領(lǐng)導(dǎo)決策課件

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

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第三章領(lǐng)導(dǎo)決策第三章領(lǐng)導(dǎo)決策赫伯特A西蒙說(shuō):“決策是行政管理的心臟，管理就是一系列決策”你是如何理解的？管理就是決策。赫伯特A西蒙說(shuō):“決策是行政管理的心臟，管理就是一系列決毛澤東說(shuō)：當(dāng)干部的就是兩件事：一是出主意，二是用好人。出主意就是決策。

領(lǐng)導(dǎo)水平之間的差距常常集中表現(xiàn)在決策能力的高低上，表現(xiàn)在決策的正確與否、科學(xué)與否上。毛澤東說(shuō)：當(dāng)干部的就是兩件事：一是出主意，二是用好人。出主決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能。領(lǐng)導(dǎo)者的作用和地位在很大程度上就是通過(guò)決策體現(xiàn)出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)者也需要對(duì)自己所屬的部門、組織的各種問(wèn)題進(jìn)行處理，做出決定，這就是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)要研究的領(lǐng)導(dǎo)決策問(wèn)題。決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能。領(lǐng)導(dǎo)者的作用和地位在很大程度

“天下沒(méi)有白吃的午餐”為了得到我們喜愛(ài)的一件東西，通常就不得不放棄另一件我們喜愛(ài)的東西。作出決策要求我們?cè)谝粋€(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)之間有所取舍?！疤煜聸](méi)有白吃的午餐”為了得到我們喜愛(ài)的一件東西，

英國(guó)著名的世界經(jīng)濟(jì)調(diào)查機(jī)構(gòu)朗萊弗公司公布的對(duì)“智力”和“效益”的測(cè)定數(shù)據(jù)表明：企業(yè)增加一個(gè)勞動(dòng)力，可以取得1：1.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)技術(shù)人員，可以取得1：2.5的經(jīng)濟(jì)效果；而增加一個(gè)高層決策者，則可取得1：6的經(jīng)濟(jì)效果。一個(gè)調(diào)研結(jié)果英國(guó)著名的世界經(jīng)濟(jì)調(diào)查機(jī)構(gòu)朗萊弗公司公布的對(duì)“智力”和中央企業(yè)決策失誤損失逾百億

2004年，審計(jì)署對(duì)國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司等10戶中央企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人員任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行了審計(jì)。這10戶企業(yè)資產(chǎn)總額14221億元，審計(jì)資金占51％。發(fā)現(xiàn)決策失誤造成損失較為嚴(yán)重。10戶企業(yè)對(duì)外投資、借款、擔(dān)保等造成損失145億元。主要是由于不按程序決策、違規(guī)決策和管理不善造成的。今年6月，國(guó)家審計(jì)署審計(jì)長(zhǎng)李金華在向全國(guó)人大常委會(huì)提交的10家中央企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)報(bào)告中，有兩個(gè)對(duì)比數(shù)字十分耐人尋味，通過(guò)審計(jì)查出這些企業(yè)轉(zhuǎn)移挪用、貪污受賄等涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪金額16億元，但由于決策失誤、管理不善所造成的經(jīng)濟(jì)損失卻高達(dá)145億元,145億竟是16億的9倍之多。可見(jiàn)決策失誤比腐敗更可怕。中央企業(yè)決策失誤損失逾百億2004年，審計(jì)署對(duì)國(guó)家決策失誤是當(dāng)今中國(guó)的最大失誤

如果說(shuō)新中國(guó)自成立以來(lái)有什么失誤的話，那么最大的失誤恐怕就是決策失誤。從文化大革命的政治決策失誤，到改革開(kāi)放以來(lái)某些地方政府經(jīng)濟(jì)決策的失誤；從大型國(guó)有企業(yè)的投資決策失誤到民營(yíng)企業(yè)家的發(fā)展戰(zhàn)略失誤，由此給中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)乃至中華民族造成的損失無(wú)法估量。令人遺憾的是，盡管如此,目前我們?nèi)匀粵](méi)有走出決策失誤的怪圈。決策失誤是當(dāng)今中國(guó)的最大失誤如果說(shuō)新中國(guó)自成立以來(lái)有案例：太陽(yáng)神的隕落當(dāng)太陽(yáng)升起來(lái)的時(shí)候，我們的愛(ài)天長(zhǎng)地久1988年成立，應(yīng)用全套CI設(shè)計(jì)，廣告宣傳。1992年紅遍大江南北，日均進(jìn)帳300萬(wàn)元1993年銷售額達(dá)到13億元。1993年懷漢新把以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔的戰(zhàn)略決策改變?yōu)椋嚎v向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)。一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20多個(gè)項(xiàng)目，并在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司，進(jìn)行大規(guī)模收購(gòu)與投資。案例：太陽(yáng)神的隕落當(dāng)太陽(yáng)升起來(lái)的時(shí)候，我們的愛(ài)天長(zhǎng)地久這一決策的實(shí)施，短短兩年時(shí)間內(nèi)，太陽(yáng)神就為這些仙姑轉(zhuǎn)移資金達(dá)3.4億元。但盲目的決策必然導(dǎo)致慘痛的失敗。這些項(xiàng)目最終沒(méi)有一個(gè)成為新的太陽(yáng)。3.4億元血本無(wú)歸。1997年，太陽(yáng)神全年虧損1.59億，它在香港的股票價(jià)格有1996年的每股2.2港幣慘跌到9分港幣。20002年5月太陽(yáng)神集團(tuán)財(cái)務(wù)困難，出讓了其下屬的香港上市公司：中國(guó)太陽(yáng)神的絕對(duì)控股權(quán)，太陽(yáng)伸就此隕落了。太陽(yáng)神貪多求大的決策，最終使它走上了一條通向死亡的悲慘之。這一決策的實(shí)施，短短兩年時(shí)間內(nèi)，太陽(yáng)神就為這些仙姑轉(zhuǎn)移資金達(dá)多元化是很多企業(yè)在有了一定的發(fā)展規(guī)模后都喜歡采用的決策，認(rèn)為這樣可以降低風(fēng)險(xiǎn)，可以在短期內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。但是他們忘記了：由于涉足了過(guò)多的行業(yè)，尤其是自己完全不熟悉的行業(yè)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、沒(méi)有人才、沒(méi)有社會(huì)關(guān)系，只擁有一定的資金，而這些資金又投入了一個(gè)未知的黑洞，最可能的結(jié)果就是帶來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)。因此多元化是一把雙刃劍。用好了，可以使企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，增加新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；用不好，很可能成為成功企業(yè)的滑鐵盧，他們把雞蛋放在了很多的籃子中，但是最后卻發(fā)現(xiàn)自己卻連舉器一個(gè)籃子的力量都沒(méi)有了。多元化是很多企業(yè)在有了一定的發(fā)展規(guī)模后都喜歡采用的決策，認(rèn)為內(nèi)容提要描述現(xiàn)代決策的特點(diǎn)及趨勢(shì)闡釋如何評(píng)估決策的科學(xué)性理解不同類型決策之間的區(qū)別與聯(lián)系了解未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)決策的過(guò)程內(nèi)容提要何為決策？何為決策？一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵一、決策的定義“從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程”

——楊洪蘭（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授）1996“所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程”

——周三多（南京大學(xué)國(guó)際學(xué)院首任院長(zhǎng)）1999“管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程”

——路易斯、古德曼和范特

一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵一、決策的定義一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)決策是指享有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)，為達(dá)成特定的管理目標(biāo)，在綜合考慮各種需求和可能性的基礎(chǔ)上，為處理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力范圍內(nèi)的事務(wù)而進(jìn)行的一種決定政策、對(duì)策和方案的活動(dòng)過(guò)程。決策的概念一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)決策是指享有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)決策的主要特點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是組織決策組織決策是相對(duì)于管理決策和業(yè)務(wù)決策而言的。它是由組織中最高管理層做出的，關(guān)系到組織全局性利益的、與外界環(huán)境關(guān)系密切的重大問(wèn)題的決定。2、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是非常規(guī)型（或非程序化）決策非常規(guī)型決策，是指管理中首次出現(xiàn)或偶然出現(xiàn)的非重復(fù)性的問(wèn)題的決策。3、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策4、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)容既包括業(yè)務(wù)管理決策，又涉及機(jī)關(guān)管理決策領(lǐng)導(dǎo)決策的主要特點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是組織決策２.決策的方式科學(xué)決策２.１兩種決策方式經(jīng)驗(yàn)決策科學(xué)決策經(jīng)驗(yàn)決策決策主體共同決策個(gè)人決策決策基石科學(xué)分析個(gè)人經(jīng)驗(yàn)２.決策的方式科學(xué)決策２.１兩種決策方式經(jīng)驗(yàn)決策科學(xué)決策經(jīng)驗(yàn)科學(xué)決策科學(xué)決策是決策者遵循科學(xué)的原則、程序，依靠科學(xué)的方法和技術(shù)進(jìn)行的決策活動(dòng)。其主要特點(diǎn)是：（l）強(qiáng)調(diào)建立科學(xué)的決策體制，注重集體共同決策，決策過(guò)程中特別注意依靠各種智囊組織，注意各種專家的橫向聯(lián)系,形成合理的人才結(jié)構(gòu)，共同完成某個(gè)決策活動(dòng)。（2）強(qiáng)調(diào)將決策建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，從傳統(tǒng)的依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽靠茖W(xué)分析來(lái)進(jìn)行決策，廣泛運(yùn)用科學(xué)技術(shù)的方法，將定性分析和定量分析結(jié)臺(tái)起來(lái)，確保決策的正確性和可靠性?？茖W(xué)決策科學(xué)決策是決策者遵循科學(xué)的原則、程序，依靠科學(xué)的方法經(jīng)驗(yàn)決策經(jīng)驗(yàn)決策，主要是憑借決策者個(gè)人的知識(shí)、才智和經(jīng)驗(yàn)而做出的決策，決策是否成功，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)別高明謀士的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)決策的特點(diǎn)是：（1）這種決策方式一般說(shuō)來(lái)是個(gè)人的決策活動(dòng)，主要依靠決策者個(gè)人的素質(zhì)做出決斷。（2）這種決策方式,本質(zhì)上是以決策者的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，所能處理的信息量有限，一般說(shuō)來(lái)，是一種定性不定量的決策。經(jīng)驗(yàn)決策經(jīng)驗(yàn)決策，主要是憑借決策者個(gè)人的知識(shí)、才智和經(jīng)驗(yàn)而做

