某公司績(jī)效咨詢工作計(jì)劃管理

我們的工作方法績(jī)效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)初步擬定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特性測(cè)試確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡方案實(shí)施績(jī)效管理方案的細(xì)化逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡制定績(jī)效管理的配套流程和職責(zé)分配我們的工作方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張示例我們的工作方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試樣張示例我們的工作方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試樣張示例我們的工作方法平衡分?jǐn)?shù)卡示例內(nèi)部渠道在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高內(nèi)部報(bào)告從前的研究?jī)?nèi)部專家公開渠道研究財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)服務(wù)公司出版物其他有針對(duì)性的調(diào)查第三方研究在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案當(dāng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時(shí)分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實(shí)際情況決定對(duì)當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時(shí)對(duì)指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案績(jī)效管理文化的建設(shè)建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)值所必須的充分重視員工對(duì)于績(jī)效管理的意見(jiàn)和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績(jī)效管理受到績(jī)效執(zhí)行者的認(rèn)可時(shí)，績(jī)效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實(shí)施到相適宜的程度。在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與解決方案信息技術(shù)平臺(tái)的應(yīng)用績(jī)效管理體系對(duì)于日常管理而言太過(guò)復(fù)雜而煩瑣，即便在自動(dòng)化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動(dòng)性而導(dǎo)致實(shí)施不成功信息技術(shù)自動(dòng)化在績(jī)效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績(jī)效考核實(shí)施的成功機(jī)會(huì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)策略計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)估激勵(lì)和反饋建立目標(biāo)和評(píng)估體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)估電子商務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)(客戶中樞系統(tǒng))決策支持

系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程知識(shí)管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈

管理系統(tǒng)客戶關(guān)系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)國(guó)泰君安績(jī)效管理工作安排平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡——考考核核層層面面之之間間的的聯(lián)聯(lián)系系國(guó)泰泰君君安安營(yíng)業(yè)業(yè)部部部門門關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程成本本質(zhì)量量時(shí)間間運(yùn)用用平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡將將公公司司目目標(biāo)標(biāo)分分解解至至業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門針對(duì)對(duì)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中涉涉及及的的關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程制制訂訂主主要要績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)通過(guò)過(guò)績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)的的考考核核去去推推動(dòng)動(dòng)公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司司關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程成本本質(zhì)量量時(shí)間間分解解公公司司的的關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)到到部部門門，，并并明明確確部部門門流流程程層層面面能能對(duì)對(duì)分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡績(jī)績(jī)效效有有所所貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)的的指指標(biāo)標(biāo)通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)部部門門流流程程績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)的的考考核核去去推推動(dòng)動(dòng)部部門門關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)利潤(rùn)潤(rùn)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