集團(tuán)如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控

公司怎樣增強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控當(dāng)前我國(guó)很多公司公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控單薄。很多公司公司沒有成立貫穿母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)。而一些公司公司固然成立了對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控,可是這類財(cái)務(wù)監(jiān)控常常集中于過后控制,缺少至關(guān)重要的早先估計(jì)和事中控制。這些公司公司在早先決議形成今后,關(guān)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)管理工作,常常止于年度收益規(guī)劃。他們知足于制定出整年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)收益等幾個(gè)總括性指標(biāo),而沒有進(jìn)一步將決議詳細(xì)化,編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)估計(jì)。緣于此,期中的估計(jì)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較也就難以進(jìn)行,事中控制流于空談。至于過后控制,固然為知足年關(guān)核查需要而能獲得必然的重視,但其有效性亦頗受影響。既然早先估計(jì)無從談起,事中控制比較單薄,過后控制未必有效,則公司所屬公司對(duì)決議的整個(gè)履行過程便游離于公司公司的財(cái)務(wù)控制以外。其結(jié)果必然是削弱了整個(gè)公司公司的凝集力,從而影響到公司整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的有效發(fā)揮。本文就公司怎樣增強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控進(jìn)行商討。一、公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的必要性1、增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制是保證公司戰(zhàn)略決議順利推行的需要公司戰(zhàn)略決議是公司的重要職能之一。公司可否生計(jì)其實(shí)不停得以發(fā)展,最為要點(diǎn)的是公司及其所會(huì)合起來的子公司從公司整體上看可否形成一個(gè)思路明確、擁有興盛的將來增加潛力的家產(chǎn)發(fā)展主線。這就是公司得以發(fā)展的戰(zhàn)略,而公司戰(zhàn)略決議的實(shí)現(xiàn)必然經(jīng)過財(cái)務(wù)監(jiān)控促進(jìn)各子公司遵照公司戰(zhàn)略決議的需要,并顧全全局、保證戰(zhàn)略變化所需的的財(cái)力支持。不然,不論公司戰(zhàn)略決議怎樣英明也沒法順利推行。2、增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制是保證財(cái)務(wù)信息高質(zhì)量的需要公司和子公司之間存在著信息不對(duì)稱。相對(duì)子公司的信息,一般而言,公司處于信息劣勢(shì),子公司處于信息優(yōu)勢(shì);相對(duì)公司目標(biāo)而言,公司的目標(biāo)是使整個(gè)公司股東財(cái)產(chǎn)最大化,子公司的目標(biāo)可能是自己的收益最大化。這類信息的不對(duì)稱和目標(biāo)的相對(duì)不一樣可能會(huì)使子公司因眼前利益而歪曲會(huì)計(jì)信息,從而達(dá)到控制收益的目的,這類狀況出現(xiàn)必然會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決議產(chǎn)生不利影響。所以,為了保證財(cái)務(wù)信息高質(zhì)量的需要,公司必然利用財(cái)務(wù)控制作為強(qiáng)有力的武器,經(jīng)過制定一套圓滿的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制度,對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范,只有這樣才能達(dá)到“共贏”的見效。3、增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制是防備公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要在公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中,由公司對(duì)子公司的貸款進(jìn)行擔(dān)保或由公司一致借貸資本給子公司使用,并負(fù)責(zé)一致還貸的做法是很多的。在資本的借貸過程中,公司和子公司無疑都存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),怎樣防備、控制整個(gè)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是公司財(cái)務(wù)部門的重要職責(zé),因此,成立推行科學(xué)的公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是防備、控制整個(gè)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。二、公司增強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的主要措施1、成立合理的董事會(huì)制度一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),其實(shí)是圓滿的法人治理構(gòu)造的表現(xiàn)。在現(xiàn)代公司制度下,法人治理構(gòu)造框架中一個(gè)重要特色是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)拘束和控制的增強(qiáng)。