企業(yè)管理培訓課件企業(yè)目標管理與績效

《目標管理與績效考核》

主講老師:婁萌

《目標管理與績效考核》主講老師:婁萌第一講：績效考核，想說愛你不容易第二講：霧里看花，問“績效”究竟為何物第三講：目標管理，有“好報”才會有“好人”第四講：工具選擇，KPI與平衡計分卡第五講：績效突圍，從績效考核到績效管理第六講：成長共贏，員工激勵與職業(yè)發(fā)展課程結構第一講：績效考核，想說愛你不容易課程結構第一講績效考核，想說愛你不容易第一講

都是績效考核惹的禍？每次績效評估過后，公司里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有。評估差的不高興，說是領導給小鞋穿，不公平！評估好的也不高興，“評估結果優(yōu)秀是我辛苦工作的結果，但有什么意義呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他為什么也能評為優(yōu)秀?！笨冃Э己?，就像捅了一個大大的馬蜂窩------都是績效考核惹的禍？每次績效評估過后，公司里總是

為什么企業(yè)導入績效考核像捅了馬蜂窩？一個重要的原因是企業(yè)沒有認清績效評估和績效管理的區(qū)別，誤把績效評估當成了績效管理。事實上，績效評估并不同于績效管理，要想真正起到績效評估的作用，就必須在企業(yè)內建立起一個績效管理的系統(tǒng)。為什么企業(yè)導入績效考核像捅了馬蜂窩？一個重要的原因是

績效考核常見問題分析公司層面可能存在的問題人力資源部可能存在的問題直線經理可能存在的問題員工可能存在的問題績效考核方式可能存在的問題績效考核常見問題分析公司層面可能存在的問題

因此，我們需要對績效考核進行哲學思考為什么要進行績效考核考核能解決什么問題考核不能解決什么問題如何正確運用這個人力資源管理工具因此，我們需要對績效考核進行哲學思考為什么要進行績效

真正有效的績效考核體系都具備以下特征

特征一：把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點

特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據

特征三：管理者是績效考核的直接責任者

特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核

特征五：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中真正有效的績效考核體系都具備以下特征特征一：把

建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設

假設一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標

假設二：員工的職責是明確的

假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機

假設四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本

假設五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設假設一：企

績效管理是人資管理系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略

組織員工素質評價職業(yè)化行為管理績效管理培訓開發(fā)薪酬管理培訓計劃組織實施評估反饋課程體系講師隊伍教材體系職業(yè)化行為標準高績效的素質模型部門績效體系員工績效體系薪酬制度比例關系確定基礎依據員工素質模型開發(fā)課程體系依據素質評價結果確定培訓需求產生績效的能力依據產生績效的行為依據薪酬變動的依據依據行為標準開發(fā)課程體系依據行為評價結果確定培訓需求確定培訓需求績效改進的源泉績效管理是人資管理系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略組織員工素職第二講霧里看花，問“績效”究竟為何物第二講

關于績效產出的原因

績效的多因性：績效不是取決于單一的因素(激勵、技能、環(huán)境、機會）

績效的多維性：須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估

績效的動態(tài)性：績效隨時間的推移會發(fā)生變化,差的可以變好，好的可以退步變差。關于績效產出的原因績效的多因性：績效不是取決于單

績效產出論

績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產出、目標、指標等?？冃Мa出論

績效品質論

應強調被評估的員工品質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等?？冃焚|論

績效行為論

績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。

績效行為論績效是員工

問“績效”究竟為何物

績效，首先是結果的好壞，但常常向產生結果的原因方向延伸，逆向追蹤因素。問“績效”究竟為何物績效，首先是結果的好壞

潛在績效因素圖適應性工作方法了組織配合工作過程工作者態(tài)度適應性工作方法流程工具組織配合工作環(huán)境管理機制潛在績效因素圖適應性工作方法了組織配合

常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應用環(huán)境

幫助達成需要結果或對結果優(yōu)劣有影響作用的因素

個人品性積極性、價值觀、主動性

促進達成同樣結果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機制激勵、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標準達到點位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標、工作方法計劃時間表、措施、檢察點工作場所5S常見績效表示法績效派生的含義績效因素

不同類型員工的“績效”探討企業(yè)高管中層管理干部基層操作員工行政、文職人員營銷人員科技研發(fā)工程技術人員--------不同類型員工的“績效”探討企業(yè)高管第三講目標管理，有“好報”才會有“好人”第三講