率客戶戶市市場(chǎng)場(chǎng)公司司客客戶戶滿滿意意度度平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡的的分分解解公司司營(yíng)業(yè)業(yè)部部經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)總總部部營(yíng)業(yè)業(yè)部部營(yíng)業(yè)業(yè)部部客戶戶服服務(wù)務(wù)部部呼叫叫中中心心財(cái)務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)收入入完完成成率率費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算率率客戶戶市市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)客客戶戶滿滿意意度度客戶戶市市場(chǎng)場(chǎng)客戶戶投投訴訴解解決決率率客戶戶市市場(chǎng)場(chǎng)來(lái)電電應(yīng)應(yīng)答答等等候候時(shí)時(shí)間間客戶戶咨咨詢?cè)儺?dāng)當(dāng)場(chǎng)場(chǎng)解解決決的比比例例財(cái)務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)收入入完完成成率率費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算率率客戶戶市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)業(yè)業(yè)部部客客戶戶增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率營(yíng)業(yè)業(yè)部部客客戶戶流流失失率率營(yíng)業(yè)業(yè)部部客客戶戶投投訴訴數(shù)數(shù)示例例每張張平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡均均由由單單個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)組組成成每個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)都都包包含含對(duì)對(duì)其其名名稱稱、、計(jì)計(jì)算算方方法法、、考考核核頻頻度度的的描描述述需要要確確定定數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)源源和和處處理理部部門門以以保保證證關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性在平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡中中，，通通過(guò)過(guò)賦賦于于關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)不不同同的的權(quán)權(quán)重重來(lái)來(lái)反反映映管管理理上上不不同同的的側(cè)側(cè)重重點(diǎn)點(diǎn)平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡－－主主要要信信息息平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡示例例平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡——指指標(biāo)標(biāo)的的權(quán)權(quán)數(shù)數(shù)運(yùn)用用專專家家評(píng)評(píng)分分法法確確定定績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指指標(biāo)標(biāo)大大類類權(quán)權(quán)數(shù)數(shù)邀請(qǐng)請(qǐng)若若干干名名公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)及及營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)方方面面的的專專家家單獨(dú)獨(dú)地地對(duì)對(duì)每每個(gè)個(gè)指指標(biāo)標(biāo)大大類類進(jìn)進(jìn)行行打打分分單獨(dú)獨(dú)地地對(duì)對(duì)每每個(gè)個(gè)指指標(biāo)標(biāo)大大類類中的的各各項(xiàng)項(xiàng)指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行打打分分計(jì)算算各各指指標(biāo)標(biāo)大大類類的權(quán)權(quán)重重最后后統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)各各指指標(biāo)標(biāo)的分分?jǐn)?shù)數(shù)以算算術(shù)術(shù)平平均均確確定定各各績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指指標(biāo)標(biāo)的的權(quán)權(quán)數(shù)數(shù)先對(duì)對(duì)指指標(biāo)標(biāo)大大類類進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)分分，，可可以以先先確確定定考考核核的的總總方方向向，，避避免免太太多多的的指指標(biāo)標(biāo)造造成成打打分分困困難難分解解成成兩兩步步打打分分的的過(guò)過(guò)程程，，使使評(píng)評(píng)分分者者可可以以集集中中精精力力比比較較相相同同性性質(zhì)質(zhì)指指標(biāo)標(biāo)的的重重要要性性指標(biāo)標(biāo)大大類類A指標(biāo)標(biāo)大大類類B指標(biāo)標(biāo)1指標(biāo)標(biāo)2指標(biāo)標(biāo)3指標(biāo)標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)數(shù)1權(quán)數(shù)數(shù)2權(quán)數(shù)數(shù)3權(quán)數(shù)數(shù)4….….….….