第一，要有準(zhǔn)確的決策目標(biāo)。準(zhǔn)確的決策目標(biāo)有兩重要求：一是正確，二是明確。（是非標(biāo)準(zhǔn)）第二，決策的執(zhí)行結(jié)果能夠?qū)崿F(xiàn)確定的目標(biāo)。那么檢驗(yàn)一項(xiàng)決策是否符合科學(xué)的決策的標(biāo)準(zhǔn)就是決策的執(zhí)行結(jié)果能否實(shí)現(xiàn)確定的目標(biāo)。（是非標(biāo)準(zhǔn)）第三，實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)所付出的代價(jià)小。（優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)）第四，決策執(zhí)行后的副作用相對(duì)少（優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)）一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵２.２“科學(xué)的決策”的衡量標(biāo)準(zhǔn)第一，要有準(zhǔn)確的決策目標(biāo)。準(zhǔn)確的決策目標(biāo)有兩重要求：一是正一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵２.３科學(xué)決策與“科學(xué)的決策”（非等同關(guān)系）（1）科學(xué)決策是就決策方式而言的，“科學(xué)的決策”是就決策后果而言的（2）科學(xué)決策方式有助于領(lǐng)導(dǎo)者做出“科學(xué)的決策’（3）科學(xué)決策也不排除失誤的可能性，但是它可以使失誤減少到最低限度一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵２.３科學(xué)決策與“科學(xué)的決策”（1）科學(xué)決一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵３.決策的要素決策者決策目標(biāo)決策方案決策情勢(shì)決策后果決策主體：個(gè)人決策ＡＮＤ集體決策有的放矢、具體、系統(tǒng)、切實(shí)可行、符合規(guī)范華山一條路決策環(huán)境，決策面臨的時(shí)空科學(xué)估價(jià)、心理股價(jià)、經(jīng)驗(yàn)股價(jià)、模擬股價(jià)一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵３.決策的要素決策者決策目標(biāo)決策方案決策情４.決策的原則客觀原則信息原則預(yù)測(cè)原則可行原則選優(yōu)原則外腦原則首要原則信息權(quán)力、信息吸取、信息加工科學(xué)預(yù)測(cè)是科學(xué)決策的前提可行性分析論證多種方案比較、“滿意條例”謀（備選方案）斷（方案抉擇）分離一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵４.決策的原則客觀原則信息原則預(yù)測(cè)原則可行原則選優(yōu)原則外腦原

“馬寅初與中國(guó)人口”

五十年代初，我國(guó)進(jìn)行的第一次人口普查結(jié)果，引起了北京大學(xué)校長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬寅初同志的極大關(guān)注。他以中國(guó)人口發(fā)展問(wèn)題為研究課程，開(kāi)始查找、翻越和研究有關(guān)中國(guó)與世界各國(guó)人口增長(zhǎng)的資料和情況。他為此開(kāi)始反復(fù)思考：中國(guó)每年的人口增長(zhǎng)率到底是2%還是3%？如果讓中國(guó)的人口像過(guò)去和現(xiàn)在這樣繼續(xù)無(wú)限制發(fā)展下去，那么中國(guó)生產(chǎn)力的發(fā)展，就將受到極大阻礙。

1954年，時(shí)任全國(guó)人大常委會(huì)委員的馬寅初，專門來(lái)到浙江，一口氣跑了10個(gè)縣、市的20個(gè)農(nóng)業(yè)合作社和一個(gè)漁業(yè)生產(chǎn)合作社。他每到一個(gè)村子，就找當(dāng)?shù)氐母刹亢屠限r(nóng)座談，詳細(xì)詢問(wèn)這幾年村里共生了幾個(gè)娃娃，死了幾個(gè)人，以及糧食生產(chǎn)和文化教育等方面的情況。2022/12/2525“馬寅初

后來(lái)，馬老先生有兩次親自下浙江，幾乎跑遍了全省，掌握了浙江人口增長(zhǎng)、糧食生產(chǎn)和文化教育發(fā)展方面的第一手資料，另外，還先后掌握了上海、江西、江蘇、山東、北京等地區(qū)的有關(guān)情況和資料。馬老在農(nóng)村考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，兒童的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成年人，于是大聲疾呼：“人口出生率高的不得了，人口增長(zhǎng)速度快的不得了，這樣發(fā)展下去簡(jiǎn)直不得了！”2022/12/2526后來(lái)，馬老先生有兩次親自下浙江，幾乎跑遍了全省，掌

在考查中，馬老發(fā)現(xiàn)農(nóng)民馬本納家已有六個(gè)孩子，生活十分困難，吃穿都成問(wèn)題，經(jīng)?？空a(bǔ)助過(guò)日子，但還在受“多子多福”、“四世同堂”、“五世其昌”等封建思想的影響，還想繼續(xù)要孩子。由此，馬寅初估算出了一個(gè)驚人的數(shù)字：以凈增長(zhǎng)率2％計(jì)算，15年后將達(dá)到8億，50年后將達(dá)到26億；如以3％計(jì)算，15年后將達(dá)到9.3億，50年后將達(dá)到36億。到那時(shí)候，中國(guó)的人口將超過(guò)世界其他國(guó)家人口的總和。我說(shuō)的3％的凈增長(zhǎng)率，估計(jì)并不算高，可能還保守一點(diǎn)……這些數(shù)字，說(shuō)明我國(guó)人口問(wèn)題將愈來(lái)愈嚴(yán)重，一定要實(shí)行計(jì)劃生育，非計(jì)劃生育不可！2022/12/2527在考查中，馬老發(fā)現(xiàn)農(nóng)民馬本納家已有六個(gè)孩子，生活十分

馬寅初想到這個(gè)可怕的將來(lái)就不寒而栗。他認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，于是決定：“為了我們國(guó)家和民族的利益，我想把我調(diào)查研究的材料寫成文章，在今年召開(kāi)的全國(guó)第一屆人大二次會(huì)議上，正式提出在中國(guó)必須控制人口發(fā)展的主張!”但是不久，馬寅初的建議卻遭到猛烈的抨擊。特別是文化大革命中，馬寅初自己還因?yàn)椤叭丝谡摗倍艿饺松砥群ΓR老卻一直堅(jiān)持真理不變。1982年9月，黨的十二大才將計(jì)劃生育定為我國(guó)的基本國(guó)策?，F(xiàn)如今，我國(guó)人口已達(dá)13億，由于人口數(shù)量龐大，嚴(yán)重地制約了我國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。如果當(dāng)初我們可以聽(tīng)聽(tīng)馬老的意見(jiàn)，歷史就將不是這個(gè)樣子。2022/12/2528馬寅初想到這個(gè)可怕的將來(lái)就不寒而栗。他認(rèn)識(shí)到這

“袁紹之獨(dú)”

我國(guó)古典名著《三國(guó)演義》有這樣一則記載：建安五年春，袁紹統(tǒng)帥10萬(wàn)大軍在官渡與曹操對(duì)壘。謀士田豐向袁紹進(jìn)諫：“曹操善于用兵，變化無(wú)窮，兵雖少，但不能小看他，不如堅(jiān)守壁壘，與他持久抗衡。”袁紹不從。田豐懇諫，袁紹大怒，命人將田豐拿下，投人大牢。2022/12/2529“袁紹之獨(dú)”2022/12/2029

官渡一戰(zhàn)，袁軍大敗，有人恭喜田豐說(shuō)：“戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)展的結(jié)局證明了你是有遠(yuǎn)見(jiàn)的。主公一定會(huì)重用你?！碧镓S卻說(shuō)：“你太不了解主公了，如果我軍仗打得順手，我肯定能保住性命，現(xiàn)在，我軍打了敗仗，我必死無(wú)疑?！惫?，戰(zhàn)斗結(jié)束后，袁紹立即殺掉了田豐。且聽(tīng)袁紹的自白：“我不聽(tīng)田豐的勸告，現(xiàn)在讓這小子看我的笑話了?！边@種度量小的人是不能成就事業(yè)，殺了田豐，袁紹不僅失去了一位良臣，同時(shí)也失去了東北方的霸業(yè)。2022/12/2530官渡一戰(zhàn)，袁軍大敗，有人恭喜田豐說(shuō)：“戰(zhàn)心智模式智力游戲在一個(gè)充氣不足、即將墜毀的熱氣球上面，載著三位關(guān)系人類興亡的科學(xué)家，必須扔出一個(gè)減輕重量。三個(gè)人中，一位是環(huán)保專家，他的研究可以拯救無(wú)數(shù)因環(huán)境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子專家，他有絕對(duì)的能力防止全球性的原子戰(zhàn)爭(zhēng)；還有一位是糧食專家，他能使不毛之地遍生谷物，讓數(shù)以億計(jì)的人脫離饑餓。答案:“把最重的那個(gè)科學(xué)家扔出去?！眴?wèn)題:把誰(shuí)扔出去?心智模式智力游戲答案:“把最重的那個(gè)科學(xué)家扔出去?！眴?wèn)題:把

有時(shí)候問(wèn)題并不復(fù)雜，而是我們所擁有的知識(shí)把問(wèn)題復(fù)雜化了，以為復(fù)雜地想問(wèn)題就會(huì)深刻，可是往往很多問(wèn)題最簡(jiǎn)單的答案就是最好的答案。