什么目標管理1954年比德·得魯克在管理的實踐》提出：定義：以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。亦稱“成果管理”，俗稱責任制。什么目標管理1954年比德·得魯克在管理一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃HOW——怎么跳？WHO——誰來挑？WHEN——什么時候挑？WHERN——在哪里挑？WHOM——誰來檢查？WHAT——結果如何考核？管理一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃HOW——怎么如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉化為個人戰(zhàn)略我們經常把清晰的組織目標等同于個人目標，把企業(yè)手冊寫下的使命等同于每個人的使命人們只會對自己的戰(zhàn)略負責，人們不會對他人的戰(zhàn)略負責。人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉化為個人戰(zhàn)略我們經常把清晰的組織目標等同于個

有好報才會有好人

有活力機制的核心在于對利益的調整.決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?；決不讓投機者獲利，偷懶者定當?shù)玫綉袘土P用制度培育雷鋒，而不是用道德培養(yǎng)雷鋒有好報才會有好人有活力機制的核心在于對利益的

設定目標的步驟第一步：正確理解公司目標第二步：制定符合SMART原則的目標第三步：檢驗目標是否與上司的一致第四步：列出可能遇到的問題，找出相應的解決辦法第五步：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識第六步：列出為達到目標所必需的合作對象和外部資源第七步：確定完成的日期設定目標的步驟第一步：正確理解公司目標目標管理中的目標有其獨特意義1、這個目標必須是上下級員工一致認同的2、這個目標必須符合SMART原則3、目標最好有個人努力的成分4、目標最好存在于一項完整的工作中5、目標越少越好目標管理中的目標有其獨特意義1、這個目標必須是上下級員工一致

業(yè)績跟蹤是目標管理成功的關鍵績效考核是目標管理的必要環(huán)節(jié)能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點成功實施目標管理的必須條件業(yè)績跟蹤是目標管理成功的關鍵成功實施目標管理的必須條第四講考核工具，KPI與平衡計分卡第四講

關鍵績效指標的含義通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。關鍵績效指標的含義通過對組織內部某一流程的輸入端

KPI指標由3個層級構成公司級，由公司的戰(zhàn)略目標演化而來。部門級，根據公司級指標和部門職責來確定。個人級，由部門級關鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標。KPI指標由3個層級構成公司級，由公司的戰(zhàn)略目標演

案例：某公司關鍵績效指標（部分）

變量

目標

指標服務質量為顧客安裝高質量的產品1、顧客對產品不滿的次數(shù)2、顧客對服務態(tài)度抱怨的次數(shù)3、以每安裝一件產品的成本計算人的生產效率4、承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5、按承諾的期限將產品安裝到位的比率6、滿足顧客需求的反應速度7、一年內售出產品總數(shù)中產品的出錯率（%）8、一次性解決產品問題的數(shù)量9、有競爭力的產品保修價格10、有競爭力的返修價格11、付款方式案例：某公司關鍵績效指標（部分）變量目

設定關鍵指標的原則

原則

正確做法

錯誤做法具體的specific1、切中目標，2、適度細化，3、隨情況變化1、抽象的，2未經細化，3、復制其它情況中的目標可度量的measurable1、數(shù)量化的，2、行為化的，3、數(shù)據或信息具有可得性1、主觀判斷，2、非行為化描述，3、數(shù)據或信息無從獲得可實現(xiàn)的Attainable1、在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，2、在適度的時限內實現(xiàn)1、過高或過低的目標，2、期限過長現(xiàn)實的Realistic1、可證明的，2、可觀察的1、假定的，2、不可觀察或證明的有時限的Time-bound1、使用時間單位，2、關注效率1、不考慮時效性，2、模糊的時間概念設定關鍵指標的原則原則正確做

尋找KPI的幾種方法頭腦風暴法魚骨圖法標桿競爭平衡記分卡尋找KPI的幾種方法頭腦風暴法

客戶關系圖法案例秘書業(yè)務人員財物部經理起草日常信件、通知等，錄入、打印文件、收發(fā)傳真、信件、接待來客差旅安排會議服務其它后勤服務財物所需數(shù)據相應票據客戶關系圖法案例秘書業(yè)務人員財物部經理起草日常

案例：秘書的KPI指標提煉崗位：秘書工作內容及職責：1、速記口述文件；2、撰寫日常信件；3、打印書信、報告；4、打電話與接電話；5、安排會晤；6、拆封并整理來信；7、整理通報及公文檔案；8、安排出差事宜；9、整理個人秘密檔案；10、保持信件往來；11、提醒上司有關約會及應回電話與信件關鍵業(yè)績指標：1、口述聽寫；2、打字；3、電話；4、訪客；5、郵件；6、檔案。案例：秘書的KPI指標提煉關鍵業(yè)績指標：