確定定績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指指標(biāo)標(biāo)大大類類的的權(quán)權(quán)數(shù)數(shù)平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡——指指標(biāo)標(biāo)的的權(quán)權(quán)數(shù)數(shù)指標(biāo)大類類A權(quán)數(shù)數(shù)=在每一績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)大類內(nèi)內(nèi)，專家家對(duì)各指指標(biāo)進(jìn)行行評(píng)分，，并計(jì)算算其權(quán)數(shù)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡——指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)某績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)＝指標(biāo)大類類A對(duì)平衡分分?jǐn)?shù)卡進(jìn)進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡可以以配合不不同時(shí)期期公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)調(diào)整而適適當(dāng)調(diào)整整側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)在調(diào)整平平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的某某個(gè)方面面指標(biāo)時(shí)時(shí)，必須須考略到到該指標(biāo)標(biāo)的調(diào)整整對(duì)其他他各方面面指標(biāo)的的影響案例：2000年年初初，公公司總體體戰(zhàn)略要要求提高高顧客滿滿意度，，平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡體系隨隨之調(diào)整整?！啊皟?nèi)部運(yùn)運(yùn)營(yíng)”方方面增增加了““及時(shí)應(yīng)應(yīng)答客戶戶需求””的指標(biāo)標(biāo)，這就就提高了了對(duì)員工工能力的的要求，，進(jìn)而必必須相應(yīng)應(yīng)調(diào)整““人員與與發(fā)展””方面的的指標(biāo)。。目錄績(jī)效管理理培訓(xùn)的的目的安達(dá)信績(jī)績(jī)效管理理體系介介紹案例分析析后期工作作安排附件：績(jī)績(jī)效管理理的若干干概念績(jī)效管理理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡績(jī)效指標(biāo)標(biāo)體系績(jī)效管理理循環(huán)公司發(fā)展展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效效目標(biāo)短期目標(biāo)標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)確認(rèn)績(jī)效效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程程及組織織架構(gòu)克服績(jī)效效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程程及組織織架構(gòu)監(jiān)控與評(píng)評(píng)估平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡意外報(bào)告告行動(dòng)計(jì)劃劃獎(jiǎng)勵(lì)與指指導(dǎo)員工評(píng)估估激勵(lì)制度度將企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)方向向轉(zhuǎn)換為為績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的行行動(dòng)根據(jù)績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)控什么是我我們的障障礙？運(yùn)用績(jī)效效管理影影響員工工行為確定經(jīng)營(yíng)營(yíng)方向企業(yè)愿景景企業(yè)使命命(1)設(shè)設(shè)定績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)

設(shè)定定績(jī)效評(píng)評(píng)估的目目標(biāo)和關(guān)關(guān)鍵評(píng)估估指標(biāo)()是整整個(gè)績(jī)效效管理循循環(huán)的起起點(diǎn)和核核心?？?jī)績(jī)效管理理的目標(biāo)標(biāo)是根據(jù)據(jù)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)而制定定的，從從而確保保通過(guò)績(jī)績(jī)效管理理推進(jìn)的的部門及及員工的的行為能能夠與公公司整體體的發(fā)展展目標(biāo)相相一致。?？?jī)效管管理目標(biāo)標(biāo)包括短短期目標(biāo)標(biāo)和長(zhǎng)期期目標(biāo)。。同時(shí)，，公司管管理層需需要定期期對(duì)績(jī)效效管理的的目標(biāo)和和指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行定期期審視，，針對(duì)公公司發(fā)展展戰(zhàn)略目目標(biāo)的修修訂和企企業(yè)發(fā)展展中存在在的問(wèn)題題作出相相應(yīng)調(diào)整整:關(guān)鍵評(píng)估估指標(biāo)()是量量化的績(jī)績(jī)效衡量量標(biāo)準(zhǔn)，，用來(lái)監(jiān)監(jiān)控向企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)邁邁進(jìn)的進(jìn)進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估估指標(biāo)()是溝溝通業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果的的主要方方法關(guān)鍵評(píng)估估指標(biāo)()的長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)或短期期目標(biāo)，，都是保保證注重重于企業(yè)業(yè)的持續(xù)續(xù)和突破破性的改改進(jìn)績(jī)效管理理循環(huán)(2)確確認(rèn)績(jī)績(jī)效障礙礙“確認(rèn)績(jī)績(jī)效障礙礙”是順順利推行行實(shí)施部部門績(jī)效效管理的的必要前前提。一一般可能能在以下下方面存存在不利利于順利利推行實(shí)實(shí)施部門門績(jī)效管管理的障障礙：公司部門門和各分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)的組織織架構(gòu)尚尚未整合合調(diào)整完完成，部部分業(yè)務(wù)務(wù)流程尚尚未理順順，某些些部門和和分支機(jī)機(jī)構(gòu)的職職責(zé)不夠夠明確在整個(gè)公公司范圍圍內(nèi)缺乏乏全面有有效的預(yù)預(yù)算體系系，導(dǎo)致致績(jī)效評(píng)評(píng)估缺少少參照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)各部門、、分支機(jī)機(jī)構(gòu)和員員工對(duì)績(jī)績(jī)效管理理的概念念、內(nèi)容容和措施施缺少了了解，尚尚未接受受認(rèn)同績(jī)績(jī)效管理理公司目前前的分配配制度未未能與部部門全面面的績(jī)效效表現(xiàn)緊緊密聯(lián)系系績(jī)效管理理循環(huán)(3)克克服績(jī)績(jī)效障礙礙“克服績(jī)績(jī)效障礙礙”是針針對(duì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的績(jī)效效管理的的障礙而而采取相相應(yīng)的行行動(dòng)。