執(zhí)行戰(zhàn)略工具與方法培訓(xùn)課件

執(zhí)行戰(zhàn)略工具與方法培訓(xùn)2010年9月16日?qǐng)?zhí)行戰(zhàn)略工具與方法培訓(xùn)2010年9月16日目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具

1、基本概念2、基本工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位置，并選擇恰當(dāng)?shù)穆窂剑ㄟ^資源的籌劃和配置來到達(dá)未來的位置縱向指標(biāo)橫向指標(biāo)企業(yè)未來應(yīng)該達(dá)到的位置路徑1路徑5路徑4路徑2路徑3企業(yè)當(dāng)前位置企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖戰(zhàn)略就是建立持久競爭優(yōu)勢(shì)的全局性謀劃方向主動(dòng)性把事情做“對(duì)”時(shí)間空間通過時(shí)間來爭取空間通過空間來爭取時(shí)間空間：上下左右前后，強(qiáng)調(diào)的是優(yōu)勢(shì)時(shí)間：過去現(xiàn)在未來，強(qiáng)調(diào)的是變化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位置，并選戰(zhàn)略思維圖前遠(yuǎn)處看穿下后上側(cè)面向后看：看歷史向上看：看整體向側(cè)面看：看環(huán)境與競爭對(duì)手向前看：由歷史推斷前景向遠(yuǎn)處看：要?jiǎng)?chuàng)造的未來向下看：看細(xì)節(jié)中國會(huì)亡嗎？答復(fù)：不會(huì)亡，最后勝利是中國的。中國能夠速勝嗎？答復(fù)：不能速勝，抗日戰(zhàn)爭是持久戰(zhàn)。第一，日本軍力、經(jīng)濟(jì)力和政治組織力在東方是一等的。第二，日本戰(zhàn)爭的退步性與野蠻性。第三，日本國度地小，其人力、軍力、財(cái)力、物力均感缺乏。第四，失道寡助?？偲饋碚f，第一，中國是一個(gè)弱國，……第二，中國的戰(zhàn)爭是正義的，就能喚起全國的團(tuán)結(jié)……第三，中國又是一個(gè)很大的國家，地大、物博、人多、兵多，能夠支持長期的戰(zhàn)爭，……最后，第四，國際形勢(shì)之多助……中國面前擺著解放和亡國兩個(gè)可能的前途，我們的任務(wù)在于實(shí)現(xiàn)解放而避免亡國?！瓟持畠?yōu)點(diǎn)可因我之努力而使之削弱，其缺點(diǎn)亦可因我之努力而使之?dāng)U大。我方反是……既然敵之優(yōu)點(diǎn)只有一個(gè)，余皆缺點(diǎn)，……為什么反而造成了現(xiàn)時(shí)敵之優(yōu)勢(shì)我之劣勢(shì)呢？…………第一，我們是一個(gè)半殖民地半封建的國家。從鴉片戰(zhàn)爭，太平天國，戊戌維新，辛亥革命，直至北伐戰(zhàn)爭，……。然而第二，中國近百年的解放運(yùn)動(dòng)同時(shí)卻鍛煉了中國人民……第一階段（戰(zhàn)略防御）……所采取的戰(zhàn)爭形式，主要的是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，而以游擊戰(zhàn)和陣地戰(zhàn)輔助之……第二階段（戰(zhàn)略相持）……作戰(zhàn)形式主要的是游擊戰(zhàn)，而以運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)輔助之?！?jīng)濟(jì)困難……漢奸搗亂……地方破壞……國際形勢(shì)……第三階段（戰(zhàn)略反攻）……主要的戰(zhàn)爭形式仍將是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，但是陣地戰(zhàn)將提到重要地位……國際宣傳和外交工作……《論持久戰(zhàn)》1、能力2、道義3、物資資源4、人脈資源戰(zhàn)略思維圖前遠(yuǎn)處看穿下后上側(cè)面向后看：看歷史中國會(huì)亡嗎？答戰(zhàn)略思想流派理性的有限假定自然的可領(lǐng)會(huì)的可控制的可觀察的外部世界不可預(yù)測混亂的定位學(xué)派計(jì)劃學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派企業(yè)家學(xué)派環(huán)境學(xué)派認(rèn)知學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派文化學(xué)派權(quán)力學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派形成方法形成過程心理識(shí)別適應(yīng)，選擇（適者生存）解釋、再創(chuàng)造（心誠則靈）自發(fā)的試錯(cuò)（失敗是成功之母）偉人的黑箱（帶我們?nèi)ヒ娔愕念^）模糊的遠(yuǎn)景（三思而后行）模式（讓事實(shí)來說話）綜合構(gòu)建（萬物有時(shí)節(jié)）利益沖突（槍打出頭鳥）共同價(jià)值觀（虎父無犬子）細(xì)致的近景（按計(jì)劃辦事）戰(zhàn)略思想流派理性的有限假定自然的可領(lǐng)會(huì)的可控制的可觀察的外戰(zhàn)略思想流派設(shè)計(jì)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派定位學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派權(quán)力學(xué)派認(rèn)知學(xué)派計(jì)劃學(xué)派企業(yè)家學(xué)派戰(zhàn)略思想流派設(shè)計(jì)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派定位學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)主要?dú)v史階段1投資回報(bào)管理公司管理著一筆需要時(shí)可以投入的資本。戰(zhàn)略的最根本問題是如何來調(diào)撥這些資源。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估的典型方法是看兩方面的因素：它的吸引力（比如可能增長的潛力）和實(shí)力（比如看其在當(dāng)前市場上所占的份額）。有實(shí)力并有吸引力的單位就有權(quán)享受最大份額的資源，反之則反之。2競爭性戰(zhàn)略時(shí)期邁克·波特告訴我們，為了制定公司的戰(zhàn)略，不但要對(duì)本公司的競爭能力進(jìn)行恰如其分的分析，還要對(duì)整個(gè)行業(yè)的競爭動(dòng)態(tài)有所了解。這能幫助你定下要做什么的決心，但對(duì)如何去做這些事情卻沒有什么幫助。3核心能力階段每家公司都需要找出“自己特別擅長的事情”，并圍繞著自己的這些優(yōu)勢(shì)制定出公司的戰(zhàn)略。但公司往往覺得很難找出自己的這種能力所在，更談不上如何加以利用，而這恰恰是以流程為中心所能辦到的事。這不僅能回答“該做什么”的問題，而且能回答“是否能做好“的問題。戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)主要?dú)v史階段1投資回報(bào)管理公司管理著一筆需要時(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的分析框架第一階段：信息輸入階段外部因素分析競爭態(tài)勢(shì)分析內(nèi)部因素分析第二階段：匹配階段威脅-機(jī)會(huì)-劣勢(shì)-優(yōu)勢(shì)矩陣（SWOT）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）通用電氣矩陣（IE）第三階段：決策階段定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（QSPM）戰(zhàn)略規(guī)劃制定的分析框架第一階段：信息輸入階段外部因素分析競爭綜合戰(zhàn)略管理模型體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理中各要素間的關(guān)系，是一種廣泛接受的過程管理模型制定基本計(jì)劃與任務(wù)明確長期愿景與使命評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施度量和評(píng)價(jià)業(yè)績實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)綜合戰(zhàn)略管理模型體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理中各要素間的關(guān)系，是一種廣泛接對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃，一般按照如下邏輯思路開展工作公司戰(zhàn)略定位愿景使命戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)選擇業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面公司層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競爭對(duì)手如何提高競爭能力競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程、資源整合以及實(shí)施方案運(yùn)營層面組織的各個(gè)組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實(shí)現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略保障戰(zhàn)略體系框架圖對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃，一般按照如下邏輯思路開展工作公司戰(zhàn)略定位愿景戰(zhàn)目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具