案例：營銷人員KPI提煉案例：營銷人員KPI提煉

案例：員工考核指標（部分）

標準項目不符合目標低符合目標高主動性02345678910工作不主動，缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作工作有一定的主動性和熱情，但還需要上級的督促工作熱情，能主動考慮問題，并主動提出解決辦法，對接口職責范圍之事不扯皮對任何工作都有積極持久的工作熱情，能以主人翁的態(tài)度去完成工作，對分內分外之事都能積極主動去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重復，不能夠按時完成分內工作工作效率不高，但不誤期效率一般，能在要求的時間內完成工作效率極高，能在相對較短的時間內高質量的完成工作，并給予他人協(xié)助服從性02345678910對上級指令陽奉陰違服從上級指令，但執(zhí)行不力，工作不能落到實處服從上級指示，積極配合行動落實充分貫徹執(zhí)行命令，予以積極配合業(yè)務水平02345678910專業(yè)知識及對工作的不足，影響工作進展，需要經常指導并幫助有一般專業(yè)知識及能力，能符合工作需要，需要指導有相當?shù)膶I(yè)知識和業(yè)務能力，能順利完成任務，偶爾需要幫助有豐富的專業(yè)知識和很強的業(yè)務能力，并能充分發(fā)揮完成任務和給他人以協(xié)助案例：員工考核指標（部分）標準不符合目

什么是平衡記分卡首先它是一種管理工具1992年由卡普蘭和諾頓提出它能將戰(zhàn)略轉化為績效目標500強超過60%的企業(yè)在使用哈佛商業(yè)評論為8年來最有影響力的管理工作什么是平衡記分卡首先它是一種1992年由卡普蘭

傳統(tǒng)財務模式的缺陷

偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。

傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。傳統(tǒng)財務模式的缺陷偏重有形資產

戰(zhàn)略性的平衡記分卡財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃內部經營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標評估指標計劃戰(zhàn)略與設想戰(zhàn)略性的平衡記分卡財務客戶學習與成長內部經營過程戰(zhàn)略與

個人平衡記分卡設計績效支撐角度素質態(tài)度技能應用工作管理上級角度第一位的關鍵業(yè)績目標在崗位發(fā)展角度技能提高學習計劃完成參加公司培訓崗位角度工作水平流程協(xié)作執(zhí)行過程目標與戰(zhàn)略個人平衡記分卡設計績效支撐角度上級角度在崗位發(fā)展角

案例：人力資源總監(jiān)考核表指標維度指標名稱權重考核頻率考核資料來源績效目標值財務類招聘費用預算達成率10%年度人力資源部達到

%培訓費用預算達成率10%年度人力資源部達到

%人力資本總額控制成本10%年度人力資源部控制在預算內內部營運類部門工作計劃完成率10%年度人力資源部完成率達到

%員工工資發(fā)放出錯次數(shù)5%年度人力資源部出錯率控制在

%以內員工社會保險及其他福利計算出錯率5%年度人力資源部出錯率控制在

%以內中層以上經理績效計劃按時完成率10%年度人力資源部達到

%績效考核申訴處理及時性5%季度/年度人力資源部未及時對員工投訴及有關人事爭議做出有效解決的不得超

過

次/季關鍵員工招聘完成率10%年度人力資源部完成率達到

%客戶類部門協(xié)作滿意度5%年度人力資源部滿意度評價為

分學習發(fā)展類人員任職資格達標率5%年度人力資源部達標率為

%公司員工培訓計劃完成率5%年度人力資源部完成率達到

%員工滿意度5%年度人力資源部滿意度評價為

分關鍵員工流失率5%年度人力資源部控制在

%以內案例：人力資源總監(jiān)考核表指標指標名稱權重考核頻率考核資料第五講績效突圍，從績效考核到績效管理第五講

什么是大流程？ 企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。

績效考核的大流程什么是大流程？績效考核的大流程

獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平績效考核大流程的五個步驟績效考核大流程的五個步驟

績效考核小流程的四步驟步驟1

制定標準。這是所有的流程都不會省略的。步驟2記錄績效。----是評價的依據（這一點往往是最容易忽略的）；步驟3根據標準進行反饋。---根據定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。（注意反饋的速度）步驟４結果的運用。打完分，根據考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等?？冃Э己诵×鞒痰乃牟襟E步驟1制定標準。這是所有的流程都