為為保障績(jī)績(jī)效管理理的順利利推行實(shí)實(shí)施，可可在以下下方面采采取措施施，配合合績(jī)效管管理的實(shí)實(shí)施：重組公司司和各分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)的組織織架構(gòu)，，調(diào)整理理順業(yè)務(wù)務(wù)流程，，明確各各部門和和分支機(jī)機(jī)構(gòu)的職職責(zé)在整個(gè)公公司范圍圍內(nèi)建立立全面預(yù)預(yù)算體系系，為績(jī)績(jī)效評(píng)估估提供參參照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各各部門、、分支機(jī)機(jī)構(gòu)和員員工關(guān)于于績(jī)效管管理的培培訓(xùn)，建建立各種種正式/非正式式的溝通通渠道，，讓各部部門、分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)和員工工通過(guò)了了解績(jī)效效管理的的內(nèi)容和和具體措措施，接接受認(rèn)同同績(jī)效管管理調(diào)整公司司的分配配制度，，建立與與績(jī)效管管理相配配套的激激勵(lì)制度度績(jī)效管理理循環(huán)(4)監(jiān)監(jiān)控與與評(píng)估“監(jiān)控與與評(píng)估””是根據(jù)據(jù)績(jī)效管管理的目目標(biāo)，對(duì)對(duì)實(shí)際的的業(yè)績(jī)表表現(xiàn)進(jìn)行行衡量和和評(píng)估，，及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)存在在的問(wèn)題題和差距距。以月度、、季度、、年度為為周期對(duì)對(duì)指標(biāo)完完成情況況進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控對(duì)公司、、部門、、個(gè)人績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估績(jī)效管理理循環(huán)(5)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)與與指導(dǎo)“獎(jiǎng)勵(lì)與與指導(dǎo)””是績(jī)效效管理循循環(huán)的最最后一環(huán)環(huán)，需要要對(duì)績(jī)效效表現(xiàn)出出色的部部門或個(gè)個(gè)人進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)和和表?yè)P(yáng)，，對(duì)表現(xiàn)現(xiàn)欠缺的的部門或或個(gè)人進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)和鼓勵(lì)勵(lì)。為了了配合績(jī)績(jī)效管理理的順利利推行實(shí)實(shí)施，公公司應(yīng)對(duì)對(duì)薪資福福利政策策進(jìn)行一一定的調(diào)調(diào)整，建建立與績(jī)績(jī)效掛鉤鉤的激勵(lì)勵(lì)制度。。激勵(lì)制度度可以有有不同的的實(shí)現(xiàn)方方法，如如對(duì)員工工或部門門進(jìn)行表表?yè)P(yáng)，給給予現(xiàn)金金嘉獎(jiǎng)或或讓員工工享受額額外的假假期，讓讓員工擁?yè)碛泄蓹?quán)權(quán)等?？?jī)效管理理循環(huán)目錄績(jī)效管理理培訓(xùn)的的目的安達(dá)信績(jī)績(jī)效管理理體系介介紹案例分析析附件：績(jī)績(jī)效管理理的若干干概念績(jī)效管理理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡績(jī)效指標(biāo)標(biāo)體系2000年度財(cái)財(cái)富全球球1000強(qiáng)中中，40％的公公司都采采用了平平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的方方法來(lái)控控制企業(yè)業(yè)的績(jī)效效資料來(lái)源源：.平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的概概念平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡是一一種合理理有效的的績(jī)效測(cè)測(cè)評(píng)工具具平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡包含含了財(cái)務(wù)務(wù)測(cè)評(píng)指指標(biāo)，能能夠用來(lái)來(lái)揭示已已采取的的行動(dòng)所所產(chǎn)生的的結(jié)果。。同時(shí)，，它又用用涉及顧顧客滿意意度、內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)及組織織的學(xué)習(xí)習(xí)和提高高能力的的三套績(jī)績(jī)效測(cè)評(píng)評(píng)指標(biāo)作作為財(cái)務(wù)務(wù)測(cè)評(píng)指指標(biāo)的補(bǔ)補(bǔ)充，從從而使得得高級(jí)管管理層可可以快速速而全面面地考察察企業(yè)的的業(yè)績(jī)與與表現(xiàn)財(cái)務(wù)我們?nèi)绾魏慰创姓咛岢龅呢?cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)？為確保財(cái)財(cái)務(wù)的成成功，我們應(yīng)如如何面對(duì)對(duì)股東？？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)為了客戶戶，我們們必須在在何處有優(yōu)秀的的表現(xiàn)？？為使股東東和客戶戶滿意，，我們必須在經(jīng)經(jīng)營(yíng)程序序上超越越什么？？客戶市場(chǎng)場(chǎng)我們?nèi)绾魏慰创ＯＭ降牡目蛻?？？為完成使使命，我我們?yīng)如何面面對(duì)客戶戶？人員與發(fā)發(fā)展我們?nèi)绾魏稳〉酶玫匕l(fā)發(fā)展？為完成使使命，我我們將如如何保持變化與與改進(jìn)的能能力？