某公司的企業(yè)變革框架

中國重點國有企業(yè)領導人員培訓

企業(yè)變革框架安達信公司企業(yè)咨詢部施能自二ＯＯ一年十月十九日安達信公司，成立于1913年，是世界上最大、最成功的全球專業(yè)服務公司之一安達信在84個國家擁有386處分支機構，超過8萬職員,年營業(yè)收入近百億美元，擁有超過10萬客戶安達信公司簡介我們的目標幫助我們的客戶和員工實現(xiàn)理想2我們的愿景成為企業(yè)“新經(jīng)濟’時代

成功的合作伙伴安達信公司有如下獨特之處：一個公司全球資源共享靈活且迅速地滿足客戶不斷變化的需求實現(xiàn)對客戶的質量承諾美國伊利諾斯州St.Charles培訓中心安達信公司簡介3我們的使命與富有活力的人們和組織建立良好的合作關系、設計創(chuàng)新的方案，以幫助其創(chuàng)造和實現(xiàn)真正的價值目前在中國的人員已超過3800人1979年 業(yè)務開始1983年 設立安達信北京辦事處1987年 設立安達信上海辦事處1991年 設立安達信(上海)企業(yè)咨詢有限公司1992年 設立安達信.華強會計師事務所1992年 設立安達信深圳辦事處1997年 設立安達信廣州辦事處1998年 設立安達信重慶辦事處2001年 設立安達信西安辦事處安達信在中國4安達信在中國自一九八九年至今，安達信成功地協(xié)助上海市政府舉辦每年的“上海市市長國際企業(yè)家咨詢會議”。

一九九八年八月，對由安達信負責中國國務院首批派往21家國有大中型企業(yè)的21名稽查特派員進行培訓，并設計稽查方案和程序。

一九九九及二○○一年度，安達信成為“財富全球論壇”的主要贊助商之一，組織世界知名公司的首席行政官來中國和香港參加會議，這次活動獲得各界人士好評。從一九九九年開始，安達信協(xié)助國家人事部，組織百大國有企業(yè)負責人進行為期一個月的培訓，并為培訓精心設計課程，讓國內企業(yè)家了解世界一流企業(yè)的運作模式，使他們受益非淺。

在各地政府的招商引資活動中，安達信始終扮演活躍的參謀角色。5安達信公司服務范圍我們的價值觀 正直、廉潔； 尊重； 追求卓越； 全球一體化組織； 主人翁精神； 個人成長。安達信提供全方位的專業(yè)咨詢服務包括: 會計審計 稅務法律 企業(yè)咨詢 全球融資咨詢

6企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及具體化企業(yè)分析及總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略調整及具體化分析戰(zhàn)略經(jīng)營與體系建立及實施管理及營運業(yè)務流程及組織架構重組財務及管理報告體系設計及推行作業(yè)成本法設計與系統(tǒng)的實施新產(chǎn)品開發(fā)管理績效考評體系設計及推行人力資源系統(tǒng)設計及推行知識管理體系設計及推行轉變促成企業(yè)資源計劃系統(tǒng)實施ERP系統(tǒng)規(guī)劃ERP系統(tǒng)需求分析ERP系統(tǒng)選件ERP系統(tǒng)應用實施

(包括ORACLE，SAP等)安達信公司企業(yè)咨詢服務范圍電子商務及供應鏈管理電子商務規(guī)劃供應鏈管理務規(guī)劃電子商務及供應鏈管理系統(tǒng)設計和實施

(包括i2及Ariba)物流管理客戶及渠道管理客戶服務流程的評估、發(fā)展及實施市場及客戶的調研產(chǎn)品及服務的開發(fā)、銷售銷售渠道的管理呼叫中心的設計及實施客戶關系管理系統(tǒng)設計及實施(包括Oracle，SAP，Seibel等)互聯(lián)網(wǎng)及信息技術信息技術（IT）戰(zhàn)略規(guī)劃軟件工程服務數(shù)據(jù)倉庫管理服務網(wǎng)絡規(guī)劃網(wǎng)頁設計71998－1999年度/2000-2001年度Emerson調查公司對五大財務和咨詢公司所在的美國242/648家跨國大型企業(yè)客戶進行了調查。安達信公司在調查中表現(xiàn)出色，獲得了“五星”級榮譽。其客戶服務標準已成為五大財務和咨詢公司服務體系新的標準。公司 總體級別 1998－1999 2000-2001安達信 1 1安永 2 3畢馬威 2 3德勤 4 2普華－永道 4 3安達信公司－在跨國企業(yè)客戶中服務滿意程度8內容目錄世界新經(jīng)濟發(fā)展引起的企業(yè)變革中國企業(yè)目前面臨的情況安達信企業(yè)變革的框架案例分析9課程目標協(xié)助學員了解安達信企業(yè)變革的框架包括企業(yè)變革的原因和概念企業(yè)變革需要考慮的關鍵因素企業(yè)變革關鍵因素的相關性10世界新經(jīng)濟發(fā)發(fā)展引起的企企業(yè)變革1112迅速的逐步的改進:改進流程新的管理軟件件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理理綜合質量管理理變革:價值鏈重新設設計企業(yè)文化重新新定位速度戰(zhàn)術上的戰(zhàn)略上的程度這些動力激發(fā)發(fā)了哪些轉變變13中國企業(yè)目前前面臨的情況況14目前公司化改改制狀況上級部門考核核缺乏具體可可操作性的指指標，指標往往往單向考核核，造成企業(yè)業(yè)為達到指標標而不顧國家家的整體利益益企業(yè)領導精精力集中于向向政府爭取和和利用優(yōu)惠政政策多于考慮慮企業(yè)長遠發(fā)發(fā)展及企業(yè)內內部管理的完完善。成功的企業(yè)領領導忙于應付付政府活動、、上級會議、、參觀、經(jīng)驗驗介紹等，而而真正花在企企業(yè)經(jīng)營上的的時間越來越越少，結果幾幾年之后，企企業(yè)經(jīng)濟效益益嚴重滑坡。。企業(yè)內部管理理人員考慮權權力劃分多于于考慮企業(yè)的的整體發(fā)展，，內部關系裙裙帶風嚴重。。盡管企業(yè)內部部會議眾多，，但部門之間間各自為政，，缺乏正常的的溝通環(huán)境，，經(jīng)常會議結結束問題照舊舊。老總忙于解決決具體事務，，缺乏全方位位的考慮企業(yè)業(yè)發(fā)展。15戰(zhàn)略定位不明明:企企業(yè)缺乏對產(chǎn)產(chǎn)業(yè)愿景的認認識和自身的的定位，無法組織和建立未來競競爭所需的資資源和競爭力力組織架構紊亂亂:組組織架構不能能配合企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施，，難以整合提升資源業(yè)務流程松散散:業(yè)業(yè)務部門之間間聯(lián)系松散，，職能重疊，，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造附加價價值激勵機制不足足:缺缺乏全面完備備的績效評估估制度等激勵勵機制，人才才的成長落落后于企業(yè)的的發(fā)展信息技術缺乏乏:信信息系統(tǒng)較落落后，信息技技術運用程度度較低，難以以為企業(yè)提提供決策支持持資金管理低效效:企企業(yè)缺乏成熟熟的資金運用用和投資管理理技能，造成成資金運用用的低效率企業(yè)內部缺乏乏有效管理運運作16企業(yè)轉型面臨臨的挑戰(zhàn)員工觀念落后后，難以接受受新的管理理理念大部分員工缺缺乏管理的專專業(yè)背景與技技能，難以接接受新的管理理體系和不適適應與國際接接軌的管理運運作方式企業(yè)性質決定定員工缺乏變變革的緊迫感感，并對于企企業(yè)變革存在在抵觸員工習慣于在在平均主義的的環(huán)境中生存存，對打破現(xiàn)現(xiàn)有分配體制制有一定的顧顧慮企業(yè)缺乏集成成的信息系統(tǒng)統(tǒng)，內部條塊塊分割明顯，，各自為政，，員工對打破破現(xiàn)有的運作作體系有疑慮慮管理層與員工工之間缺乏上上下交流的通通暢渠道，以以便于管理政政策的全面貫貫徹及實施情情況的及時和和準確反饋17企業(yè)的當務之之急－全方位位完善運作架架構如何擬定一個個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略、組織架架構、業(yè)務流流程、信息系系統(tǒng)、績效考考核等多方面面緊密配合的的整體方案如何根據(jù)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略來重重整業(yè)務流程程和組織架構構，以企業(yè)資資源系統(tǒng)為龍龍頭來建立內內部信息共享享如何有效地運運用管理信息息系統(tǒng)來配合合績效評估體體系的設立如何在轉變員員工觀念的基基礎上提高其其素質及整個個團隊的技能能，以求與國國際水平接軌軌18安達信企業(yè)變變革的框架19探索設計現(xiàn)狀領導才能和股股東支持個人及團隊隊能力流程轉變交流溝通績效管理文化協(xié)調分析實施舊的結束新的開始人員轉變組織轉變期望轉變