如何選擇考核主體上級考核員工同事之間相互考核下級考核員工自我評價外部評價360度評價如何選擇考核主體上級考核員工績效考評中常見的十大誤區(qū)像我暈輪較應政治壓力寬厚性與嚴厲性誤差馬太效應盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見定勢績效考評中常見的十大誤區(qū)像暈政寬厚馬盲近從趨個

績效溝通將績效管理進行到底事前溝通事中監(jiān)控事后反饋績效溝通將績效管理進行到底事前溝通人力經理與非人力經理分工人力經理與非人力經理分工績績管理績績考評績績

績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現(xiàn)在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個完整的一個標準的績效管理流程圖一個標準的績效管理流程圖第六講成長共贏，員工激勵與職業(yè)發(fā)展第六講

薪酬構成薪酬經濟性報酬非經濟性報酬經濟性報酬直接的基本工資加班工資獎金獎品津貼等間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等企業(yè)社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等非經濟性報酬薪酬構成薪酬經濟性報酬非經濟性報酬經濟性報酬直3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）薪資體系設計要素3P-M職位工作績效表現(xiàn)人市場薪資體系設計要素職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)

培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃職業(yè)化行為評價

任職資格標準

行為標準潛能評價

高績效的素質模型基礎職類、職種績效考核

部門KPI體系

個體KPI體系產生績效的潛在依據產生績效的行為依據依據素質要項開發(fā)分層分類的課程體系素質測評結果確定培訓需求依據標準開發(fā)分層分類的課程體系依據能力評價與行為評價結果確定培訓需求依據績效考核結果確定培訓需求戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)培訓開發(fā)課程體系培訓評估培訓實施培訓需求培訓開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺職業(yè)化行為評價

任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進入資深工程師一級工程師任職資格認證評審培訓發(fā)展任職資格晉升培訓發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理

薪酬制度薪薪酬變動的依據培訓開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)課程體系培訓評估培訓實施培培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略培訓與開發(fā)戰(zhàn)略培訓管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計劃管理、經費管理等）制度層面資源層面培訓需求分析培訓計劃制定培訓實施培訓效果評估運營層面課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等企業(yè)戰(zhàn)略經營要求員工職業(yè)生涯發(fā)展兩個核心：企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓）員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個層面：制度層：管理制度保證資源層：需求要素運營層：流程與職責四個要點：培訓需求分析培訓計劃的制定培訓的組織和實施培訓效果評估培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略培訓與開發(fā)戰(zhàn)略培訓管理制度（課程開發(fā)、培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理

——三階段管理模式培訓需求分析與計劃擬定培訓實施與過程控制培訓評估與反饋培訓需求分析為什么培訓(why)

培訓什么(what)

培訓誰(whom)確定培訓目標制訂培訓計劃培訓準備誰培訓(who)

在哪里培訓(where)

培訓的時間(when)培訓實施(how)根據培訓標準衡量和比較培訓效果結果反饋確定評估標準過程控制培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理

——三階段管培訓效果評估反應層面評估層面評估內容評估方式

受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的建議。問卷、面談、學員參與配合情況實施條件評估時間培訓結束時知識層面

受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演培訓結束時培訓結束后半個月行為層面

受訓者是否應用培訓所學于工作？受訓者的行為有何改進？績效考核

課程適用性；贏得主管的配合與支持。培訓結束時下一個考核周期結果層面

培訓為經濟效益的提高產生多大貢獻？質量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標考核課程體系的完善；培訓評估數(shù)據庫的建立與完善。半年/年度視數(shù)據采集周期定培訓效果評估反應層面評估層面評估內容評估方式受訓者對培訓的

學習型組織形成圣吉教授：１９９０年《第五項修煉－學習型組織的藝術與實踐》１、系統(tǒng)思考SystemsThinking２、自我超越PersonalMastery３、改善心智模式MentalModels４、建立共同愿景SharedVision５、團隊學習TeamLearning學習型組織形成圣吉教授：

關于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點：企業(yè)=產品+服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，可見績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。

摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：

1.員工應該完成的工作；

2.員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；

3.用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；

4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；

5.如何衡量績效；

6.確定影響績效的障礙并將其克服；

案例：摩托羅拉的績效管理案例：摩托羅拉的績效管理

摩托羅拉認為績效管理是

1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；

2.評價個人績效的一種方式；

3.重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程；

4.將個人績效與公司的任務與目標相聯(lián)系的一種工具。

摩托羅拉認為績效管理是1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的

績效管理有如下五個組成部分一、績效計劃：

主管與員工就業(yè)務目標和行為標準在充分的溝通的基礎上達成一致，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的依據和績效考評的依據。二、持續(xù)不斷的績效溝通：