資料來(lái)源：：和a,1996平衡分?jǐn)?shù)卡卡－由戰(zhàn)略略導(dǎo)出的四四個(gè)方面愿景與戰(zhàn)略略平衡分?jǐn)?shù)卡卡－四個(gè)方方面的關(guān)系系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)隊(duì)伍高效率的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管管理體系高效果的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶戶高盈利充足的現(xiàn)金金流量提高員工勞勞動(dòng)生產(chǎn)力力財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方方面內(nèi)部管理方方面員工/學(xué)習(xí)習(xí)方面平衡分?jǐn)?shù)卡卡－四個(gè)方方面與戰(zhàn)略略行動(dòng)關(guān)系系財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方方面內(nèi)部管理方方面員工/學(xué)習(xí)習(xí)方面預(yù)算與成本本管理客戶關(guān)系管管理業(yè)務(wù)流程重重組知識(shí)管理滿足客戶期期望，增強(qiáng)強(qiáng)公司核心心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)來(lái)增加收入入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)內(nèi)部管理水水平以滿足足客戶需求求員工的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和創(chuàng)造性性促進(jìn)了內(nèi)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流流程平衡分?jǐn)?shù)卡卡－財(cái)務(wù)方方面財(cái)務(wù)方面作作為公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵鍵控制指標(biāo)標(biāo)體現(xiàn)了公公司整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，，包含了公公司盈利能能力分析的的方法，如如現(xiàn)金流、、季度銷售售增長(zhǎng)率以以及部門的的營(yíng)運(yùn)收入入、市場(chǎng)份份額的增長(zhǎng)長(zhǎng)率等在1996年平衡分分?jǐn)?shù)卡理論論提出之前前，世界上上的公司普普遍采用財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)來(lái)考核整個(gè)個(gè)公司和各各部門的績(jī)績(jī)效，這是是最傳統(tǒng)的的一種考核核指標(biāo)。在在現(xiàn)代管理理理念下，，企業(yè)開始始運(yùn)用其他他的指標(biāo)方方面來(lái)平衡衡考核公司司的績(jī)效，，但公司的的所有經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)最終終仍最直接接地體現(xiàn)在在現(xiàn)金流上上我們?nèi)绾慰纯创姓哒咛岢龅呢?cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)？？為確保財(cái)務(wù)務(wù)的成功，，我們應(yīng)如如何面對(duì)股股東？平衡分?jǐn)?shù)卡卡－客戶市市場(chǎng)方面“我們及時(shí)時(shí)收集客戶戶的反饋，，并將客戶戶的需求和和期望與公公司的營(yíng)運(yùn)運(yùn)進(jìn)行整合合，讓客戶戶看到公司司在提高客客戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量和縮短短流轉(zhuǎn)時(shí)間間的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程中中投入的精精力和重視視，使我們們的業(yè)務(wù)在在行業(yè)內(nèi)取取得了很大大的市場(chǎng)份份額。我們們是行業(yè)中中首先采用用這種方法法的企業(yè)，，也恰恰是是取得市場(chǎng)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)關(guān)鍵”，波音公司司資深顧問(wèn)問(wèn)客戶市場(chǎng)中中的客戶包包括內(nèi)部客客戶和外部部客戶兩方方面的概念念，以考察察客戶對(duì)公公司或部門門提供的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的滿意程程度，體現(xiàn)現(xiàn)公司的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力該大類指標(biāo)標(biāo)主要包括括客戶滿意意度、客戶戶反應(yīng)時(shí)間間、交貨及及時(shí)率、市市場(chǎng)份額、、產(chǎn)品可靠靠度、產(chǎn)品品的市場(chǎng)形形象和聲譽(yù)譽(yù)。對(duì)于推推行客戶關(guān)關(guān)系管理的的客戶導(dǎo)向向型企業(yè)非非常重要平衡分?jǐn)?shù)卡卡－內(nèi)部營(yíng)營(yíng)運(yùn)方面該大類指標(biāo)標(biāo)（如：流流程實(shí)施得得分等）衡衡量部門和和管理層的的管理質(zhì)量量、效率和和成本，包包含了內(nèi)部部行政管理理和業(yè)務(wù)管管理等方面面的內(nèi)容采用內(nèi)部營(yíng)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，，企業(yè)必須須首先建立立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)體系，包包括：內(nèi)部制度管管理－－監(jiān)監(jiān)控企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)運(yùn)規(guī)范，在在金融服務(wù)務(wù)企業(yè)和公公共服務(wù)企企業(yè)重要性性尤其突出出創(chuàng)新機(jī)制－－－建立企企業(yè)的研發(fā)發(fā)體系，確確定產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新的方向向、投入來(lái)來(lái)增加收入入客戶關(guān)系管管理－－優(yōu)優(yōu)化企業(yè)的的內(nèi)部流程程，保證在在內(nèi)部?jī)r(jià)值值創(chuàng)造的同同時(shí)提供客客戶良好的的服務(wù)供應(yīng)鏈管理理－－優(yōu)化化營(yíng)運(yùn)過(guò)程程中的采購(gòu)購(gòu)渠道等為了客戶，，我們必須須在何處有有優(yōu)秀的表表現(xiàn)？為使股東和和客戶滿意意，我們必必須在經(jīng)營(yíng)營(yíng)程序上超超越什么？？平衡分?jǐn)?shù)卡卡－人員與與發(fā)展方面面“我們?nèi)绾魏稳〉酶煤玫匕l(fā)展？？為完成使命命，我們將將如何保持持變化與改改進(jìn)的能力力？”