集團管控和信息化戰(zhàn)略課件

集團財務(wù)管控集團財務(wù)管控大綱引子1：集團管控定位引子2：集團管控的主要條線國際級企業(yè)現(xiàn)代化財務(wù)管理集團特色結(jié)論：中國財務(wù)管理面臨的大改革大綱引子1：集團管控定位引子1：集團管控定位企業(yè)融資環(huán)境和治理思路企業(yè)組織模式集團管控的3大基本思路引子1：集團管控定位企業(yè)融資環(huán)境和治理思路1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團組織模式與總部職能定位1.企業(yè)組織生命周期與組織變革組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段規(guī)?？刂莆C多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機提供明確的方向分權(quán)危機組織變革的階段及特征Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背景特征

項目變革組織變革的階段及特征中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國企業(yè)實證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機

背景

特征

項目變革組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎兩種典型組織變革方式的對比組織的劇烈式變革與漸進式變革的對比持續(xù)進步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進

突破框架達到新平衡轉(zhuǎn)變整個組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進式變革劇烈式變革兩種典型組織變革方式的對比組織的劇烈式變革與漸進式變革的對比1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團組織模式與總部職能定位1.企業(yè)組織生命周期與組織變革公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實踐表明：富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致：權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運行。激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證要求達到價值最大化并保護權(quán)力負責(zé)公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達到最大化監(jiān)事會代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3法人治理結(jié)構(gòu)1執(zhí)委會制二級公司總裁制股東大會董事會執(zhí)委會總裁/副總裁SBU總裁股東大會董事會COO/總裁SBU總裁股東大會董事會總裁副總裁CEO/COO制二級公司總裁制總裁制二級公司總裁制

公司二級

公司CEOSBU總裁三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3法人治引1.1企業(yè)融資環(huán)境和治理思路傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異1994年-1995年，中國社科院社會發(fā)展中心調(diào)研國外公司進入中國后的文化沖突，對四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。

控股化—矩陣化德國模式(程序文化）

個人化—職能化港臺模式（家族文化）職能化—功能化日本模式(等級文化）功能化—控股化美國模式（責(zé)任文化）引1.1企業(yè)融資環(huán)境和治理思路傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和四國決策文化對比股票市場發(fā)展成熟商業(yè)及金融機構(gòu)占市場股份71%。財閥集團內(nèi)互相持股股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過財閥集團架構(gòu)行使本身影響力。主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（MainBank)美國模式德國模式日本模式中國兩極化特點資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布股票市場發(fā)展成熟由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個人及基金（退休、投資、保險權(quán)力理論上由股東控制，但實際上由總裁掌握。銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無直接權(quán)力。運作根據(jù)市場競爭及價格調(diào)整。股票市場并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑（因為有1%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅）主要股東為商業(yè)機構(gòu)和銀行。銀行除擁有市場9%股票外，也通過投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股東股東、銀行、員工都可通過監(jiān)察董事會使用權(quán)力。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。主要權(quán)力機構(gòu)為銀行（Hausbank），因其擁有50%股份投票權(quán)。政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營者體外操作。私人所有和個人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動。國有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重擠壓，經(jīng)營者難以操作。私人企業(yè)無約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。引1.1企業(yè)融資環(huán)境和治理思路四國決策文化對比股票市場發(fā)展成熟美國模式

美國模式德國模式日本模式中國企業(yè)特點企業(yè)架構(gòu)監(jiān)察系統(tǒng)董事局有外界代表，但因資料不足及時間不多，未能發(fā)揮效用總裁為權(quán)力中心，管理階層由總裁委任企業(yè)運作良好時，總裁可得到可認購本公司股票的獎勵。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請（例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不為股民出力，可能受到法律訴訟，在非緊急時候，董事會作用不大。敵意收購為監(jiān)察之最后途徑。監(jiān)察董事會有外界代表，主要來自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。管理董事會為監(jiān)察董事會委任。以協(xié)調(diào)方式管理。表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會之主席。表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會去職。董事會主要為其他財閥集團成員所組成，通常沒有外界董事。主要銀行對企業(yè)運作通常十分了解，并可在需要時，作出干預(yù)。管理人員都為財閥集團所委托，并會被調(diào)任于集團內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理表現(xiàn)良好的總裁可在財閥集團內(nèi)進升。表現(xiàn)不理想之企業(yè)會很快受到主要銀行的干預(yù)，管理人員可能被更換。產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。董事會決策、經(jīng)理會執(zhí)行、監(jiān)事會監(jiān)督的模式形同虛設(shè)，要么外部干預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利，要么決策執(zhí)行合一導(dǎo)致管理無人約束。企業(yè)架構(gòu)對監(jiān)督體制的影響的對比分析引1.1企業(yè)融資環(huán)境和治理思路美國模式德國模式1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團組織模式與總部職能定位1.企業(yè)組織生命周期與組織變革引1.2企業(yè)組織模型典型的企業(yè)組織模式U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨立性。M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。矩陣式結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）。

職能制與母子公司制的變型，強調(diào)集團內(nèi)部跨部門的協(xié)作。引1.2企業(yè)組織模型典型的企業(yè)組織模式U型結(jié)構(gòu)（UnitarU型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層引1.2企業(yè)組織模型U型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個層次決策層職能層執(zhí)行層引1.H型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)上具有獨立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。子公司負責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。引1.2企業(yè)組織模型H型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有M型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個層次:第一層次.總部董事會和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部門和支持服務(wù)部門組成.計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。子公司負責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型適合于多元化控股公司.引1.2企業(yè)組織模型M型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理引1.2企業(yè)組織模型矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業(yè)集團組織中可能同時強調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：SunPetroleumProducts公司的組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境引1.2企業(yè)組織模型現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)并不是以現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷售服務(wù)和市場部門A產(chǎn)品部美國分部太平洋分部歐洲分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢相同。強調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系。南歐分部法國分部西歐分部北歐分部引1.2企業(yè)組織模型現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷售A產(chǎn)品部美國分部太平引1.3集團管控的3大基本思路財務(wù)管控：關(guān)注回報戰(zhàn)略管控：關(guān)注長投營運管控：2頭端掉只留當中關(guān)鍵分割線周期性、日常性運作層、子公司一次性、結(jié)構(gòu)性決策層、母公司一年內(nèi)一年以上基本思路引1.3集團管控的3大基本思路財務(wù)管控：戰(zhàn)略管控：營運管控：集團化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇職能管理中心運營中心戰(zhàn)略管理中心財務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性特征案例職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運營等）西門子寶潔輝瑞公司總部對經(jīng)營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團阿莫科公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查財務(wù)狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)引1.3集團管控的3大基本思路集團化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇職能管理中業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心集團介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴格財務(wù)評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運營業(yè)績深入和頻繁的集中于部門、運營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運營的自主負責(zé)財務(wù)回報高層的運營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負責(zé)費用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負責(zé)運營業(yè)績有限自主負責(zé)部門業(yè)績集團價值股東價值企業(yè)價值和信心堅持標準操作基本上集中于部門的標準部門的設(shè)置集團層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運營實體層集團層次具有戰(zhàn)略法律和財務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當?shù)墓蚕矸?wù)集團層次和運營實體層次的關(guān)鍵運營集團層次的關(guān)鍵運營部門集團部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細的政策部門職責(zé)集團部門的規(guī)模小適中/小由運營結(jié)果驅(qū)動大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔引1.3集團管控的3大基本思路業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財務(wù)控股戰(zhàn)略管理營運管控：（一體化）2頭端掉只留當中關(guān)鍵分割線營運管控成功的2大基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性（產(chǎn)品）管理的成熟性（信息）引1.3集團管控的3大基本思路營運管控：（一體化）關(guān)鍵分割線營運管控成功的2大基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的關(guān)轉(zhuǎn)型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)接近目標確認目標價值評估審慎調(diào)查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點戰(zhàn)略第五步驟