心智模式有時(shí)候問(wèn)題并不復(fù)雜，而是我們所擁有的知識(shí)把問(wèn)題復(fù)雜化５.決策的類型戰(zhàn)略決策（全局化、定性化）與戰(zhàn)術(shù)決策（具體化、定量化）程序化決策（規(guī)范化例行決策）與非程序化決策（臨時(shí)決策）確定型決策、不確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策單項(xiàng)決策（靜態(tài)決策）和序貫決策（動(dòng)態(tài)決策）決策變量：定性決策與定量決策決策目標(biāo)數(shù)量：?jiǎn)文繕?biāo)決策與多目標(biāo)決策一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵５.決策的類型戰(zhàn)略決策（全局化、定性化）與戰(zhàn)術(shù)決策（具體化、按照決策本身的地位來(lái)講，決策可分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策兩種類型。戰(zhàn)略決策是關(guān)系到全局性、方向性的重大問(wèn)題的決策，主要表現(xiàn)為確定組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)模。它是一種以定性為主的決策。戰(zhàn)術(shù)決策是為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)、解決某一具體問(wèn)題而作出的決策，是戰(zhàn)略決策的延續(xù)和指令化，通常具有具體化、定量化的特點(diǎn)。

戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策:按照決策本身的地位來(lái)講，決策可分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策兩種類型程序化決策與非程序化決策

從決策的方式和過(guò)程來(lái)說(shuō)，決策可分為程序化決策和非程序化決策兩種類型。程序化決策(programmeddecisionmaking):也叫規(guī)范性決策,是指決策者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中重復(fù)出現(xiàn)的，例行的決策。非程序化決策(non-programmeddecisionmaking):一般指那些涉及面廣、偶然性大、不定因素多、無(wú)先例可循、無(wú)既定程序可依的決策。（各種突發(fā)性事件）程序化決策與非程序化決策從決策的方式和過(guò)程來(lái)說(shuō)，決策可分程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子

決策種類問(wèn)題解決程序例子

程序化重復(fù)的各種規(guī)則企業(yè)：處理工資單決策例行的標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)程序大學(xué)：處理入學(xué)申請(qǐng)政策醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：利用國(guó)產(chǎn)汽車

非程序復(fù)雜的創(chuàng)造性問(wèn)題企業(yè)：引入新的產(chǎn)品化決策新的解決方式大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對(duì)地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問(wèn)題

程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子確定型決策、不確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策是指在決策所需的各種情報(bào)資料已完全掌握的條件下作出的決策，確定型決策的每一個(gè)方案都只有一個(gè)確定的結(jié)果，所以便于方案的評(píng)估和選優(yōu)，是一種比較容易的決策。不確定型決策是指決策時(shí)所需的各種情報(bào)資料無(wú)法加以具體測(cè)定，而客觀形勢(shì)又要求必須作出決定的那種決策。因此成功的概率到底有多大就帶有很大的偶然性。不確定型決策是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者智慧的一種重要活動(dòng)，它的成功在很大程度上要取決于領(lǐng)導(dǎo)者的敏銳性和敢于冒險(xiǎn)性。風(fēng)險(xiǎn)型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策，即決策時(shí)只掌握了部分決策必需的情報(bào)和資料。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)型決策來(lái)說(shuō)，各種結(jié)果可能出現(xiàn)的概率是已知的，而對(duì)于不確定型決策來(lái)說(shuō)，其結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的。區(qū)別就在于，是否事先知道每個(gè)方案的各種結(jié)果出現(xiàn)的概率。確定型決策、不確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策是指在決策所需單項(xiàng)決策和序貫決策單項(xiàng)決策也稱靜態(tài)決策，它處理的是某一時(shí)間階段或某一時(shí)點(diǎn)條件下，某問(wèn)題應(yīng)達(dá)到的可能狀態(tài)或結(jié)果。序貫決策亦叫動(dòng)態(tài)決策，它是處理一串在時(shí)間上有先后順序同時(shí)又是相互聯(lián)系，呈串聯(lián)結(jié)構(gòu)狀態(tài)的問(wèn)題的決策。特點(diǎn)：（1）它作出的決策是一串，而不是一個(gè)；（2）這一串決策不是彼此毫無(wú)關(guān)系，而是相互影響、相互制約的，前一階段的決策能夠直接影響到以后的決策；（3）整個(gè)決策問(wèn)題的效果并不是各階段決策效果的簡(jiǎn)單疊加，而是相互影響、組合而成的總效果，決策者關(guān)心的也正是這一整串決策的總效果。單項(xiàng)決策和序貫決策單項(xiàng)決策也稱靜態(tài)決策，它處理的是某一時(shí)間階二、領(lǐng)導(dǎo)決策的地位和作用（一）決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能（二）決策是決定領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成敗的關(guān)鍵（三）決策是衡量領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)水平高低的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)不斷地作出決策、實(shí)施決策、反饋修正決策的過(guò)程。因此，有人認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)就是決策二、領(lǐng)導(dǎo)決策的地位和作用（一）決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能如何進(jìn)行有效的管理決策？如何進(jìn)行有效的管理決策？三、科學(xué)決策的過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題擬訂方案分析方案選擇方案執(zhí)行方案確定目標(biāo)目標(biāo)實(shí)際差距

備擇方案

評(píng)估方案選擇方案滿意三、科學(xué)決策的過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題擬訂方案分析方案1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)問(wèn)題是現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差異。有些問(wèn)題很明顯，有些問(wèn)題不明顯，這就需要我們尋找問(wèn)題的原因。問(wèn)題識(shí)別是主觀的。問(wèn)題與目標(biāo)有關(guān)：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有目標(biāo)層次上解決問(wèn)題有困難時(shí)，從更高的目標(biāo)層次上考察問(wèn)題就可以發(fā)現(xiàn)新的備選方案，從而繞過(guò)原有問(wèn)題，從更高目標(biāo)層次解決問(wèn)題。1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)問(wèn)題是現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差異。2.分析方案方案游戲分析停滯精力集中在標(biāo)準(zhǔn)上，而不是備選方案上。2.分析方案方案游戲精力集中在標(biāo)準(zhǔn)上，3、選擇方案決策者不是急于最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)，而是爭(zhēng)取使風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我們所做的是“平衡”的選擇，而不是“完美”的選擇。決策所造成的影響有好有壞，壞影響永遠(yuǎn)比好影響更令人矚目，因此，在做出最后的決定之前，我們需要徹底探討與評(píng)估任何選擇方案所可能產(chǎn)生的不利后果，那將是不花成本只運(yùn)用一點(diǎn)智慧力量就能控制這類影響的唯一機(jī)會(huì)。3、選擇方案決策者不是急于最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)，而是爭(zhēng)取使風(fēng)【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較最好的那個(gè)方案？選擇方案時(shí)注意事項(xiàng)不要一味追求最佳方案在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺(jué)作出最終選擇常見(jiàn)問(wèn)題求全求美急于求成優(yōu)柔寡斷

【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較最好的那個(gè)方案？選擇方案萬(wàn)事俱備以后才行動(dòng)因?yàn)榭謶诌t遲不采取行動(dòng)盡力改善、做一個(gè)改革者積極主動(dòng)、義務(wù)工作4.執(zhí)行方案萬(wàn)事俱備以后才行動(dòng)盡力改善、做一個(gè)改革者4.執(zhí)行方案決策的正確與否要以實(shí)施的結(jié)果來(lái)判別

建立信息反饋渠道及時(shí)檢查實(shí)施情況發(fā)現(xiàn)差異，查明原因不斷的修正和完善直至解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或作出新的決策學(xué)會(huì)處理錯(cuò)誤決策承認(rèn)。要有勇氣承認(rèn)客觀事實(shí)。檢查。追溯決策的全過(guò)程，以找出在哪一步上犯了錯(cuò)誤調(diào)整或改正。最終使決策趨于完善。

決策的實(shí)施決策的正確與否要以實(shí)施的結(jié)果來(lái)判別學(xué)會(huì)處理錯(cuò)誤決策決策的實(shí)5.決策的評(píng)估（1）評(píng)估指標(biāo)（2）評(píng)估步驟決策的投入決策的效益決策的效率決策的回應(yīng)A選擇、確定評(píng)估對(duì)象；B明確評(píng)估目的；C確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法；D設(shè)計(jì)制定評(píng)估方案，明確評(píng)估的時(shí)間進(jìn)度經(jīng)費(fèi)；E確定和培訓(xùn)評(píng)估人員。

評(píng)估面臨的困難：決策目標(biāo)的不確定性；有關(guān)人員的抵制；獲取數(shù)據(jù)和信息的困難；決策資金的混亂與決策的重疊；決策的沉淀成本；決策影響的廣泛性；決策評(píng)估缺乏效果等

5.決策的評(píng)估（1）評(píng)估指標(biāo)（2）評(píng)估步驟決策的投入決策的效四.決策的方法（1）專家會(huì)議決策法——“頭腦風(fēng)暴法”優(yōu)勢(shì)：能夠發(fā)揮專家團(tuán)體的宏觀智能結(jié)構(gòu)效應(yīng)劣勢(shì)：受心理因素的影響較大，易屈服于權(quán)威或大多數(shù)人的意見(jiàn)