溝通貫穿在績效管理的整個過程，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通。三、事實的收集、觀察和記錄

，為年終的考評做準備：主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：收集與績效有關的信息；記錄好的以及不好的行為。四、績效評估會議：

摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。最終形成書面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工。五、績效診斷和提高

：這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括四個方面：確定績效缺陷及原因；通過指導解決問題；績效不只是員工的責任；應該不斷進行?？冃Ч芾碛腥缦挛鍌€組成部分一、績效計劃：

主管與員工就業(yè)

結果與薪酬如何掛鉤

摩托羅拉的績效考評表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布（是指不管一個部門人員數(shù)量有多少，但是都會有一定比例的人員得到相應的考核等級，比如A等占20%，B等60%等等），這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了由于幾分之差而無休止的爭論。

在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務。

結果與薪酬如何掛鉤摩托羅拉的績具有戰(zhàn)略高度的績效管理體系

摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，并給以了足夠的重視，正因為如此，績效管理才能夠開展得好；摩托羅拉的績效管理從計劃到制度流程，到具體實施，都有具體的定義和規(guī)范，保證了可操作性的實現(xiàn)；同時，溝通被反復強調，沒有溝通的績效管理無法想象。具有戰(zhàn)略高度的績效管理體系摩托羅拉是將績效管

在華為公司，考評體系的建立依據以下假設

1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。

3、工作態(tài)度和工作能力應該體現(xiàn)在工作績效的改進上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。在華為公司，考評體系的建立依據以下假設《目標管理與績效考核》

主講老師:婁萌

《目標管理與績效考核》主講老師:婁萌第一講：績效考核，想說愛你不容易第二講：霧里看花，問“績效”究竟為何物第三講：目標管理，有“好報”才會有“好人”第四講：工具選擇，KPI與平衡計分卡第五講：績效突圍，從績效考核到績效管理第六講：成長共贏，員工激勵與職業(yè)發(fā)展課程結構第一講：績效考核，想說愛你不容易課程結構第一講績效考核，想說愛你不容易第一講

都是績效考核惹的禍？每次績效評估過后，公司里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有。評估差的不高興，說是領導給小鞋穿，不公平！評估好的也不高興，“評估結果優(yōu)秀是我辛苦工作的結果，但有什么意義呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他為什么也能評為優(yōu)秀。”績效考核，就像捅了一個大大的馬蜂窩------都是績效考核惹的禍？每次績效評估過后，公司里總是

為什么企業(yè)導入績效考核像捅了馬蜂窩？一個重要的原因是企業(yè)沒有認清績效評估和績效管理的區(qū)別，誤把績效評估當成了績效管理。事實上，績效評估并不同于績效管理，要想真正起到績效評估的作用，就必須在企業(yè)內建立起一個績效管理的系統(tǒng)。為什么企業(yè)導入績效考核像捅了馬蜂窩？一個重要的原因是

績效考核常見問題分析公司層面可能存在的問題人力資源部可能存在的問題直線經理可能存在的問題員工可能存在的問題績效考核方式可能存在的問題績效考核常見問題分析公司層面可能存在的問題

因此，我們需要對績效考核進行哲學思考為什么要進行績效考核考核能解決什么問題考核不能解決什么問題如何正確運用這個人力資源管理工具因此，我們需要對績效考核進行哲學思考為什么要進行績效

真正有效的績效考核體系都具備以下特征

特征一：把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點

特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據

特征三：管理者是績效考核的直接責任者

特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核

特征五：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中真正有效的績效考核體系都具備以下特征特征一：把

建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設

假設一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標

假設二：員工的職責是明確的

假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機

假設四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本

假設五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設假設一：企

績效管理是人資管理系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略

組織員工素質評價職業(yè)化行為管理績效管理培訓開發(fā)薪酬管理培訓計劃組織實施評估反饋課程體系講師隊伍教材體系職業(yè)化行為標準高績效的素質模型部門績效體系員工績效體系薪酬制度比例關系確定基礎依據員工素質模型開發(fā)課程體系依據素質評價結果確定培訓需求產生績效的能力依據產生績效的行為依據薪酬變動的依據依據行為標準開發(fā)課程體系依據行為評價結果確定培訓需求確定培訓需求績效改進的源泉績效管理是人資管理系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略組織員工素職第二講霧里看花，問“績效”究竟為何物第二講

