(gè)個(gè)性化…價(jià)值鏈開發(fā)？經(jīng)營營？還是兼兼顧？進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈鏈的哪些環(huán)環(huán)節(jié)？…24廊坊本地市市場的有限限使得異地地開發(fā)對于于新奧置業(yè)業(yè)是必然趨趨勢，但在在區(qū)域選擇擇上面臨兩兩難，新奧奧置業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與實(shí)力力不足以在在一線城市市獲取長久久競爭優(yōu)勢勢，但是三三、四線城城市市場容容量又有限限，不能支支撐長時(shí)間間的發(fā)展一二線城市市三四線城市市對新奧置業(yè)業(yè)的吸引力力對新奧置業(yè)業(yè)不利之處處市場容量大大，可以持持續(xù)發(fā)展市場的競爭爭尚未形成成寡頭壟斷斷容易獲得房房地產(chǎn)人才才如果成功容容易建立起起在全國的的品牌影響響力市政配套較較好缺乏在大城城市持久發(fā)發(fā)展的資源源：品牌、、資金、土土地、人力力資源和政政府關(guān)系競爭日趨激激烈，利潤潤空間逐步步減小借助新奧的的品牌、燃燃?xì)獾牧α苛亢拖鄬^較強(qiáng)的資金金實(shí)力，容容易獲得政政府支持城市圈子小小，項(xiàng)目的的品牌影響響力容易傳傳播競爭對手不不太強(qiáng)大，，競爭不是是很激烈市場容量有有限，若做做一個(gè)大項(xiàng)項(xiàng)目可能會會“竭澤而而漁”基礎(chǔ)設(shè)施不不是很好，，市政配套套往往難以以跟上，造造成投資較較大政府的任期期限制，可可能造成政政府失信消費(fèi)水平普普遍不是很很高，高檔檔的樓盤和和物業(yè)生存存的空間很很小區(qū)域25在進(jìn)入?yún)^(qū)域域的選擇中中，如何與與新奧燃?xì)鈿饨Y(jié)合的路路徑？區(qū)域域發(fā)展路線線是扎根于于重點(diǎn)城市市還是“游游擊戰(zhàn)”？？不完全依賴賴，在自己己羽翼豐滿滿之后逐步步選擇適合合自己的城城市定位新奧置業(yè)進(jìn)進(jìn)入?yún)^(qū)域的的選擇緊緊跟隨燃燃?xì)?，局限限于新奧燃燃?xì)膺M(jìn)入的的城市內(nèi)進(jìn)進(jìn)行選擇利處弊端燃?xì)庠诋?dāng)?shù)氐氐钠放朴坝绊懥π聤W集團(tuán)在在當(dāng)?shù)負(fù)碛杏幸欢ǖ恼Y源新奧集團(tuán)對對當(dāng)?shù)厥袌鰣鲇幸欢ǖ牡牧私庑聤W燃?xì)饽磕壳八M(jìn)入入的城市主主要是二、、三線城市市特別是三三線城市，，有多方面面的限制市場規(guī)模和和購買力基礎(chǔ)設(shè)施管理跨度的的限制選擇面更為為廣泛更能靈活利利用資源，，有助于逐逐步建立自自己的區(qū)域域和產(chǎn)品定定位進(jìn)入時(shí)可能能難以利用用集團(tuán)的品品牌、人脈脈關(guān)系，缺缺乏對當(dāng)?shù)氐厥袌龅淖阕銐蛄私鈪^(qū)域26新奧置業(yè)沒沒有形成明明確的產(chǎn)品品定位，各各類型、各各檔次的產(chǎn)產(chǎn)品均有開開發(fā)，而且且還涉及物物業(yè)經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)新奧是側(cè)重重于開發(fā)住住宅，但是是檔次參差差不齊新奧置業(yè)幾幾乎都是根根據(jù)拿地的的情況因地地制宜地開開發(fā)，因此此并沒有在在市場上形形成明確地地產(chǎn)品定位位或針對不不同客戶群群形成不同同的子品牌牌（白領(lǐng)住住戶的首選選？高檔樓樓盤和物業(yè)業(yè)的代名詞詞？經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)惠的百姓姓安居房？？…）貴賓樓、高高爾夫、其其他的寫字字樓商鋪都都面臨經(jīng)營營問題住宅商鋪寫字樓工業(yè)園高檔中高檔中低檔低檔和平麗景新華廣場資本時(shí)代廊坊舊城改改造高爾夫別墅墅新怡綠洲別別墅新怡綠洲公公寓新奧置業(yè)目目前開發(fā)的的產(chǎn)品分類類說明新奧工業(yè)園園產(chǎn)品27目前新奧的的目標(biāo)客戶戶群定位還還沒有聚焦焦，這也進(jìn)進(jìn)一步影響響了企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的定位位，從而難難以逐步打打造個(gè)性鮮鮮明的品牌牌形象？？目標(biāo)客戶群定位？產(chǎn)品定位有著豐厚收收入的中年年成功人士士？青年才?。?？一般白領(lǐng)？？有著一定積積蓄，但是是收入不算算豐厚的一一般城市居居民？…近郊別墅？？市區(qū)中高檔檔公寓樓？？安居房？旅游地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)…品牌定位產(chǎn)品28受歷史因素素影響，新新奧置業(yè)目目前已經(jīng)涉涉及到了房房地產(chǎn)價(jià)值值鏈的許多多環(huán)節(jié)，尤尤其是房地地產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域，未來來是集中于于開發(fā)還是是繼續(xù)向產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的下下游滲透，，置業(yè)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部有不不同觀點(diǎn)房地產(chǎn)（存存量）經(jīng)營營房地產(chǎn)（增增量）開發(fā)發(fā)房地產(chǎn)中介介服務(wù)地產(chǎn)開發(fā)土地使用權(quán)權(quán)的獲得拆遷安置總體規(guī)劃房產(chǎn)開發(fā)房屋設(shè)計(jì)建設(shè)施工相關(guān)配套融資管理/銷售管理理物業(yè)經(jīng)營/出租酒店經(jīng)營管管理商場租售經(jīng)經(jīng)營寫字樓租售售經(jīng)營公寓經(jīng)營物業(yè)“低吸吸高拋”住住宅市場的的積壓房、、二手房物業(yè)管理……房地產(chǎn)中介介房地產(chǎn)評估估房地產(chǎn)咨詢詢服務(wù)房地產(chǎn)金融融融資管理自有資金銀行貸款信托基金企業(yè)債券投資管理直接投入項(xiàng)項(xiàng)目入股項(xiàng)目公公司股權(quán)合作(土地、資資金等)基金管理項(xiàng)目管理價(jià)值鏈29由于商業(yè)模模式不明確確，導(dǎo)致了了新奧置業(yè)業(yè)難以確定定公司核心心能力的建建設(shè)重點(diǎn)，，因此盡管管積累了不不少項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，但是是新奧沒有有形成實(shí)質(zhì)質(zhì)性的能力力積累，更更難以構(gòu)建建戰(zhàn)略的三三層面發(fā)展展階梯公司業(yè)務(wù)持持續(xù)發(fā)展商業(yè)模式不不明確???產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域增長階梯無無法確立能力難以積積累產(chǎn)品定位的的兩難區(qū)域拓展的的方向和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)客戶群是否否需要定位位？