“頭腦風(fēng)暴法”是一種集體產(chǎn)生設(shè)想的方法。它需要先后召開(kāi)兩個(gè)會(huì)議，第二會(huì)議則是對(duì)第一個(gè)會(huì)議提出的已經(jīng)系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑。四.決策的方法（1）專家會(huì)議決策法——“頭腦風(fēng)暴法”優(yōu)勢(shì)：能不允許對(duì)觀點(diǎn)提出批評(píng)！——要到評(píng)估階段才能進(jìn)行評(píng)價(jià)討論評(píng)價(jià)支持宣揚(yáng)提問(wèn)皺眉咳嗽冷漠嘆氣規(guī)則一創(chuàng)造性見(jiàn)解評(píng)價(jià)不允許對(duì)觀點(diǎn)提出批評(píng)！討論評(píng)價(jià)妄加評(píng)論的負(fù)面影響如果進(jìn)行評(píng)論，許多人就會(huì)變得更加拘謹(jǐn)。他們未發(fā)表的意見(jiàn)或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見(jiàn)人們花費(fèi)在評(píng)論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見(jiàn)的現(xiàn)實(shí)任務(wù)上妄加評(píng)論的負(fù)面影響如果進(jìn)行評(píng)論，許多人就會(huì)變得更加拘謹(jǐn)。他們鼓勵(lì)暢所欲言，各抒己見(jiàn)！——說(shuō)出能想到的任何主意規(guī)則二鼓勵(lì)暢所欲言，各抒己見(jiàn)！規(guī)則二規(guī)則三需要有數(shù)量保證！——重?cái)?shù)量而非質(zhì)量規(guī)則三需要有數(shù)量保證！——重?cái)?shù)量而非質(zhì)量應(yīng)盡力尋求觀點(diǎn)的組合和改進(jìn)！——鼓勵(lì)綜合數(shù)種見(jiàn)解或在他人見(jiàn)解上進(jìn)行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團(tuán)隊(duì)的疊加性！應(yīng)盡力尋求觀點(diǎn)的組合和改進(jìn)！規(guī)則四集思廣益，團(tuán)隊(duì)的疊加性！頭腦風(fēng)暴應(yīng)用:

時(shí)間：5分鐘

場(chǎng)地：教室

活動(dòng)目的：給學(xué)生練習(xí)創(chuàng)造性解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)

基本準(zhǔn)則：

1.不允許有任何批評(píng)意見(jiàn)

2.歡迎異想天開(kāi)（想法越離奇越好）

3.我們所要求的是數(shù)量而不是質(zhì)量

4.我們尋求各種想法的組合和改進(jìn)

操作程序:

在5分鐘內(nèi)盡可能多地想出訂書(shū)釘?shù)挠猛?。每組指定一人負(fù)責(zé)記錄。在5分鐘之后，請(qǐng)各組匯報(bào)他們所想到的主意的數(shù)量，然后舉出其中“瘋狂的”或“激進(jìn)的”主意。有時(shí)，一些“傻”念頭往往會(huì)被證實(shí)為很有意義的。

課后有關(guān)討論：

*當(dāng)你在進(jìn)行頭腦風(fēng)暴時(shí)還存在一些什么樣的顧慮？

*你認(rèn)為頭腦風(fēng)暴最適合于解決哪些問(wèn)題？

*你現(xiàn)在能想到的在工作中可以利用頭腦風(fēng)暴的地方？訂書(shū)釘?shù)挠猛绢^腦風(fēng)暴應(yīng)用:

時(shí)間：5分鐘

場(chǎng)地：教室

（2）德?tīng)栰撤▽＜褹專家B專家X決策對(duì)象觀點(diǎn)A觀點(diǎn)B觀點(diǎn)X專家A專家B專家B方案A方案C此過(guò)程需要循環(huán)幾次，直至可能一致或放棄（3）其他方法：競(jìng)賽式?jīng)Q策制定法、模擬決策法、方案前提分析法、魚(yú)缸法、決策樹(shù)法、運(yùn)籌決策法等。（2）德?tīng)栰撤▽＜褹專家B專家X決觀點(diǎn)A觀點(diǎn)B觀點(diǎn)X專家A專

德?tīng)柗剖枪畔ＥD的一個(gè)地名，阿波羅神殿的所在地。后人用德?tīng)柗票扔魃竦母叱A(yù)見(jiàn)力。德?tīng)柗品ㄊ怯擅绹?guó)蘭德（RAND)公司命名并首先使用。這種預(yù)測(cè)方法是對(duì)傳統(tǒng)專家會(huì)議法的改進(jìn)和發(fā)展。德?tīng)柗品ú捎媚涿ㄐ藕头磸?fù)征求意見(jiàn)的形式，使專家們?cè)诨ゲ恢獣?，彼此隔離的情況下交換意見(jiàn)，這些意見(jiàn)經(jīng)過(guò)技術(shù)處理后會(huì)得出預(yù)測(cè)的結(jié)果。（2）德?tīng)栰撤ǖ聽(tīng)柗剖枪畔ＥD的一個(gè)地名，阿波羅神殿的所在地。后人用德?tīng)柗?/p>

使用德?tīng)柗品ㄒ?jīng)過(guò)幾輪調(diào)查。第一輪：把意見(jiàn)征詢表寄給專家小組的成員，請(qǐng)他們填寫意見(jiàn)。預(yù)測(cè)工作小組收回調(diào)查表后，進(jìn)行初步的統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，發(fā)現(xiàn)具有共識(shí)性的意見(jiàn)和看法。第二輪：將第一輪得到的相對(duì)比較集中的意見(jiàn)再反饋給每位專家，要求他們以此為參考，重新填寫意見(jiàn)。如果他做出的第二輪預(yù)測(cè)仍與多數(shù)人的意見(jiàn)不符，則要求他陳述理由，說(shuō)明一下為什么他的意見(jiàn)不同于大多數(shù)人的意見(jiàn)。預(yù)測(cè)工作小組收到調(diào)查表后，就要根據(jù)新的數(shù)據(jù)重新進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算。第三輪：將第二輪統(tǒng)計(jì)結(jié)果及有些專家的陳述理由告之每位專家，請(qǐng)他們?cè)谶@個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行新的預(yù)測(cè)。一般來(lái)講，經(jīng)過(guò)三輪或四輪調(diào)查后，專家意見(jiàn)將會(huì)比較集中，這時(shí)就可以把最后一輪調(diào)查所得到的結(jié)果取作專家小組的意見(jiàn)。使用德?tīng)柗品ㄒ?jīng)過(guò)幾輪調(diào)查。案例：上海市十大問(wèn)題

上海市政府就曾借用德?tīng)柗品ǖ脑瓌t，進(jìn)行過(guò)一次小規(guī)模的政策咨詢，調(diào)查對(duì)象確定為45人，都是有關(guān)專家和政府機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。決策的內(nèi)容是：上海市當(dāng)前急需解決的十大問(wèn)題是什么？要求被征詢者按輕重緩急的順序進(jìn)行填寫。從第一輪的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，問(wèn)題提得很分散，經(jīng)歸納整理后仍有107個(gè)問(wèn)題。調(diào)查小組從中選擇了20個(gè)意見(jiàn)比較集中的問(wèn)題進(jìn)行第二輪咨詢，要求每個(gè)人從這20個(gè)問(wèn)題里選出10個(gè)問(wèn)題。兩輪過(guò)后意見(jiàn)就比較統(tǒng)一了，有10個(gè)問(wèn)題均超過(guò)了半數(shù)。案例：上海市十大問(wèn)題上海市政府就曾借用德?tīng)柗品ǖ脑瓌t，進(jìn)行3、量本利分析法銷售量或產(chǎn)量成本利潤(rùn)Q0＝F/（P－v）3、量本利分析法銷售量或產(chǎn)量成本利潤(rùn)Q0＝F/（P－v）例4.2：某企業(yè)在某時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)A產(chǎn)品，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品單位售價(jià)21元，單位變動(dòng)成本12.6元，固定成本21000元。試求盈虧平衡點(diǎn)的銷售量。解：盈虧平衡點(diǎn)銷售量Q0＝F／(P－v)＝21000／(21－12.6)＝2500(件)例4.2：某企業(yè)在某時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)A產(chǎn)品，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品單位售價(jià)212.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

知道各個(gè)方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問(wèn)題。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹(shù)法。2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法知道各個(gè)方案可能面臨的自然狀態(tài)以及決策樹(shù)法決策樹(shù)的構(gòu)成：決策點(diǎn)一般用符號(hào)表示；狀態(tài)點(diǎn)一般用符號(hào)表示；從決策點(diǎn)引出的分枝叫方案枝,從狀態(tài)點(diǎn)引出的分枝叫狀態(tài)枝。決策樹(shù)法決策樹(shù)圖123方案枝決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)枝損益值損益值損益值損益值狀態(tài)枝狀態(tài)枝狀態(tài)枝決策樹(shù)圖123方案枝決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)枝損益值損益值損益值損決策樹(shù)分析法的程序：1.繪制決策樹(shù)圖形,由左向右順序展開(kāi)2.計(jì)算每個(gè)狀態(tài)點(diǎn)的期望值。計(jì)算公式為：狀態(tài)點(diǎn)的期望值＝∑（損益值×概率值）×經(jīng)營(yíng)年限3.剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。計(jì)算各方案的最終期望值。計(jì)算公式為：

方案最終期望值＝該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值－該方案投資額

然后,比較各方案的最終期望值,選取最大者,并將數(shù)值標(biāo)在決策點(diǎn)的上方。其余方案枝一律剪掉。決策樹(shù)分析法的程序：例4.3某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，對(duì)未來(lái)10年市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料如下：現(xiàn)有二個(gè)方案可供選擇，即擴(kuò)建原有車間，需投資100萬(wàn)元；合同轉(zhuǎn)包，需投資40萬(wàn)元。二個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的年收益值如下表。例4.3某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，對(duì)未來(lái)10年市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料如下：現(xiàn)第五章領(lǐng)導(dǎo)決策（2）計(jì)算不同方案的綜合收益值：擴(kuò)建方案：E1=〔100×0.5+60×0.3+（﹣10）×0.2〕×10－100=560萬(wàn)元合同轉(zhuǎn)包方案：E2=〔80×0.5+40×0.3+0×0.2〕×10-40=480萬(wàn)元（3）方案優(yōu)先（剪枝）：比較直個(gè)方案計(jì)算結(jié)果，擴(kuò)建原有車間的預(yù)期凈收益為560萬(wàn)元，大于合同轉(zhuǎn)包方案收益，所以擴(kuò)建方案是最優(yōu)方案。（2）計(jì)算不同方案的綜合收益值：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案一，新建大廠，需投資300萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。方案二，新建小廠，需投資140萬(wàn)元。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。方案三，先建小廠，三年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬(wàn)元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬(wàn)元。問(wèn)哪種方案好？某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路112323年7年銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3擴(kuò)建不擴(kuò)建100萬(wàn)元－20萬(wàn)元40萬(wàn)元30萬(wàn)元95萬(wàn)元40萬(wàn)元30萬(wàn)元45300140359.5465280112323年7年銷路好