購并定價技術(shù)手段企業(yè)評估與單項定價第四步驟

購并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動機制第三步驟

購并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位第二步驟

購并定員技術(shù)手段對象優(yōu)選與進入方式第一步驟

購并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與購并定向第十步驟

購并定力技術(shù)手段企業(yè)運營與管理升級第九步驟

購并定心技術(shù)手段進駐公司與文化磨合第八步驟

購并定案技術(shù)手段價格談判與完成交易第六步驟

購并定路技術(shù)手段制定計劃與確定方案第七步驟

購并定能技術(shù)手段資本運營與購并融資收購兼并的服務(wù)流程轉(zhuǎn)型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)因此，現(xiàn)實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動被動（示例）因此，現(xiàn)實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動因素引子2：集團管控的主要條線國際案例主要條線簡介母公司對子公司的影響引子2：集團管控的主要條線國際案例引2.1：國際案例舉例：西門子總部通過戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化配置行業(yè)和規(guī)模戰(zhàn)略組織設(shè)計實現(xiàn)價值的途徑全球最大的電機工程與電子設(shè)備公司，業(yè)務(wù)集中在通信、自控、電力、運輸、醫(yī)療、照明等六大領(lǐng)域，13個業(yè)務(wù)集團，約100項業(yè)務(wù)2004年銷售額752歐元,凈利潤34億歐元在190多個國家43萬員工,并在45個國家有400處制造工廠以創(chuàng)新支持成長，通過全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和領(lǐng)先的產(chǎn)品戰(zhàn)略占領(lǐng)市場先機強調(diào)客戶導(dǎo)向，集成多元產(chǎn)品提供完整解決方案，營銷轉(zhuǎn)型加強關(guān)鍵市場滲透提升全球競爭力，降低在成熟市場的成本，提高成長市場的供應(yīng)能力以產(chǎn)品領(lǐng)域為中心的業(yè)務(wù)板塊設(shè)計高度放權(quán)的決策機制，業(yè)務(wù)單元有充分的自主權(quán)致力于建立分布于全球的能力中心公司總部強化治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管及知識共享、服務(wù)共享戰(zhàn)略性調(diào)整業(yè)務(wù)組合，確保長期持續(xù)盈利不斷改進生產(chǎn)周期,產(chǎn)品上市時間,成本,勞動生產(chǎn)率和客戶服務(wù)加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐能力中心允許最佳流程的內(nèi)部轉(zhuǎn)移能力中心鼓勵內(nèi)部的標竿和競爭

1引2.1：國際案例舉例：西門子總部通過戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)組引2.1：國際案例舉例：西門子總部通過戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化配置西門子自動化與驅(qū)動(A&D)集團西門子通信集團西門子樓宇科技有限公司工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)(I&S)集團西門子發(fā)電(PG)集團西門子輸配電（PTD）集團西門子交通技術(shù)(TS)集團歐司朗西門子醫(yī)療系統(tǒng)（MED）集團西門子威迪歐汽車技術(shù)集團西門子商業(yè)服務(wù)公司金融與地產(chǎn)西門子金融集團西門子地產(chǎn)集團達成營運目標基本達成營運目標未達成營運目標

1引2.1：國際案例舉例：西門子總部通過戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)組引2.1：國際案例為應(yīng)對市場競爭加劇，實現(xiàn)靈活和快速反應(yīng)，西門子在九十年代減少一個管理層次，將六大事業(yè)部按產(chǎn)品重組成17個業(yè)務(wù)部管理董事會工業(yè)和建筑系統(tǒng)公司執(zhí)行辦公室產(chǎn)業(yè)集團數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)醫(yī)療工程私人通訊系統(tǒng)驅(qū)動和標準產(chǎn)品自動化汽車系統(tǒng)公司財務(wù)公司關(guān)系公司部門核心部門發(fā)電電力傳輸半導(dǎo)體公用通訊網(wǎng)絡(luò)電子元件電子管周遍設(shè)施和終端國防電子運輸系統(tǒng)視聽系統(tǒng)特別部門電子醫(yī)療元件子公司OSRAMDr.–IngR.Hell公司研發(fā)公司人事公司生產(chǎn)物流公司規(guī)劃發(fā)展柏林行政部門核心化服務(wù)柏林慕尼黑人事核心部門國內(nèi)地區(qū)管理國際地區(qū)管理地區(qū)性的組織地區(qū)辦公室、西門子國際公司、銷售公司、代表處、代理等美國運營公司西門子美國

1引2.1：國際案例為應(yīng)對市場競爭加劇，實現(xiàn)靈活和快速反應(yīng)，西引2.1：國際案例監(jiān)理委員會管理委員會產(chǎn)業(yè)集團通信通信集團商業(yè)服務(wù)集團公司發(fā)展公司部門公司財務(wù)公司人力資源公司技術(shù)服務(wù)中心公司宣傳信息辦公室全球采購及物流德國運營公司、銷售公司、代表處、代理等自動化與驅(qū)動集團供應(yīng)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)集團樓宇科技集團自控發(fā)電集團輸配電集團電力交通技術(shù)集團威迪歐汽車技術(shù)集團運輸醫(yī)療醫(yī)療系統(tǒng)集團照明歐司朗集團金融與地產(chǎn)西門子金融集團西門子地產(chǎn)集團首席經(jīng)濟學(xué)家/公司關(guān)系管理咨詢團隊地區(qū)性的組織05年來集團架構(gòu)更為精簡，充分體現(xiàn)面向客戶細分市場的運營整合

1引2.1：國際案例監(jiān)理委員會管理委員會產(chǎn)業(yè)集團通信通信集團商引2.1：國際案例公司名稱：通用電氣公司GE歷史：創(chuàng)始于1876年全球員工數(shù)：超過30萬主要業(yè)務(wù)：GE的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費者融資、媒體以及高新材料，客戶遍及全球100多個國家業(yè)績：2004年銷售收入達1524億美元推動GE業(yè)務(wù)增長的六大平臺：技術(shù)領(lǐng)先：致力于引領(lǐng)“新一代”的技術(shù)。通過開發(fā)全球技術(shù)能力，加快新產(chǎn)品成長和投資全球研發(fā)來推動每個業(yè)務(wù)集團立足于技術(shù)領(lǐng)先的未來的增長卓越商業(yè)伙伴：致力于為提供解決方案提升客戶滿意度服務(wù)：投資于業(yè)務(wù)與技術(shù)以超越傳統(tǒng)服務(wù)，實現(xiàn)客戶盈利能力最大化全球化：為發(fā)展中國家提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時關(guān)注本地人才和能力培育文化創(chuàng)新：啟動想象力突破項目（技術(shù)創(chuàng)新、價值創(chuàng)造、市場擴張、快速商業(yè)化）領(lǐng)導(dǎo)力：新一代領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)，使GE成為世界優(yōu)秀公司GE已經(jīng)發(fā)展成為集科技、媒體和金融服務(wù)為多元化公司

2引2.1：國際案例公司名稱：通用電氣公司GE推動GE業(yè)務(wù)增長集權(quán)執(zhí)行部制產(chǎn)業(yè)集團制50年代初以20事業(yè)部為獨立經(jīng)營、單獨核算60年代中成立集團組分管事業(yè)部60年代末在事業(yè)部內(nèi)成立可大可小的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，機動有效地分配資源，加強市場競爭力與靈活性公司最高層設(shè)“執(zhí)行局”，下設(shè)6個行業(yè)部，即“超事業(yè)部”管理層次為5個行業(yè)部下設(shè)9個總部（集團），50個事業(yè)部，64個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位公司最高層集中力量進行決策性戰(zhàn)略計劃，政府關(guān)系等行業(yè)部統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動分權(quán)事業(yè)部制GE集團化管理模式的形成GE經(jīng)過百年發(fā)展，形成高效的集團化管理模式將5個管理層次減少為3個將事業(yè)部按產(chǎn)品和地區(qū)重新劃分組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，進而合并成產(chǎn)業(yè)集團集團公司為唯一的企業(yè)法人，總部為投資中心，產(chǎn)業(yè)集團為利潤中心，下屬工廠為成本中心產(chǎn)業(yè)集團間實施虛擬市場化經(jīng)營50年代-70年代70年代中80年代至今