定位于價(jià)值值鏈的哪一一個(gè)或幾個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)？（（開發(fā)、經(jīng)經(jīng)營還是兩兩者并舉？？是否還會會進(jìn)入房地地產(chǎn)金融領(lǐng)領(lǐng)域？）能力積累的的方向不清清晰難以建立比比較競爭優(yōu)優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)的的發(fā)展？種子業(yè)務(wù)的的獲得？未來增長路路徑的選擇擇和資源的的匹配30目錄企業(yè)戰(zhàn)略問問題診斷組織管控系系統(tǒng)診斷人力資源系系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營系系統(tǒng)診斷31新奧置業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有組織結(jié)結(jié)構(gòu)是在2002年年8月為了了解決原有有職能式結(jié)結(jié)構(gòu)固有的的弊端在原原有組織結(jié)結(jié)構(gòu)上調(diào)整整演變而來來總經(jīng)理財(cái)務(wù)人力資源經(jīng)營管理……建安物業(yè)新城地產(chǎn)酒店……財(cái)務(wù)規(guī)劃工程……原有職能式式組織現(xiàn)在矩陣式式組織營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司副總經(jīng)理總經(jīng)理廊坊新奧建筑安裝工程有限公司北京新奧廣廈新華廣場項(xiàng)目部文苑小區(qū)項(xiàng)目部和平麗景項(xiàng)目（籌）高爾夫項(xiàng)目廊坊新奧物業(yè)管理有限公司廊坊新奧酒店管理有限公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦萬莊項(xiàng)目部（籌）內(nèi)部項(xiàng)目部決策遲緩市場反應(yīng)慢慢越級指揮項(xiàng)目部主觀觀能動性受受影響授權(quán)給項(xiàng)目目組、項(xiàng)目目公司，加加快決策速速度職能部門進(jìn)進(jìn)行橫向管管理與指導(dǎo)導(dǎo)，保證項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)量32目前的組織織結(jié)構(gòu)示意意圖營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部部技術(shù)質(zhì)量部部人力資源部部副總經(jīng)理總經(jīng)理北京新奧廣廣廈新華廣場項(xiàng)項(xiàng)目部和平麗景項(xiàng)項(xiàng)目高爾夫項(xiàng)目目廊坊新新奧物物業(yè)管管理有有限公公司廊坊新新奧酒酒店管管理有有限公公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦萬莊項(xiàng)目部部內(nèi)部項(xiàng)目部部本地開發(fā)異地開發(fā)非開發(fā)企業(yè)業(yè)33目前的組織織結(jié)構(gòu)采用用矩陣式管管理，總部部的職能部部門既負(fù)責(zé)責(zé)支持協(xié)調(diào)調(diào)本地項(xiàng)目目，也負(fù)責(zé)責(zé)管理異地地項(xiàng)目開發(fā)部工程技術(shù)部營銷中心經(jīng)營管理部財(cái)務(wù)部人力資源部外埠公司總經(jīng)理開發(fā)部銷售部財(cái)務(wù)部綜合辦置業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理總經(jīng)辦工程部開發(fā)部經(jīng)營管理部技術(shù)質(zhì)量部財(cái)務(wù)部營銷中心人力資源部副總經(jīng)理總經(jīng)理新華廣場項(xiàng)目部文苑小區(qū)項(xiàng)目部和平麗景項(xiàng)目部（籌）萬莊項(xiàng)目部（籌）總經(jīng)辦內(nèi)部項(xiàng)目部本地異地34矩陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)有明顯的的加快決策策速度的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)，但也也有其明顯顯的缺陷類型職能管理型型矩陣式管理理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工項(xiàng)目部只負(fù)負(fù)責(zé)施工現(xiàn)現(xiàn)場管理部部門項(xiàng)目部成為為項(xiàng)目執(zhí)行行的負(fù)責(zé)主主體，職能能部門成為為資源提供供、建議與與監(jiān)督主體體優(yōu)點(diǎn)資料來源：：專家訪談?wù)劇⑦h(yuǎn)卓分分析開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部職能部門內(nèi)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對項(xiàng)目環(huán)境境反應(yīng)迅速速，便于實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術(shù)專專業(yè)化的提提升對項(xiàng)目環(huán)境境的反應(yīng)較較慢；需要要高層協(xié)調(diào)調(diào)工作多，，容易形成成決策堆積積員工介入雙雙重職權(quán)之之中，容易易出現(xiàn)權(quán)責(zé)責(zé)不清的現(xiàn)現(xiàn)象，需要要公司良好好的合作關(guān)關(guān)系和全面面的培訓(xùn)公司的專業(yè)業(yè)技能難以以積累項(xiàng)目數(shù)量較較多，人才才容易出現(xiàn)現(xiàn)瓶頸缺點(diǎn)35這種模式固固有的問題題在新奧置置業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)中同同樣表露無無遺項(xiàng)目部與與與總部職能能部門職責(zé)責(zé)界定不清清項(xiàng)目部的人人員完整的的操盤能力力不到位公司缺乏對對項(xiàng)目的效效益、銷售售等關(guān)鍵因因素的有效效管控缺乏好的質(zhì)質(zhì)量控制體體系、營銷銷體系（營營銷信息反反饋和事前前定位）和和成本控制制體系，各各個(gè)相關(guān)部部門難以配配合對項(xiàng)目的管管控，本地地項(xiàng)目部由由總部直接接管理，控控制較死。。