方案一：建大廠的期望收益結(jié)點(diǎn)：〔100×0.7+(-20)×0.3〕×10

－300=340萬(wàn)元

1方案二：建小廠的期望收益結(jié)點(diǎn)：(40×0.7+30×0.3)×10

－140=230萬(wàn)元2方案一：建大廠的期望收益1方案二：建小廠的期望收益2方案三：先建小廠，后擴(kuò)建的期望收益結(jié)點(diǎn)95×7－200=465萬(wàn)元結(jié)點(diǎn)40×7=280萬(wàn)元決策點(diǎn)∵465＞280，∴選擴(kuò)建。方案三的利潤(rùn)：結(jié)點(diǎn)(40×3×0.7+465×0.7+30×0.3×10)—140=359.5萬(wàn)元決策點(diǎn)：∵359.5〉340〉230，∴選擇方案三期望收益值為359.5萬(wàn)元。4531H2022/12/2572方案三：先建小廠，后擴(kuò)建的期望收益4531H2022/12/1.有限理性決策四、西方經(jīng)典的決策模式介紹（1）西蒙對(duì)傳統(tǒng)理性決策模式的批判（2）決策的滿意原則：以滿意決策替代最佳決策（3）決策的程序：“情報(bào)活動(dòng)”，即找出制定決策的理由“設(shè)計(jì)活動(dòng)”，即找到可能的行動(dòng)方案“抉擇活動(dòng)”，即在各種備選方案中進(jìn)行選擇“審查活動(dòng)”，即進(jìn)行實(shí)施和評(píng)價(jià)1.有限理性決策四、西方經(jīng)典的決策模式介紹（1）西蒙對(duì)傳統(tǒng)理2.漸進(jìn)決策模式（1）林德布洛姆對(duì)傳統(tǒng)理性決策模式的批判（2）漸進(jìn)決策模式的特點(diǎn)：漸進(jìn)主義積小變?yōu)榇笞兎€(wěn)中求變（3）推進(jìn)漸進(jìn)決策模式的原因：與漸進(jìn)政治相適應(yīng)技術(shù)上的困難現(xiàn)行政策的巨額成本2.漸進(jìn)決策模式（1）林德布洛姆對(duì)傳統(tǒng)理性決策模式的批判3.綜合掃描決策模式（1）埃特奧尼對(duì)傳統(tǒng)理性決策模式和漸進(jìn)模式的批判首先運(yùn)用漸進(jìn)決策模式來(lái)分析一般性的決策要素，然后在此基礎(chǔ)上運(yùn)用傳統(tǒng)的理性決策模式。（2）綜合掃描決策模式的基本內(nèi)容決策者的能力問(wèn)題不斷變化發(fā)展的環(huán)境

對(duì)于漸進(jìn)主義和理性主義如何有機(jī)結(jié)合，也就是綜合掃描決策模式在實(shí)際運(yùn)用中如何靈活運(yùn)用問(wèn)題，在埃特奧尼的論述中并不是非常清楚，它只是引起讀者思索和推測(cè)的東西。3.綜合掃描決策模式（1）埃特奧尼對(duì)傳統(tǒng)理性決策模式和漸進(jìn)模案例：

某城市繁華地段有一個(gè)食品廠，因經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問(wèn)題，又方便了附近居民。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開(kāi)發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。案例：某城市繁華地段有一個(gè)食品廠，因經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期虧損，該

面對(duì)這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開(kāi)發(fā)商進(jìn)行開(kāi)發(fā)，但對(duì)原食品廠職工沒(méi)能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長(zhǎng)期向上反映不能解決賠償問(wèn)題，對(duì)該市的穩(wěn)定造成了隱患。

面對(duì)這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品案例分析：

該市領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問(wèn)題，又要為城市居民解決購(gòu)物問(wèn)題，對(duì)企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排，但作出決策比較倉(cāng)促，沒(méi)能充分考慮清楚問(wèn)題涉及的各種因素，在決策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動(dòng)的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來(lái)分析，該決策反映出以下幾個(gè)問(wèn)題：案例分析：該市領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒(méi)有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場(chǎng)項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒(méi)能認(rèn)真分析，而是倉(cāng)促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒(méi)有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對(duì)該地進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，帶有很大的隨意性。(4)沒(méi)能把人的問(wèn)題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，而處理好人的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問(wèn)題，而忽略了人的問(wèn)題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)問(wèn)題和社會(huì)矛盾等可能會(huì)讓政府付出更大的代價(jià)。(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接

再見(jiàn)！再見(jiàn)！領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

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第三章領(lǐng)導(dǎo)決策第三章領(lǐng)導(dǎo)決策赫伯特A西蒙說(shuō):“決策是行政管理的心臟，管理就是一系列決策”你是如何理解的？管理就是決策。赫伯特A西蒙說(shuō):“決策是行政管理的心臟，管理就是一系列決毛澤東說(shuō)：當(dāng)干部的就是兩件事：一是出主意，二是用好人。出主意就是決策。

領(lǐng)導(dǎo)水平之間的差距常常集中表現(xiàn)在決策能力的高低上，表現(xiàn)在決策的正確與否、科學(xué)與否上。毛澤東說(shuō)：當(dāng)干部的就是兩件事：一是出主意，二是用好人。出主決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能。領(lǐng)導(dǎo)者的作用和地位在很大程度上就是通過(guò)決策體現(xiàn)出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)者也需要對(duì)自己所屬的部門、組織的各種問(wèn)題進(jìn)行處理，做出決定，這就是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)要研究的領(lǐng)導(dǎo)決策問(wèn)題。決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能。領(lǐng)導(dǎo)者的作用和地位在很大程度

“天下沒(méi)有白吃的午餐”為了得到我們喜愛(ài)的一件東西，通常就不得不放棄另一件我們喜愛(ài)的東西。作出決策要求我們?cè)谝粋€(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)之間有所取舍?！疤煜聸](méi)有白吃的午餐”為了得到我們喜愛(ài)的一件東西，

英國(guó)著名的世界經(jīng)濟(jì)調(diào)查機(jī)構(gòu)朗萊弗公司公布的對(duì)“智力”和“效益”的測(cè)定數(shù)據(jù)表明：企業(yè)增加一個(gè)勞動(dòng)力，可以取得1：1.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)技術(shù)人員，可以取得1：2.5的經(jīng)濟(jì)效果；而增加一個(gè)高層決策者，則可取得1：6的經(jīng)濟(jì)效果。一個(gè)調(diào)研結(jié)果英國(guó)著名的世界經(jīng)濟(jì)調(diào)查機(jī)構(gòu)朗萊弗公司公布的對(duì)“智力”和中央企業(yè)決策失誤損失逾百億

2004年，審計(jì)署對(duì)國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司等10戶中央企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人員任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行了審計(jì)。這10戶企業(yè)資產(chǎn)總額14221億元，審計(jì)資金占51％。發(fā)現(xiàn)決策失誤造成損失較為嚴(yán)重。10戶企業(yè)對(duì)外投資、借款、擔(dān)保等造成損失145億元。主要是由于不按程序決策、違規(guī)決策和管理不善造成的。今年6月，國(guó)家審計(jì)署審計(jì)長(zhǎng)李金華在向全國(guó)人大常委會(huì)提交的10家中央企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)報(bào)告中，有兩個(gè)對(duì)比數(shù)字十分耐人尋味，通過(guò)審計(jì)查出這些企業(yè)轉(zhuǎn)移挪用、貪污受賄等涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪金額16億元，但由于決策失誤、管理不善所造成的經(jīng)濟(jì)損失卻高達(dá)145億元,145億竟是16億的9倍之多。可見(jiàn)決策失誤比腐敗更可怕。中央企業(yè)決策失誤損失逾百億2004年，審計(jì)署對(duì)國(guó)家決策失誤是當(dāng)今中國(guó)的最大失誤