的愿景景組織轉變準準備度安達信的轉變變促成模型通過這個簡明明的框架，我我們能夠幫助助我們的客戶戶在環(huán)境的不不斷變化中把把握企業(yè)需要要經(jīng)歷的復雜雜變化。20個人問題企業(yè)組織問題題必須把企業(yè)問問題和個人問問題都提出來來21設計現(xiàn)狀分析實施組織轉變期望轉變

的愿景景組織轉變準準備度企業(yè)的組織轉轉變組織轉變是指企業(yè)為了了實現(xiàn)組織的的業(yè)務愿景和和戰(zhàn)略而在組組織結構、業(yè)業(yè)務流程、系系統(tǒng)和科技等等方面所需實實現(xiàn)的轉變。22企業(yè)管理的整整體框架企業(yè)未來的轉轉型策略必須須在確認自身身戰(zhàn)略目標的的基礎上，對對組織架構、、業(yè)務流程、、以及業(yè)績評評估三個元素素進行整合，，并取得信息息技術的充分分配合與支持持，才能全面面提升管理水水平。經(jīng)營戰(zhàn)略略信息技術術業(yè)績評估估業(yè)務流程程組織架構構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行23經(jīng)營戰(zhàn)略略信息技術術業(yè)績評估估業(yè)務流程程組織架構構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)管理－以以經(jīng)營戰(zhàn)略為為先導企業(yè)在面臨外外部市場環(huán)境境和行業(yè)競爭爭的壓力時，，首先需要調調整的是其經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略，以以適應市場的的變遷。2425安達信價值動動態(tài)模型有形資產(chǎn)土地建筑物機器設備存貨財務資產(chǎn)現(xiàn)金應收帳款投資權益員工＆供應商商員工供應商合作伙伴客戶資產(chǎn)顧客渠道關聯(lián)企業(yè)組織資產(chǎn)領導能力創(chuàng)創(chuàng)新能力經(jīng)營戰(zhàn)略知知識管理組織架構信信息系統(tǒng)企業(yè)文化業(yè)業(yè)務流程品牌智慧慧財產(chǎn)26價值動態(tài)模型型啟示資產(chǎn)可以是有有形的也可以以是無形的資產(chǎn)被定義為為一切可以為為企業(yè)帶來未未來價值的資資源資產(chǎn)可以同時時為所擁有的的和不為所擁擁有的，可控控制的和非可可控制的各類資產(chǎn)都具具備產(chǎn)出的能能力資產(chǎn)都具有生生命周期資產(chǎn)管理應體體現(xiàn)在價值的的創(chuàng)造，而不不是價值摧毀毀資產(chǎn)來自于內內部以及外部部的價值27未來企業(yè)關注注點調查客戶滿意度員工保持度收入增長利潤邊際凈運營邊際技術投資品牌認知率市場份額公司在股東中中的形象資產(chǎn)回報股東投資回報報市盈率專利和新產(chǎn)品品開發(fā)020406080100％關鍵績效指標標28國有企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的基基本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的基基本要求是國國有資產(chǎn)的保保值增值缺乏有效的企企業(yè)內部控制制機制，是影影響國有企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略貫徹到到位的主要因因素29相互信任關系市場持續(xù)發(fā)展集成成性的產(chǎn)品與服務高效的運作機機制電子商務客戶關系管理戰(zhàn)略性采購國有企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向30戰(zhàn)略一強強化高效運營營機制明確集團/控控股公司與子子公司/下屬屬公司的責任任與權力關系系建立能夠實時時提供管理和和財務信息的的ERP系統(tǒng)降低企業(yè)運營營成本31戰(zhàn)略二建建立客戶關系系管理系統(tǒng)建立客戶關系系管理系統(tǒng)：：建立企業(yè)客戶戶檔案、客戶戶服務中心建立客戶信息息的反饋體系系制定客戶服務務的標準模式式32戰(zhàn)略三策策略性采購運用計算機網(wǎng)網(wǎng)絡，與供應應商建立虛擬擬化企業(yè)，強強化與供應商商的合作關系系33戰(zhàn)略四定定義核心業(yè)務務優(yōu)化企業(yè)的核核心業(yè)務企業(yè)的核心業(yè)業(yè)務不一定局局限于某一單單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)業(yè)務應具有發(fā)發(fā)展?jié)摿蛿U擴充的余地34戰(zhàn)略五選選擇目標市場場在選擇目標市市場時，首先先要著眼于國國內市場，側側重于國內市市場的需求與與發(fā)展；同時時兼顧國際市市場目標市場的開開發(fā)應著重考考慮中等收入入水平消費者者的需求；35戰(zhàn)略六發(fā)發(fā)展集成化的的產(chǎn)品集成化產(chǎn)品著著眼于滿足客客戶的需求，，而不是企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)能力力和技術針對不同的客客戶的需求持持續(xù)開發(fā)與擴擴展集成化的的產(chǎn)品36企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營營架構圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析析客戶滿意程度度主要成功因素素風險評估理想及使命確確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營計劃內部因素分析析行業(yè)/市場競競爭分析全球最佳借鑒鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析37企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營營的意義了解企業(yè)內部部優(yōu)劣剖析企業(yè)外部部環(huán)境幫助企業(yè)迎接接未來的挑戰(zhàn)戰(zhàn)提供企業(yè)未來來明確的目標標及方向使企業(yè)每個成員明白白企業(yè)的目標擁有完善戰(zhàn)略略經(jīng)營體系的的企業(yè)比沒有有該體系的企企業(yè)有更高的的成功機率企業(yè)的戰(zhàn)略不不是固定不變變的，應當隨隨著企業(yè)內外外部環(huán)境的改改變而有所調調整。企業(yè)的戰(zhàn)略計計劃應當有層層次和先后次次序，戰(zhàn)略實實施應做到任任務落實到人人，并有監(jiān)控控機制。38戰(zhàn)略方向設定定框架主要戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略目標與衡衡量指標價值觀使命愿景企業(yè)未來的境境界業(yè)務定義與范范圍決策綱領具體行動安排排衡量戰(zhàn)略實施施績效企業(yè)經(jīng)營理念念我們將用以下下框架確定戰(zhàn)戰(zhàn)略方向39以公司的產(chǎn)品品、服務和健健康信息來源源來提高公司司顧客的生活活品質；以永永遠求新為公公司發(fā)展的企企業(yè)核心愿景使命價值觀提升在中國行行業(yè)在國際的領導導地位創(chuàng)新團隊以人為本追求卓越戰(zhàn)略