這是四個(gè)方方面中最容容易被企業(yè)業(yè)忽視但同同時(shí)又是最最重要的一一個(gè)方面，，該大類指指標(biāo)（如：：?jiǎn)T工滿意意度等）考考察員工隊(duì)隊(duì)伍素質(zhì)、、團(tuán)體的團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等方面，體體現(xiàn)了企業(yè)業(yè)內(nèi)部核心心競(jìng)爭(zhēng)力，，是公司長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的的基礎(chǔ)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)和人員素素質(zhì)提高方方面，企業(yè)業(yè)分析目前前的績(jī)效水水平和企業(yè)業(yè)需要達(dá)到到的目標(biāo)之之間的差距距，通過(guò)培培訓(xùn)和績(jī)效效考核中的的溝通來(lái)培培養(yǎng)和選拔拔合適的人人才，在組組織中擔(dān)任任不同的角角色平衡分?jǐn)?shù)卡卡—考考核層面之之間的聯(lián)系系國(guó)泰君安營(yíng)業(yè)部部門關(guān)鍵流流程成本質(zhì)量時(shí)間運(yùn)用平衡分分?jǐn)?shù)卡將公公司目標(biāo)分分解至業(yè)務(wù)務(wù)部門針對(duì)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略中涉及及的關(guān)鍵流流程制訂主主要績(jī)效指指標(biāo)通過(guò)績(jī)效指指標(biāo)的考核核去推動(dòng)公公司關(guān)鍵流流程目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流流程成本質(zhì)量時(shí)間分解公司的的關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)到部部門，并明明確部門流流程層面能能對(duì)分?jǐn)?shù)卡卡績(jī)效有所所貢獻(xiàn)的指指標(biāo)通過(guò)對(duì)部門門流程績(jī)效效指標(biāo)的考考核去推動(dòng)動(dòng)部門關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)率率客戶市場(chǎng)公司客戶滿滿意度平衡分?jǐn)?shù)卡卡的分解公司營(yíng)業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總總部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部客戶服務(wù)部部呼叫中心財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率率費(fèi)用預(yù)算率率客戶市場(chǎng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客客戶滿意度度客戶市場(chǎng)客戶投訴解解決率客戶市場(chǎng)來(lái)電應(yīng)答等等候時(shí)間客戶咨詢當(dāng)當(dāng)場(chǎng)解決的比例財(cái)務(wù)表現(xiàn)收入完成率率費(fèi)用預(yù)算率率客戶市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部客戶戶增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)部客戶戶流失率營(yíng)業(yè)部客戶戶投訴數(shù)示例每張平衡分分?jǐn)?shù)卡均由由單個(gè)關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)都都包含對(duì)其其名稱、計(jì)計(jì)算方法、、考核頻度度的描述需要確定數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)源和和處理部門門以保證關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)的準(zhǔn)確確性在平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡中，通通過(guò)賦于關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)不同的的權(quán)重來(lái)反反映管理上上不同的側(cè)側(cè)重點(diǎn)平衡分?jǐn)?shù)卡卡－主要信信息平衡分?jǐn)?shù)卡卡示例平衡分?jǐn)?shù)卡卡—指指標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)運(yùn)用專家評(píng)評(píng)分法確確定績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)大大類權(quán)數(shù)邀請(qǐng)若干名名公司財(cái)務(wù)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方方面的專家家單獨(dú)地對(duì)每每個(gè)指標(biāo)大大類進(jìn)行打打分單獨(dú)地對(duì)每每個(gè)指標(biāo)大大類中的各項(xiàng)指指標(biāo)進(jìn)行打打分計(jì)算各指標(biāo)標(biāo)大類的權(quán)重最后統(tǒng)計(jì)各各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均均確定各績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)指指標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)先對(duì)指標(biāo)大大類進(jìn)行評(píng)評(píng)分，可以以先確定考考核的總方方向，避免免太多的指指標(biāo)造成打打分困難分解成兩步步打分的過(guò)過(guò)程，使評(píng)評(píng)分者可以以集中精力力比較相同同性質(zhì)指標(biāo)標(biāo)的重要性性指標(biāo)大類A指標(biāo)大類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….確定績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)大大類的權(quán)數(shù)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡卡—指指標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=在每一績(jī)效效指標(biāo)大類類內(nèi)，專家家對(duì)各指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行評(píng)分分，并計(jì)算算其權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡卡—指指標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)某績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)的權(quán)權(quán)數(shù)＝指標(biāo)大類A對(duì)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡進(jìn)行適適當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡卡可以配合合不同時(shí)期期公司戰(zhàn)略略的調(diào)整而而適當(dāng)調(diào)整整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡衡分?jǐn)?shù)卡的的某個(gè)方面面指標(biāo)時(shí)，，必須考略略到該指標(biāo)標(biāo)的調(diào)整對(duì)對(duì)其他各方方面指標(biāo)的的影響案例：2000年年年初，公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略要求提提高顧客滿滿意度，平平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡體系隨隨之調(diào)整。?！