1、基本概念2、基本工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具外部環(huán)境分析常用工具（1）——PEST分析政策社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)Policy:是影響行業(yè)發(fā)展的重要宏觀驅(qū)動(dòng)因素，是需要重點(diǎn)關(guān)注的因素Society:社會(huì)發(fā)展對(duì)供應(yīng)與需求會(huì)產(chǎn)生間接影響Economy:經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)需求變化產(chǎn)生影響Technology:技術(shù)發(fā)展對(duì)行業(yè)及企業(yè)內(nèi)部管理提出新的要求國家層面地區(qū)層面歷史情況回顧現(xiàn)階段情況分析未來情況預(yù)測地域角度時(shí)間角度外部環(huán)境分析常用工具（1）——PEST分析政策社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)P外部環(huán)境分析常用工具（2）——行業(yè)狀況分析盈利性發(fā)展階段規(guī)模狀況明晰研究對(duì)象所處的發(fā)展階段，并對(duì)該發(fā)展階段的特點(diǎn)作簡單介紹描繪研究對(duì)象主要產(chǎn)品的規(guī)模情況，主要關(guān)注產(chǎn)量、銷量、銷售額以及相應(yīng)的增長率等方面描繪研究對(duì)象主要產(chǎn)品的盈利情況，主要關(guān)注利潤率、價(jià)格、成本、利稅等方面外部環(huán)境分析常用工具（2）——行業(yè)狀況分析盈利性發(fā)展階段規(guī)模外部環(huán)境分析常用工具（3）——五力分析模型進(jìn)入障礙同行業(yè)競爭替代品供應(yīng)商（基地&經(jīng)銷商）購買者（銷售終端）