目標關鍵績效指標標加強政府關系管理健全零售及采采購體系降低營運成本本與費用增強員工技能能并加強團隊隊精神銷售額市場份額品牌知曉度存貨周期采購成本商品結構員工流動率員工滿意度營運收入利潤銷售費用占總總收入比例應收帳款周轉轉率建立客戶關系系管理系統(tǒng)及及電子商務客戶滿意度內容貢獻電子商務收入入實現(xiàn)國際化集集團公司投資收益率組織及協(xié)辦政政府活動的次次數(shù)戰(zhàn)略目標樣本本提供明確的目目標導向提供可衡量的的指標以保證證戰(zhàn)略目標的的實現(xiàn)40根據(jù)SWOT分析及企業(yè)使使命，為2000年到2005年訂訂出以下6個個目標，使得得公司每一位位員工有明確確的工作方向向實現(xiàn)國際化集集團公司加強政府關系系管理加強銷售網(wǎng)絡絡，加強市場場滲透降低營運成本本與費用增強員工技能能并加強團隊隊精神建立電子商務務、客戶關系系管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標樣本本41戰(zhàn)略目標樣本本42目標戰(zhàn)略實施時間間表2000－2001年2002年2003年2004－2005年1. 實現(xiàn)國國際化

集團團公司加強上層管理理階層職責的功能能性精簡和重組管管理機構和部門拉大崗位、技技能工資級差，鼓鼓勵員工向高位技技能進步對總公司、門門店人員實行不同同的評估和獎勵方方法成立股份有限限公司完成組織機構構向事業(yè)部過渡進一步改進企企業(yè)人事制度檢討整個企業(yè)業(yè)架構，主要加強強北京以外辦事處處的組織管理重組和優(yōu)化海海外常駐機構，包包括在國外成立子子公司，向國際化化集團公司過渡完善國際化集集團公司的組織架架構實施計劃樣本本43目標行動負責人合作部門計劃開始執(zhí)行時間計劃完成時間1.實現(xiàn)國際化集團公司1.加強上層管理理階層職責的的功能性2.精簡和重組組管理機構構和部門3.拉大崗位、、技能工資資級差，鼓鼓勵

員工工向高位技技能進步4.對總公司、、門店人員員實行不同的評估和和獎勵方法法5.重整全資子子公司、控控股公司、、參股公司的的功能及數(shù)數(shù)量6.完善對下屬屬企業(yè)的考考核制度總經(jīng)理人力資源部部人力資源部部人力資源部部總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部部黨委黨委發(fā)展管理部部財務部2001.72001.72002.12001.102001.72002.12002.92002.122002.122002.32002.122002.12行動計劃行動計劃樣樣本44行動計劃執(zhí)行執(zhí)行控制表表每季/每月月檢討會議工作要點責任時間計劃和實際際結果差異分析建議解決/補救行動動反饋量度及控制制執(zhí)行進度度機制45行動項目計劃結果實際結果差異原因分析解決方法執(zhí)行控制表表加強上層管管理階層職職責的功能能性精簡和重組組管理機構構和部門拉大崗位、、技能工資資級差，鼓鼓勵

員工工向高位技技能進步6月份完成成8月份完成成12月份完完成已經(jīng)完成9月份已經(jīng)經(jīng)完成正在進行中中由于多個部部門經(jīng)理缺缺乏合適人人員延遲一個月月外聘46企業(yè)管理－－通過流程程運作實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略略經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略信息技技術業(yè)績評評估業(yè)務流流程組織架架構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行經(jīng)營戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略目標標的調整需需要業(yè)務流流程的配合合；當然在在考慮流程程優(yōu)化時，，也需要考考慮控制流流程風險，，使我們既既進可攻，，退亦可守守47業(yè)務流程重重組的警號號企業(yè)對業(yè)務務流程重組組需求的診診斷信息，，其中一些些已成為某某些機構的的典型“警警告信號””：損失市場份份額交貨期延長長競爭能力下下降生產(chǎn)率降低低客戶滿意程程度降低新近的政府府改革／立立法行業(yè)趨勢正正在發(fā)生改改變陳舊的信息息技術方法法48業(yè)務流程的的設計直接接影響企業(yè)業(yè)競爭力業(yè)務流程需需要以客戶戶為導向，，提高企業(yè)業(yè)的核心競競爭優(yōu)勢，，確保主要要業(yè)務流程程協(xié)調一致致:達到更高的的效率(時時間上)提供更好的的質量(質質量上)增強成本競競爭力(成成本上)防范企業(yè)風風險過去。。。。。。現(xiàn)在49競爭者敏敏感性股股東關系資資金充足足性金金融市場災難性損失失 獨立／／政治法法律 行政政管理行行業(yè)環(huán)境風險信息技術風風險使用權完完整整性 相關關性可可得到到性基基礎設設施財務風險貨幣利利率流動性結結算再投資信信用雙邊關系現(xiàn)金轉移或或流速改變變廉政風險管理欺詐雇雇員欺欺詐非法行為無無授權權使用商譽譽授權風險領導力權權力限制表表現(xiàn)激勵勵溝通營運風險客戶滿意人人力資源源產(chǎn)品開發(fā)效效率能力表表現(xiàn)差異循環(huán)時間資資源商品定價過過失或損損失符合性業(yè)業(yè)務中斷斷健康和安全全 環(huán)境境產(chǎn)品或服務務失敗商標或產(chǎn)品品名侵蝕流程風險營運價格 合同同投入衡量量結盟 完整整性和精確確性管理報告決策信息風風險財務預算和計劃劃 完整性性和精確性性會計信息財財務報報告評價稅收養(yǎng)養(yǎng)老基金投資評估管管理報報告戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)業(yè)務組組合價值衡量組組織結結構資源分配計計劃生命周期安達信企業(yè)業(yè)風險模型型企業(yè)需要按按照以下的的“安達信信企業(yè)風險險模型”設設計企業(yè)內內部管理及及風險控制制體系來全全面減少企企業(yè)的經(jīng)營營風險50精簡機構，，明確職責責風險管理和和控制質量持續(xù)改改進降低成本消滅官僚主主義業(yè)務流程重重組的利益益51業(yè)務流程重重組步驟52業(yè)務流程的的最佳實踐踐營