如果說(shuō)新中國(guó)自成立以來(lái)有什么失誤的話，那么最大的失誤恐怕就是決策失誤。從文化大革命的政治決策失誤，到改革開(kāi)放以來(lái)某些地方政府經(jīng)濟(jì)決策的失誤；從大型國(guó)有企業(yè)的投資決策失誤到民營(yíng)企業(yè)家的發(fā)展戰(zhàn)略失誤，由此給中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)乃至中華民族造成的損失無(wú)法估量。令人遺憾的是，盡管如此,目前我們?nèi)匀粵](méi)有走出決策失誤的怪圈。決策失誤是當(dāng)今中國(guó)的最大失誤如果說(shuō)新中國(guó)自成立以來(lái)有案例：太陽(yáng)神的隕落當(dāng)太陽(yáng)升起來(lái)的時(shí)候，我們的愛(ài)天長(zhǎng)地久1988年成立，應(yīng)用全套CI設(shè)計(jì)，廣告宣傳。1992年紅遍大江南北，日均進(jìn)帳300萬(wàn)元1993年銷售額達(dá)到13億元。1993年懷漢新把以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔的戰(zhàn)略決策改變?yōu)椋嚎v向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)。一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20多個(gè)項(xiàng)目，并在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司，進(jìn)行大規(guī)模收購(gòu)與投資。案例：太陽(yáng)神的隕落當(dāng)太陽(yáng)升起來(lái)的時(shí)候，我們的愛(ài)天長(zhǎng)地久這一決策的實(shí)施，短短兩年時(shí)間內(nèi)，太陽(yáng)神就為這些仙姑轉(zhuǎn)移資金達(dá)3.4億元。但盲目的決策必然導(dǎo)致慘痛的失敗。這些項(xiàng)目最終沒(méi)有一個(gè)成為新的太陽(yáng)。3.4億元血本無(wú)歸。1997年，太陽(yáng)神全年虧損1.59億，它在香港的股票價(jià)格有1996年的每股2.2港幣慘跌到9分港幣。20002年5月太陽(yáng)神集團(tuán)財(cái)務(wù)困難，出讓了其下屬的香港上市公司：中國(guó)太陽(yáng)神的絕對(duì)控股權(quán)，太陽(yáng)伸就此隕落了。太陽(yáng)神貪多求大的決策，最終使它走上了一條通向死亡的悲慘之。這一決策的實(shí)施，短短兩年時(shí)間內(nèi)，太陽(yáng)神就為這些仙姑轉(zhuǎn)移資金達(dá)多元化是很多企業(yè)在有了一定的發(fā)展規(guī)模后都喜歡采用的決策，認(rèn)為這樣可以降低風(fēng)險(xiǎn)，可以在短期內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。但是他們忘記了：由于涉足了過(guò)多的行業(yè)，尤其是自己完全不熟悉的行業(yè)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、沒(méi)有人才、沒(méi)有社會(huì)關(guān)系，只擁有一定的資金，而這些資金又投入了一個(gè)未知的黑洞，最可能的結(jié)果就是帶來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)。因此多元化是一把雙刃劍。用好了，可以使企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，增加新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；用不好，很可能成為成功企業(yè)的滑鐵盧，他們把雞蛋放在了很多的籃子中，但是最后卻發(fā)現(xiàn)自己卻連舉器一個(gè)籃子的力量都沒(méi)有了。多元化是很多企業(yè)在有了一定的發(fā)展規(guī)模后都喜歡采用的決策，認(rèn)為內(nèi)容提要描述現(xiàn)代決策的特點(diǎn)及趨勢(shì)闡釋如何評(píng)估決策的科學(xué)性理解不同類型決策之間的區(qū)別與聯(lián)系了解未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)決策的過(guò)程內(nèi)容提要何為決策？何為決策？一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵一、決策的定義“從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程”

——楊洪蘭（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授）1996“所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程”

——周三多（南京大學(xué)國(guó)際學(xué)院首任院長(zhǎng)）1999“管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程”

——路易斯、古德曼和范特

一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵一、決策的定義一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)決策是指享有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)，為達(dá)成特定的管理目標(biāo)，在綜合考慮各種需求和可能性的基礎(chǔ)上，為處理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力范圍內(nèi)的事務(wù)而進(jìn)行的一種決定政策、對(duì)策和方案的活動(dòng)過(guò)程。決策的概念一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)決策是指享有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)決策的主要特點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是組織決策組織決策是相對(duì)于管理決策和業(yè)務(wù)決策而言的。它是由組織中最高管理層做出的，關(guān)系到組織全局性利益的、與外界環(huán)境關(guān)系密切的重大問(wèn)題的決定。2、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是非常規(guī)型（或非程序化）決策非常規(guī)型決策，是指管理中首次出現(xiàn)或偶然出現(xiàn)的非重復(fù)性的問(wèn)題的決策。3、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策4、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)容既包括業(yè)務(wù)管理決策，又涉及機(jī)關(guān)管理決策領(lǐng)導(dǎo)決策的主要特點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是組織決策２.決策的方式科學(xué)決策２.１兩種決策方式經(jīng)驗(yàn)決策科學(xué)決策經(jīng)驗(yàn)決策決策主體共同決策個(gè)人決策決策基石科學(xué)分析個(gè)人經(jīng)驗(yàn)２.決策的方式科學(xué)決策２.１兩種決策方式經(jīng)驗(yàn)決策科學(xué)決策經(jīng)驗(yàn)科學(xué)決策科學(xué)決策是決策者遵循科學(xué)的原則、程序，依靠科學(xué)的方法和技術(shù)進(jìn)行的決策活動(dòng)。其主要特點(diǎn)是：（l）強(qiáng)調(diào)建立科學(xué)的決策體制，注重集體共同決策，決策過(guò)程中特別注意依靠各種智囊組織，注意各種專家的橫向聯(lián)系,形成合理的人才結(jié)構(gòu)，共同完成某個(gè)決策活動(dòng)。（2）強(qiáng)調(diào)將決策建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，從傳統(tǒng)的依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽靠茖W(xué)分析來(lái)進(jìn)行決策，廣泛運(yùn)用科學(xué)技術(shù)的方法，將定性分析和定量分析結(jié)臺(tái)起來(lái)，確保決策的正確性和可靠性?？茖W(xué)決策科學(xué)決策是決策者遵循科學(xué)的原則、程序，依靠科學(xué)的方法經(jīng)驗(yàn)決策經(jīng)驗(yàn)決策，主要是憑借決策者個(gè)人的知識(shí)、才智和經(jīng)驗(yàn)而做出的決策，決策是否成功，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)別高明謀士的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)決策的特點(diǎn)是：（1）這種決策方式一般說(shuō)來(lái)是個(gè)人的決策活動(dòng)，主要依靠決策者個(gè)人的素質(zhì)做出決斷。（2）這種決策方式,本質(zhì)上是以決策者的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，所能處理的信息量有限，一般說(shuō)來(lái)，是一種定性不定量的決策。經(jīng)驗(yàn)決策經(jīng)驗(yàn)決策，主要是憑借決策者個(gè)人的知識(shí)、才智和經(jīng)驗(yàn)而做

第一，要有準(zhǔn)確的決策目標(biāo)。準(zhǔn)確的決策目標(biāo)有兩重要求：一是正確，二是明確。（是非標(biāo)準(zhǔn)）第二，決策的執(zhí)行結(jié)果能夠?qū)崿F(xiàn)確定的目標(biāo)。那么檢驗(yàn)一項(xiàng)決策是否符合科學(xué)的決策的標(biāo)準(zhǔn)就是決策的執(zhí)行結(jié)果能否實(shí)現(xiàn)確定的目標(biāo)。（是非標(biāo)準(zhǔn)）第三，實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)所付出的代價(jià)小。（優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)）第四，決策執(zhí)行后的副作用相對(duì)少（優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)）一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵２.２“科學(xué)的決策”的衡量標(biāo)準(zhǔn)第一，要有準(zhǔn)確的決策目標(biāo)。準(zhǔn)確的決策目標(biāo)有兩重要求：一是正一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵２.３科學(xué)決策與“科學(xué)的決策”（非等同關(guān)系）（1）科學(xué)決策是就決策方式而言的，“科學(xué)的決策”是就決策后果而言的（2）科學(xué)決策方式有助于領(lǐng)導(dǎo)者做出“科學(xué)的決策’（3）科學(xué)決策也不排除失誤的可能性，但是它可以使失誤減少到最低限度一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵２.３科學(xué)決策與“科學(xué)的決策”（1）科學(xué)決一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵３.決策的要素決策者決策目標(biāo)決策方案決策情勢(shì)決策后果決策主體：個(gè)人決策ＡＮＤ集體決策有的放矢、具體、系統(tǒng)、切實(shí)可行、符合規(guī)范華山一條路決策環(huán)境，決策面臨的時(shí)空科學(xué)估價(jià)、心理股價(jià)、經(jīng)驗(yàn)股價(jià)、模擬股價(jià)一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵３.決策的要素決策者決策目標(biāo)決策方案決策情４.決策的原則客觀原則信息原則預(yù)測(cè)原則可行原則選優(yōu)原則外腦原則首要原則信息權(quán)力、信息吸取、信息加工科學(xué)預(yù)測(cè)是科學(xué)決策的前提可行性分析論證多種方案比較、“滿意條例”謀（備選方案）斷（方案抉擇）分離一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵４.決策的原則客觀原則信息原則預(yù)測(cè)原則可行原則選優(yōu)原則外腦原

“馬寅初與中國(guó)人口”

五十年代初，我國(guó)進(jìn)行的第一次人口普查結(jié)果，引起了北京大學(xué)校長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬寅初同志的極大關(guān)注。他以中國(guó)人口發(fā)展問(wèn)題為研究課程，開(kāi)始查找、翻越和研究有關(guān)中國(guó)與世界各國(guó)人口增長(zhǎng)的資料和情況。他為此開(kāi)始反復(fù)思考：中國(guó)每年的人口增長(zhǎng)率到底是2%還是3%？如果讓中國(guó)的人口像過(guò)去和現(xiàn)在這樣繼續(xù)無(wú)限制發(fā)展下去，那么中國(guó)生產(chǎn)力的發(fā)展，就將受到極大阻礙。

1954年，時(shí)任全國(guó)人大常委會(huì)委員的馬寅初，專門來(lái)到浙江，一口氣跑了10個(gè)縣、市的20個(gè)農(nóng)業(yè)合作社和一個(gè)漁業(yè)生產(chǎn)合作社。他每到一個(gè)村子，就找當(dāng)?shù)氐母刹亢屠限r(nóng)座談，詳細(xì)詢問(wèn)這幾年村里共生了幾個(gè)娃娃，死了幾個(gè)人，以及糧食生產(chǎn)和文化教育等方面的情況。2022/12/25106“馬寅初

后來(lái)，馬老先生有兩次親自下浙江，幾乎跑遍了全省，掌握了浙江人口增長(zhǎng)、糧食生產(chǎn)和文化教育發(fā)展方面的第一手資料，另外，還先后掌握了上海、江西、江蘇、山東、北京等地區(qū)的有關(guān)情況和資料。馬老在農(nóng)村考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，兒童的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成年人，于是大聲疾呼：“人口出生率高的不得了，人口增長(zhǎng)速度快的不得了，這樣發(fā)展下去簡(jiǎn)直不得了！”2022/12/25107后來(lái)，馬老先生有兩次親自下浙江，幾乎跑遍了全省，掌