職能部門的的權(quán)力大，，項(xiàng)目公司司的權(quán)力太太小營銷中心和和項(xiàng)目公司司的銷售部部門職能不不清、分工工不明、匯匯報(bào)關(guān)系不不明確……－摘自訪談?wù)劶o(jì)要主要現(xiàn)象36讓我們比較較萬科，萬萬科是典型型的矩陣組組織，總部部對區(qū)域公公司采用區(qū)區(qū)域管理模模式運(yùn)營，，總部職能能部門仍然然對其關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行行比較集權(quán)權(quán)的管理控控制總經(jīng)理各副總?cè)f科全國總部職能部部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公公司項(xiàng)目執(zhí)行專業(yè)化積累累、標(biāo)準(zhǔn)制制定、實(shí)施施監(jiān)督項(xiàng)目投資決決策人事融資總部地域公司資料來源：：萬科集團(tuán)團(tuán)副總裁劉劉愛明訪談?wù)?2003年底））37然而，萬科科的矩陣式式結(jié)構(gòu)是建建立在良好好的人力資資源、品牌牌效應(yīng)、比比較一致設(shè)設(shè)計(jì)、和戰(zhàn)戰(zhàn)略采購的的基礎(chǔ)上的的，這些恰恰恰是新奧奧置業(yè)目前前不具備，，在將來還還需要進(jìn)一一步培育的的總經(jīng)理各副總總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項(xiàng)目復(fù)制式式戰(zhàn)略人力資源品牌效應(yīng)比較統(tǒng)一的的規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)戰(zhàn)略采購萬科萬科有明確確的客戶群群體定位及及產(chǎn)品定位位，其要求求較一致，，容易標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化多項(xiàng)目目并行運(yùn)作作；人員素質(zhì)較較高，企業(yè)業(yè)文化較強(qiáng)強(qiáng)，部門間間配合意識識很強(qiáng)；資料來源：：萬科集團(tuán)團(tuán)副總裁劉劉愛明訪談?wù)?2003年底））38為了最大可可能地控制制投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，萬科區(qū)區(qū)域公司采采用的仍是是典型的職職能管理型型的項(xiàng)目管管理方式，，項(xiàng)目部、、項(xiàng)目公司司的權(quán)力更更小……開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部招

標(biāo)采購部銷售部萬科區(qū)域性性公司的項(xiàng)項(xiàng)目組織方方式－（北北京、天津津）項(xiàng)目一項(xiàng)目二資料來源：：萬科集團(tuán)團(tuán)副總裁劉劉愛明訪談?wù)?2003年底））39相對放權(quán)的的萬通采用用項(xiàng)目主導(dǎo)導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作模式，，項(xiàng)目經(jīng)理理權(quán)力較大大，存在著著較大的項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，一旦旦項(xiàng)目經(jīng)理理的能力不不足，將很很可能導(dǎo)致致項(xiàng)目的失失敗總經(jīng)理各副總?cè)f通組織結(jié)結(jié)構(gòu)示意圖圖項(xiàng)目管理模模式項(xiàng)目主導(dǎo)型型項(xiàng)目管理理模式總部的經(jīng)營營部負(fù)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目前期的的策劃工作作，當(dāng)項(xiàng)目目決策后公公司任命項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理組組建項(xiàng)目公公司，項(xiàng)目目經(jīng)理作為為項(xiàng)目與公公司之間的的接口，全全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目管理工工作實(shí)施條件項(xiàng)目決策期期公司必須須全面把握握客戶的需需求和為產(chǎn)產(chǎn)品的特性性對項(xiàng)目經(jīng)理理的要求很很高，既要要能夠把握握客戶需求求又要能夠夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目目公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品的要要求總部職能部部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部資料來源：：萬通集團(tuán)團(tuán)馮倫董事事長訪談(2002年底）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)雖然這種項(xiàng)項(xiàng)目管理模模式，能夠夠適應(yīng)不斷斷變化的環(huán)環(huán)境，及時(shí)時(shí)決策，但但項(xiàng)目執(zhí)行行的風(fēng)險(xiǎn)很很高，一旦旦項(xiàng)目經(jīng)理理的能力不不足，將很很可能導(dǎo)致致項(xiàng)目的失失敗未來發(fā)展方方向在與馮倫董董事長的訪訪談中他提提到：萬通通未來的項(xiàng)項(xiàng)目管理模模式將是目目前萬科的的矩陣式管管理模式。。40遠(yuǎn)卓認(rèn)為，，新奧置業(yè)業(yè)現(xiàn)有的組組織結(jié)構(gòu)總總體是可行行的，但也也存在以下下若干問題題組織運(yùn)行的的順暢性組織授權(quán)的的可控性組織功能的的完整性大部分員工工認(rèn)為基本本順暢，存存在若干流流程不順的的現(xiàn)象流程的執(zhí)行行本身也有有問題權(quán)責(zé)和職位位說明不夠夠清晰關(guān)鍵環(huán)節(jié)功功能急待彌彌補(bǔ)需要根據(jù)人人力資源的的情況、根根據(jù)項(xiàng)目的的復(fù)雜程度度而設(shè)計(jì)相相應(yīng)的授權(quán)權(quán)組織結(jié)構(gòu)的的合理性基本合理，，有少許問問題41組織結(jié)構(gòu)總總體合理，，但存在副副總經(jīng)理層層級相對架架空，營銷銷中心權(quán)責(zé)責(zé)不清、和和經(jīng)營管理理部功能復(fù)復(fù)雜等問題題營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部部技術(shù)質(zhì)量部部人力資源部部副總經(jīng)理總經(jīng)理北京新奧廣廣廈新華廣場項(xiàng)項(xiàng)目部和平麗景項(xiàng)項(xiàng)目（籌高爾夫項(xiàng)目目廊坊新新奧物物業(yè)管管理有有限公公司廊坊新新奧酒酒店管管理有有限公公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦萬莊項(xiàng)目部部（籌）內(nèi)部項(xiàng)目部部42副總層級相相對架空,沒有起到到很好的副副總層級的的作用，絕絕大部分決決策工作由由總經(jīng)理承承擔(dān)，造成成總經(jīng)理決決策事務(wù)較較細(xì)，另外外，北京的的副總監(jiān)管管開發(fā)部也也有不合理理之處營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部部技術(shù)質(zhì)量部部人力資源部部副總經(jīng)理B總經(jīng)理北京新奧廣廈廈新華廣場項