運流流

程管

理支支

持流流

程13.績效效評估管理理10.財務務管理11.環(huán)境、員工工健康和安安全管理12.公共共關系管理理9.無形形資產(chǎn)管理理8.人人力資源管管理2. 制定定

愿景和和戰(zhàn)略1. 了解解

市場和和客戶3.設計計產(chǎn)品和服服務4. 市場場

營銷5.生產(chǎn)和和配送產(chǎn)品品及提供服服務6.服務性機構提供服務務7.向客戶戶開票收款款及提供服服務53市場營銷管管理從：單純的的銷售支持持發(fā)展至：具具備全面的的市場營銷銷功能注重：市場統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃和導向向1.了解市市場和客戶戶541.了解市市場和客戶戶市場營銷規(guī)規(guī)劃及調整整根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和和發(fā)展方向向進行市場場營銷規(guī)劃劃的制定針對客戶的的需求設計計不同的銷銷售渠道是是市場戰(zhàn)略略制定中的的重要的部部分建立能滿足足產(chǎn)品需求求及其最終終用戶需求求的渠道市場調研進行市場調調研查明客客戶的期望望將公司內部部進行的市市場研究與與外包市場場研究相結結合由來自相關關部門的人人員共同進進行市場調調研及時并以簡簡明易懂的的方式將市市場調研結結果送到?jīng)Q決策制定者者手中與員工、調調研參與者者和客戶共共同分享市市場調研的的結果信息收集與與共享收集內部和和外部的數(shù)數(shù)據(jù),并為為信息的收收集和分享享建立綜合合性的決策策支持系統(tǒng)統(tǒng)要求銷售人人員報告顧顧客滿意度度和期望利用公告牌牌來傳遞信信息55戰(zhàn)略規(guī)劃管管理從：理論化化的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃管理發(fā)展至：與與公司整體體運營密切切結合、實實時跟蹤注注重重：戰(zhàn)略規(guī)劃管管理的可操操作性2.制定愿愿景和戰(zhàn)略略56內外部信息息收集和分分析任命專職人人員具體負負責內、外外部信息的的收集和分分析工作使用綜合有有序的研究究方法了解解客戶掌握競爭者者行為，使使公司保持持領先地位位參與經(jīng)營環(huán)環(huán)境法規(guī)的的制定掌握技術信信息，明確確技術進步步所提供的的競爭優(yōu)勢勢制定內部信信息收集的的規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略的的制定和改改進通過不斷創(chuàng)創(chuàng)新，制定定有效戰(zhàn)略略適時變化公公司戰(zhàn)略，，重新定位位公司目標標市場戰(zhàn)略實施促進公司員員工對實施施戰(zhàn)略的理理解和掌握握需要充分的的人力準備備戰(zhàn)略聯(lián)盟和和合作為戰(zhàn)略聯(lián)盟盟設定明晰晰的目標選擇有實力力的、起平平衡作用的的、并能為為聯(lián)盟補充充所需技能能的合作伙伙伴評估聯(lián)盟的的風險和成成本改善管理風風格，保證證強大的信信任關系和和有效的溝溝通2.制定愿愿景和戰(zhàn)略略57新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理從：封閉的的新產(chǎn)品開開發(fā)管理發(fā)展至：以以市場為為導向，組組建跨部門門的聯(lián)合團團隊隊，加快新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和研究注重：客戶需求3.設計產(chǎn)產(chǎn)品和服務務583.設計產(chǎn)產(chǎn)品和服務務新產(chǎn)品設想想的篩選和和確立整合產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新流程、、改善質量量管理，制制定相應的的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略構建支持創(chuàng)創(chuàng)新的企業(yè)業(yè)文化將顧客需求求和要求轉轉化為新產(chǎn)品新產(chǎn)品立項項管理規(guī)劃成本和和質量目標標產(chǎn)品開發(fā)前前，進行完完整的產(chǎn)品品定義新產(chǎn)品設計計與開發(fā)管管理建立多階段段研發(fā)體系系，組建跨跨職能部門門的開發(fā)隊隊伍，并在在每個階段段進行嚴格格的評審在新產(chǎn)品開開發(fā)進程中中，同步考考慮生產(chǎn)問問題新產(chǎn)品驗證證管理對產(chǎn)品進行行測試，確確保市場適適用性并能能滿足客戶戶的需求，，達到客戶戶的期望通過周密的的計劃和監(jiān)監(jiān)控來協(xié)助助新產(chǎn)品上上市新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)項目整體體管理建立有效的的溝通渠道道促進新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)進進程完善監(jiān)控體體系和制度度，增強新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)團隊預測測和解決問問題的能力力59營銷管理從：銷售員員單兵作戰(zhàn)戰(zhàn)模式發(fā)展至：銷銷售團隊模模式注重：前方銷售和和后端支持持部門的的整整體配合4.市場營營銷60產(chǎn)品線規(guī)劃劃產(chǎn)品線的規(guī)規(guī)劃的源頭頭來自客戶戶的需求讓客戶參與與產(chǎn)品設計計以達到產(chǎn)產(chǎn)品多樣性性制定鼓勵員員工投入的的開發(fā)政策策新產(chǎn)品市場場導入與產(chǎn)產(chǎn)品推廣確定市場和和銷售目標標制定市場計計劃考慮建立新新產(chǎn)品入市市指導手冊冊與外部專業(yè)業(yè)公司共同同合作收集客戶的的反饋以備備將來產(chǎn)品品發(fā)展之用用對新產(chǎn)品導導入工作進進行回顧4.市場營營銷61銷售計劃管管理將銷售計劃劃的制訂與與公司戰(zhàn)略略和市場營營銷計劃相相結合銷售計劃的的制訂過程程有明確的的時間安排排，銷售和和其他部門門進行良好好溝通，及及時調整銷售計劃的的編制建立立在數(shù)據(jù)和和分析的基基礎上對銷售和生生產(chǎn)制定統(tǒng)統(tǒng)一的預測測需求指派專人作作為銷售預預測負責人人,并且明明確預測責責任銷售政策管管理建立有高度度的盈利能能力分析的的會計模型型，進行盈盈利能力分分析根據(jù)分銷商商情況為其其提供不同同的產(chǎn)品和和服務，并并對付款方方式進行分分析建立跨職能能部門的合合作機制，，制定和完完善銷售政政策銷售價格管管理對可能影響響公司定價價政策和計計算方法的的公司內外外部變化及及時做出反反應研究公司運運作的外部部市場和經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境理解公司內內部流程和和定價的重重要性調查產(chǎn)品的的市場價值值確定產(chǎn)品或或服務的實實際單位成成本嚴格執(zhí)行定定價政策削減成本和和改善市場場策略以減減輕價格壓壓力4.市場營營銷62合同和訂單單管理指定個人或或整個團隊隊對合同進進行管理進行專業(yè)化化合同管理理需求定義和和匯報流程程標準化設計簡單的的表格記錄錄客戶的訂訂單，對訂訂單進行優(yōu)優(yōu)先級分析析在授權范圍圍內對訂立立的合同做做出決定消除制約信信息流通的的瓶頸合同、訂單單執(zhí)行和跟跟蹤管理銷售、生產(chǎn)產(chǎn)和物流部部門進行正正式和非正正式的溝通通，創(chuàng)建一個全全公司范圍圍內使用的的靈活的，，有豐富信信息的系統(tǒng)統(tǒng)與所有運輸輸人員保持持及時聯(lián)系系進行行銷銷售售退退貨貨管管理理注重重銷銷售售利利潤潤4.市市場場營營銷銷63銷售售結結算算管管理理整合合收收付付款款流流程程根據(jù)據(jù)信信用用評評估估采采取取收收款款政政策策日常常銷銷售售管管理理對銷銷售售員員進進行行有有關關公公司司歷歷史史和和公公司司目目標標尤尤其其是是銷銷售售目目標標及銷銷售售員員職職責責的培培訓訓對銷銷售售員員進進行行產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務務的的培培訓訓銷售售員員應應成成為為公公司司的的顧顧客客服服務務代代表表銷售售傭傭金金管管理理量化化銷銷售售員員傭傭金金確確定定的的指指標標制定定獎獎勵勵優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工計計劃劃銷售售統(tǒng)統(tǒng)計計分分析析管管理理及時時向向管管理理層層提提供供提提高高收收入入的的關關鍵鍵因因素素分分析析報報告告和和數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)4.