原料獨(dú)特性原料有無替代品供應(yīng)商的集中程度批量對(duì)供應(yīng)商的影響采購總成本對(duì)價(jià)值鏈的影響企業(yè)聯(lián)合對(duì)其它企業(yè)的威脅供應(yīng)商成本向產(chǎn)銷企業(yè)的轉(zhuǎn)移

買方或企業(yè)的集中程度購買批量買方信息替代產(chǎn)品拉動(dòng)力價(jià)格敏感度買方利潤（買方收益）

經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品的差異資本需要銷售渠道

品牌競爭產(chǎn)品競爭運(yùn)營成本競爭服務(wù)競爭

替代品的價(jià)格特征成本轉(zhuǎn)移買方對(duì)替代品的偏好

品牌認(rèn)知政府政策成本轉(zhuǎn)移成本優(yōu)勢(shì)解釋競爭格局的變化尋找機(jī)會(huì)與威脅外部環(huán)境分析常用工具（3）——五力分析模型進(jìn)入障礙同行業(yè)競爭外部環(huán)境分析常用工具（4）——行業(yè)價(jià)值鏈注釋行業(yè)價(jià)值鏈分析是將行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開后對(duì)其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價(jià)值鏈向高利潤區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)外部環(huán)境分析常用工具（4）——行業(yè)價(jià)值鏈注釋行業(yè)價(jià)值鏈分析是外部環(huán)境分析常用工具（4）——行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新研發(fā)全球運(yùn)籌技術(shù)升級(jí)附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計(jì)關(guān)鍵零組件制造裝配物流行銷品牌微笑曲線外部環(huán)境分析常用工具（4）——行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新全球技術(shù)附加價(jià)值外部環(huán)境分析常用工具（5）——市場總量與結(jié)構(gòu)分析分析內(nèi)容市場總量變化各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化各消費(fèi)群的容量及結(jié)構(gòu)變化消費(fèi)者購機(jī)考慮因素及購機(jī)動(dòng)機(jī)的變化消費(fèi)者購買行為的變化價(jià)格-市場份額分析市場結(jié)構(gòu)分析示例地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1地區(qū)4市場

份額市場

份額市場

份額市場

份額外部環(huán)境分析常用工具（5）——市場總量與結(jié)構(gòu)分析分析內(nèi)容市場內(nèi)部要素分析常用工具（1）——企業(yè)價(jià)值鏈財(cái)務(wù)資金人力資源管理技術(shù)開發(fā)行政管理MARGINMARGIN采購(質(zhì)量/價(jià)格)運(yùn)營-生產(chǎn)等-(效率/安全/質(zhì)量)物流(縮短配送／訂購時(shí)間)市場/銷售（品牌形象/營銷/價(jià)格）服務(wù)（客戶管理/

維護(hù)信賴度)有效／迅速的信息系統(tǒng)構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)靈活運(yùn)用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費(fèi)用