(xiàng)目目部文苑小區(qū)項(xiàng)目目部和平麗景項(xiàng)目目（籌高爾夫項(xiàng)目廊坊新奧奧物業(yè)業(yè)管理有有限公公司廊坊新奧奧酒店店管理有有限公公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦萬莊項(xiàng)目部（（籌）內(nèi)部項(xiàng)目部副總經(jīng)理A副總經(jīng)理C(因傷請假））主要在北京注：據(jù)悉公司司已有副總層層級的考慮，，但尚未頒布布實(shí)施43營銷中心權(quán)責(zé)責(zé)不清是反應(yīng)應(yīng)最多的問題題，遠(yuǎn)卓認(rèn)為為在營銷人力力資源嚴(yán)重不不足的情況下下不適宜將營營銷人員分散散到項(xiàng)目組，，尤其在廊坊坊本地銷售職能在項(xiàng)項(xiàng)目中心，營營銷中心和項(xiàng)項(xiàng)目公司雙重重領(lǐng)導(dǎo)，營銷銷中心變成一一個(gè)參謀的職職能功能，營營銷中心功能能主要是配合合營銷部門的重重要性和項(xiàng)目目公司配合存存在問題：項(xiàng)項(xiàng)目公司銷售售的情況與銷銷售策劃的信信息不對稱，，項(xiàng)目公司對對銷售策劃不不是很清楚，，市場施工管管理的銷售人人員不具有銷銷售策劃這方方面的能力，，策劃人員對對最新的銷售售信息和客戶戶反應(yīng)不是很很了解，營銷銷策劃沒以針針對性總部對營銷部部門的考核是是以銷售業(yè)績績，功能與項(xiàng)項(xiàng)目公司銷售售有有交叉、、可能產(chǎn)生矛矛盾和扯皮，，職責(zé)分工不不清晰營銷中心和項(xiàng)項(xiàng)目公司的銷銷售部門職能能不清、分工工不明、匯報(bào)報(bào)關(guān)系不明確確－摘自訪談紀(jì)紀(jì)要遠(yuǎn)卓認(rèn)為：在營銷人力資資源嚴(yán)重不足足的情況下不不適宜將營銷銷人員分散到到項(xiàng)目組，尤尤其在廊坊本本地營銷人員的分分散造成營銷銷中心的職能能被架空，沒沒有具體的權(quán)權(quán)限，僅僅是是配合工作并且營銷人員員的分散也不不利于營銷核核心技能的積積累對未來而言，，營銷中心應(yīng)應(yīng)定位為營銷銷策劃中心、、營銷人員的的培訓(xùn)中心、、營銷的管理理中心，而目目前的營銷組組織結(jié)構(gòu)下難難以達(dá)到目標(biāo)標(biāo)44從組織運(yùn)作來來看，大部分分員工認(rèn)為項(xiàng)項(xiàng)目組與總部部之間溝通基基本順暢，但但也存在許多多摩擦的現(xiàn)象象。遠(yuǎn)卓認(rèn)為為，許多摩擦擦都屬于功能能性摩擦，不不屬于組織結(jié)結(jié)構(gòu)問題項(xiàng)目組與總部部之間溝通情情況項(xiàng)目組總部監(jiān)督被監(jiān)督了解現(xiàn)場情況況從原則上把關(guān)關(guān)資料來源：新新奧置業(yè)內(nèi)部部調(diào)查問卷、、遠(yuǎn)卓分析45同時(shí)，權(quán)限不不清晰、職位位要求模糊也也導(dǎo)致運(yùn)作中中出現(xiàn)一些不不順暢的現(xiàn)象象權(quán)限不明確：：52％權(quán)責(zé)一致：30％權(quán)限太小：15％職位要求模糊糊：32％有口頭職位要要求：36％％有書面職位要要求：25％％不清楚：7％％有無職位要求求權(quán)限與職責(zé)權(quán)限太大：3％資料來源：新新奧置業(yè)內(nèi)部部調(diào)查問卷、、遠(yuǎn)卓分析新奧置業(yè)主要要員工對于職職位和權(quán)責(zé)的的看法46組織的功能還還需要進(jìn)一步步彌補(bǔ)和加強(qiáng)強(qiáng)規(guī)劃功能需要要加強(qiáng)沒有真正意義義上的規(guī)劃組組織，規(guī)劃決決策更多依靠靠領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人人經(jīng)驗(yàn)與判斷斷力，缺少決決策依據(jù)規(guī)劃部門的職職責(zé)界定并不不清楚，從項(xiàng)項(xiàng)目開始看地地到規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)，跟蹤施工工，全程參予予，工作過于于緊張后容易易出錯(cuò)，應(yīng)該該有一個(gè)專門門的部門缺乏對目標(biāo)市市場研究的組組織保證，缺缺乏對宏觀環(huán)環(huán)境，如國家家政策、市場場趨勢等研究究的組織保證證營銷策劃能力力需要加強(qiáng)營銷組織的分分離造成策劃劃能力的薄弱弱項(xiàng)目公司對銷銷售策劃不是是很清楚，市市場施工管理理的銷售人員員不具有銷售售策劃這方面面的能力，營營銷策劃人員員又對最新的的銷售信息和和客戶反應(yīng)不不是很了解，，營銷策劃沒沒以針對性47組織授權(quán)的可可控性出現(xiàn)兩兩難局面對項(xiàng)目的管控控，本地項(xiàng)目目部由總部直直接管理，控控制較死一方面是項(xiàng)目目經(jīng)理的能力力達(dá)不到要求求，必須由核核心公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)管理。另一方面核心心公司領(lǐng)導(dǎo)管管理過細(xì)，權(quán)權(quán)力沒有下放放整個(gè)組織對一一些重要問題題缺少把控項(xiàng)目的成本責(zé)責(zé)任（置業(yè)總總部？項(xiàng)目部部？）項(xiàng)目的銷售責(zé)責(zé)任（置業(yè)總總部？項(xiàng)目部部？）項(xiàng)目的決策責(zé)責(zé)任（集團(tuán)總總部？置業(yè)總總部？項(xiàng)目目部？）需要根據(jù)人力力資源的情況況、根據(jù)項(xiàng)目目的復(fù)雜程度度而設(shè)計(jì)相應(yīng)應(yīng)的授權(quán)48綜上所述，遠(yuǎn)遠(yuǎn)卓認(rèn)為，新新奧置業(yè)現(xiàn)有有的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總的來看是是可行的，關(guān)關(guān)鍵在于如何何根據(jù)戰(zhàn)略的的要求，根據(jù)據(jù)人力資源的的現(xiàn)狀，進(jìn)一一步做細(xì)微調(diào)調(diào)整，重點(diǎn)是是職位說明與與權(quán)限界定結(jié)構(gòu)細(xì)微調(diào)整整跨地域戰(zhàn)略明確職位權(quán)責(zé)責(zé)49目錄企業(yè)戰(zhàn)略問題題診斷組織管控系統(tǒng)統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)診斷50人力資源診斷斷主要結(jié)論人力資源現(xiàn)狀狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)人員結(jié)構(gòu)相對對較為穩(wěn)定，，人才流失問問題不大人才素質(zhì)不能能滿足要求最為缺乏的是是高級管理者者，市場開發(fā)發(fā)人才和項(xiàng)目目管理人才薪酬結(jié)構(gòu)比較較合理，但相相對復(fù)雜年薪制定中的的部分系數(shù)并并不夠客觀薪酬某些方面面激勵(lì)效果較較弱考核體系比較較健全，但存存在相對復(