市市場場營營銷銷64采購購管管理理從：：簡簡單單的的物物料料需需求求響響應應和和訂訂單單處處理理發(fā)展展至至：：參參與與產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)和和市市場場決決策策注重重：：前端端研研發(fā)發(fā)階階段段的的參參與與和和供供應應商商管管理理來來進進行行事事前前成成本本和和質質量量的的控控制制5.生生產(chǎn)產(chǎn)和和配配送送產(chǎn)產(chǎn)品品及及提提供供服服務務655.生生產(chǎn)產(chǎn)和和配配送送產(chǎn)產(chǎn)品品及及提提供供服服務務供應應商商的的選選擇擇和和管管理理建立立便便于于進進行行供供應應商商管管理理的的采采購購架架構構和和職職能能優(yōu)優(yōu)先先級級合并并供供應應商商數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫，，使使供供應應商商最最大大化化地地提提供供優(yōu)優(yōu)質質服服務務成為為供供應應商商的的業(yè)業(yè)務務合合作作伙伙伴伴從從而而提提高高采采購購物物料料的的質質量量并并降降低低成成本本建立立最最簡簡明明的的標標準準考考核核供供應應商商并并始始終終如如一一地地遵遵循循該該標標準準采購購的的組組織織結結構構及及功功能能將采采購購整整合合進進公公司司的的整整個個工工作作流流程程集中中化化的的采采購購組組織織建立立跨跨部部門門的的采采購購小小組組實實現(xiàn)現(xiàn)采采購購目目標標使采購人人員成為為知識專專家辦公用品品的采購購同一家雜雜項物料料的供應應商簽訂訂購買合合約66客戶服務務管理從：以為為銷售提提供售后后支持為為主發(fā)展至：：以盈利利為目標標，開拓拓服務市市場注重：服務效益益的最大大化7.向客客戶開票票收款及及提供服服務677.向客客戶開票票收款及及提供服服務客戶服務務管理計計劃管理理制定集成成和明晰晰的客戶戶服務管管理計劃劃，規(guī)范范完善程程序綜合全面面地考慮慮影響客客戶服務務管理的的因素在系統(tǒng)的的數(shù)據(jù)分分析基礎礎上，制制訂客戶戶服務計計劃投訴和投投訴跟蹤蹤管理在客戶投投訴過程程中改善善客戶滿滿意度運用關鍵鍵的業(yè)績績指標持持續(xù)地改改善投訴訴處理過過程簡化投訴訴處理流流程使顧客能能夠方便便，靈活活，通過過標準渠渠道進行行投訴客戶咨詢詢服務和和需求調調查管理理建立以客客戶為中中心的服服務體系系重視與顧顧客的每每一次溝溝通，將將其視為為增加收收入的重重要機會會使客戶服服務代表表成為客客戶關系系管理的的專家使服務質質量符合合客戶的的需求維修網(wǎng)點點管理強化維修修網(wǎng)點管管理建立維修修網(wǎng)點管管理體制制688.人力力資源管管理人力資源源管理從：單純純的人事事手續(xù)操操作處理理發(fā)展至：：管理和和服務雙雙重職能能注重：人力資源源開發(fā)對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的推進進698.人力力資源管管理創(chuàng)建和管管理人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略建立一個個集不同同企業(yè)功功能領域域人員的的團隊以以發(fā)展人人力資源源戰(zhàn)略人力資源源部門需需要支持持戰(zhàn)略目目標的實實現(xiàn)并對對組織績績效產(chǎn)生生影響鼓勵員工工自我管管理，分分散數(shù)據(jù)據(jù)錄入并并增加信信息的共共享度，，促成人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略在公公司全員員范圍的的共識設計崗位位職責和和能力素素質模型型對具有高高潛質的的員工給給予與高高層管理理者相互互影響和和影響公公司未來來發(fā)展方方向的機機會為員工建建立能力力素質模模型人員招聘聘預測與計計劃人員員需求并并基于企企業(yè)核心心技能制制定人力力資源招招聘計劃劃在制定招招聘計劃劃時，基基于人力力資源部部建立的的招聘渠渠道選擇擇最有效效的招聘聘方式將候選者者的能力力與崗位位要求匹匹配發(fā)展招聘聘方式，，吸引合合適的員員工盡早刪除除不適合合的應聘聘者，關關注適合合的應聘聘者708.人力力資源管管理發(fā)展和培培訓員工工優(yōu)化內外外部培訓訓資源，，使用合合適的培培訓媒介介，提高高培訓的的有效性性培訓的目目的是為為了短時時間內提提高員工工的工作作績效，，給員工工實踐的的機會運運用培訓訓中的知知識，迅迅速轉化化為自己己的技能能激勵和保保留員工工保證員工工留存率率提高福利利以吸引引和保留留關鍵的的員工跟蹤員工工變動情情況建立基于于績效考考評體系系的薪酬酬體系建立具有有公平性性、競爭爭力的薪薪酬體系系建立管理理層與員員工公開開交流的的溝通渠渠道7110.財財務管管理財務、預預算管理理從：以事事后核算算管理和和財務監(jiān)監(jiān)控為主主發(fā)展至：：事前預預算指導導和提供供管理支支持服務務注重：提供管理理支持，，控制公公司風險險7210.財財務管理理預算管理理將預算制制定同公公司戰(zhàn)略略相聯(lián)系系設計戰(zhàn)略略性分配配資源的的程序將預算目目標完成成情況和和預算負負責人績績效考評評相聯(lián)系系明確預算算編制周周期現(xiàn)金流管管理建立精確確的現(xiàn)金金預測模模型定期檢查查現(xiàn)金管管理系統(tǒng)統(tǒng)應收帳款款管理財務部門門保持對對收入，，收現(xiàn)和和其他會會計調整整的跟蹤蹤分析收集相關關的客戶戶會計信信息提供內部部財務信信息提供主要要績效考考核指標標的管理理報告內審管理理與管理者者協(xié)商共共同確定定整個企企業(yè)的風風險控制制系統(tǒng)73業(yè)務流程程借鑒-付款管管理舉例例相關流程程應用付款管理理流程（（C-21-002-002））規(guī)定了付付款申請請審批單單需經(jīng)由由部門總總經(jīng)理結結合合同同和預算算審批，，然后經(jīng)經(jīng)過財務務部結合合合同、、預算和和應付帳帳款帳齡齡分析審審批同意意后方才才會支付付，以加加強風險險控制最佳實踐基本原理實施嚴格格、深入入的政策策以防止止支付欺欺詐和超超額支付付。應付帳款款支付欺欺詐和超超額支付付現(xiàn)象較較為普遍遍且其數(shù)數(shù)額很大大。一些進行行詐騙的的常用方方法是偽偽造支票票或偽造造帳戶間間的電子子資金的的轉移，，并創(chuàng)建建未經(jīng)認認可的應應付帳款款以達到到表面上上的合法法。公司司可以采采取很多多種方法法來阻止止支付欺欺詐和超超額支付付行為的的發(fā)生，，但根據(jù)據(jù)一些令令人不愉愉快的事事實，最最有效的的治愈方方法是在在問題產(chǎn)產(chǎn)生的第第一階段段就阻止止它，那那就是，，實施嚴嚴格、深深入的政政策以阻阻止這些些支付欺欺詐和超超額支付付的發(fā)生生74業(yè)務流程程圖舉例例右圖是業(yè)業(yè)務流程程圖的樣樣本，明明確了業(yè)業(yè)務流程程的部門門和步驟驟，其主主要要素素是：業(yè)務流程程涉及的的部門工作內容容及步驟驟部門間的的相互關關系業(yè)務文件件工作步驟驟業(yè)務部門門業(yè)務文件件工作內容容75業(yè)務流程程圖-操操作手冊冊舉例右圖是操操作手冊冊的樣本本，明確確了各部部門職責責，減少少了部門門間的扯扯皮，其其主要要要素是：：業(yè)務流程程范圍控制目標標涉及部門門特定政策策流程說明明表格填制制方法職責分工工時間要求求系統(tǒng)操作作說明7677企業(yè)管理理－信息息技術支支持和提提高流程程效率經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略略信息技技術術業(yè)績評評估估業(yè)務流流程程組織架架構構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行激烈的競競爭，手手工核算算已不能能滿足商商情瞬息息萬變的的需要，，因此需需要依靠靠信息技技術來支支持業(yè)務務流程的的“自動動化”及及“信息息化”，，使企業(yè)業(yè)能夠對對業(yè)務更更有效實實時的反反映。78信息技術術應用要要素根據(jù)經(jīng)營營戰(zhàn)略及及流程重重組的需需要，訂訂立合適適的信息息技術方方案，配配合電腦腦化的進進程，徹徹底改善善企業(yè)的的內部運運作以助助將來企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展績效評估估系統(tǒng)策略計劃和執(zhí)執(zhí)行監(jiān)督和評評估激勵和反反饋建立目標標和評估估體系關鍵績效效指標績效評估估數(shù)據(jù)篩選選和轉換換數(shù)據(jù)庫(客戶中中樞系統(tǒng)統(tǒng))決策支持持