在考查中，馬老發(fā)現(xiàn)農(nóng)民馬本納家已有六個(gè)孩子，生活十分困難，吃穿都成問(wèn)題，經(jīng)?？空a(bǔ)助過(guò)日子，但還在受“多子多?！?、“四世同堂”、“五世其昌”等封建思想的影響，還想繼續(xù)要孩子。由此，馬寅初估算出了一個(gè)驚人的數(shù)字：以凈增長(zhǎng)率2％計(jì)算，15年后將達(dá)到8億，50年后將達(dá)到26億；如以3％計(jì)算，15年后將達(dá)到9.3億，50年后將達(dá)到36億。到那時(shí)候，中國(guó)的人口將超過(guò)世界其他國(guó)家人口的總和。我說(shuō)的3％的凈增長(zhǎng)率，估計(jì)并不算高，可能還保守一點(diǎn)……這些數(shù)字，說(shuō)明我國(guó)人口問(wèn)題將愈來(lái)愈嚴(yán)重，一定要實(shí)行計(jì)劃生育，非計(jì)劃生育不可！2022/12/25108在考查中，馬老發(fā)現(xiàn)農(nóng)民馬本納家已有六個(gè)孩子，生活十分

馬寅初想到這個(gè)可怕的將來(lái)就不寒而栗。他認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，于是決定：“為了我們國(guó)家和民族的利益，我想把我調(diào)查研究的材料寫成文章，在今年召開(kāi)的全國(guó)第一屆人大二次會(huì)議上，正式提出在中國(guó)必須控制人口發(fā)展的主張!”但是不久，馬寅初的建議卻遭到猛烈的抨擊。特別是文化大革命中，馬寅初自己還因?yàn)椤叭丝谡摗倍艿饺松砥群ΓR老卻一直堅(jiān)持真理不變。1982年9月，黨的十二大才將計(jì)劃生育定為我國(guó)的基本國(guó)策?，F(xiàn)如今，我國(guó)人口已達(dá)13億，由于人口數(shù)量龐大，嚴(yán)重地制約了我國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。如果當(dāng)初我們可以聽(tīng)聽(tīng)馬老的意見(jiàn)，歷史就將不是這個(gè)樣子。2022/12/25109馬寅初想到這個(gè)可怕的將來(lái)就不寒而栗。他認(rèn)識(shí)到這

“袁紹之獨(dú)”

我國(guó)古典名著《三國(guó)演義》有這樣一則記載：建安五年春，袁紹統(tǒng)帥10萬(wàn)大軍在官渡與曹操對(duì)壘。謀士田豐向袁紹進(jìn)諫：“曹操善于用兵，變化無(wú)窮，兵雖少，但不能小看他，不如堅(jiān)守壁壘，與他持久抗衡。”袁紹不從。田豐懇諫，袁紹大怒，命人將田豐拿下，投人大牢。2022/12/25110“袁紹之獨(dú)”2022/12/2029

官渡一戰(zhàn)，袁軍大敗，有人恭喜田豐說(shuō)：“戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)展的結(jié)局證明了你是有遠(yuǎn)見(jiàn)的。主公一定會(huì)重用你?！碧镓S卻說(shuō)：“你太不了解主公了，如果我軍仗打得順手，我肯定能保住性命，現(xiàn)在，我軍打了敗仗，我必死無(wú)疑?！惫唬瑧?zhàn)斗結(jié)束后，袁紹立即殺掉了田豐。且聽(tīng)袁紹的自白：“我不聽(tīng)田豐的勸告，現(xiàn)在讓這小子看我的笑話了。”這種度量小的人是不能成就事業(yè)，殺了田豐，袁紹不僅失去了一位良臣，同時(shí)也失去了東北方的霸業(yè)。2022/12/25111官渡一戰(zhàn)，袁軍大敗，有人恭喜田豐說(shuō)：“戰(zhàn)心智模式智力游戲在一個(gè)充氣不足、即將墜毀的熱氣球上面，載著三位關(guān)系人類興亡的科學(xué)家，必須扔出一個(gè)減輕重量。三個(gè)人中，一位是環(huán)保專家，他的研究可以拯救無(wú)數(shù)因環(huán)境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子專家，他有絕對(duì)的能力防止全球性的原子戰(zhàn)爭(zhēng)；還有一位是糧食專家，他能使不毛之地遍生谷物，讓數(shù)以億計(jì)的人脫離饑餓。答案:“把最重的那個(gè)科學(xué)家扔出去。”問(wèn)題:把誰(shuí)扔出去?心智模式智力游戲答案:“把最重的那個(gè)科學(xué)家扔出去。”問(wèn)題:把

有時(shí)候問(wèn)題并不復(fù)雜，而是我們所擁有的知識(shí)把問(wèn)題復(fù)雜化了，以為復(fù)雜地想問(wèn)題就會(huì)深刻，可是往往很多問(wèn)題最簡(jiǎn)單的答案就是最好的答案。

心智模式有時(shí)候問(wèn)題并不復(fù)雜，而是我們所擁有的知識(shí)把問(wèn)題復(fù)雜化５.決策的類型戰(zhàn)略決策（全局化、定性化）與戰(zhàn)術(shù)決策（具體化、定量化）程序化決策（規(guī)范化例行決策）與非程序化決策（臨時(shí)決策）確定型決策、不確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策單項(xiàng)決策（靜態(tài)決策）和序貫決策（動(dòng)態(tài)決策）決策變量：定性決策與定量決策決策目標(biāo)數(shù)量：?jiǎn)文繕?biāo)決策與多目標(biāo)決策一、領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)涵５.決策的類型戰(zhàn)略決策（全局化、定性化）與戰(zhàn)術(shù)決策（具體化、按照決策本身的地位來(lái)講，決策可分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策兩種類型。戰(zhàn)略決策是關(guān)系到全局性、方向性的重大問(wèn)題的決策，主要表現(xiàn)為確定組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)模。它是一種以定性為主的決策。戰(zhàn)術(shù)決策是為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)、解決某一具體問(wèn)題而作出的決策，是戰(zhàn)略決策的延續(xù)和指令化，通常具有具體化、定量化的特點(diǎn)。

戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策:按照決策本身的地位來(lái)講，決策可分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策兩種類型程序化決策與非程序化決策

從決策的方式和過(guò)程來(lái)說(shuō)，決策可分為程序化決策和非程序化決策兩種類型。程序化決策(programmeddecisionmaking):也叫規(guī)范性決策,是指決策者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中重復(fù)出現(xiàn)的，例行的決策。非程序化決策(non-programmeddecisionmaking):一般指那些涉及面廣、偶然性大、不定因素多、無(wú)先例可循、無(wú)既定程序可依的決策。（各種突發(fā)性事件）程序化決策與非程序化決策從決策的方式和過(guò)程來(lái)說(shuō)，決策可分程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子

決策種類問(wèn)題解決程序例子

程序化重復(fù)的各種規(guī)則企業(yè)：處理工資單決策例行的標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)程序大學(xué)：處理入學(xué)申請(qǐng)政策醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：利用國(guó)產(chǎn)汽車

非程序復(fù)雜的創(chuàng)造性問(wèn)題企業(yè)：引入新的產(chǎn)品化決策新的解決方式大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對(duì)地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問(wèn)題

程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子確定型決策、不確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策是指在決策所需的各種情報(bào)資料已完全掌握的條件下作出的決策，確定型決策的每一個(gè)方案都只有一個(gè)確定的結(jié)果，所以便于方案的評(píng)估和選優(yōu)，是一種比較容易的決策。不確定型決策是指決策時(shí)所需的各種情報(bào)資料無(wú)法加以具體測(cè)定，而客觀形勢(shì)又要求必須作出決定的那種決策。因此成功的概率到底有多大就帶有很大的偶然性。不確定型決策是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者智慧的一種重要活動(dòng)，它的成功在很大程度上要取決于領(lǐng)導(dǎo)者的敏銳性和敢于冒險(xiǎn)性。風(fēng)險(xiǎn)型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策，即決策時(shí)只掌握了部分決策必需的情報(bào)和資料。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)型決策來(lái)說(shuō)，各種結(jié)果可能出現(xiàn)的概率是已知的，而對(duì)于不確定型決策來(lái)說(shuō)，其結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的。區(qū)別就在于，是否事先知道每個(gè)方案的各種結(jié)果出現(xiàn)的概率。確定型決策、不確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策是指在決策所需單項(xiàng)決策和序貫決策單項(xiàng)決策也稱靜態(tài)決策，它處理的是某一時(shí)間階段或某一時(shí)點(diǎn)條件下，某問(wèn)題應(yīng)達(dá)到的可能狀態(tài)或結(jié)果。序貫決策亦叫動(dòng)態(tài)決策，它是處理一串在時(shí)間上有先后順序同時(shí)又是相互聯(lián)系，呈串聯(lián)結(jié)構(gòu)狀態(tài)的問(wèn)題的決策。特點(diǎn)：（1）它作出的決策是一串，而不是一個(gè)；（2）這一串決策不是彼此毫無(wú)關(guān)系，而是相互影響、相互制約的，前一階段的決策能夠直接影響到以后的決策；（3）整個(gè)決策問(wèn)題的效果并不是各階段決策效果的簡(jiǎn)單疊加，而是相互影響、組合而成的總效果，決策者關(guān)心的也正是這一整串決策的總效果。單項(xiàng)決策和序貫決策單項(xiàng)決策也稱靜態(tài)決策，它處理的是某一時(shí)間階二、領(lǐng)導(dǎo)決策的地位和作用（一）決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能（二）決策是決定領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成敗的關(guān)鍵（三）決策是衡量領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)水平高低的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)不斷地作出決策、實(shí)施決策、反饋修正決策的過(guò)程。因此，有人認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)就是決策二、領(lǐng)導(dǎo)決策的地位和作用（一）決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能如何進(jìn)行有效的管理決策？如何進(jìn)行有效的管理決策？三、科學(xué)決策的過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題擬訂方案分析方案選擇方案執(zhí)行方案確定目標(biāo)目標(biāo)實(shí)際差距