fù)雜雜的現(xiàn)象考核指標(biāo)的員員工認(rèn)知情況況較好考核指標(biāo)存在在一定的問題題指標(biāo)設(shè)立主觀觀化定量指標(biāo)難以以分解定性指標(biāo)難以以明確集團(tuán)對培訓(xùn)非非常重視培訓(xùn)組織較為為合理培訓(xùn)內(nèi)容針對對性有待進(jìn)一一步改進(jìn)培訓(xùn)形式單一一培訓(xùn)的反饋調(diào)調(diào)整不力51目前公司的人人員結(jié)構(gòu)相對對較為穩(wěn)定，，人才流失問問題并不嚴(yán)重重置業(yè)集團(tuán)人員員結(jié)構(gòu)普通員工：604人副經(jīng)理以上：30人主管以下：43人專業(yè)人員：45人離職數(shù)量（單單位：人）員工對離職率率的評價(jià)嚴(yán)重一般不嚴(yán)重不知道08182管理人員專業(yè)人員普通人員臨時(shí)人員0.14％0.28%0.69%5.12%2003年第第二季度數(shù)據(jù)來源：新新奧置業(yè)人力力資源分析報(bào)報(bào)告人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀狀52但實(shí)際上，新新奧置業(yè)正面面臨著人才素素質(zhì)不能滿足足發(fā)展要求的的局面大專：14.4%高中及以下60.1％％本科及以上11.8%主要問題問卷調(diào)查學(xué)歷結(jié)構(gòu)盡管考慮到房房地產(chǎn)施工不不需要過高的的學(xué)歷背景，，但長遠(yuǎn)來看看還是會影響響項(xiàng)目的開發(fā)發(fā)實(shí)施和公司司未來的發(fā)展展工作反映調(diào)研規(guī)劃不能能達(dá)到?jīng)Q策參參考的作用營銷隊(duì)伍房地地產(chǎn)知識與業(yè)業(yè)務(wù)素質(zhì)欠缺缺嚴(yán)重影響了了銷售比例統(tǒng)計(jì)：百百分比摘錄中專：13.3%人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀狀數(shù)據(jù)來源：新新奧置業(yè)內(nèi)部部調(diào)查問卷（（有效樣本28份）、內(nèi)內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)遠(yuǎn)卓分析53人才缺乏和素素質(zhì)偏低不利利于公司的業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張和跨跨區(qū)域發(fā)展，，調(diào)查結(jié)果顯顯示，公司目目前最為缺乏乏的是高級管管理者、市場場開發(fā)人才和和項(xiàng)目操盤手手公司最缺乏哪哪種人才?高級管理者市場開發(fā)人才才管理人才銷售人才物業(yè)管理人才才客戶管理人才才信息管理人才才項(xiàng)目管理人才才其他人才數(shù)據(jù)來源：新新奧置業(yè)內(nèi)部部調(diào)查問卷（（有效樣本28份）、內(nèi)內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)遠(yuǎn)卓分析人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀狀54從薪酬水平來來看，員工對對薪酬基本是是滿意的很滿意滿意一般不太滿意很不滿意人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)薪籌結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來源：新新奧置業(yè)內(nèi)部部調(diào)查問卷（（有效樣本28份）、內(nèi)內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)遠(yuǎn)卓分析員工對薪酬的的滿意度調(diào)查查55目前，置業(yè)采采用的是集團(tuán)團(tuán)總部的薪酬酬體系，這套套體系比較完完善，適應(yīng)性性強(qiáng)，但也存存在相對復(fù)雜雜、人為操作作因素大等缺缺陷誰也搞不清楚楚該怎么做，，也不知道自自己應(yīng)該得多多少工資搞不明白這套套體系估計(jì)整個(gè)置業(yè)業(yè)集團(tuán)能夠看看懂薪酬體系系的不多……－訪談紀(jì)要考慮了各種復(fù)復(fù)雜情況，利利用系數(shù)的方方式使方案具具有靈活性和和規(guī)范性但由于參數(shù)過過多，參數(shù)本本身的計(jì)算也也較復(fù)雜，導(dǎo)導(dǎo)致…目前的薪酬體體系涵蓋了集集團(tuán)復(fù)雜的人人力資源的薪薪酬方案對管理職系，，專業(yè)職系和和技術(shù)工人職職系都有相關(guān)關(guān)考慮無論對內(nèi)部員員工還是外聘聘員工都有較較強(qiáng)的適應(yīng)性性適應(yīng)于人員結(jié)結(jié)構(gòu)高度復(fù)雜雜的大型企業(yè)業(yè)集團(tuán)影響薪酬的系系數(shù)較多且打打分范圍較大大，操作比較較復(fù)雜一些系數(shù)不夠夠客觀，運(yùn)用用時(shí)把握難度度較大任何薪酬都可可以通過難度度系數(shù)，作用用與貢獻(xiàn)系數(shù)數(shù)等一系列系系數(shù)的調(diào)整得得出，容易出出現(xiàn)以薪酬去去套制度的人人為性操控適應(yīng)性復(fù)雜性人為性完善性人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)薪籌結(jié)構(gòu)56目前員工的薪薪酬結(jié)構(gòu)總體體比較合理，，考慮到了不不同職級、職職系、業(yè)績水水平等因素的的影響,但中中高層的中長長期激勵(lì)存在在一些問題隱性收入業(yè)績工資基本工資基礎(chǔ)工資＝崗崗位工資＋基基礎(chǔ)素質(zhì)津貼貼＋職位津貼貼崗位工資根據(jù)據(jù)公司崗位固固定工資確定定基礎(chǔ)素質(zhì)津貼貼根據(jù)學(xué)歷職職稱和工齡確確定職位津貼考慮慮了管理專業(yè)業(yè)和技術(shù)工人人三個(gè)職系業(yè)績工資主要要分為總經(jīng)理理班子，職能能部門正副主主任和專業(yè)技技術(shù)骨干三類類其確定依據(jù)主主要根據(jù)工作作難易,貢獻(xiàn)獻(xiàn),業(yè)績等系系數(shù)其實(shí)得數(shù)額根根據(jù)業(yè)績考評評確定主要是住房基基金和一定的的公用車配備備與補(bǔ)貼，有有些福利是公公司贈送給員員工的，但有有時(shí)是員工不不感興趣的?