系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)采集集管理信息息查詢系系統(tǒng)在線分析析流程OLAP知識管理理系統(tǒng)銷售和分分銷跟蹤系統(tǒng)統(tǒng)客戶服務務系統(tǒng)企業(yè)資源源規(guī)劃系系統(tǒng)交易中樞樞系統(tǒng)79各管理系系統(tǒng)的關關系數(shù)據(jù)倉庫庫DW供應鏈管管理系統(tǒng)統(tǒng)SCM供應商管管理物流庫存存管理結算支付付管理客戶關系系管理系系統(tǒng)CRM客戶界面面(呼叫中中心等)客戶銷售售渠道管管理客戶市場場銷售分分析辦公自動動化知識管理理系統(tǒng)OA/KM文件流轉轉發(fā)布協(xié)同工作作知識經(jīng)驗驗共享發(fā)發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘掘、在線線分析和決策支支持系統(tǒng)統(tǒng)DM/OLAP/DSS企業(yè)資源源計劃系系統(tǒng)ERP人力資源源財務制造分銷系統(tǒng)管理理企業(yè)信息息平臺EnterpriseInformationPlatform企業(yè)信息息總線EnterpriseInformationBus80在商業(yè)鏈鏈上保持持現(xiàn)有角角色或創(chuàng)創(chuàng)造新角角色在數(shù)字經(jīng)經(jīng)濟中創(chuàng)創(chuàng)造高增增值價值值為現(xiàn)有客客戶提高高服務水水平利用當前前信息和和客戶順暢買方方和賣方方的商業(yè)業(yè)流程創(chuàng)造商業(yè)業(yè)服務的的分享網(wǎng)網(wǎng)絡為客戶提提供的營營銷和分分銷渠道道通過在線線交流提提供更佳佳客戶服服務實行訂貨貨和交易易完成過過程的自自動化降低整體體運營成成本-與銷售相相關的成成本和訂訂貨管理理流程的的成本接觸新客客戶從而而產(chǎn)生新新收益流流降低前期期成本和和風險減少采購購流程成成本減少采購購中的欺欺詐行為為更多的選選擇和更更優(yōu)的價價格提供更多多接觸信信息和供供應商的的途徑參與二手手貨或過過剩庫存存拍賣供應鏈管管理系統(tǒng)統(tǒng)（SCM））供應商市場宿主主購買者81生產(chǎn)日程程安排物料管理理生產(chǎn)能力力管理商務伙伴伴合作銷售方式式選擇銷售渠道道設置訂單處理理完成訂單單票據(jù)處理理需求預測測生產(chǎn)計劃劃供應計劃劃分銷計劃訂單物流搬運管理理運輸管理理庫存政策策庫存控制制倉儲管理理支付管理理供應商供應鏈管管理采購選擇供應應商供應商管管理能力規(guī)劃劃采購電子采購購物料輸入入制造顧客實物流信息流資金流供應鏈管管理—實實物流、、信息流流和資金金流的協(xié)協(xié)同與集集成對于一個企業(yè)來說，供應鏈的管理中包括六個環(huán)節(jié)：計劃、采購、制造、分銷、物流和定單處理，而這六個環(huán)節(jié)涉及企業(yè)和外部的直接聯(lián)系：顧客和供應商。。供應鏈管理的基本內容是實現(xiàn)企業(yè)外部的顧客、供供應商和企業(yè)內部六個環(huán)節(jié)之間的實實物流、、信息流和物流的協(xié)同與集集成。供應鏈管管理關注注的焦點點82企業(yè)資源源計劃系系統(tǒng)ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企業(yè)資源源計劃））的縮寫寫，最初初是由美美國的GartnerGroup公司在90年代代初提出出的。根根據(jù)GartnerGroup的定義，，ERP系統(tǒng)是““一套將將財會、、分銷、、制造和和其他業(yè)業(yè)務功能能合理集集成的應應用軟件件系統(tǒng)””。采購車間控制銷售定單分銷庫存數(shù)據(jù)計劃執(zhí)行總帳應收帳,應付帳財務管理固定資產(chǎn)業(yè)績考核報表生成物料計劃生產(chǎn)計劃銷售