<利用差別化后獲得的超額收益>支持活動(dòng)主要活動(dòng)示例內(nèi)部要素分析常用工具（1）——企業(yè)價(jià)值鏈財(cái)務(wù)資金人力資源管理內(nèi)部要素分析常用工具（2）——內(nèi)部資源和能力分析分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量內(nèi)部要素分析常用工具（2）——內(nèi)部資源和能力分析分析方法注釋戰(zhàn)略選擇常用工具（1）——SWOT矩陣SWOT矩陣優(yōu)勢(shì)-S（列出優(yōu)勢(shì)）劣勢(shì)-W（列出劣勢(shì)）機(jī)會(huì)-O（列出機(jī)會(huì)）SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)威脅-T（列出威脅）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略縮小弱點(diǎn)，回避威脅1、自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)2、荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守3、益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君1、今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯2、孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險(xiǎn)而民附，賢能為之用將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴1、年近五十而無立錐之地

2、兵少將弱1、此誠不可與（曹操）爭鋒2、此（孫權(quán)）可以為援而不可圖也跨有荊、益，保其巖阻天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川……誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理戰(zhàn)略選擇常用工具（1）——SWOT矩陣SWOT矩陣優(yōu)勢(shì)-S戰(zhàn)略選擇常用工具（2）——波士顧咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）低高低高市場份額市場增長業(yè)務(wù)組合BCG矩陣BCG矩陣可分析出四種不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)：明星（高增長、高市場份額）：明星業(yè)務(wù)需要耗費(fèi)大量現(xiàn)金。明星業(yè)務(wù)是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，也能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金。明星業(yè)務(wù)大都處于一種凈現(xiàn)金流平衡的狀態(tài)。為了保持、擴(kuò)大明星產(chǎn)品的市場份額，大量投入是值得的，因?yàn)檎碱I(lǐng)巨大市場份額后，企業(yè)得到的回報(bào)將是金牛。金牛（低增長、高市場份額）：金牛產(chǎn)品產(chǎn)生大量利潤和現(xiàn)金，同時(shí)，由于低增長，現(xiàn)金投入要求也比較低。金牛往往是昨天的明星，是公司業(yè)務(wù)的基石。問號(hào)（高增長、低市場份額）：在所有四類產(chǎn)品中，問號(hào)產(chǎn)品的現(xiàn)金表現(xiàn)最差，因?yàn)閱柼?hào)業(yè)務(wù)一方面現(xiàn)金需求量大，另一方面又由于市場份額低，現(xiàn)金回報(bào)也低。如果問號(hào)業(yè)務(wù)市場份額長期不增長，則會(huì)吸食大量現(xiàn)金。對(duì)待問號(hào)業(yè)務(wù)的策略：或者加大現(xiàn)金投入，或者將其出售，或者不做任何投資聽任其發(fā)展，回收盡可能的現(xiàn)金，從而實(shí)現(xiàn)提高市場份額或貢獻(xiàn)現(xiàn)金。瘦狗（低增長、低市場份額）：要盡量避免或者減少公司瘦狗的數(shù)量。要慎重實(shí)行昂貴的“營救計(jì)劃”。瘦狗如若不能貢獻(xiàn)現(xiàn)金，就必須被清除掉。問號(hào)明星瘦狗金牛戰(zhàn)略選擇常用工具（2）——波士顧咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）低戰(zhàn)略選擇常用工具（3）——通用電氣矩陣（IE矩陣）內(nèi)部關(guān)鍵要素總加權(quán)評(píng)分（業(yè)務(wù)競爭能力）外部關(guān)鍵要素總加權(quán)評(píng)分（市場吸引力）與BCG的主要區(qū)別：1、要素的內(nèi)涵更豐富2、主要用途有差異3、區(qū)分了戰(zhàn)略區(qū)間與BCG的共同點(diǎn)：1、都從內(nèi)部與外部兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià)2、都用矩陣方式對(duì)所有產(chǎn)品與服務(wù)分類戰(zhàn)略選擇常用工具（3）——通用電氣矩陣（IE矩陣）內(nèi)部關(guān)鍵要戰(zhàn)略選擇常用工具（4）——定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（QSPM矩陣）關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治/法律/政府社會(huì)/文化/人口/環(huán)境技術(shù)競爭……關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場營銷財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程作業(yè)人力資源IT信息系統(tǒng)……戰(zhàn)略選擇常用工具（4）——定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（QSPM矩陣）關(guān)目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具