公司要增強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制,第一應(yīng)成立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特色的董事會(huì)制度,充發(fā)散揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)察效勞。董事會(huì)的要點(diǎn)是董事會(huì)的人員構(gòu)成,從現(xiàn)代公司制度的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看,只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)有的作用。社會(huì)化的標(biāo)記是外面獨(dú)立董事的介入,專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。董事會(huì)是公司的最高決議機(jī)構(gòu)。只有最根本的問題,如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資本籌集、計(jì)劃目標(biāo)以及重要職員任免等,方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)談?wù)?。所?成立合理的董事會(huì)制度是公司增強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的重要手段之一。2、增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)以財(cái)務(wù)權(quán)益和責(zé)任為核心的財(cái)務(wù)控制制度是公司公司公司推行科學(xué)財(cái)務(wù)控制的前提條件。公司公司組織和領(lǐng)導(dǎo)控制制度包括財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制等內(nèi)容。財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)要注意三方面:組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)、原則和采納的基本模式。組織設(shè)計(jì)的目的在于經(jīng)過合理配置組織因素,使組織運(yùn)轉(zhuǎn)得更有效率,這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。關(guān)于公司公司而言,公司公司是由眾多既有益益一致性又有益益獨(dú)立性的成員公司構(gòu)成的公司集體,怎樣協(xié)召公司內(nèi)各成員公司的利益關(guān)系一致各成員公司的財(cái)務(wù)行為,以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢(shì)這就是公司公司財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)的原則要注意財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的分別。因?yàn)樨?cái)務(wù)與會(huì)計(jì)之間有著顯然差異,兩者不能夠相互代替,各自獨(dú)立的職能愈來愈顯然。特別是大中型企業(yè),特別是公司公司,讓財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)不分的狀況連續(xù)下去將是十分有害的。詳細(xì)到組織模式,一個(gè)公司公司理想的財(cái)務(wù)組織應(yīng)當(dāng)是集權(quán)分權(quán)適合,權(quán)責(zé)利均衡,多級(jí)、分層、分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)、分層、分口控制系統(tǒng),從縱向看,在成員公司間存在著“公司公司(母公司)-子公司-孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系,而在每個(gè)成員公司內(nèi)部存在著“公司總部-分公司或事業(yè)部分廠或車間”的分層控制關(guān)系。這類分層幅度因公司公司與成員公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模不同樣而有所差異;從橫向看,在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同樣的職能部門進(jìn)行資本、成本的歸口管理和控制。推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制有很重要意義。一是財(cái)務(wù)總監(jiān)制有益于出資人對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。為維護(hù)母公司的全部者權(quán)益,增強(qiáng)公司平時(shí)財(cái)務(wù)活動(dòng)的過程監(jiān)控。在明確公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系的前提下,推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度是國(guó)際上通行的增強(qiáng)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效方法和重要措施。在我國(guó),財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度最早出此刻部分外商投資公司。二是財(cái)務(wù)總監(jiān)制有益于圓滿監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)察。為從系統(tǒng)上、系統(tǒng)上增強(qiáng)國(guó)家對(duì)國(guó)有財(cái)產(chǎn)的有效監(jiān)察,國(guó)務(wù)院宣告了《國(guó)有公司監(jiān)事會(huì)暫行條例》,標(biāo)記住以財(cái)務(wù)監(jiān)察為核心的監(jiān)事會(huì)制度逐漸圓滿,同時(shí)也是一項(xiàng)增強(qiáng)財(cái)會(huì)監(jiān)察的重要措施。三是財(cái)務(wù)總監(jiān)制是委托代理理論的科學(xué)運(yùn)用。依據(jù)委托代理理論,公司公司母子公司之間是一種基于財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的委托代理關(guān)系,母公司將財(cái)產(chǎn)委托子公司管理,而子公司受托擔(dān)當(dāng)經(jīng)管責(zé)任。