皟?nèi)部部運(yùn)營(yíng)”方方面增加加了“及時(shí)時(shí)應(yīng)答客戶戶需求”的的指標(biāo)，這這就提高了了對(duì)員工能能力的要求求，進(jìn)而必必須相應(yīng)調(diào)調(diào)整“人員員與發(fā)展””方面的指指標(biāo)。目錄績(jī)效管理培培訓(xùn)的目的的安達(dá)信績(jī)效效管理體系系介紹案例分析附件：績(jī)效效管理的若若干概念績(jī)效管理循循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡卡績(jī)效指標(biāo)體體系方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)規(guī)劃確保與戰(zhàn)略略目標(biāo)一致致確定資源需需求根據(jù)資源配配備檢驗(yàn)初初步目標(biāo)值值調(diào)整并擬定定目標(biāo)值績(jī)效評(píng)價(jià)體體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)數(shù)據(jù)的報(bào)告告、匯總與與復(fù)核確定目標(biāo)值值回顧企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算并建立立基準(zhǔn)績(jī)效效值獲取有關(guān)的的借鑒信息息設(shè)想初步的的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值值的可行性性確定初步的的目標(biāo)值檢驗(yàn)特性測(cè)試：：確保單個(gè)個(gè)指標(biāo)的有有效性平衡測(cè)試：：確保指標(biāo)標(biāo)構(gòu)成的平平衡相互關(guān)系測(cè)測(cè)試：避免免整個(gè)體系系中存在相相互矛盾的的指標(biāo)草擬確認(rèn)公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)確認(rèn)公司的的關(guān)鍵流程程設(shè)定合適的的績(jī)效指標(biāo)的的制定流程程平衡分分?jǐn)?shù)卡卡草擬—績(jī)績(jī)效評(píng)估估指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指指標(biāo)應(yīng)在組組織內(nèi)扮演演推動(dòng)策略略的角色，，以使組織織成員了解解公司的策策略以及其其工作與績(jī)績(jī)效是如何何與整體策策略相互聯(lián)聯(lián)系?？?jī)效評(píng)估指指標(biāo)流程績(jī)效指指標(biāo)產(chǎn)出績(jī)效指指標(biāo)用于反映流流程中各關(guān)關(guān)鍵作業(yè)活活動(dòng)的實(shí)際際狀況，有有助于控制制流程的運(yùn)運(yùn)作，預(yù)測(cè)測(cè)并防止問(wèn)問(wèn)題的發(fā)生生，需要針針對(duì)公司流流程中存在在的問(wèn)題與與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)制制定。顯示流程運(yùn)運(yùn)作的結(jié)果果、控制資資源及監(jiān)控控結(jié)果，典典型的產(chǎn)出出績(jī)效指標(biāo)標(biāo)包括傳統(tǒng)統(tǒng)的財(cái)務(wù)指指標(biāo)。在整個(gè)公司司內(nèi)部，對(duì)對(duì)于績(jī)效評(píng)評(píng)估的定義義及目標(biāo)需需達(dá)成100％的共共識(shí)草擬—績(jī)績(jī)效評(píng)估估矩陣績(jī)效評(píng)估矩矩陣是平衡衡不同績(jī)效效評(píng)估指標(biāo)標(biāo)（成本、、品質(zhì)與時(shí)時(shí)間），并并橫跨多個(gè)個(gè)層次（組組織、流程程和人員））的工具。。組織織流程程人員員成本品質(zhì)時(shí)間量化經(jīng)濟(jì)因因素的良好好程度量化產(chǎn)品和和服務(wù)的良良好程度量化流程進(jìn)進(jìn)行的良好好程度指標(biāo)的三個(gè)層面績(jī)效評(píng)估指指標(biāo)群組草擬—績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)體系的確確定產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手手考慮人力力資源管理理具體環(huán)節(jié)節(jié)，是安達(dá)達(dá)信根據(jù)企企業(yè)發(fā)展方方向設(shè)計(jì)績(jī)績(jī)效管理解解決方案的的獨(dú)到之處處關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因因素戰(zhàn)略具體化化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過(guò)發(fā)揮核核心競(jìng)爭(zhēng)力力來(lái)達(dá)成企企業(yè)的愿景景、使命和和價(jià)值觀通過(guò)戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)來(lái)樹立核核心競(jìng)爭(zhēng)力力通過(guò)關(guān)鍵流流程的優(yōu)化化去推動(dòng)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效指指標(biāo)去推動(dòng)動(dòng)關(guān)鍵流程程目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的的愿景和使使命，確定定核心的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力要素素根據(jù)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確確定戰(zhàn)略的的具體目標(biāo)標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目目標(biāo)確定關(guān)關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)關(guān)鍵流程制制訂主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化化實(shí)施檢驗(yàn)—績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的有效性性測(cè)試單個(gè)績(jī)效指指標(biāo)的有效效性測(cè)試：：可理解該該指標(biāo)能被被簡(jiǎn)單明了了地交流嗎嗎？