二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法1、執(zhí)行戰(zhàn)略概述2、三年戰(zhàn)略路徑圖

3、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具執(zhí)行戰(zhàn)略框架電網(wǎng)規(guī)劃電網(wǎng)建設(shè)中短期局部爭先縮小差距IT管理人力資源管理電網(wǎng)運(yùn)維營銷服務(wù)供應(yīng)鏈管理階段目標(biāo)年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖執(zhí)行戰(zhàn)略前提內(nèi)部資源能力分析畢節(jié)供電局總體戰(zhàn)略（愿景、使命、價(jià)值觀，及總體戰(zhàn)略目標(biāo)）省公司戰(zhàn)略外部環(huán)境分析中長期精細(xì)優(yōu)化省內(nèi)領(lǐng)先總體目標(biāo)三年戰(zhàn)略路徑圖各大職能領(lǐng)域行動(dòng)規(guī)劃安全管理財(cái)務(wù)審計(jì)管理戰(zhàn)略管理執(zhí)行戰(zhàn)略框架電網(wǎng)規(guī)劃電網(wǎng)建設(shè)中短期IT管理人力資源管理電網(wǎng)運(yùn)目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述制定方法1、執(zhí)行戰(zhàn)略概述2、三年戰(zhàn)略路徑圖

3、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具三年戰(zhàn)略路徑圖包含六大要素戰(zhàn)略意義描述現(xiàn)狀診斷KPI及目標(biāo)描述關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措及每年里程碑部門職責(zé)關(guān)鍵成功因素及資源需求要素說明對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措的總體描述在該主題上供電局目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績實(shí)施該主題的KPI及三年目標(biāo)三年的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措及每年的里程碑與各戰(zhàn)略舉措對(duì)應(yīng)的各部門職責(zé)保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障123456《孫子兵法》道天地將法三年戰(zhàn)略路徑圖包含六大要素戰(zhàn)略意義描述現(xiàn)狀診斷KPI及目標(biāo)描戰(zhàn)略路徑圖是對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、負(fù)責(zé)部門、里程碑、資源需求等的概括性描述（一）完善采購組織，建立采購中心，實(shí)現(xiàn)采購的外部供應(yīng)商進(jìn)一步整合，內(nèi)部橫向及縱向進(jìn)一步集中，深化供應(yīng)商關(guān)系，提高采購流程的效率，從而大幅減省綜合采購成本描述現(xiàn)狀診斷采購組織有待調(diào)整，職責(zé)有待集中，考核應(yīng)進(jìn)一步明確供應(yīng)商數(shù)量有待壓縮，供應(yīng)商關(guān)系有待深化采購相關(guān)流程需進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)描述通過以下方式大力減省采購成本：減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量實(shí)現(xiàn)跨類別供應(yīng)商的跨類別采購整合進(jìn)一步向省公司集中實(shí)現(xiàn)所有物資的集中采購提高采購流程的效率和質(zhì)量管理關(guān)鍵成功因素領(lǐng)導(dǎo)對(duì)采購組織調(diào)整的認(rèn)可和大力支持采購人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例KPI資源需求人力資源部對(duì)采購中心人員能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，并調(diào)整編制專業(yè)采購人員能力培訓(xùn)成本供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的IT和財(cái)務(wù)支撐示例戰(zhàn)略路徑圖是對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、負(fù)責(zé)部門、里程碑、資源戰(zhàn)略舉措及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI201120122013減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門示例：戰(zhàn)略舉措和里程碑戰(zhàn)略路徑圖是對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、負(fù)責(zé)部門、里程碑、資源需求等的概括性描述（二）戰(zhàn)略舉措及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI201120122戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的總體描述描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措1實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)公司價(jià)值產(chǎn)生的影響該主題要達(dá)到的目的說明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級(jí)協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值示意戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的總體描述描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措1對(duì)供電局現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實(shí)支持2在該舉措上，供電局有哪些不足？導(dǎo)致了何種負(fù)面影響？通過對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)了哪些問題？部門內(nèi)部常遇到哪些問題？利益相關(guān)者(包括供應(yīng)商、客戶等)認(rèn)為哪些需要改進(jìn)？其他部門或供電局領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為哪些方面還要改進(jìn)？哪些方面與公司的要求差別較大？與其他兄弟單位相比，我們有哪些差距？這些問題是否由事實(shí)支持？它們是否會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生較大影響？