備擇方案

評(píng)估方案選擇方案滿意三、科學(xué)決策的過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題擬訂方案分析方案1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)問(wèn)題是現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差異。有些問(wèn)題很明顯，有些問(wèn)題不明顯，這就需要我們尋找問(wèn)題的原因。問(wèn)題識(shí)別是主觀的。問(wèn)題與目標(biāo)有關(guān)：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有目標(biāo)層次上解決問(wèn)題有困難時(shí)，從更高的目標(biāo)層次上考察問(wèn)題就可以發(fā)現(xiàn)新的備選方案，從而繞過(guò)原有問(wèn)題，從更高目標(biāo)層次解決問(wèn)題。1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、確定目標(biāo)問(wèn)題是現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差異。2.分析方案方案游戲分析停滯精力集中在標(biāo)準(zhǔn)上，而不是備選方案上。2.分析方案方案游戲精力集中在標(biāo)準(zhǔn)上，3、選擇方案決策者不是急于最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)，而是爭(zhēng)取使風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我們所做的是“平衡”的選擇，而不是“完美”的選擇。決策所造成的影響有好有壞，壞影響永遠(yuǎn)比好影響更令人矚目，因此，在做出最后的決定之前，我們需要徹底探討與評(píng)估任何選擇方案所可能產(chǎn)生的不利后果，那將是不花成本只運(yùn)用一點(diǎn)智慧力量就能控制這類影響的唯一機(jī)會(huì)。3、選擇方案決策者不是急于最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)，而是爭(zhēng)取使風(fēng)【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較最好的那個(gè)方案？選擇方案時(shí)注意事項(xiàng)不要一味追求最佳方案在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺(jué)作出最終選擇常見(jiàn)問(wèn)題求全求美急于求成優(yōu)柔寡斷

【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較最好的那個(gè)方案？選擇方案萬(wàn)事俱備以后才行動(dòng)因?yàn)榭謶诌t遲不采取行動(dòng)盡力改善、做一個(gè)改革者積極主動(dòng)、義務(wù)工作4.執(zhí)行方案萬(wàn)事俱備以后才行動(dòng)盡力改善、做一個(gè)改革者4.執(zhí)行方案決策的正確與否要以實(shí)施的結(jié)果來(lái)判別

建立信息反饋渠道及時(shí)檢查實(shí)施情況發(fā)現(xiàn)差異，查明原因不斷的修正和完善直至解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或作出新的決策學(xué)會(huì)處理錯(cuò)誤決策承認(rèn)。要有勇氣承認(rèn)客觀事實(shí)。檢查。追溯決策的全過(guò)程，以找出在哪一步上犯了錯(cuò)誤調(diào)整或改正。最終使決策趨于完善。

決策的實(shí)施決策的正確與否要以實(shí)施的結(jié)果來(lái)判別學(xué)會(huì)處理錯(cuò)誤決策決策的實(shí)5.決策的評(píng)估（1）評(píng)估指標(biāo)（2）評(píng)估步驟決策的投入決策的效益決策的效率決策的回應(yīng)A選擇、確定評(píng)估對(duì)象；B明確評(píng)估目的；C確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法；D設(shè)計(jì)制定評(píng)估方案，明確評(píng)估的時(shí)間進(jìn)度經(jīng)費(fèi)；E確定和培訓(xùn)評(píng)估人員。

評(píng)估面臨的困難：決策目標(biāo)的不確定性；有關(guān)人員的抵制；獲取數(shù)據(jù)和信息的困難；決策資金的混亂與決策的重疊；決策的沉淀成本；決策影響的廣泛性；決策評(píng)估缺乏效果等

5.決策的評(píng)估（1）評(píng)估指標(biāo)（2）評(píng)估步驟決策的投入決策的效四.決策的方法（1）專家會(huì)議決策法——“頭腦風(fēng)暴法”優(yōu)勢(shì)：能夠發(fā)揮專家團(tuán)體的宏觀智能結(jié)構(gòu)效應(yīng)劣勢(shì)：受心理因素的影響較大，易屈服于權(quán)威或大多數(shù)人的意見(jiàn)

“頭腦風(fēng)暴法”是一種集體產(chǎn)生設(shè)想的方法。它需要先后召開(kāi)兩個(gè)會(huì)議，第二會(huì)議則是對(duì)第一個(gè)會(huì)議提出的已經(jīng)系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑。四.決策的方法（1）專家會(huì)議決策法——“頭腦風(fēng)暴法”優(yōu)勢(shì)：能不允許對(duì)觀點(diǎn)提出批評(píng)！——要到評(píng)估階段才能進(jìn)行評(píng)價(jià)討論評(píng)價(jià)支持宣揚(yáng)提問(wèn)皺眉咳嗽冷漠嘆氣規(guī)則一創(chuàng)造性見(jiàn)解評(píng)價(jià)不允許對(duì)觀點(diǎn)提出批評(píng)！討論評(píng)價(jià)妄加評(píng)論的負(fù)面影響如果進(jìn)行評(píng)論，許多人就會(huì)變得更加拘謹(jǐn)。他們未發(fā)表的意見(jiàn)或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見(jiàn)人們花費(fèi)在評(píng)論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見(jiàn)的現(xiàn)實(shí)任務(wù)上妄加評(píng)論的負(fù)面影響如果進(jìn)行評(píng)論，許多人就會(huì)變得更加拘謹(jǐn)。他們鼓勵(lì)暢所欲言，各抒己見(jiàn)！——說(shuō)出能想到的任何主意規(guī)則二鼓勵(lì)暢所欲言，各抒己見(jiàn)！規(guī)則二規(guī)則三需要有數(shù)量保證！——重?cái)?shù)量而非質(zhì)量規(guī)則三需要有數(shù)量保證！——重?cái)?shù)量而非質(zhì)量應(yīng)盡力尋求觀點(diǎn)的組合和改進(jìn)！——鼓勵(lì)綜合數(shù)種見(jiàn)解或在他人見(jiàn)解上進(jìn)行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團(tuán)隊(duì)的疊加性！應(yīng)盡力尋求觀點(diǎn)的組合和改進(jìn)！規(guī)則四集思廣益，團(tuán)隊(duì)的疊加性！頭腦風(fēng)暴應(yīng)用:

時(shí)間：5分鐘

場(chǎng)地：教室

活動(dòng)目的：給學(xué)生練習(xí)創(chuàng)造性解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)

基本準(zhǔn)則：

1.不允許有任何批評(píng)意見(jiàn)

2.歡迎異想天開(kāi)（想法越離奇越好）

3.我們所要求的是數(shù)量而不是質(zhì)量

4.我們尋求各種想法的組合和改進(jìn)

操作程序:

在5分鐘內(nèi)盡可能多地想出訂書(shū)釘?shù)挠猛?。每組指定一人負(fù)責(zé)記錄。在5分鐘之后，請(qǐng)各組匯報(bào)他們所想到的主意的數(shù)量，然后舉出其中“瘋狂的”或“激進(jìn)的”主意。有時(shí)，一些“傻”念頭往往會(huì)被證實(shí)為很有意義的。

課后有關(guān)討論：

*當(dāng)你在進(jìn)行頭腦風(fēng)暴時(shí)還存在一些什么樣的顧慮？

*你認(rèn)為頭腦風(fēng)暴最適合于解決哪些問(wèn)題？

*你現(xiàn)在能想到的在工作中可以利用頭腦風(fēng)暴的地方？訂書(shū)釘?shù)挠猛绢^腦風(fēng)暴應(yīng)用:

時(shí)間：5分鐘

場(chǎng)地：教室

（2）德?tīng)栰撤▽＜褹專家B專家X決策對(duì)象觀點(diǎn)A觀點(diǎn)B觀點(diǎn)X專家A專家B專家B方案A方案C此過(guò)程需要循環(huán)幾次，直至可能一致或放棄（3）其他方法：競(jìng)賽式?jīng)Q策制定法、模擬決策法、方案前提分析法、魚(yú)缸法、決策樹(shù)法、運(yùn)籌決策法等。（2）德?tīng)栰撤▽＜褹專家B專家X決觀點(diǎn)A觀點(diǎn)B觀點(diǎn)X專家A專

德?tīng)柗剖枪畔ＥD的一個(gè)地名，阿波羅神殿的所在地。后人用德?tīng)柗票扔魃竦母叱A(yù)見(jiàn)力。德?tīng)柗品ㄊ怯擅绹?guó)蘭德（RAND)公司命名并首先使用。這種預(yù)測(cè)方法是對(duì)傳統(tǒng)專家會(huì)議法的改進(jìn)和發(fā)展。德?tīng)柗品ú捎媚涿ㄐ藕头磸?fù)征求意見(jiàn)的形式，使專家們?cè)诨ゲ恢獣?，彼此隔離的情況下交換意見(jiàn)，這些意見(jiàn)經(jīng)過(guò)技術(shù)處理后會(huì)得出預(yù)測(cè)的結(jié)果。（2）德?tīng)栰撤ǖ聽(tīng)柗剖枪畔ＥD的一個(gè)地名，阿波羅神殿的所在地。后人用德?tīng)柗?/p>

使用德?tīng)柗品ㄒ?jīng)過(guò)幾輪調(diào)查。第一輪：把意見(jiàn)征詢表寄給專家小組的成員，請(qǐng)他們填寫意見(jiàn)。預(yù)測(cè)工作小組收回調(diào)查表后，進(jìn)行初步的統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，發(fā)現(xiàn)具有共識(shí)性的意見(jiàn)和看法。第二輪：將