短期激勵(lì)固定收入中期激勵(lì)長期激勵(lì)暫缺人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)薪籌結(jié)構(gòu)57新奧置業(yè)目前前的考核體系系總體上比較較健全考核組織考核依據(jù)考核方法集團(tuán)、專業(yè)集集團(tuán)和成員企企業(yè)三級管理理體制考委會負(fù)責(zé)考考核方案評定定與考核結(jié)果果審定人力資源部對對考核工作的的指導(dǎo)協(xié)調(diào)監(jiān)監(jiān)控與評價(jià)有一套通用的的考核標(biāo)準(zhǔn)《崗位說明書書》《作業(yè)指導(dǎo)書書》《月度工作計(jì)計(jì)劃》《年度工作目目標(biāo)》《月度工作目目標(biāo)》月度考核年度考核其他考核：以年為周期目目標(biāo)責(zé)任綜合合考評項(xiàng)目計(jì)劃期目目標(biāo)責(zé)任綜合合考核資料來源：內(nèi)內(nèi)部訪談人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)考核58員工大部分都都清楚公司的的考核指標(biāo)，，公司層面上上基本能夠按按考核體系和和指標(biāo)進(jìn)行考考核員工是否清清楚考核指指標(biāo)公司能否按按指標(biāo)考核核清楚：83％不清楚：17％能：17％基本能：69％不知道10％不能：4％人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)考核數(shù)據(jù)來源：：新奧置業(yè)業(yè)內(nèi)部調(diào)查查問卷（有有效樣本28份）、、內(nèi)部訪談?wù)劇⑦h(yuǎn)卓分分析59但是，考評評與業(yè)績提提成結(jié)合的的力度不強(qiáng)強(qiáng)，激勵(lì)效效果較弱新奧置業(yè)河北卓達(dá)銷售提成：：0.12%銷售代表表表現(xiàn)：積極極性不強(qiáng)，，業(yè)績一般般，能力提提高緩慢銷售提成：：1-2%銷售代表表表現(xiàn)：高度度積極性與與責(zé)任心，，業(yè)績突出出，營銷能能力全國領(lǐng)領(lǐng)先知道大概知道不知道2179單位：人是否知道年終收入非常緊密緊密一般不太緊密無關(guān)3151000單位：人薪酬與考核的關(guān)聯(lián)銷售提成比比較人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)考核數(shù)據(jù)來源：：新奧置業(yè)業(yè)內(nèi)部調(diào)查查問卷（有有效樣本28份）、、內(nèi)部訪談?wù)?、遠(yuǎn)卓分分析60一方面由于于考核指標(biāo)標(biāo)的設(shè)定本本身存在一一定不合理理性，引發(fā)發(fā)了執(zhí)行時(shí)時(shí)的一些問問題帶來的問題題指標(biāo)設(shè)立不不夠合理指標(biāo)缺乏說說服力年底時(shí)需要要調(diào)整年初初過高的指指標(biāo)員工對考核核的公正性性存在不滿滿量化指標(biāo)難以分解定性指標(biāo)難以明確指標(biāo)設(shè)立主觀化年度財(cái)務(wù)指指標(biāo)難以準(zhǔn)準(zhǔn)確分解到到月度經(jīng)濟(jì)與房地地產(chǎn)市場周周期性往往往影響量化化指標(biāo)的分分解定性指標(biāo)難難以準(zhǔn)確衡衡量，尤其其是對工作作完成效果果與一些主主觀意識形形態(tài)的把握握感覺和印象象往往取代代指標(biāo)的客客觀與科學(xué)學(xué)性一些指標(biāo)的的設(shè)立有失失科學(xué)性，，尤其是財(cái)財(cái)務(wù)和績效效指標(biāo)，往往往憑高層層的主觀感感覺增加人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)考核61另一方面由由于計(jì)算復(fù)復(fù)雜，可變變因素太多多，隨意性性大，導(dǎo)致致實(shí)際操作作中，大家家對自己的的收入計(jì)算算方法是不不清晰的，，導(dǎo)致年終終獎(jiǎng)金發(fā)放放后出現(xiàn)相相當(dāng)一部分分人不滿意意的局面月度評分年終業(yè)績綜合能力作風(fēng)強(qiáng)化經(jīng)營業(yè)績崗位重要性性員工互評權(quán)重系數(shù)年終獎(jiǎng)崗位系數(shù)創(chuàng)新系數(shù)難度系數(shù)影響年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)的因素過過多，計(jì)算算較復(fù)雜，，管理成本本較高影響年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)的因素………集團(tuán)調(diào)節(jié)？％注：由于年年終獎(jiǎng)計(jì)算算公式為保保密，本圖圖僅為示意意人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)考核62從培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展來看，，新奧集團(tuán)團(tuán)對員工培培訓(xùn)高度重重視，并且且有明確的的企業(yè)文化化和規(guī)章制制度保障培培訓(xùn)工作的的實(shí)施高層重視制度保證各級管理者者參與重視程度規(guī)定每周六六的主題培培訓(xùn)日保證培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)費(fèi)規(guī)定培訓(xùn)是是員工的權(quán)權(quán)力何義務(wù)務(wù)并享有培培訓(xùn)薪資補(bǔ)補(bǔ)貼始終將人才才當(dāng)作新奧奧最重要的的財(cái)富，不不惜代價(jià)培培養(yǎng)人才要求集團(tuán)各各級管理者者要將培養(yǎng)養(yǎng)下屬作為為承擔(dān)管理理責(zé)任的核核心內(nèi)容之之一保證對員工工培訓(xùn)的投投入支持與與參與。管理者與下下屬員工之之間的良好好互動人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)培訓(xùn)63培訓(xùn)組織總總體較為合合理培訓(xùn)業(yè)務(wù)執(zhí)執(zhí)行線是負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)各各職類職種種培訓(xùn)工作作的執(zhí)行系系統(tǒng)，由集集團(tuán)各職類類職種的教教研組以及及講師負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)培訓(xùn)訓(xùn)工作的執(zhí)執(zhí)行。培訓(xùn)訓(xùn)業(yè)務(wù)執(zhí)行行線接受培培訓(xùn)工作管管理線的業(yè)業(yè)務(wù)管理與與指導(dǎo)，開開展具體的的培訓(xùn)工作作根據(jù)集團(tuán)年年度任職資資格評價(jià)結(jié)結(jié)果以及定定期的績效效考核結(jié)果果，分析與與確定員工工的培訓(xùn)需需求依據(jù)員員工培訓(xùn)需需求，制定定相應(yīng)的培培訓(xùn)計(jì)劃定定期的績效效考核結(jié)果果，對年度度培訓(xùn)計(jì)劃劃進(jìn)行調(diào)整整通過培訓(xùn)滿滿意度調(diào)查查問卷與面面談對培訓(xùn)訓(xùn)效果進(jìn)行行反應(yīng)層面面的評估通通過任職資資格考試對對培訓(xùn)效果果進(jìn)行知識識層面的評評估及時(shí)反反饋給各職職種教研組組、受訓(xùn)員員工及其管管理者培訓(xùn)計(jì)劃績效評估培訓(xùn)執(zhí)行培訓(xùn)管理培訓(xùn)工作管管理線是負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)各各職類職種種培訓(xùn)工