關于績效產出的原因

績效的多因性：績效不是取決于單一的因素(激勵、技能、環(huán)境、機會）

績效的多維性：須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估

績效的動態(tài)性：績效隨時間的推移會發(fā)生變化,差的可以變好，好的可以退步變差。關于績效產出的原因績效的多因性：績效不是取決于單

績效產出論

績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產出、目標、指標等?？冃Мa出論

績效品質論

應強調被評估的員工品質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等?？冃焚|論

績效行為論

績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。

績效行為論績效是員工

問“績效”究竟為何物

績效，首先是結果的好壞，但常常向產生結果的原因方向延伸，逆向追蹤因素。問“績效”究竟為何物績效，首先是結果的好壞

潛在績效因素圖適應性工作方法了組織配合工作過程工作者態(tài)度適應性工作方法流程工具組織配合工作環(huán)境管理機制潛在績效因素圖適應性工作方法了組織配合

常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應用環(huán)境

幫助達成需要結果或對結果優(yōu)劣有影響作用的因素

個人品性積極性、價值觀、主動性

促進達成同樣結果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機制激勵、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標準達到點位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標、工作方法計劃時間表、措施、檢察點工作場所5S常見績效表示法績效派生的含義績效因素

不同類型員工的“績效”探討企業(yè)高管中層管理干部基層操作員工行政、文職人員營銷人員科技研發(fā)工程技術人員--------不同類型員工的“績效”探討企業(yè)高管第三講目標管理，有“好報”才會有“好人”第三講

什么目標管理1954年比德·得魯克在管理的實踐》提出：定義：以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。亦稱“成果管理”，俗稱責任制。什么目標管理1954年比德·得魯克在管理一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃HOW——怎么跳？WHO——誰來挑？WHEN——什么時候挑？WHERN——在哪里挑？WHOM——誰來檢查？WHAT——結果如何考核？管理一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃HOW——怎么如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉化為個人戰(zhàn)略我們經常把清晰的組織目標等同于個人目標，把企業(yè)手冊寫下的使命等同于每個人的使命人們只會對自己的戰(zhàn)略負責，人們不會對他人的戰(zhàn)略負責。人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉化為個人戰(zhàn)略我們經常把清晰的組織目標等同于個

有好報才會有好人

有活力機制的核心在于對利益的調整.決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?；決不讓投機者獲利，偷懶者定當?shù)玫綉袘土P用制度培育雷鋒，而不是用道德培養(yǎng)雷鋒有好報才會有好人有活力機制的核心在于對利益的

設定目標的步驟第一步：正確理解公司目標第二步：制定符合SMART原則的目標第三步：檢驗目標是否與上司的一致第四步：列出可能遇到的問題，找出相應的解決辦法第五步：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識第六步：列出為達到目標所必需的合作對象和外部資源第七步：確定完成的日期設定目標的步驟第一步：正確理解公司目標目標管理中的目標有其獨特意義1、這個目標必須是上下級員工一致認同的2、這個目標必須符合SMART原則3、目標最好有個人努力的成分4、目標最好存在于一項完整的工作中5、目標越少越好目標管理中的目標有其獨特意義1、這個目標必須是上下級員工一致

業(yè)績跟蹤是目標管理成功的關鍵績效考核是目標管理的必要環(huán)節(jié)能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點成功實施目標管理的必須條件業(yè)績跟蹤是目標管理成功的關鍵成功實施目標管理的必須條第四講考核工具，KPI與平衡計分卡第四講

關鍵績效指標的含義通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。關鍵績效指標的含義通過對組織內部某一流程的輸入端

KPI指標由3個層級構成公司級，由公司的戰(zhàn)略目標演化而來。部門級，根據公司級指標和部門職責來確定。個人級，由部門級關鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標。KPI指標由3個層級構成公司級，由公司的戰(zhàn)略目標演

案例：某公司關鍵績效指標（部分）

變量

目標

指標服務質量為顧客安裝高質量的產品1、顧客對產品不滿的次數(shù)2、顧客對服務態(tài)度抱怨的次數(shù)3、以每安裝一件產品的成本計算人的生產效率4、承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5、按承諾的期限將產品安裝到位的比率6、滿足顧客需求的反應速度7、一年內售出產品總數(shù)中產品的出錯率（%）8、一次性解決產品問題的數(shù)量9、有競爭力的產品保修價格10、有競爭力的返修價格11、付款方式案例：某公司關鍵績效指標（部分）變量目

