某企業(yè)流程診斷報(bào)告

YY企業(yè)流程診斷報(bào)告XX管理咨詢公司二零零二年七月業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保障類業(yè)務(wù)流程分析成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：業(yè)務(wù)流程重組綜述扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級(jí)職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動(dòng)分工理論注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想

管理多品種、小批量、個(gè)性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動(dòng)態(tài)重組勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對(duì)穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢(shì)持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新

環(huán)境知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

新時(shí)期外部環(huán)境發(fā)生根本變化，對(duì)YY企業(yè)生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……職能型管理模式過程型管理模式過渡、轉(zhuǎn)變YY公司業(yè)務(wù)流程重組是為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持其核心競爭力而開展的管理變革客戶客戶根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時(shí)間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)；流程管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象；流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價(jià)值；強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來提高組織績效戰(zhàn)略性流程運(yùn)營/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)第一層第二層第三層高層組織流程不同層級(jí)的流程示意圖企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤潤利流程的廣度和深度競爭優(yōu)勢(shì)將取決于流程技術(shù)的革新，在價(jià)值鏈中的各種活動(dòng)的重要性將分別出來業(yè)務(wù)流程重組的主要內(nèi)容清除/減少簡化整合自動(dòng)化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程

缺陷/失誤問題區(qū)域

重復(fù)

轉(zhuǎn)換格式

檢驗(yàn)

協(xié)調(diào)

業(yè)務(wù)流程重組綜述YY業(yè)務(wù)流程分類YY客戶類業(yè)務(wù)流程分析YY保障類業(yè)務(wù)流程分析成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組案例YY業(yè)務(wù)流程重組的建議導(dǎo)讀：YY業(yè)務(wù)流程分類在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：