在委托代理關(guān)系中,因?yàn)槟?、子公司是相?duì)獨(dú)立的個(gè)體,所以兩者的利益其實(shí)不老是同樣?？紤]到母子公司之間存在著信息不對(duì)稱,子公司擁有有關(guān)自己行為的完滿信息,全部者則很難認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)者的行為。而在利益不均衡、信息不對(duì)稱條件下,常常就會(huì)出現(xiàn)代理人的“逆向選擇”與“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題。為此,設(shè)計(jì)一套有效的系統(tǒng),以拘束、激勵(lì)代理人,減少代理成本,就成了現(xiàn)代公司理論中核心課題。所以可知,財(cái)務(wù)總監(jiān)制的產(chǎn)生是基于對(duì)委托代理問題的控制,是對(duì)公司法人治理構(gòu)造的―種圓滿。3、增強(qiáng)審計(jì)對(duì)子公司內(nèi)部控制履行狀況的監(jiān)察作用集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控要求子公司嚴(yán)格履行公司一致的內(nèi)控制度。為了檢測(cè)子公司內(nèi)控管理制度履行狀況,增強(qiáng)內(nèi)控審計(jì)尤為重要。內(nèi)部審計(jì)是公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的一個(gè)重要構(gòu)成部分。公司必然經(jīng)過內(nèi)審委員會(huì)對(duì)各子公司按期、不定期進(jìn)行全面審計(jì)或針對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)出、財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益、產(chǎn)權(quán)代表離職及其余專題進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì),以實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題,內(nèi)部審計(jì)必要時(shí)也可委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)以公司規(guī)范管理為要點(diǎn)點(diǎn),以影響公司效益、最簡(jiǎn)單帶來風(fēng)險(xiǎn)的要點(diǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)容為要點(diǎn)。除內(nèi)部審計(jì)外,公司每年還應(yīng)當(dāng)委托指定的中介機(jī)構(gòu)對(duì)子公司進(jìn)行年度審計(jì)。為了真切反應(yīng)問題,達(dá)到預(yù)期見效,在審計(jì)以前應(yīng)先招集中介機(jī)構(gòu)審計(jì)人員逐個(gè)對(duì)財(cái)務(wù)存在的問題和破綻進(jìn)行分析,制定審計(jì)計(jì)劃和審計(jì)要點(diǎn),此后有的放矢地進(jìn)行目的明確的審計(jì)充分利用外面審計(jì)力量,防備走過場(chǎng)的例行審計(jì)。內(nèi)部控制工作中值得重視的一項(xiàng)工作是:圓滿對(duì)外貸款、投資、擔(dān)保等制度與程序,做到有法可循、制度管人、程序管事。我們知道:對(duì)外貸款、投資、擔(dān)保是比較簡(jiǎn)單產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié),公司對(duì)子公司的此類活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過參加子公司董事會(huì)決議或簽訂專門協(xié)議等形式加以控制和看守。經(jīng)過對(duì)貸款、投資項(xiàng)目的控制,有效地控制公司的財(cái)產(chǎn)欠債率,防備公司盲目擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。其余,經(jīng)過對(duì)外擔(dān)保項(xiàng)目的控制,有效地防備和減少風(fēng)險(xiǎn)和損失。4、成立圓滿的全面估計(jì)管理系統(tǒng),保證估計(jì)可控與有效履行全面估計(jì)是公司管理支持流程之一,與其余管理支持流程相互作用,共同支持公司的業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過推行全面估計(jì)管理,明確并量化公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范公司的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)、明確核查依據(jù),為公司的成功供給保證。制度是一個(gè)公司的行動(dòng)指南,估計(jì)則是對(duì)制度的量化。公司對(duì)子公司的控制很大程度上就取決于對(duì)子公司的估計(jì)控制。公司應(yīng)當(dāng)盡可能獨(dú)立的直接組織對(duì)子公司全面估計(jì)的制定,并盡量掙脫子公司對(duì)估計(jì)制定的影響,并以子公司的實(shí)質(zhì)狀況為前提,以最大限度的發(fā)揮各方潛力、最大程度的保證和均衡各方利益為原則,可是公司應(yīng)盡可能的掌握對(duì)估計(jì)制定程序的控制,對(duì)估計(jì)制定的決議權(quán)的控制。只需保證子公司的經(jīng)營(yíng)素來處在估計(jì)以內(nèi),子公司就基本處在公司的控制之中。在增強(qiáng)全面估計(jì)管理的過程中還應(yīng)當(dāng)配套解決的問題有圓滿估計(jì)的控制、追蹤、預(yù)警系統(tǒng);成立估計(jì)的實(shí)時(shí)糾偏系統(tǒng);落實(shí)與估計(jì)管理相對(duì)應(yīng)的核查、賞罰系統(tǒng)。5、推行資本的集中管理,優(yōu)化公司資本運(yùn)轉(zhuǎn)資本的集中管理是指由一致的資本管理中心對(duì)資本流動(dòng)推行管理和控制,從而提升公司的資本運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量。公司推行資本集中管理主要應(yīng)重視資本的三個(gè)形成:一是形成資本規(guī)模優(yōu)勢(shì)。一方面經(jīng)過對(duì)多級(jí)法人公司資本的集中管理,來降低現(xiàn)金最低安全擁有量,把節(jié)余資本用于短期投