設定關鍵指標的原則

原則

正確做法

錯誤做法具體的specific1、切中目標，2、適度細化，3、隨情況變化1、抽象的，2未經細化，3、復制其它情況中的目標可度量的measurable1、數(shù)量化的，2、行為化的，3、數(shù)據或信息具有可得性1、主觀判斷，2、非行為化描述，3、數(shù)據或信息無從獲得可實現(xiàn)的Attainable1、在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，2、在適度的時限內實現(xiàn)1、過高或過低的目標，2、期限過長現(xiàn)實的Realistic1、可證明的，2、可觀察的1、假定的，2、不可觀察或證明的有時限的Time-bound1、使用時間單位，2、關注效率1、不考慮時效性，2、模糊的時間概念設定關鍵指標的原則原則正確做

尋找KPI的幾種方法頭腦風暴法魚骨圖法標桿競爭平衡記分卡尋找KPI的幾種方法頭腦風暴法

客戶關系圖法案例秘書業(yè)務人員財物部經理起草日常信件、通知等，錄入、打印文件、收發(fā)傳真、信件、接待來客差旅安排會議服務其它后勤服務財物所需數(shù)據相應票據客戶關系圖法案例秘書業(yè)務人員財物部經理起草日常

案例：秘書的KPI指標提煉崗位：秘書工作內容及職責：1、速記口述文件；2、撰寫日常信件；3、打印書信、報告；4、打電話與接電話；5、安排會晤；6、拆封并整理來信；7、整理通報及公文檔案；8、安排出差事宜；9、整理個人秘密檔案；10、保持信件往來；11、提醒上司有關約會及應回電話與信件關鍵業(yè)績指標：1、口述聽寫；2、打字；3、電話；4、訪客；5、郵件；6、檔案。案例：秘書的KPI指標提煉關鍵業(yè)績指標：

案例：營銷人員KPI提煉案例：營銷人員KPI提煉

案例：員工考核指標（部分）

標準項目不符合目標低符合目標高主動性02345678910工作不主動，缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作工作有一定的主動性和熱情，但還需要上級的督促工作熱情，能主動考慮問題，并主動提出解決辦法，對接口職責范圍之事不扯皮對任何工作都有積極持久的工作熱情，能以主人翁的態(tài)度去完成工作，對分內分外之事都能積極主動去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重復，不能夠按時完成分內工作工作效率不高，但不誤期效率一般，能在要求的時間內完成工作效率極高，能在相對較短的時間內高質量的完成工作，并給予他人協(xié)助服從性02345678910對上級指令陽奉陰違服從上級指令，但執(zhí)行不力，工作不能落到實處服從上級指示，積極配合行動落實充分貫徹執(zhí)行命令，予以積極配合業(yè)務水平02345678910專業(yè)知識及對工作的不足，影響工作進展，需要經常指導并幫助有一般專業(yè)知識及能力，能符合工作需要，需要指導有相當?shù)膶I(yè)知識和業(yè)務能力，能順利完成任務，偶爾需要幫助有豐富的專業(yè)知識和很強的業(yè)務能力，并能充分發(fā)揮完成任務和給他人以協(xié)助案例：員工考核指標（部分）標準不符合目

什么是平衡記分卡首先它是一種管理工具1992年由卡普蘭和諾頓提出它能將戰(zhàn)略轉化為績效目標500強超過60%的企業(yè)在使用哈佛商業(yè)評論為8年來最有影響力的管理工作什么是平衡記分卡首先它是一種1992年由卡普蘭

傳統(tǒng)財務模式的缺陷

偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。

傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。傳統(tǒng)財務模式的缺陷偏重有形資產

戰(zhàn)略性的平衡記分卡財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃內部經營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標評估指標計劃戰(zhàn)略與設想戰(zhàn)略性的平衡記分卡財務客戶學習與成長內部經營過程戰(zhàn)略與

個人平衡記分卡設計績效支撐角度素質態(tài)度技能應用工作管理上級角度第一位的關鍵業(yè)績目標在崗位發(fā)展角度技能提高學習計劃完成參加公司培訓崗位角度工作水平流程協(xié)作執(zhí)行過程目標與戰(zhàn)略個人平衡記分卡設計績效支撐角度上級角度在崗位發(fā)展角