作作的管理系系統(tǒng)，由集集團(tuán)教育培培訓(xùn)部及各各專業(yè)集團(tuán)團(tuán)/成員企企業(yè)的培訓(xùn)訓(xùn)處及綜合合辦培訓(xùn)人人員進(jìn)行管管理，而集集團(tuán)教育培培訓(xùn)部是集集團(tuán)培訓(xùn)工工作管理線線的中樞人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)培訓(xùn)64但培訓(xùn)實(shí)施施過程中存存在問題，，焦點(diǎn)問題題反映在培培訓(xùn)內(nèi)容和和培訓(xùn)形式式上基本滿足：：35.7％不能滿足57.1％％不知道7.2%訪談中的普普遍問題問卷調(diào)查內(nèi)容不符合合需要“講述的戰(zhàn)戰(zhàn)略知識還還不如講些些能讓我們們做好本職職工作的東東西”“MBA的的課程能幫幫我們完成成銷售任務(wù)務(wù)么”一些部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不重視視“領(lǐng)導(dǎo)說培培訓(xùn)什么，，工作先干干完再去””培訓(xùn)的灌輸輸性“灌輸性的的傳授枯燥燥也難以理理解”目前的培訓(xùn)訓(xùn)能否滿足足需求摘錄人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)培訓(xùn)65對培訓(xùn)中產(chǎn)產(chǎn)生的主要要問題的分分析把握稍稍顯不足問題產(chǎn)生的的原因忽視了對員員工需求的的把握員工需求包包括業(yè)務(wù)需需求，文化化需求和能能力發(fā)展需需求,不同同的需求類類型需要不不同方式和和內(nèi)容的培培訓(xùn)不同層次，，不同部門門以及不同同職級的員員工所需要要的培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容各不相相同，同樣樣的培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容無法滿滿足各種不不同的需求求培訓(xùn)內(nèi)容的的沒有針對對性是不同同層次員工工提意見最最多之處，，卻一直沒沒有得到反反饋調(diào)整對員工的培培訓(xùn)區(qū)分不不足相應(yīng)的反饋饋調(diào)整不力力解釋說明內(nèi)外部培訓(xùn)訓(xùn)結(jié)合不夠夠目前的培訓(xùn)訓(xùn)僅僅依賴賴內(nèi)部培訓(xùn)訓(xùn)，而內(nèi)部部培訓(xùn)師的的水平?jīng)Q定定了培訓(xùn)的的效果，需需要多與外外部協(xié)作，，外聘職業(yè)業(yè)講師或送送一部分員員工到學(xué)校校再教育人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)培訓(xùn)66目錄企業(yè)戰(zhàn)略問問題診斷組織管控系系統(tǒng)診斷人力資源系系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營系系統(tǒng)診斷67從市場的表表現(xiàn)來看，，新奧置業(yè)業(yè)員工普遍遍認(rèn)為公司司項(xiàng)目運(yùn)作作的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)均能滿滿足基本要要求，物業(yè)業(yè)管理等環(huán)環(huán)節(jié)的能力力要好于一一般的房地地產(chǎn)開發(fā)商商最終市場表表現(xiàn)圖項(xiàng)目研究施工建造設(shè)計(jì)規(guī)劃市場銷售物業(yè)管理投資決策市場策劃客戶管理成本管理資料來源：：中高層研研討會68但遠(yuǎn)卓認(rèn)為為，如果要要實(shí)現(xiàn)異地地發(fā)展，公公司的各項(xiàng)項(xiàng)能力均需需得到更大大程度的提提高，方能能應(yīng)對更加加激烈的外外地市場競競爭環(huán)境說明作為決定房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)成本最重重要的投資資決策和施施工建造環(huán)環(huán)節(jié)能力達(dá)達(dá)到行業(yè)平平均水平，，是新奧置置業(yè)目前發(fā)發(fā)展勢頭不不錯(cuò)的重要要原因項(xiàng)目研究以以及投資決決策缺少其其他職能部部門的積極極參與，影影響項(xiàng)目的的投資價(jià)值值評估，目目標(biāo)市場選選擇缺乏清清晰定位、、開發(fā)部門門缺少對可可能出現(xiàn)的的機(jī)會市場場進(jìn)行較為為深入的研研究，從現(xiàn)現(xiàn)狀來看，，新奧的項(xiàng)項(xiàng)目研究能能力一般由于對本地地市場的了了解，新奧奧在本地開開發(fā)的投資資決策準(zhǔn)確確，但是對對異地開發(fā)發(fā)的投資決決策目前還還處于開發(fā)發(fā)階段，難難以評估新奧的規(guī)劃劃設(shè)計(jì)能力力不足是共共識與本地的競競爭對手相相比，新奧奧的施工建建造水平尚尚可，達(dá)到到市場平均均水平從新奧目前前樓盤的銷銷售情況來來看，由于于缺少能夠夠統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)個(gè)公司的營營銷策劃人人才，市場場策劃和銷銷售能力一一般對團(tuán)購的客客戶管理還還不錯(cuò)，但但是缺少客客戶信息挖挖掘，為營營銷策劃提提供依據(jù)的的能力物業(yè)管理是是新奧置業(yè)業(yè)的招牌之之一，但是是與同行相相比，大致致在行業(yè)平平均水平之之列如果異地開開拓，遠(yuǎn)卓卓對新奧置置業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)能力力的評價(jià)54321項(xiàng)目研究投資決策規(guī)劃設(shè)計(jì)施工建造成本管理市場策劃市場銷售客戶管理物業(yè)管理0項(xiàng)目研究施工建造設(shè)計(jì)規(guī)劃市場銷售物業(yè)管理投資決策市場策劃客戶管理成本管理新奧置業(yè)對對自身房地地產(chǎn)開發(fā)能能力的評價(jià)價(jià)69新奧目前在在房地產(chǎn)開開發(fā)中出現(xiàn)現(xiàn)的運(yùn)營流流程不暢、、效率不高高、項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)難以把把控等是一一個(gè)體系性性的問題，，而不只是是運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)本身的原原因運(yùn)作體系戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源高層領(lǐng)導(dǎo)陷陷于具體項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作，，缺少足夠夠的時(shí)間和和精力思考考整個(gè)置業(yè)業(yè)集團(tuán)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位不不清晰，沒沒有確定目目標(biāo)城市的的選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