市場預測分銷

管理人力資源管理合并報表成本核算人力資源規(guī)劃薪資管理83客戶關系管理營運模式安達信客客戶關系系管理框框架84客戶關系系管理系系統(tǒng)（CRM））客戶關系系管理是是企業(yè)范范圍的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略之一，，它通過過聯(lián)系企企業(yè)與客客戶的關關系，激激發(fā)使客客戶滿意意的行為為和借助助供應商商連接與與客戶的的流程達達到優(yōu)化化利潤、、提高收收益和增增加客戶戶滿意度度的目的的?？蛻魬絷P系管管理系統(tǒng)統(tǒng)整合了了傳統(tǒng)環(huán)環(huán)境中銷銷售、服服務和營營銷過程程，并與與電子商商務應用用緊密結結合。

集成的市場、銷售和服務系統(tǒng)外勤銷售外勤服務組織情報營銷/機會管理失誤管理電子商務平臺帳單/收集客戶服務中心管理客戶檔案85NotesR5/Browser/MicrosoftNetMeeting辦公自自動化化和知知識管管理系系統(tǒng)Lotus知識管管理產(chǎn)產(chǎn)品DominoDomino.DocDomino.Workflow文檔和工作流管理K-stationDiscoveryServer知識管理QuickPlace協(xié)同工作LearningSpace企業(yè)培訓DominoDesignerEnterpriseSolutionBuilder開發(fā)工具Sametime無線接接入DominoEveryplaceBrowserIE/NetscapeOutlook98/2000NotesR5iNotesWebAccessiNotesAccessForOutlookMobileNotes客戶端端服務器器端86K=(P+I)S人People信息Information分享Share科技(+)Technology知識Knowledge知識管管理87知識管管理案案例知識網(wǎng)網(wǎng)主要可可以存存放以以下的的知識及及資訊訊：知識資資源業(yè)務方方面成功項項目案案例、、項目目管理理重要要文檔檔、項項目成成果文文檔、、行業(yè)業(yè)參考考資料料、行行業(yè)標標準、、指導導建議議書、、項目目情況況調研研的文文字報報告等等；積累的的經(jīng)驗驗世界各各國項項目實實施經(jīng)經(jīng)驗、、在世世界各各國進進行成成功項項目實實施的的經(jīng)驗驗談等等；企業(yè)內內部電電子化化培訓訓資料料企業(yè)內內部進進行培培訓所所使用用的電電子教教材（（可實實現(xiàn)員員工的的遠程程學習習需要要）等等；人員資資料公司人人員的的介紹紹，各各領域域專家家的介介紹、、聯(lián)系系方式式等；；企業(yè)管管理用用的電電子文文檔樣樣式項目預預算編編制表表、竣竣工工工程概概況表表、財財務決決算表表、項項目建建設設成本本表、、交付付資產(chǎn)產(chǎn)明細細表、、未完完工工工程明明細表表樣式式等；；新聞公公告社群聯(lián)聯(lián)系類類、討討論專專欄88電子商商務的的功能能電子平平臺作作為對對內、、對外外的一一個交交流的的媒體體。對對內考考慮員員工、、股東東，對對外考考慮供供應商商、客客戶，，目的的是希希望能能夠通通過電電子平平臺將將現(xiàn)有有的和和未來來的信信息、、交易易和知知識等等進行行互動動的交交換，，達到到以下下的目目的：：能夠快快速反反應和和交流流該種反反應和和交流流是實實時的的和網(wǎng)網(wǎng)上的的能夠降降低相相關的的操作作成本本或維維護費費用降低內內部管管理風風險，，如銷銷售員員、采采購員員的信信息共共享強化和和鞏固固和各各方面面的關關系89電子商商務的的功能能具體操操作上上：首先以以市場場、銷銷售和和售后后服務務為出出發(fā)點點，把把團隊隊內每每一部部門的的信息息進行行分享享將研發(fā)發(fā)產(chǎn)品品和客客戶、、供應應商和和技術術人員員有效效結合合，實實現(xiàn)實實時共共同交交流通過供供應鏈鏈整合合，降降低庫庫存，，并和和客戶戶需求求進行行互動動，如如價格格溝通通通過過虛擬擬方式式進行行和現(xiàn)有有的ERP系統(tǒng)進進行整整合，，包括括實現(xiàn)現(xiàn)：向向公司司管理理者實實時傳傳送財財務報報告等等知識管管理電電子化化，如如實現(xiàn)現(xiàn)檔案案管理理的電電子化化，知知識分分享等等90數(shù)據(jù)倉倉庫/決策策支持持系統(tǒng)統(tǒng)的組組成部門系統(tǒng)數(shù)據(jù)集市在線分析(OLAP)數(shù)據(jù)挖掘(DataMining)報表即時查詢(Ad-HocQuery)元數(shù)據(jù)(MetaData)制定計劃營運系統(tǒng)外部信息統(tǒng)計分析工具核心抽取轉換裝載91數(shù)據(jù)倉倉庫/決策策支持持系統(tǒng)統(tǒng)的數(shù)數(shù)據(jù)信信息流流92企業(yè)最最高領領導對對企業(yè)管管理系統(tǒng)要要有科科學的的預期期，企業(yè)管管理系統(tǒng)是是體現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)代代管理理思想想的管管理工工具。。企業(yè)管管理系統(tǒng)對對企業(yè)業(yè)的所發(fā)揮揮作用用受企業(yè)管管理系系統(tǒng)軟件及企業(yè)業(yè)內外外部因因素的的影響響，而不是是萬能能的企業(yè)管理系統(tǒng)只只是一一種工工具，，而不不是萬萬能的的93企業(yè)管理系統(tǒng)的的實施施是對對企業(yè)業(yè)管理理觀念念的根根本轉轉變信息技技術人員只只是系系統(tǒng)的的技術術支持持；企業(yè)最高決決策者者與管理人員才是實施施工作作的領領導與與主要要參與與者企業(yè)最最高決決策層層對企業(yè)信信息系統(tǒng)要要有深深入的的了解解，對對企業(yè)業(yè)存在在的問問題有有客觀觀的認認識，，對新新的系系統(tǒng)的的期望望有清清晰的的描述述，對對管理理的轉轉變要要有合合理的的預期期企業(yè)管理系系統(tǒng)項目是是管理理項目目而非非純IT項目94企業(yè)管管理－－績效效評估估推動動經(jīng)營營戰(zhàn)略略和業(yè)業(yè)務流流程的的實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略信息息技技術術業(yè)績績評評估估業(yè)務務流流程程組織織架架構構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行根據(jù)管管理信信息系系統(tǒng)所所提供供的有有效及及快速速的業(yè)業(yè)績考考核數(shù)數(shù)據(jù)對對經(jīng)營營業(yè)務務、部部門及及員工工業(yè)績績進行行評估估，以以推動動員工工不斷斷提升升行為為表現(xiàn)現(xiàn)。將將績效效指標標再與與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標及及流程程目標標相比比較，，以進進一步步完善善公司司管理理并確確保戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)95企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略能力素素質模模型設設計人員配配置人員培培訓薪酬及及激勵勵機制制人力資資源管管理信信息系系統(tǒng)組織架架構及及部門門職責責業(yè)務流流程人力資資源管管理框框架經(jīng)營目目標組織行為個人行為技術支持績效管理96應在組織的的每一個級級別應用平平衡分數(shù)卡卡:第一級:企業(yè)整體業(yè)業(yè)績第二級:部部門業(yè)業(yè)績第三級:個個人業(yè)業(yè)績每一個分數(shù)數(shù)卡不應是是孤立的，，應與其他他分數(shù)卡相相聯(lián)系，分分數(shù)卡所包包含的考核核內容應與與企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略相一致致。第一級企業(yè)整體業(yè)業(yè)績第二級分(子)公公司業(yè)績第三級車間/小組組業(yè)績企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程企業(yè)級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企業(yè)管理最最佳實踐－－設定目標標和評估體體系平衡分數(shù)卡卡97設定績效目目標短期長期克服績效障障礙獎勵與指導導我們如何設設定方向？？我們鼓勵了了正確的行行為嗎？我們進步了了多少？什么是我們們的障礙？？我們想要達達到什么？？戰(zhàn)略聲明客戶營運運服務務需要采取什什么行動？？監(jiān)控與評估估表現(xiàn)表表揚承承認平衡分數(shù)卡卡異常報告行動計劃確認績效障障礙人員技術企業(yè)業(yè)流程績效管理流流程持續(xù)的學習習工作設計/職業(yè)道路路規(guī)劃缺乏知識分分享缺乏必要的的技術，態(tài)態(tài)度，行為為職責的明確確度愿景使命人員技術企業(yè)流程績效管理循循環(huán)通過建立績績效評估體體系及相應應的激勵機機制，引導導員工積極極努力地實實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標98績效指標(案例)Y：滿足此特性性N：不滿足此特特性制定人力資資源規(guī)劃完善人力資資源組織體體系規(guī)范各項管管理制度與與流程完成人才儲儲備的網(wǎng)絡絡設立推行績效管管理優(yōu)化薪酬體體系提供發(fā)展所所需的人力力配置人力資源現(xiàn)現(xiàn)狀分析、、盤活現(xiàn)有有資源籌建人力資資源委員會會建立共享的的信息資源源網(wǎng)絡初點素質模模型、進行行職位分析析高、精、尖尖人才的吸吸引與培養(yǎng)養(yǎng)費用支出控控制在財務務預算內備注績效評價指指標與戰(zhàn)