案例：人力資源總監(jiān)考核表指標維度指標名稱權重考核頻率考核資料來源績效目標值財務類招聘費用預算達成率10%年度人力資源部達到

%培訓費用預算達成率10%年度人力資源部達到

%人力資本總額控制成本10%年度人力資源部控制在預算內內部營運類部門工作計劃完成率10%年度人力資源部完成率達到

%員工工資發(fā)放出錯次數(shù)5%年度人力資源部出錯率控制在

%以內員工社會保險及其他福利計算出錯率5%年度人力資源部出錯率控制在

%以內中層以上經理績效計劃按時完成率10%年度人力資源部達到

%績效考核申訴處理及時性5%季度/年度人力資源部未及時對員工投訴及有關人事爭議做出有效解決的不得超

過

次/季關鍵員工招聘完成率10%年度人力資源部完成率達到

%客戶類部門協(xié)作滿意度5%年度人力資源部滿意度評價為

分學習發(fā)展類人員任職資格達標率5%年度人力資源部達標率為

%公司員工培訓計劃完成率5%年度人力資源部完成率達到

%員工滿意度5%年度人力資源部滿意度評價為

分關鍵員工流失率5%年度人力資源部控制在

%以內案例：人力資源總監(jiān)考核表指標指標名稱權重考核頻率考核資料第五講績效突圍，從績效考核到績效管理第五講

什么是大流程？ 企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。

績效考核的大流程什么是大流程？績效考核的大流程

獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平績效考核大流程的五個步驟績效考核大流程的五個步驟

績效考核小流程的四步驟步驟1

制定標準。這是所有的流程都不會省略的。步驟2記錄績效。----是評價的依據（這一點往往是最容易忽略的）；步驟3根據標準進行反饋。---根據定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。（注意反饋的速度）步驟４結果的運用。打完分，根據考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。績效考核小流程的四步驟步驟1制定標準。這是所有的流程都

如何選擇考核主體上級考核員工同事之間相互考核下級考核員工自我評價外部評價360度評價如何選擇考核主體上級考核員工績效考評中常見的十大誤區(qū)像我暈輪較應政治壓力寬厚性與嚴厲性誤差馬太效應盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見定勢績效考評中常見的十大誤區(qū)像暈政寬厚馬盲近從趨個

績效溝通將績效管理進行到底事前溝通事中監(jiān)控事后反饋績效溝通將績效管理進行到底事前溝通人力經理與非人力經理分工人力經理與非人力經理分工績績管理績績考評績績

績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現(xiàn)在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個完整的一個標準的績效管理流程圖一個標準的績效管理流程圖第六講成長共贏，員工激勵與職業(yè)發(fā)展第六講

薪酬構成薪酬經濟性報酬非經濟性報酬經濟性報酬直接的基本工資加班工資獎金獎品津貼等間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等企業(yè)社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等非經濟性報酬薪酬構成薪酬經濟性報酬非經濟性報酬經濟性報酬直3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）薪資體系設計要素3P-M職位工作績效表現(xiàn)人市場薪資體系設計要素職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)

培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃職業(yè)化行為評價

任職資格標準

行為標準潛能評價

高績效的素質模型基礎職類、職種績效考核

部門KPI體系

個體KPI體系產生績效的潛在依據產生績效的行為依據依據素質要項開發(fā)分層分類的課程體系素質測評結果確定培訓需求依據標準開發(fā)分層分類的課程體系依據能力評價與行為評價結果確定培訓需求依據績效考核結果確定培訓需求戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)培訓開發(fā)課程體系培訓評估培訓實施培訓需求培訓開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺職業(yè)化行為評價

任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進入資深工程師一級工程師任職資格認證評審培訓發(fā)展任職資格晉升培訓發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理

薪酬制度薪薪酬變動的依據培訓開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)課程體系培訓評估培訓實施培培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略培訓與開發(fā)戰(zhàn)略培訓管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計劃管理、經費管理等）制度層面資源層面培訓需求分析培訓計劃制定培訓實施培訓效果評估運營層面課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備等企業(yè)戰(zhàn)略經營要求員工職業(yè)生涯發(fā)展兩個核心：企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓）員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個層面：制度層：管理制度保證資源層：需求要素運營層：流程與職責四個要點：培訓需求分析培訓計劃的制定培訓的組織和實施培訓效果評估培訓開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略培訓與開發(fā)戰(zhàn)略培訓管理制度（課程開發(fā)、培訓開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理

——三階段管理模式培訓需求分析與計劃擬定培訓實施與過程控制培訓評估與反饋培訓需求分析為什么培訓(why)

培訓什么(what)

培訓誰(whom)確定培訓目標制訂培訓計劃培訓準備誰培訓(who)

在哪