，使開發(fā)發(fā)部的人員員精力難以以集中，很很難對一個(gè)個(gè)項(xiàng)目有很很好的前期期調(diào)研方案案對獲取土地地的戰(zhàn)略態(tài)態(tài)度更多傾傾向于與政政府合作，，對獲得土土地的成本本和項(xiàng)目收收益的評價(jià)價(jià)等仍然更更多依賴于于高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的商業(yè)直直覺內(nèi)部不同部部門之間的的定位不清清楚，特別別是物業(yè)公公司與集團(tuán)團(tuán)之間的定定位在現(xiàn)有的組組織結(jié)構(gòu)中中，廊坊本本地的項(xiàng)目目經(jīng)理只是是扮演一個(gè)個(gè)工程項(xiàng)目目施工和協(xié)協(xié)調(diào)的角色色，沒有人人對整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的全程程效益負(fù)責(zé)責(zé)對決定項(xiàng)目目成本超過過60％的的開發(fā)和規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)階階段項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和其他他職能部門門的參與度度不夠，導(dǎo)導(dǎo)致項(xiàng)目的的成本控制制力度不夠夠，影響開開發(fā)利潤的的提高人力資源尤尤其是高級級專業(yè)人才才和管理人人才的匱乏乏成為項(xiàng)目目拓展和現(xiàn)現(xiàn)有項(xiàng)目管管理的瓶頸頸培訓(xùn)工作流流于形式，，沒有能夠夠把握置業(yè)業(yè)的真正需需求使得后后備人才的的培養(yǎng)困難難原先沒有用用流程的形形式將各部部門之間的的接口關(guān)系系和流程責(zé)責(zé)任描述清清楚，相互互扯皮的現(xiàn)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)發(fā)生剛剛頒布了了新的流程程，但是員員工對流程程的重視程程度不夠，，尚不能得得到很好地地遵守項(xiàng)目的策劃劃、包裝、、定位和施施工進(jìn)度脫脫鉤，在前期可以以解決的開開發(fā)問題拖拖到施工階階段解決，，既牽扯了了職能部門門和項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的精力力，也增加加了項(xiàng)目后后期的施工工變更，增增加了成本本70遠(yuǎn)卓首先對對房地產(chǎn)開開發(fā)運(yùn)營體體系的各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行行獨(dú)立分析析追蹤立項(xiàng)開工預(yù)售竣工驗(yàn)收設(shè)計(jì)招標(biāo)市場調(diào)研能能力不足，，項(xiàng)目研究究報(bào)告質(zhì)量量不高，對對決策的支支持作用不不強(qiáng)盡管投資決策成成功率較高高，但是過過分依賴企企業(yè)家的個(gè)個(gè)人商業(yè)直直覺缺少對土地地開發(fā)的評評價(jià)體系，，難以對決決策提供參參考規(guī)劃設(shè)計(jì)能能力不足，，主要依靠靠外包，規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)成成為流程的的瓶頸設(shè)計(jì)變更太太多，影響響成本規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)環(huán)節(jié)成為瓶瓶頸是系統(tǒng)統(tǒng)性的問題題，需要通通過各部門門的協(xié)同來來解決合格項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理缺乏，，對項(xiàng)目沒沒有足夠的的能力管理理，導(dǎo)致集集團(tuán)對本地地項(xiàng)目涉入入程度較深深前期規(guī)劃不不完善和后后續(xù)審圖的的不嚴(yán)格使使得施工變變更較多，，加之決策策流程較長長，使得許許多施工問問題得不到到及時(shí)解決決，影響施施工質(zhì)量，，加大建安安成本缺少能夠統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)公公司營銷的的策劃人員員，本地市場營營銷資源未未能有效整整合銷售人員缺缺少培訓(xùn)，，專業(yè)素質(zhì)質(zhì)不高，營營銷能力單單一，不能夠和客客戶進(jìn)行有有效溝通，，難以體現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)目的個(gè)個(gè)性、賣點(diǎn)點(diǎn)營銷不能夠夠起到為規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)提提供決策依依據(jù)項(xiàng)目研究投資決策方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工銷售、客服物業(yè)管理集團(tuán)公司對對物業(yè)的定定位的不明明確，影響響后續(xù)物業(yè)業(yè)成本，導(dǎo)導(dǎo)致物業(yè)難難以真正獨(dú)獨(dú)立發(fā)展71由于戰(zhàn)略定定位不明確確、部門溝溝通不暢、、以及其他他部門的參參與不夠造造成了開發(fā)發(fā)部精力有有限、報(bào)告告質(zhì)量不高高、決策層層難以評價(jià)價(jià)，影響項(xiàng)項(xiàng)目成本控控制戰(zhàn)略定位不不清：項(xiàng)目定位、、規(guī)模等沒沒有一個(gè)選選擇標(biāo)準(zhǔn)，，目標(biāo)城市市定位不明明確，在城城市選擇上上沒有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，開發(fā)時(shí)時(shí)缺少依據(jù)據(jù)，沒有目目標(biāo)，使開發(fā)部的的人員精力力難以集中中，很難對對一個(gè)項(xiàng)目目有很好的的前期調(diào)研研方案與燃?xì)鈶?zhàn)略略協(xié)同的戰(zhàn)戰(zhàn)略思路可可以進(jìn)一步步拓寬，未未來應(yīng)視情情況考慮與與燃?xì)夤餐M(jìn)入某個(gè)個(gè)城市，提提高侃價(jià)能能力，從而而可以降低低項(xiàng)目成本本在現(xiàn)有的組組織結(jié)構(gòu)中中，開發(fā)部部單獨(dú)難以以對整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目作概算算，需要項(xiàng)項(xiàng)目部、營營銷和其他他職能部門門地參與才才能對項(xiàng)目目作較為準(zhǔn)準(zhǔn)確的概算算缺乏能夠擔(dān)擔(dān)負(fù)起全項(xiàng)項(xiàng)目管理的的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理人才（（能夠?qū)㈨?xiàng)項(xiàng)目定位、、規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)、施工管管理到銷售售、服務(wù)