計(jì)劃類流程：對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來源責(zé)任；銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；研發(fā)流程采購類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過程跟蹤；生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見?？蛻纛惲鞒瘫Ｕ项惲鞒蘗Y業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容重點(diǎn)注意區(qū)區(qū)域？技能突出（（過剩）？？不重要？維持績效？？低高高績效重要性從何開始？？－－優(yōu)先先考慮順序序業(yè)務(wù)流程重重組診斷方方法－－績績效重要性性矩陣法以成本為驅(qū)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品品設(shè)計(jì)開發(fā)發(fā)流程的合合理性是滿滿足需求達(dá)達(dá)到產(chǎn)出的的第一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％發(fā)生成本設(shè)計(jì)工藝測(cè)試加工計(jì)劃生產(chǎn)潛在成本設(shè)計(jì)在整個(gè)開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動(dòng)，引起的成本投入（損失）如下：變化階段成本（$）設(shè)計(jì)期間1000設(shè)計(jì)測(cè)試10000加工計(jì)劃100000試生產(chǎn)1000000正式生產(chǎn)10000000公司名稱：：柯達(dá)電子（（上海）有有限公司公司性質(zhì)：：美國柯達(dá)公公司（Kodak））全資子公公司建成日期：：1996年年3月建成成投產(chǎn)員工人數(shù)：：400多人人產(chǎn)品品種：：主要負(fù)責(zé)柯柯達(dá)相機(jī)的的生產(chǎn)，銷銷售則由柯柯達(dá)公司上上?？偛控?fù)負(fù)責(zé)；產(chǎn)品品主要有APS相相機(jī)、CBIO相機(jī)機(jī)與一次性性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)：：成立之初，，采用了傳傳統(tǒng)的以職職能為取向向的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式。。如下圖所所示。整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。案例：柯達(dá)達(dá)（電子））再造流程程問題：原有的組組織結(jié)構(gòu)將將產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)流程嚴(yán)重重割裂—物料計(jì)劃劃、生產(chǎn)安安排由生產(chǎn)產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)—物料的采采購與出貨貨由物料部部經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)—工藝過程程與成本控控制由工程程部經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)—品質(zhì)管理理則由品管管部經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)各產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)流程的各各環(huán)節(jié)分別別由不同的的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)，而無人人對(duì)整個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果：運(yùn)作過程中中問題叢生生，矛盾不不斷，生產(chǎn)產(chǎn)效率有限。?！鞑块T負(fù)負(fù)責(zé)人只負(fù)負(fù)責(zé)本身工工作，對(duì)其其他部門的工作作則漠不關(guān)關(guān)心，都單單個(gè)地對(duì)執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理再對(duì)總總經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)?！鞑块T間間的矛盾由由執(zhí)行經(jīng)理理來協(xié)調(diào)，，整個(gè)流程出現(xiàn)現(xiàn)了問題同同樣由執(zhí)行行經(jīng)理來處處理解決?！櫩蛯?duì)產(chǎn)產(chǎn)品的滿意意度與顧客客滿意度的的制造者--各各部門經(jīng)理理無關(guān)，卻卻成了執(zhí)行行經(jīng)理的事務(wù)。。再造前的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)流流程職能部門為為主體的組組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)顧客滿滿意度問題題以產(chǎn)品為中中心而組織織起來的流流程小組作作為主體而而構(gòu)筑的組組織架構(gòu)流程小組負(fù)負(fù)責(zé)人或稱稱產(chǎn)品經(jīng)理理則另作安排排職能部門經(jīng)經(jīng)理(不能能勝任者)職能部門經(jīng)經(jīng)理(可以以勝任者)由各產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)顧顧客滿意度度問題三個(gè)轉(zhuǎn)變經(jīng)過再造后后的組織結(jié)結(jié)構(gòu)再造后，產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理們們不再是管管理某一職職能部門，，而是承擔(dān)擔(dān)起某一產(chǎn)產(chǎn)品從投入入到產(chǎn)出，，直到顧客客的滿意度度等整個(gè)管管理工作。。CBIO經(jīng)經(jīng)理、CAMCO經(jīng)經(jīng)理、一次次性相機(jī)經(jīng)經(jīng)理與APS經(jīng)理均均是對(duì)其產(chǎn)產(chǎn)品的整個(gè)個(gè)流程負(fù)責(zé)責(zé)。流程不再是是片段化的的碎片連接接，而是一一個(gè)完全的的整體。顧客這個(gè)在在以往的生生產(chǎn)流程圖圖中被忽視視的對(duì)象，，在新的流流程圖中十十分顯赫。。再造后的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)流流程打破組織藩藩籬將生產(chǎn)流程程中的人，，由從屬于于不同的部部門再造為為同一個(gè)小小組中。不不是對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)流程的再再設(shè)計(jì)，而而是打破了了組織的藩藩籬職能經(jīng)理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變職能流程參與者者們的工作作并沒有發(fā)發(fā)生多大變變化，但職職能經(jīng)理（（或稱產(chǎn)品品經(jīng)理）們們的工作性性質(zhì)與工作作內(nèi)容卻發(fā)發(fā)生了巨大大的變化。。