2引2.1：國際案例集權(quán)執(zhí)行部制產(chǎn)業(yè)集團制50年代初以20事業(yè)部為獨立經(jīng)營、單獨引2.1：國際案例通用電氣組織結(jié)構(gòu)董事會審計委員會薪酬管理委員會提名委員會公共事務(wù)委員會消費者金融服務(wù)集團商務(wù)融資集團能源集團醫(yī)療健康集團基礎(chǔ)設(shè)施集團NBC全國廣播公司交通運輸集團高新材料集團消費與工業(yè)產(chǎn)品集團設(shè)備服務(wù)集團保險集團CEO及公司管理層財務(wù)審計法律審計文化審計薪酬政策制訂高管薪酬考核高管提名政策及流程制訂提名及評估公共事務(wù)社會責(zé)任增長引擎現(xiàn)金增長點增長引擎代表GE約85%的利潤，過去五年平均利潤增長20%，在技術(shù)、成本、服務(wù)、全球分銷和資本效率方面有強大優(yōu)勢現(xiàn)金增長點業(yè)務(wù)周期性特點明顯，但現(xiàn)金流量仍能持續(xù)增長

2引2.1：國際案例通用電氣組織結(jié)構(gòu)董事會審計委員會薪酬管理委引2.1：國際案例

2

通用電氣(GE)公司總部組織精簡，突出集團核心控制力公司總部資深副總裁商業(yè)發(fā)展資深副總裁人力資源首席信息官CIO資深副總裁,研發(fā)首席財務(wù)官,CFO首席法律顧問&秘書稅務(wù)財務(wù)控制審計會計GE基金資產(chǎn)管理財務(wù)規(guī)劃和分析聯(lián)絡(luò)交易法律政策國際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問題投資人通訊政府關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展管理人員發(fā)展SixSigma品質(zhì)整合戰(zhàn)略發(fā)展引2.1：國際案例2通用電氣(GE)公司總部組織精簡，突引2.1：國際案例

2GE的集團管理具有“統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理”特點，重大戰(zhàn)略決策集中在集團總部；同時各產(chǎn)業(yè)集團擁有高度的經(jīng)營自主權(quán)集團總部－投資中心戰(zhàn)略管控運營管控制定公司的長期總體戰(zhàn)略目標統(tǒng)一使用資金，包括科研開發(fā)經(jīng)費和技術(shù)改造資金決定投資方向?qū)徟涂刂飘a(chǎn)業(yè)集團（事業(yè)部）的財務(wù)任命合適的產(chǎn)業(yè)集團一級的經(jīng)營者通過審計檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團的經(jīng)營狀況，除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動的合法性、合理性以外，同時審查產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略，保證了公司下屬每個企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標進行經(jīng)營活動，提高了公司的群體競爭力產(chǎn)業(yè)集團－利潤中心集產(chǎn)、供、銷于一體一般由銷售、市場開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)以及一些專業(yè)分部組成。銷售部門負責(zé)統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團下屬工廠產(chǎn)品，而材料供應(yīng)則由產(chǎn)業(yè)集團的供應(yīng)部門統(tǒng)一提供每個產(chǎn)業(yè)集團都是一個獨立核算的經(jīng)營實體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心業(yè)務(wù)單元－成本中心基礎(chǔ)業(yè)務(wù)單元，對本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營損益負責(zé)任，直接面對客戶及市場，實施具體運作引2.1：國際案例2GE的集團管理具有“統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理引2.1：國際案例從80年代開始，GE對集團下屬業(yè)務(wù)不斷進行調(diào)整以適應(yīng)市場和客戶變化需要工業(yè)品消費品服務(wù)動力裝置國際業(yè)務(wù)材料猶他國際原有64個業(yè)務(wù)科技醫(yī)療器械、電子、工業(yè)材料核心照明、大家電、電動機服務(wù)信托投資、信息技術(shù)其他業(yè)務(wù)原則：“數(shù)一數(shù)二”多元化經(jīng)營分散企業(yè)風(fēng)險方式：整頓出售收購兼并13大業(yè)務(wù)集團

2引2.1：國際案例從80年代開始，GE對集團下屬業(yè)務(wù)不斷進行引2.1：國際案例

22005年5月GE再次對下屬業(yè)務(wù)單元進行重組，形成六大業(yè)務(wù)集團引2.1：國際案例22005年5月GE再次對下屬業(yè)務(wù)單元進引2.1：國際案例

2業(yè)務(wù)調(diào)整、組織變化驅(qū)動分析擴展業(yè)務(wù)增長能力人才優(yōu)勢共享核心領(lǐng)導(dǎo)接替準備強有力的風(fēng)險控制后備力量準備組織精簡高效－快速、低成本基礎(chǔ)設(shè)施集團：聯(lián)合帶動增長服務(wù)增長＋最佳實踐發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施市場增長延伸技術(shù)優(yōu)勢供應(yīng)鏈整合實現(xiàn)低成本關(guān)鍵客戶的統(tǒng)一管理工業(yè)品集團：提高運營管理整合渠道管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長精簡高效低成本規(guī)模效應(yīng)提供現(xiàn)金流商務(wù)融資集團：強大的金融服務(wù)持續(xù)自身有機增長穩(wěn)定、強大的風(fēng)險管理拉動保險業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合＋精簡實現(xiàn)低成本RIGHTMOVEATTHERIGHTTIME引2.1：國際案例2業(yè)務(wù)調(diào)整、組織變化驅(qū)動分析擴展業(yè)務(wù)增長引2.1：國際案例

2考核、檢查、傳幫帶、在改進和創(chuàng)新中提高組建強有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實施SessionC人才激勵和發(fā)展計劃Workout&6sigma群眾化的創(chuàng)新變革和質(zhì)量活動SessionII計劃、衡量和監(jiān)控機制SessionI戰(zhàn)略規(guī)劃GE通過“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”保證集團管控、戰(zhàn)略目標的有效實施引2.1：國際案例2考核、檢查、傳幫帶、在改進和創(chuàng)新中提高引2.1：國際案例

2誠信管理：GE把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具GE價值觀卡片－永遠堅持誠信第一企業(yè)文化認同度業(yè)績C類：對GE價值觀不認同，解雇，盡快擺脫他們，不需花費時間、金錢和精力試圖把他們變成A類或者B類A類：業(yè)績合格并認同GE理念，保留、獎勵、提升B類：業(yè)績不合格但認同GE理念，提出改進方案進行潛力培養(yǎng)人才培養(yǎng)/領(lǐng)導(dǎo)人選擇：監(jiān)督檢查機制：由GE總部審計委員會牽頭，組織各產(chǎn)業(yè)集團法律部、辦公室進行價值觀檢驗，并且把能否傳播、宣傳、推廣這一價值理念以激勵員工，作為衡量業(yè)務(wù)集團領(lǐng)導(dǎo)人是否稱職的重要業(yè)績指標員工招聘：價值觀是人力資源部在員工招聘時的重要考量因素，在新員工入職培訓(xùn)中，GE總裁會親自講解有關(guān)GE價值觀的內(nèi)容以及它的重要性引2.1：國際案例2誠信管理：GE把價值觀作為一個使公司上引2.1：國際案例

2JackWelch提出的問題：你的競爭環(huán)境如何？過去三年你的競爭對手做了什么？與此同期你做了什么？他們今后可能會怎樣打擊你？你計劃怎樣來反擊？月份一月六月七月八月九月十月十一月十二月SessionIBOCASessionII議題運營經(jīng)理大會戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略質(zhì)詢會經(jīng)營計劃會議經(jīng)營計劃600名運營經(jīng)理新一年GE的經(jīng)營方向提供創(chuàng)意建議宣布啟動新一年戰(zhàn)略實施計劃分析經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境討論總體財務(wù)回報提出新舉措或戰(zhàn)略進行資源分配分析執(zhí)委會和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)就戰(zhàn)略問題進行質(zhì)詢、研討最終確定3年戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃和預(yù)算編制戰(zhàn)略流程主要包括SWOT分析、愿景制訂、業(yè)務(wù)組合和具體的增長策略擬訂，GE極為重視戰(zhàn)略規(guī)劃，CEO會參加所有會議討論戰(zhàn)略規(guī)劃：GE通過高效、模塊化的戰(zhàn)略規(guī)劃流程為集團制訂統(tǒng)一的發(fā)展方向，并在集團內(nèi)部提供一個充分溝通的平臺引2.1：國際案例2JackWelch提出的問題：月份一引2.1：國際案例