略目目

標的聯(lián)聯(lián)系可

控性性可實施性簡

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量

性指標分類人力資源部部圍繞公司年年度生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營目標的的主要工作作本年度重大大專項工作作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化99通過KPI的設計和執(zhí)執(zhí)行把部門的利利益捆綁在在一起，從從而促進部部門間的合合作最大程度地地發(fā)揮各相相關部門的的監(jiān)控職能能提高管理支支持部門的的服務意識識推動部門改改善經(jīng)營和和日常業(yè)務務上所面對對的問題鼓勵部門節(jié)節(jié)省開支引導所有部部門關注管管理方面的的基本問題題KPI體系的設計計目標100KPI體系的設計計方法設計的KPI需經(jīng)過以下下的篩選過過程８個特性測試試，以確保保KPI與戰(zhàn)略目標標的一致性性可衡量性可信性可實施性可控性可理解性整合性管理成本的的合理性CQT平衡測試，，以確保KPI在成本、質質量及時間間方面的平平衡性相互性關系系測試101戰(zhàn)略目標提升市場營營銷平臺銷售預測準準確率市場對ABC品牌的認知知度客戶滿意度度凈銷售收入入銷售利潤銷售利潤率率應收帳款周周轉率銷售部門市場部KPI體系的設計計方法關鍵流程－ 市場營營銷規(guī)劃流流程－ 市場調調研流程－ 廣告活活動流程－ 公關活活動流程－ 產(chǎn)品路路演活動流流程－ 新產(chǎn)品品定價流程程－．．．銷售部門市市場部102戰(zhàn)略目標增強員工素素質和團隊隊精神人均培訓時時間員工滿意度度員工流失率率內部客戶滿滿意度招聘需求按按時完成率率總裁/各部部門經(jīng)理所有部門人力資源部部所有部門KPI體系的設計計方法關鍵流程－ 人力資資源規(guī)劃流流程－ 招聘流流程－ 績效管管理體系的的建立和修修改流程－ 職業(yè)生生涯流程－ 員工晉晉升流程－ ．．．．所有部門103KPI分數(shù)計算方方法１．總經(jīng)理級別別的崗位（續(xù)）得分系數(shù)的的函數(shù)Y=3X/(2X+1)Y是得分系數(shù)數(shù)X是指標完成成率KPI體系的設計計方法(70%,0.875)(100%,1)104把部門的利利益捆綁在在一起，從從而促進部部門間的合合作KPI體系的設計計方法凈銷售收入入關鍵績效指指標銷售利潤銷售利潤率率投入不足一一年的新產(chǎn)產(chǎn)品銷售凈凈收入銷售部研究所市場部工程服務部部105KPI分數(shù)計算方方法其他規(guī)則：：任何一項指指標（包括括業(yè)務指標標和行政管管理指標））的完成率率低于６６０％或７７０％，總總得分打５５折任何兩項指指標（包括括業(yè)務指標標和行政管管理指標））的完成率率低于６６０％或或７０％，，總得分打打３折任何三項指指標（包括括業(yè)務指標標和行政管管理指標））的完成率率低于６６０％或或７０％，，總得分為為０分目的是為了了避免部門門總經(jīng)理放放棄任何一一項指標的的完成率KPI體系的設計計方法106平衡分數(shù)卡卡樣例107平衡分數(shù)卡卡樣例108績效管理體系系與激勵體系系部門激勵計算算方法簡述：績效考核總分分數(shù)＝KPI得分部門基本激勵勵金額＝工資資包－基本工工資（12個個月）部門實際激勵勵總額＝基本本激勵金額X績效考核總分分數(shù)109企業(yè)管理－組織架構不是是因，而是果果經(jīng)營戰(zhàn)略略信息技術術業(yè)績評估估業(yè)務流程程組織架構構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行它是會因應經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流流程、信息技技術及業(yè)績考考核的變化而而轉變的110了解市場和客客戶需求樹立理念、使使命