再造前，，他們是流流程運(yùn)作各各環(huán)節(jié)的監(jiān)監(jiān)督者與協(xié)協(xié)調(diào)者，他他們的活動(dòng)動(dòng)本身并不不為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值；；再造后，，他們是流流程運(yùn)作的的直接參與與者，他們們工作的本本身也成為為了流程運(yùn)運(yùn)作的一部部分。（1）責(zé)任任擴(kuò)大，工工作強(qiáng)度提提高。（2）產(chǎn)品品經(jīng)理權(quán)力力的擴(kuò)大。。（3）避免免了經(jīng)理人人員之間的的矛盾，部部門間的摩摩擦消除。。（4）工作作效率提高高。（5）顧客客成為第一一服務(wù)對(duì)象象。（6）統(tǒng)籌籌、協(xié)調(diào)力力度提高。。切身感受就再造流程程給他們帶帶來的影響響，原工程程部經(jīng)理、、現(xiàn)為APS經(jīng)理講講到：“再造流程前前，我們是是傳聲筒，，充其量是是執(zhí)行經(jīng)理理的‘手’’和‘腳’’的功能，，執(zhí)行其身身體的局部部職能；再再造流程后后，我們似似乎成了以以前的一個(gè)個(gè)執(zhí)行經(jīng)理理。再造流流程使執(zhí)行行經(jīng)理分身身有術(shù)?！薄奔ぐl(fā)活力經(jīng)過再造流流程后，經(jīng)經(jīng)理們工作作強(qiáng)度成倍倍增強(qiáng)，工工作時(shí)間普普遍變長，，但在工作作報(bào)酬未變變的情況下下，他們的的工作熱情情非但沒減減少，反而而高漲。究究其原因，，用他們自自己的話來來說，我們們自己的工工作滿意度度提高了，，工作的成成就感增強(qiáng)強(qiáng)了，工作作不再僅僅僅是掙薪水水，工作成成了我們生生活的一部部分。流程程再再造造帶帶來來的的變變化化局部部流流程程再再造造的的特特點(diǎn)點(diǎn)：：（1））再再造造的的范范圍圍窄窄按組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分，，柯柯達(dá)達(dá)電電子子（（上上海海））有有限限公公司司可可分分生生產(chǎn)產(chǎn)、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、人人事事及及研研究究與與發(fā)展展四四大大部部分分。。再再造造實(shí)實(shí)施施的的范范圍圍只只是是生生產(chǎn)產(chǎn)這這一一部部分分，，范范圍圍相相當(dāng)當(dāng)狹狹窄窄。。對(duì)對(duì)整整體體組織織的的沖沖擊擊力力很很小小，，公公司司的的其其他他幾幾個(gè)個(gè)部部分分甚甚至至感感覺覺不不到到生生產(chǎn)產(chǎn)這這一一部部分分的的變變化化。。（2））牽牽涉涉面面小小在該該公公司司的的局局部部流流程程再再造造中中，，所所牽牽涉涉的的人人只只是是與與生生產(chǎn)產(chǎn)有有關(guān)關(guān)的的人人員員，，并并不不涉涉及及財(cái)務(wù)務(wù)、、人人事事等等職職能能部部門門人人員員。。（3））再再造造流流程程的的方方式式簡簡單單再造造流流程程有有很很多多種種方方式式，，并并且且大大部部分分都都借借助助于于信信息息技技術(shù)術(shù)的的強(qiáng)強(qiáng)大大威威力力，，來來對(duì)對(duì)流流程進(jìn)進(jìn)行行重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)。。但但在在柯柯達(dá)達(dá)公公司司的的再再造造流流程程過過程程中中，，我我們們看看不不到到采采用用了了什什么么復(fù)雜雜的的方方式式，，只只是是把把強(qiáng)強(qiáng)行行分分開開的的流流程程參參與與者者們們歸歸并并到到一一起起，，對(duì)對(duì)流流程程的的執(zhí)執(zhí)行行者者充分分授授權(quán)權(quán)。。（4））實(shí)實(shí)施施阻阻力力小小由于于再再造造流流程程的的過過程程，，往往往往是是打打破破既既得得利利益益者者們們的的既既得得利利益益而而重重新新進(jìn)進(jìn)行行利利益益分配配的的過過程程，，因因此此，，再再造造流流程程所所牽牽涉涉的的面面越越廣廣，，涵涵蓋蓋的的范范圍圍越越寬寬，，實(shí)實(shí)施施過過程中中的的阻阻力力就就越越大大。。結(jié)論論局部部流流程程再再造造的的力力度度是是有有限限的的，，其其效效率率也也不不可可能能很很大大，，其其持持久久性性也也很很難難保保證證。。據(jù)一一些些流流程程中中人人員員反反映映，，他他們們現(xiàn)現(xiàn)在在的的工工作作干干勁勁與與再再造造開開始始實(shí)實(shí)施施時(shí)時(shí)相相比比，，明明顯顯減減弱弱。。因此可可見，，系統(tǒng)統(tǒng)再造造是必必然的的。局部流流程再再造分分析9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。11:22:5511:22:5511:2212/24/202211:22:55AM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2211:22:5511:22Dec-2224-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。11:22:5511:22:5511:22Saturday,December24,202213、乍見翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2211:22:5511:22:55December24,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。24十二月月202211:22:55上午午11:22:5512月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2211:22上上午12月-2211:22December24,202216、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2022/12/2411:22:5511:22:5524December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向向前前。。。。11:22:55上上午午11:22上上午午11:22:5512月月-229、沒有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。11:22:5511:22:5511:2212/24/202211:22:55AM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小努力力的積積累。。。12月-2211:22:5511:22Dec-2224-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對(duì)圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。11:22:5511:22:5511:22Saturday,December24,202213、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。12月-2212月-2211:22:5511:22:55December24,202214、意志堅(jiān)強(qiáng)的的人能把世界界放在手中像像泥塊一樣任任意揉捏。24十二月月202211:22:55上午午11:22:5512月-2215、楚塞三湘接接，荊門九派派通。。。十二月2211:22上上午12月-2211:22December24,202216、少年年十五五二十十時(shí)，，步行行奪得得胡馬馬騎。。。2022/12/2411:22:5511:22:5524December202217、空山山新雨雨后，，天氣氣晚來來秋。。。11:22:55上上午午11:22上上午11:22:5512月月-229、楊楊柳柳散散和和風(fēng)風(fēng)，，青青山山澹澹吾吾慮慮。。。。12月月-2212月月-