2經(jīng)營計劃與預(yù)算管理：GE以標準化、流程化的財務(wù)管理實現(xiàn)對多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的控制SessionII：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績目標及預(yù)算OperationPlan：各事業(yè)部預(yù)算及運營計劃與人員獎懲、職位調(diào)整、職業(yè)發(fā)展掛鉤*參見人力資源管理每月衡量每周里程碑承諾內(nèi)部審計（內(nèi)控體系建設(shè)、重點項目監(jiān)察）注重過程監(jiān)控管理計劃控制考核衡量引2.1：國際案例2經(jīng)營計劃與預(yù)算管理：GE以標準化、流程經(jīng)營計劃、預(yù)算管理是貫串始終的主線，過程和結(jié)果并重是GE的主要管控特點經(jīng)營計劃及預(yù)算戰(zhàn)略目標分解到事業(yè)部，事業(yè)部編制經(jīng)營計劃和預(yù)算：確定下一年目標：合同、銷售額、市場占有率、利潤指標等具體行動計劃：關(guān)鍵里程碑、責(zé)任人、時間資源需求：人員數(shù)量、研發(fā)經(jīng)費、市場推廣費用等下一年度預(yù)算：銷售額、成本、毛利、費用、凈利衡量部門周例會，事業(yè)部按季度對預(yù)算執(zhí)行、戰(zhàn)略實施情況進行衡量和總結(jié)審計委員會、執(zhí)委會分別進行季度性總結(jié)會議，研究商討執(zhí)行中的問題，不達標的事業(yè)部要做出解釋并給出解決方案強大的內(nèi)部審計制度和體系:內(nèi)部審計起決定性作用，由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計部(CAS)進行監(jiān)控一些重點費用項目，例如:市場,采購等費用離職或換崗時重點審計定期審計內(nèi)部反應(yīng)問題、舉報后的審計保留訴訟的權(quán)力定期進行誠信教育除內(nèi)部審計外,也做其它項目,如收購兼并,6Sigma,內(nèi)部機制的健全和改進等GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺控制高度集權(quán)的財務(wù)管理、監(jiān)察審計、資金管理稅務(wù)、預(yù)警、風(fēng)險控制采用科學(xué)化、制度化、標準化、流程化管理考核結(jié)果相對簡化，但過程管理嚴格，實施全程監(jiān)控引2.1：國際案例

2經(jīng)營計劃、預(yù)算管理是貫串始終的主線，過程和結(jié)果并重是GE的主人力資源評估：完善的人力資源工作對GE業(yè)務(wù)高速發(fā)展提供了強有力的支持年度SessionC循環(huán)一月三月五月六月十一月十二月在各子公司內(nèi)自我評價在管理層討論考核指標第一次評價匯總專業(yè)部門考核和建議第二次評價匯總董事會議定個人自查制定職業(yè)規(guī)劃同事間討論

……業(yè)績原因能力培訓(xùn)態(tài)度潛力個性

……短期表現(xiàn)能力培養(yǎng)發(fā)展?jié)摿C合素質(zhì)

……培訓(xùn)部門人事部門心理輔導(dǎo)職業(yè)規(guī)劃

……中長期表現(xiàn)能力培養(yǎng)發(fā)展?jié)摿C合素質(zhì)

……全年業(yè)績新培養(yǎng)的能力存在問題解決建議評估組織的有效性和組織的調(diào)整計劃對業(yè)績、晉升情況、高層管理的發(fā)展需求進行評估并給予反饋為核心管理層的候選方案提供計劃評估和建議盡早識別有潛能的員工以確保適應(yīng)的發(fā)展特別關(guān)注重要的公司或事業(yè)部信息SessionC的作用引2.1：國際案例

2人力資源評估：完善的人力資源工作對GE業(yè)務(wù)高速發(fā)展提供了強有由公司識別出來的有潛力員工會接受一系列具有針對性的培訓(xùn)，從而成為GE的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備為員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)（領(lǐng)導(dǎo)力、變革、六西格瑪）向各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實踐公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗傳播公司的文化與價值觀職業(yè)生涯早期培訓(xùn)主要針對大學(xué)畢業(yè)生的基本培訓(xùn)，包括財務(wù)培訓(xùn)、人力管理、IT技術(shù)培訓(xùn)等新經(jīng)理培訓(xùn)針對新上任經(jīng)理進行管理技術(shù)、策略培訓(xùn)，包括“新經(jīng)理發(fā)展課程”、“中級培訓(xùn)項目”和“中級經(jīng)理課程”。GE會給學(xué)員范圍廣泛的有關(guān)公司整個業(yè)務(wù)的作業(yè)和任務(wù)，培養(yǎng)他們跨越職能部門看待問題的能力高層經(jīng)理培訓(xùn)高級經(jīng)理發(fā)展課程商務(wù)管理課程高層管理人員發(fā)展課程InvitationOnly通過每年人力資源評估，對全球十萬個員工進行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由GE總裁親自批準，才能參加在克勞頓村的培訓(xùn)在挑選的過程中我們可以掌握公司到底有多少可用之才，我們會給表現(xiàn)最好、最有潛力的人以更多的學(xué)習(xí)機會領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心使命引2.1：國際案例

2由公司識別出來的有潛力員工會接受一系列具有針對性的培訓(xùn)，從而GE研發(fā)體系全球研發(fā)中心致力于新一代技術(shù)突破，為產(chǎn)品和服務(wù)提供全球技術(shù)支持四大研發(fā)中心：

總部：Niskayuna，紐約Bangalore,印度

Shanghai,中國

Munich,德國十二個實驗室

CEO項目是GE的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人和業(yè)務(wù)集團領(lǐng)導(dǎo)人認為可以影響未來3到5年市場發(fā)展的技術(shù)項目投資來源于申請總部撥款，每年不超過20個員工人數(shù)：

2,500全球（超過835博士)）

1,800，Niskayuna

400，Bangalore

150，Shanghai

150，Munichby2005研發(fā)投入：研發(fā)/收入比年均2%

2004:$31億2003:$27億

2002:$26億

2001:$23億2000:$22億知識產(chǎn)權(quán)：

2004:1,300前沿技術(shù)項目（ATPs）多代（換代）產(chǎn)品（MGPPs）CEO項目RTS項目全球研發(fā)中心按研發(fā)難度和時間跨度對項目進行劃分：20%70%10%ATPs項目集中在前沿技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)儆诟淖兪袌鲇螒蛞?guī)則的，能夠為GE帶來新市場的重大突破性項目由總部主抓，投資來源于總部撥款，每年不超過6個項目一般持續(xù)5到10年MGPPs將GE產(chǎn)品和服務(wù)提升到技術(shù)演變的新階段1到3年內(nèi)可見成效投資來源于業(yè)務(wù)集團和總部聯(lián)合短期RTS項目可快速投入使用獲得業(yè)務(wù)成效投資來源于各業(yè)務(wù)集團引2.1：國際案例

2GE研發(fā)體系全球研發(fā)中心致力于新一代技術(shù)突破，為產(chǎn)品和服務(wù)提GE金融服務(wù)關(guān)鍵成功因素健康成長業(yè)務(wù)創(chuàng)造者共同體行動階梯能力平臺機會管道加強激勵機制培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)精神建立增長引擎致力于成長擴張思想延伸目標和價值設(shè)立延伸目標持續(xù)高標準竭盡全力資產(chǎn)和收入年增長20%凈收入年增長22%凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率分別為1.4%和15.9%國際化高增長持續(xù)迅速擴張擴大兼并收購機會管道產(chǎn)品服務(wù)地域擴張果斷尋找GECS能夠主導(dǎo)的細分市場并構(gòu)能力建立（財務(wù)衡量、目標選擇）與GE工業(yè)集團緊密聯(lián)系，維持3A信用等級并進入國際市場沿襲GE業(yè)績導(dǎo)向和人才庫多渠道鼓勵創(chuàng)新不斷改進渠道無邊界管理對實現(xiàn)業(yè)績目標和認同GE價值觀的員工給予物質(zhì)和職業(yè)獎勵既是思想創(chuàng)新者又是優(yōu)秀的執(zhí)行者領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)技能新運用統(tǒng)一的價值、文化、人力資源管理引2.1：國際案例