可控制該該指標(biāo)的結(jié)結(jié)果是否有有直接的責(zé)責(zé)任歸屬？？能否被被直接責(zé)任任人基本控控制？可實(shí)施可可采取行動(dòng)動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)績(jī)效嗎？可信 是否否有穩(wěn)定的的數(shù)據(jù)來(lái)源源和科學(xué)的的數(shù)據(jù)處理理方法來(lái)支支持指標(biāo)標(biāo)？可衡量該該指標(biāo)是否否能夠量化化？是否有有可信的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)或或 計(jì)算公公式？可低成本獲獲取 獲取取數(shù)據(jù)的成成本是否高高于其帶來(lái)來(lái)的價(jià)值？？與目標(biāo)一致致 該指標(biāo)標(biāo)是否能與與某個(gè)特定定的戰(zhàn)略目目標(biāo)相聯(lián)系系？與整個(gè)指標(biāo)標(biāo)體系一致致 該指標(biāo)標(biāo)是否與組組織中上一一層或下一一層的指標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系系？績(jī)效指標(biāo)的的平衡性測(cè)測(cè)試檢驗(yàn)—績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的平衡性性測(cè)試績(jī)效評(píng)價(jià)必須同時(shí)考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度績(jī)效指標(biāo)相相互關(guān)系的的測(cè)試指標(biāo)的相互互關(guān)系測(cè)試試能盡量避避免一個(gè)體體系中指標(biāo)標(biāo)間矛盾與與沖突，及及防止兩個(gè)個(gè)指標(biāo)間出出現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)的現(xiàn)象檢驗(yàn)—績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的關(guān)系測(cè)測(cè)試指標(biāo)A指標(biāo)B確定目標(biāo)值值—目目標(biāo)值的定定義目標(biāo)值的定定義目標(biāo)值是企企業(yè)對(duì)未來(lái)來(lái)績(jī)效的期期望。通過(guò)過(guò)設(shè)置績(jī)效效評(píng)估指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)值值，可以推推動(dòng)企業(yè)的的政策落實(shí)實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為為企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作提供方方向支持持續(xù)完完善提供對(duì)員工工的激勵(lì)將目標(biāo)值的的設(shè)置結(jié)果果明晰清楚楚地傳達(dá)到到每一個(gè)負(fù)負(fù)責(zé)的員工工方案細(xì)化－－部門績(jī)效效評(píng)估的主主要流程組織各部門門設(shè)置下一一年度關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)總部被評(píng)估部門門人力資源部部公司管理層層根據(jù)參考數(shù)數(shù)據(jù)，制定定關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值制定下一年年度財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算為制定定目標(biāo)值提提供依據(jù)匯總，提交交公司管理理層審閱啟動(dòng)新一年年度部門績(jī)績(jī)效管理工工作組織進(jìn)行月月度、季度度等關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)的的計(jì)算匯總數(shù)據(jù)，，并提交部部門修改目目標(biāo)值的提提案審閱部門提提出的目標(biāo)標(biāo)值修改方方案，并確確認(rèn)是否修修改匯總、計(jì)算算、制作平平衡分?jǐn)?shù)卡卡提出調(diào)整目目標(biāo)值的申申請(qǐng)和證明明材料提供相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)和報(bào)表表，配合績(jī)績(jī)效評(píng)估工工作編制報(bào)告并提提交總裁辦公公會(huì)等根據(jù)績(jī)效評(píng)估估結(jié)果分配部部門獎(jiǎng)金討論上年年末年初年中年底通過(guò)不通過(guò)示例方案細(xì)化－部部門績(jī)效考評(píng)評(píng)的職責(zé)分工工本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報(bào)告提供考核支持文件獎(jiǎng)懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計(jì)部其他部門分工部門績(jī)效考評(píng)涉及及的主要部門門人力資源部稽核審計(jì)部財(cái)務(wù)部9、靜夜四無(wú)鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。22:45:0322:45:0322:4512/24/202210:45:03PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。。12月月-2222:45:0322:45Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。22:45:0322:45:0322:45Saturday,December24,202213、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問(wèn)問(wèn)年年。。。。12月月-2212月月-2222:45:0322:45:03December24,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見(jiàn)見(jiàn)青青山山。。。。24十十二二月月202210:45:03下下午午22:45:0312月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月2210:45下下午午12月月-2222:45December24,202216、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/2422:45:0322:45:0324December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。10:45:03下下午10:45下下午22:45:0312月-229、沒(méi)有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是