2GE金融服務(wù)關(guān)鍵成功因素健康成長業(yè)務(wù)創(chuàng)造者共同體行動階梯能力GE金融服務(wù)用嚴格的風(fēng)險控制體系控制其投資風(fēng)險職能劃分各業(yè)務(wù)集團CEO下屬主要團隊包括CSO（ChiefSalesOfficial）負責(zé)尋找項目、CFO負責(zé)衡量經(jīng)濟環(huán)境、預(yù)計收入等和CRO（ChiefRiskOfficial）負責(zé)衡量風(fēng)險，團隊作業(yè)尋求收入和風(fēng)險之間的平衡業(yè)績指標從凈收益、資產(chǎn)、收入三方面考核，其中最重要的指標是凈收益，每年三項指標都有一定的計劃增長比例考核無法實現(xiàn)凈受益指標，各業(yè)務(wù)集團CEO和CFO需用實際行動對考核指標負責(zé)法人結(jié)構(gòu)兼并企業(yè)時保持企業(yè)的獨立法人運營架構(gòu)，隨時可以對這些企業(yè)做業(yè)務(wù)整合，以便于在經(jīng)營出現(xiàn)問題或進行戰(zhàn)略調(diào)整時順利出售該企業(yè)人才保證不僅注重長期回報，更看重項目的短期收益，第二年收益與預(yù)測有差異時，項目負責(zé)人要做出解釋或直接參與項目經(jīng)營管理（對人才要求不僅具有優(yōu)秀的交易能力，還有具備經(jīng)營能力和處理不良資產(chǎn)的能力）審批權(quán)限設(shè)立月度董事會對項目進行審批和業(yè)務(wù)檢查；超過1000萬美金的證券交易及所以超過每家客戶1億美金的商業(yè)風(fēng)險投資項目必須提交董事會討論（注：具體金額美國本土?xí)兴煌?，但其他審批?quán)限和程序均無變化）內(nèi)部控制GE集團財務(wù)部和審計部對項目介入深，財務(wù)部會對重大交易、投資項目進行調(diào)查，直接向CEO匯報引2.1：國際案例

2GE金融服務(wù)用嚴格的風(fēng)險控制體系控制其投資風(fēng)險職能劃分各業(yè)務(wù)GE管控模式和管理方法對我們的啟示價值觀管理作為多產(chǎn)業(yè)、多元化經(jīng)營的大企業(yè)集團，統(tǒng)一的價值觀管理對其真正實現(xiàn)onecompany目標有巨大的推動作用GE不僅統(tǒng)一內(nèi)部價值觀認知，對所收購企業(yè)和供應(yīng)商也進行價值觀宣灌利用價值觀管理促進各業(yè)務(wù)板塊力量整合，從聯(lián)合大企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛泻狭Φ亩嘣a(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略管理/投資管理GE擁有統(tǒng)一的、標準化的戰(zhàn)略規(guī)劃流程和方法論，總部確定總體戰(zhàn)略方向并審批各產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與GE不同，我國大多集團公司下屬各產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃能力差異較大，總部應(yīng)承擔(dān)更強的戰(zhàn)略管理功能GE總部對投資決策擁有絕對控制權(quán)和專業(yè)化的審核能力；注重過程監(jiān)控和投資回報率的考核財務(wù)管理及內(nèi)部控制對于多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并擁有金融服務(wù)業(yè)務(wù)的GE來說，嚴格的財務(wù)管控是其控制集團風(fēng)險的最根本手段擁有規(guī)范制度流程的同時強調(diào)執(zhí)行力財務(wù)和內(nèi)審部門在GE權(quán)利很大且對業(yè)務(wù)參與度深可借鑒GE涵蓋決策審批、過程監(jiān)控、事后負責(zé)的財務(wù)管控模式人力資源管理人才是GE最寶貴的資源，人才的甄別和培養(yǎng)是GE人力資源管理首要目標以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績與績效考核掛鉤緊密，同時注重業(yè)績目標和價值觀雙維度衡量考核各級員工，確保員工對企業(yè)價值認同感提供完善的培訓(xùn)和晉升通道作為非物質(zhì)獎勵，明確員工職業(yè)發(fā)展、個人成長方向引2.1：國際案例

2GE管控模式和管理方法對我們的啟示價值觀管理作為多產(chǎn)業(yè)、多元管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2引2.2：主要條線簡介管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源傳統(tǒng)的集團戰(zhàn)略管理重心放在戰(zhàn)略方向的制訂和資源分配計劃上面業(yè)務(wù)收入預(yù)算戰(zhàn)略活動1.3業(yè)績評估與報告1.2業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算(詳見財務(wù)預(yù)算流程)1.1戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營活動業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略(更新的)戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)模擬公司戰(zhàn)略(更新的)外部驅(qū)動要素競爭對手服務(wù)政府顧客信息系統(tǒng)改進計劃投資計劃員工招聘和培訓(xùn)計劃業(yè)務(wù)增長計劃經(jīng)營目標業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)利潤資本性支出

信息技術(shù)人力資源分配目標編制預(yù)算經(jīng)營成本預(yù)算資金預(yù)算資本性支出預(yù)算制訂匯總審核/執(zhí)行戰(zhàn)略目標環(huán)境假設(shè)傳統(tǒng)的集團戰(zhàn)略管理重心放在戰(zhàn)略方向的制訂和資源分配計劃上面業(yè)當代成功大型產(chǎn)業(yè)集團注重通過全過程戰(zhàn)略管理，加強集團對龐大企業(yè)戰(zhàn)車的駕馭集團中長期規(guī)劃規(guī)劃與計劃Planning實施監(jiān)控Execution&monitor績效管理PerformanceMgt戰(zhàn)略管理內(nèi)涵戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)年度經(jīng)營計劃重大項目新產(chǎn)業(yè)發(fā)展負責(zé)制訂集團戰(zhàn)略對集團戰(zhàn)略進行宣貫，確保產(chǎn)業(yè)策略與集團戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致、有效確保各職能規(guī)劃與集團戰(zhàn)略要求協(xié)調(diào)一致、有效建立有效機制實施節(jié)點監(jiān)控設(shè)立與戰(zhàn)略相匹配的經(jīng)濟運行指標體系建立經(jīng)濟運行指標分析匯報體系確保集團、各產(chǎn)業(yè)年度經(jīng)營計劃符合集團戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)策略發(fā)展要求實現(xiàn)資源在集團內(nèi)的合理分配實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃與預(yù)算的對應(yīng)落實建立有效機制實施節(jié)點監(jiān)控編制戰(zhàn)略性項目規(guī)劃為戰(zhàn)略性項目建立適當?shù)墓芾砑軜?gòu)為戰(zhàn)略性項目建立管理機制牽頭項目組織，實施項目推進編制新產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略、發(fā)展規(guī)劃為戰(zhàn)略性項目建立適當?shù)墓芾砑軜?gòu)為戰(zhàn)略性項目建立管理機制孵化新產(chǎn)業(yè)單元建立新產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟運行評價機制定期進行運行評價新產(chǎn)業(yè)運行狀況納入產(chǎn)業(yè)推進負責(zé)人的績效考核提出突出年度經(jīng)營計劃重點的經(jīng)濟運行績效指標體系建立經(jīng)濟運行指標分析匯報體系，實現(xiàn)決策層及時對不良經(jīng)濟運行狀況進行干預(yù)對集團重大戰(zhàn)略項目同樣需要建立業(yè)績考核指標，并與推進責(zé)任人的考核掛鉤當代成功大型產(chǎn)業(yè)集團注重通過全過程戰(zhàn)略管理，加強集團對龐大企西門子持續(xù)多年的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)突出體現(xiàn)集團對龐大企業(yè)采用強有力的戰(zhàn)略管理，最終確保集團戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)20032005創(chuàng)新Innovation客戶為要Customerfocus全球競爭優(yōu)勢Globalcompetitiveness戰(zhàn)略舉措：1－全球研發(fā)能力網(wǎng)絡(luò)；2－強化專利戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措：1－西門子一體化；2－提高西門子在德國的市場占有率戰(zhàn)略舉措：1－降低德國本部成本；2－加強在成長市場的能力建設(shè)業(yè)績導(dǎo)向的業(yè)務(wù)組合優(yōu)化Performance&Portfolio卓越運營OperationalExcellence卓越人才PeopleExcellence戰(zhàn)略舉措：1－結(jié)束手機設(shè)備；2－完成I&C的重新定位；3－全部業(yè)務(wù)集團達成經(jīng)營目標；4－建立能夠?qū)崿F(xiàn)2倍全球GDP增長率的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略舉措：1－深化推進Top+戰(zhàn)略舉措：1－建立高績效文化；2－建立領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃；3－強化專業(yè)人才培養(yǎng)；4－建立全球人才庫Top+Fit4More社會責(zé)任CorporateResponsibility高度重視戰(zhàn)略管理西門子前任總裁Heinrichv.Pierer親自擔(dān)任“公司發(fā)展”部門負責(zé)人集團戰(zhàn)略重點首先是決定恰當?shù)臉I(yè)務(wù)組合集團將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的決策權(quán)交給產(chǎn)業(yè)集團，但集團決定產(chǎn)業(yè)板塊的結(jié)構(gòu)和發(fā)展重點集團強調(diào)戰(zhàn)略業(yè)績管理公司發(fā)展部不斷改進業(yè)務(wù)單元的績效考核指標和體系，來實現(xiàn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營的有效監(jiān)控集團主導(dǎo)管理變革公司發(fā)展部發(fā)掘管理改進的空間，發(fā)動管理變革計劃，在全集團內(nèi)推進西門子持續(xù)多年的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)突出體現(xiàn)集團對龐大企業(yè)采用強有力西門子對重大戰(zhàn)略舉措采用建立自上而下的推進體系，深化、強化高層戰(zhàn)略意志在整個集團的有效貫徹集團總部公司發(fā)展部 西門子一體化推進辦公室產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃部門西門子一體化團隊產(chǎn)業(yè)集團區(qū)域分支機構(gòu)西門子一體化團隊產(chǎn)業(yè)集團區(qū)域分支機構(gòu)西門子一體化團隊產(chǎn)業(yè)集團區(qū)域分支機構(gòu)西門子一體化團隊直接向CEO匯報，負責(zé)建立“西門子一體化”（SiemensOne）的理念，運作模式，管理辦法，并在產(chǎn)業(yè)集團高層進行理念的宣傳推廣牽頭國際性大型項目的跟蹤推進，調(diào)動總部資源支持項目進展負責(zé)挖掘“西門子一體化”（SiemensOne）在本產(chǎn)業(yè)/區(qū)域的市場機會，鎖定目標客戶，制定推進計劃負責(zé)本產(chǎn)業(yè)/區(qū)域大型項目的確立、項目組織的建立、項目前準備及項目過程中的協(xié)調(diào)負責(zé)建立本產(chǎn)業(yè)“西門子一體化”（SiemensOne）的多專業(yè)團隊，提供可參與整合的產(chǎn)品與服務(wù)方案負責(zé)一體化項目中涉及本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的提供區(qū)域運營公司位于區(qū)域總部西門子一體化團隊西門子一體化－“把艦隊變成航母”西門子對重大戰(zhàn)略舉措采用建立自上而下的推進體系，深化、強化高管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源卓越投資管理的關(guān)鍵首先是制訂支持集團戰(zhàn)略的投資規(guī)劃，明確投資目標決策管理實施推進績效管理建立與集團戰(zhàn)略一致的投資規(guī)劃從集團戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，確立投資的目標和投資規(guī)劃產(chǎn)業(yè)投資計劃應(yīng)在方向上與集團投資規(guī)劃形成目標一致，在行動上貫徹集團投資戰(zhàn)略意圖以投資規(guī)劃為指導(dǎo)，對投資活動建立明確的投資目的，統(tǒng)一投資前評估原則和評估指標體系投資管理關(guān)鍵點西門子兼并收購的基本原則－并購企業(yè)必須對產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成價值增加補足現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的缺失通過擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造成長空間對區(qū)域布局形成補充，支持全球戰(zhàn)略的實現(xiàn)有助于加快目標市場的整合或滲透獲得特定的研發(fā)能力國際案例卓越投資管理的關(guān)鍵首先是制訂支持集團戰(zhàn)略的投資規(guī)劃，明確投資其次是建立嚴格的評估標準，加強投資前嚴格、科學(xué)、充分的決策程序，從起點控制住投資風(fēng)險決策管理實施推進績效管理

設(shè)定嚴格的投資效益標準做為公眾公司，本著為股東提供價值回報的原則，堅持以投資回報率為投資決策評價的重要依據(jù)，杜絕“拍腦袋”、迎合政府意志而形成的不良投資優(yōu)化決策程序建立恰當?shù)氖跈?quán)體系；建立完善、論證嚴肅的可行性研究制度，把可行性研究做實，降低主觀人為影響；在評估決策過程應(yīng)包括財會人員、計劃人員和工程技術(shù)人員等相關(guān)專業(yè)人士，強調(diào)投資評估決策的科學(xué)性；應(yīng)進行風(fēng)險評估，對準備投資的項目，組織專業(yè)人員對相關(guān)的風(fēng)險進行辨別和分析，慎重作出決策等投資管理關(guān)鍵點GE－明確規(guī)定達到投資回報率20%以上的項目，才可以納入投資決策程序中石油－包括固定資產(chǎn)投資在內(nèi)的投資項目，必須達到8%以上的利潤貢獻國際案例其次是建立嚴格的評估標準，加強投資前嚴格、科學(xué)、充分的決策程有效監(jiān)管和專業(yè)化運作是投資實施推進成功的重要保障決策管理實施推進績效管理通過專業(yè)化的投資運作機構(gòu)，對投資實施進行專業(yè)化操作，降低項目運作風(fēng)險對資本性投資建立有效的董事責(zé)任體系，確保集團利益得到保護；對資產(chǎn)性投資建立進行持續(xù)的項目監(jiān)督、審計機制，監(jiān)控投資效益的發(fā)揮投資管理關(guān)鍵點某上市公司董事工作原則（摘抄）：保證一定的精力投入以了解必要的信息，如董事會各委員會每年至少有12天時間用于董事會工作保持戰(zhàn)略性思考和對公司發(fā)展的長遠考慮有義務(wù)接觸、積極參與董事會及相應(yīng)委員會的會議及討論，發(fā)揮自身專業(yè)經(jīng)驗與技能案例有效監(jiān)管和專業(yè)化運作是投資實施推進成功的重要保障決策實施績效強化對主體決策者和資產(chǎn)運營管理者的績效考評是確保投資發(fā)揮效益的最終關(guān)鍵環(huán)節(jié)決策管理實施推進績效管理投資決策的好壞，資產(chǎn)運行效果的好壞，直接與投資發(fā)起人、資產(chǎn)運行者的個人績效、薪酬掛鉤建立健全預(yù)警機制，要求被投資單位關(guān)鍵職能部門定期或不定期編制專項報表和報告，實現(xiàn)對投資運作效果的及時監(jiān)控建立恰當?shù)耐顺鰴C制，保障集團對投資風(fēng)險的邊界控制投資管理關(guān)鍵點IBM投資管理辦法中規(guī)定：主持兼并收購決策的責(zé)任人要對被兼并收購企業(yè)自并購達成之日起三個財務(wù)年度的經(jīng)營業(yè)績負責(zé)國際案例強化對主體決策者和資產(chǎn)運營管理者的績效考評是確保投資發(fā)揮效益集團投資管理架構(gòu)核心的管理功能管理層次集團總部板塊集團或授權(quán)預(yù)算單位下屬成員企業(yè)年度投資預(yù)算審批建設(shè)項目驗收預(yù)算外投資的牽頭運作負責(zé)政府、行業(yè)等相關(guān)手續(xù)辦理匯總、編制年度投資預(yù)算并報集團審批負責(zé)項目實施編制年度投資預(yù)算并報上級單位審批負責(zé)項目實施重心分布基本建設(shè)技改合資合作與技術(shù)引進增資、并購與重組審批年度投資預(yù)算負責(zé)政府、行業(yè)等相關(guān)手續(xù)辦理審批匯總，編入年度預(yù)算上報集團監(jiān)督項目實施項目提出、編制可行性報告負責(zé)項目實施提出政策性要求立項審批主導(dǎo)程序的操作列出調(diào)整方案及資本性預(yù)算提出調(diào)整需求，提出可行性報告列出調(diào)整方案及資本性預(yù)算提出調(diào)整需求，提出可行性報告立項審批新投項目跟蹤、重大經(jīng)營決策監(jiān)督意向提出，形成可行性報告及協(xié)議意向提出，形成可行性報告及協(xié)議注：技改項目基本沒有驗收程序。集團投資管理架構(gòu)核心的管理功能管理層次集團總部板塊集團下屬成管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源研發(fā)是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要推動力，一個完善的研發(fā)體系應(yīng)包括：技術(shù)規(guī)劃、管理架構(gòu)、運作執(zhí)行及基礎(chǔ)平臺四個組成部分科技戰(zhàn)略研發(fā)計劃預(yù)算管理流程優(yōu)化技術(shù)發(fā)展與趨勢跟蹤立項及項目協(xié)調(diào)科研協(xié)作管理項目質(zhì)量管理項目成本管理概念設(shè)計產(chǎn)品化專利管理技術(shù)及資格認證知識管理開發(fā)設(shè)計工具銷售服務(wù)支持信息化協(xié)作平臺共用基礎(chǔ)單元庫儀表、設(shè)備庫技術(shù)資源管理技術(shù)標準制定中試技術(shù)規(guī)劃管理架構(gòu)運作執(zhí)行基礎(chǔ)平臺不同層面的職能互相支撐，才能共同完成企業(yè)研發(fā)體系的各項工作對照審視各項職能的情況，可以發(fā)現(xiàn)問題并不斷改進研發(fā)是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要推動力，一個完善的研發(fā)體系應(yīng)包括：技西門子案例：在整個集團內(nèi)形成兩級研發(fā)架構(gòu)，總部注重科技管理、前沿技術(shù)開發(fā)，事業(yè)部重點進行產(chǎn)品開發(fā)公司科技發(fā)展部產(chǎn)業(yè)集團研發(fā)機構(gòu)定位：“從明天看今天，不斷創(chuàng)新”共有2400多名研發(fā)人員，占總研發(fā)人員的4%年研發(fā)投入占總投入的4%在“科研方向指南”的指導(dǎo)下，從事跨專業(yè)和基礎(chǔ)性研究負責(zé)整個西門子的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)（ERP、CRM、SCM、多媒體信息集成、WAN/LAN建設(shè)）設(shè)標準化與法規(guī)部是促進研發(fā)成果盡早進入國際市場并持續(xù)占領(lǐng)市場份額的戰(zhàn)略支持部門，負責(zé)技術(shù)標準、技術(shù)法規(guī)、合格評定技術(shù)部承擔(dān)40多項具有戰(zhàn)略意義的核心技術(shù)研發(fā)定位：“從今天看明天，更新改型”本領(lǐng)域產(chǎn)品改進與開發(fā)年總研發(fā)投入占西門子全球總投入的96%在需要發(fā)揮中央科技優(yōu)勢的時候?qū)㈨椖课兄醒肟萍紮C構(gòu)公司知識產(chǎn)權(quán)保護部Materials&MicrosystemsProductionProcessesPower&SensorSystemsInformation&CommunicationsSoftware&EngineeringSiemensCorporateResearch地區(qū)知識產(chǎn)權(quán)保護處科技管理部標準與法規(guī)處信息情報處環(huán)境與安全處技術(shù)部西門子案例：在整個集團內(nèi)形成兩級研發(fā)架構(gòu)，總部注重科技管理、管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有賴于有效的人力資源管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有賴于有效的人力資源管理體系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃上海電氣集團現(xiàn)狀人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃上海電氣集團現(xiàn)狀人力資源管理/服務(wù)策略人力資源管理/服務(wù)策略招聘工作較好的集團人力資源招聘挑選環(huán)節(jié)根據(jù)業(yè)務(wù)確定招聘崗位和人數(shù)確定崗位要求一般為根據(jù)預(yù)算季度審批分級審批，即上級用人單位審批下一級用人單位能力及其它要求人力資源部通過崗位能力模型把關(guān)制訂招聘策略和計劃校園招聘統(tǒng)一集團策劃和執(zhí)行一般先內(nèi)后外集團談判并指定高層人才招聘機構(gòu)（通常外包）人才招聘過程人力資源確保應(yīng)聘要符合企業(yè)在價值和文化的要求用人單位要確保應(yīng)聘者能力符合要求有高一級領(lǐng)導(dǎo)參加面談人才招聘完成后新人名單應(yīng)提供給審批招聘的領(lǐng)導(dǎo)招聘工作較好的根據(jù)業(yè)務(wù)確定確定崗位要求一般為根據(jù)預(yù)算季度審批上海電氣集團股份仍需建立起全方位的員工績效管理體系，并且有配套激勵方案來支持，才能有效支持業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展集團企業(yè)員工業(yè)績管理應(yīng)該對標的幾個方面集團應(yīng)制訂員工業(yè)績管理的政策和辦法有反應(yīng)了戰(zhàn)略目標的考核指標體系并層層落實單位指標與其定位一致指標體系應(yīng)兼顧短期運營目標和長期戰(zhàn)略目標員工（包括經(jīng)營者）承擔(dān)的指標與他們的職責(zé)要一致（可控制）指標設(shè)計應(yīng)有明確的權(quán)重反應(yīng)工作重點企業(yè)根據(jù)行業(yè)和能力確定考核指標值員工在制訂并執(zhí)行業(yè)績計劃員工主管定期與員工討論業(yè)績，提出改進建議指標考核結(jié)果評估以預(yù)算目標為主，兼顧行業(yè)情況考核結(jié)果運用于個人發(fā)展、激勵和任免長短期結(jié)合與長短期目標相結(jié)合，例如用股權(quán)激勵支持長期目標的考核上海電氣集團股份仍需建立起全方位的員工績效管理體系，并且有配企業(yè)人才職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)體系培訓(xùn)路徑設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計能力模型設(shè)計認證標準設(shè)計Level1Level2Level3Level4Level5步驟I明確職業(yè)發(fā)展路徑步驟II自身能力評價步驟III提高技能水平步驟IV實現(xiàn)職業(yè)目標Level6企業(yè)職業(yè)發(fā)展管理體系企業(yè)人才職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)體系培訓(xùn)路徑設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計能力模薪酬管理薪酬管理管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源管理1IT管控34567投資管理2管理職能現(xiàn)狀分析框架戰(zhàn)略管理科技管理財務(wù)管理內(nèi)部控制人力資源充分利用IT來支持集團的管控傳統(tǒng)的IT組織適應(yīng)變革的IT組織信息系統(tǒng)提供者軟件技術(shù)管理全國范圍的運營和交易歷史的，每日的快企業(yè)范圍的交易信息信息服務(wù)提供者信息服務(wù)管理全球的、靈活的和可擴展的商業(yè)價值實時的高速超越企業(yè)邊界的信息信息系統(tǒng)的角色信息技術(shù)核心產(chǎn)品信息技術(shù)人員的關(guān)注點變化的速率時間范圍定位物理范圍信息技術(shù)變革資料來源：IBM調(diào)查分析充分利用IT來支持集團的管控傳統(tǒng)的IT組織適應(yīng)變革的IT組織一般IT組織在企業(yè)中的定位，取決于領(lǐng)導(dǎo)人對信息化的認知，同時定位反過來也會影響信息化所能發(fā)揮的作用IT作為企業(yè)核心能力之一IT作為支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，驅(qū)動業(yè)務(wù)變革的核心力量之一階段1:提供IT產(chǎn)品和服務(wù)階段2:支持IT戰(zhàn)略階段3:支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略階段4:與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略融合，成為核心能力之一純成本支出產(chǎn)生效益提高投資回報率提高資產(chǎn)回報率一般IT組織在企業(yè)中的定位，取決于領(lǐng)導(dǎo)人對信息化的認知，同時IT組織一方面將作為集團管控的主要職能；同時又作為支持業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段，將對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)起到關(guān)鍵推動作用CEOVPVPBUBUBUBUCIOITITITITIT合作伙伴IT作用掌控復(fù)雜項目整合實現(xiàn)商業(yè)價值

管理共有IT資源/資產(chǎn)IT組織一方面將作為集團管控的主要職能；同時又作為支持業(yè)務(wù)發(fā)支持服務(wù)管理規(guī)劃管理運營IT戰(zhàn)略與規(guī)劃完善的IT組織功能如下圖所示應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與部署數(shù)據(jù)中心運營網(wǎng)絡(luò)運營管理應(yīng)用系統(tǒng)運營維護支持服務(wù)質(zhì)量管理項目管理服務(wù)管理業(yè)務(wù)變革管理信息技術(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和信息技術(shù)的一致性優(yōu)先權(quán)排列應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)架構(gòu)IT組織管理IT擁有者、利益相關(guān)人IT實施規(guī)劃性能管理質(zhì)量評價和控制持續(xù)改進計劃指標管理服務(wù)協(xié)議功效/性能需求管理滿意度管理參與業(yè)務(wù)變革多項目協(xié)調(diào)項目管理預(yù)算和成本管理人員技能管理IT資產(chǎn)管理生命周期管理功能性質(zhì)量技術(shù)性質(zhì)量開發(fā)/實施文檔標準方法論開發(fā)工具運營操作系統(tǒng)管理性能監(jiān)控容量計劃配置管理事件監(jiān)控備份和恢復(fù)應(yīng)急計劃數(shù)據(jù)庫管理性能監(jiān)控容量計劃配置管理事件監(jiān)控備份和恢復(fù)應(yīng)急計劃變更管理配置版本管理文檔HelpDesk權(quán)限管理郵件管理桌面維護最終用戶應(yīng)用支持培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)質(zhì)量管理項目管理服務(wù)管理IT行政管理用戶關(guān)系管理IT政策管理IT流程管理IT標準管理IT采購和供應(yīng)商管理支持服務(wù)規(guī)劃管理運營IT戰(zhàn)略與規(guī)劃完善的IT組織功能如下圖所IT的轉(zhuǎn)變

部分IT人員的能力要從程序員、系統(tǒng)分析員，轉(zhuǎn)變?yōu)榈狡髽I(yè)內(nèi)部的IT戰(zhàn)略顧問、戰(zhàn)略實施者信息技術(shù)部門負責(zé)IT規(guī)劃、決策支持、資源整合、應(yīng)用開發(fā)等關(guān)鍵性任務(wù)信息技術(shù)部門作為職能和業(yè)務(wù)部門的最佳伙伴而存在信息技術(shù)部門關(guān)注于提高IT投資回報率而不是成本費用管理現(xiàn)在將來應(yīng)用實施及技術(shù)支持技術(shù)支持IT規(guī)劃與管理IT規(guī)劃與管理應(yīng)用實施及IT的轉(zhuǎn)變部分IT人員的能力要從程序員、系統(tǒng)分析員，轉(zhuǎn)變集團層面的IT組織與下屬企業(yè)的IT組織在職能劃分和工作重點上應(yīng)各有側(cè)重，集團層面更加關(guān)注IT規(guī)劃、管理、以及共享和核心系統(tǒng)的建設(shè)集團層面IT組織負責(zé)制定并監(jiān)控：負責(zé)規(guī)劃和管理規(guī)定的制定、推行和監(jiān)督執(zhí)行下屬企業(yè)的IT組織負責(zé)執(zhí)行并配合規(guī)劃和管理規(guī)定的制定和推行是規(guī)劃和管理規(guī)定的執(zhí)行者集團層面的IT組織－提供共享的建設(shè)和運營維護負責(zé)集團總部層面，全集團共享應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)、運維與支持負責(zé)集團總部層面的以及全集團共享的IT基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、運維與支持，包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心等對下屬企業(yè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)進行項目管理下屬企業(yè)的IT組織－遵循集團的架構(gòu)、標準、制度和流程，以及項目管理的要求負責(zé)下屬企業(yè)現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)與維護負責(zé)下屬企業(yè)內(nèi)部IT基礎(chǔ)設(shè)施的運維與支持應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)與部署數(shù)據(jù)中心管理網(wǎng)絡(luò)運營管理應(yīng)用系統(tǒng)運營維護規(guī)劃管理運營IT戰(zhàn)略和指導(dǎo)質(zhì)量管理項目管理服務(wù)管理IT行政管理用戶關(guān)系管理支持服務(wù)集團層面的IT組織與下屬企業(yè)的IT組織在職能劃分和工作重點上引2.3：母公司對子公司的影響1.獨立影響Stand-aloneinfluence4.公司發(fā)展Corporatedevelopment

3.協(xié)調(diào)影響

Linkageinfluence2.

中央職能和服務(wù)

Centralfunctionsandservices通過集團總部對業(yè)務(wù)單元管理模型，討論總部如何影響產(chǎn)業(yè)集團引2.3：母公司對子公司的影響1.獨立影響Stand-引2.3：母公司對子公司的影響?yīng)毩⒂绊慡tand-aloneinfluence中央職能和服務(wù)Centralfunctionsandservices公司發(fā)展Corporatedevelopment

協(xié)調(diào)影響Linkageinfluence5555某投資公司某跨國礦業(yè)公司某銀行引2.3：母公司對子公司的影響?yīng)毩⒂绊慡tand-alon1：國際級企業(yè)現(xiàn)代化財務(wù)管理為了什么！如何運作具體設(shè)置需要什么樣的人1：國際級企業(yè)現(xiàn)代化財務(wù)管理為了什么！股東回報率市場利潤現(xiàn)金以股東回報為核心的管理思路1)為了什么-1：

以股東回報為核心的財務(wù)導(dǎo)向股東市場利潤現(xiàn)金以股東回報為核心的管理思路1)為了什么-1市場占有率:銷售額已接訂單潛在訂單利潤管理：成本銷售費用管理費用營運資金:應(yīng)收款（預(yù)付款）存貨應(yīng)付款（預(yù)收款）股東投資回報率以股東回報為核心的管理思路10來個關(guān)鍵指標1)為了什么-2：

以股東回報為核心的財務(wù)導(dǎo)向市場占有率:利潤管理：營運資金:股東投資以股東回報為核心的管2)如何運作-1：

現(xiàn)代化企業(yè)的財務(wù)運作模型反應(yīng)性:

前瞻性的決策支持為業(yè)務(wù)提供新的支持和服務(wù)促進業(yè)務(wù)業(yè)績的提升為不同專業(yè)和地域提供決策支持靈活:

降低財務(wù)管理的成本從固定成本轉(zhuǎn)向變動成本減少不集成的信息系統(tǒng)專注:

對信息的管理和利用成為財務(wù)的重要核心能力與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，促進業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造風(fēng)險管理和控制:

財務(wù)和業(yè)績信息的準確性對業(yè)務(wù)風(fēng)險進行控制和管理財務(wù)管理模式的演變財務(wù)管理效率財務(wù)管理有效性+決策支持：為公司各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營決策提供依據(jù)交易處理：及時、準確、完整地反映業(yè)務(wù)交易過程專業(yè)財務(wù)支持與核心職能：代表公司制定財務(wù)制度，實施財務(wù)監(jiān)督和專業(yè)化風(fēng)險管理，如資金管理、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理等CFO

集中在公司總部貼近并了解業(yè)務(wù)部門共享服務(wù)中心2)如何運作-1：

現(xiàn)代化企業(yè)的財務(wù)運作模型財務(wù)管理模式2)如何運作-3：

現(xiàn)代化企業(yè)的財務(wù)運作模型基礎(chǔ)支撐點：人員素質(zhì)和電腦信息化工具關(guān)鍵制度和流程的制定事先事中事后全面預(yù)算：（管理工具）預(yù)算平衡和審核培訓(xùn)工作,企業(yè)文化資產(chǎn)處置政策存貨管理制度銷售回款政策對外風(fēng)險制度采購付款制度預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算結(jié)果評估和分析信息化工作會計核算制度2)如何運作-3：

現(xiàn)代化企業(yè)的財務(wù)運作模型關(guān)鍵制度和流3)具體設(shè)置-1：

現(xiàn)代化企業(yè)的財務(wù)部門設(shè)置和職能會計記錄報表編制納稅籌劃成本核算全面預(yù)算管理關(guān)鍵指標跟蹤成本分析業(yè)務(wù)指標跟蹤投資評審財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部門分析和制定內(nèi)部流程注：這里指和財務(wù)相關(guān)的內(nèi)控資金部門內(nèi)控部門會計部門經(jīng)營控制部門納稅籌劃部門資金運作部門信用管理部門資金管理應(yīng)收款管理注：此部門有時可以歸口銷售部稅務(wù)報表納稅籌劃3)具體設(shè)置-1：

現(xiàn)代化企業(yè)的財務(wù)部門設(shè)置和職能會計記會