最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常要檢查的六大方面對(duì)供電局現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實(shí)支持2在該舉措上，實(shí)施目標(biāo)反映戰(zhàn)略舉措欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的3供電局現(xiàn)有的問題根據(jù)現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進(jìn)的重點(diǎn)方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)對(duì)應(yīng)的價(jià)值指標(biāo)分析與該舉措的關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，確定價(jià)值指標(biāo)未來的目標(biāo)值供電局的其他考慮貴州電網(wǎng)公司的要求與省內(nèi)其他兄弟單位的比較制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比過去好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮供電局的需求目標(biāo)的制定要以事實(shí)為依據(jù)，不要不切實(shí)際有效的目標(biāo)既不能過于理想，難于達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮供電局的最大潛力可能是定性的，也可能是定量的把通過KPI確定的定量目標(biāo)作為重要輸入可以包含一些定性的目標(biāo)，比如完成某項(xiàng)工作，等等實(shí)施目標(biāo)反映戰(zhàn)略舉措欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的3供KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與供電局戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系3KPI是...KPI能...分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等能有效反映該舉措對(duì)供電局戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該舉措對(duì)供電局戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影響使相關(guān)部門及人員明確在行動(dòng)中最需要花費(fèi)精力的方面，更有效地分配人力、財(cái)力、物力使相關(guān)部門及人員及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)幫助推動(dòng)該舉措的實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的情況提供了一個(gè)業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通的基礎(chǔ)KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與供電局戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系3KP好的KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對(duì)供電局戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可影響公正、公平整體性平衡取舍說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對(duì)成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？指標(biāo)測量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長期價(jià)值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體部門或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？3好的KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對(duì)供電局戰(zhàn)略確定三年戰(zhàn)略舉措時(shí)可從流程、組織、技能和績效考核四個(gè)方面來考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來確定4制定戰(zhàn)略舉措的“四種視角”問題流程組織績效考核技能三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措專業(yè)部門的框架人力資源管理招聘績效與薪酬職業(yè)發(fā)展退出個(gè)人發(fā)展人力規(guī)劃人力資源管理框架確定三年戰(zhàn)略舉措時(shí)可從流程、組織、技能和績效考核四個(gè)方面來考戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的制定要接應(yīng)公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入4對(duì)公司戰(zhàn)略的接應(yīng)診斷問題的解決舉措三年戰(zhàn)略路徑圖主要改進(jìn)杠桿及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI200520062007減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨(dú)立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的制定要接應(yīng)公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入4對(duì)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措及每年里程碑的制定應(yīng)充分考慮可行性，并支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)4供應(yīng)鏈管理水平提升示例戰(zhàn)略舉措及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI201120122013減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨(dú)立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等通常在3－5個(gè)之間各年的里程碑具有可行性，是一個(gè)漸進(jìn)的過程每年的里程碑要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并具有戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略舉措及每年里程碑的制定應(yīng)充分考慮可行性，并支持戰(zhàn)略目標(biāo)的RACI指戰(zhàn)略舉措實(shí)施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷薘:負(fù)責(zé)實(shí)施某項(xiàng)活動(dòng)的職位 “行動(dòng)者”A:決策具有“是/否”職權(quán)的職位 “閥點(diǎn)”C:咨詢決策和行動(dòng)之前參與或被咨詢的職位

“在環(huán)中”I:告知需要知道決策或行動(dòng)結(jié)果的職位 “保持在視野中”實(shí)際完成任務(wù)的人，行動(dòng)者，為行動(dòng)和實(shí)施負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。負(fù)責(zé)人可以有多個(gè)。最終決策人。具有決定“是/否”的職權(quán)并具有否決權(quán)。一項(xiàng)任務(wù)只能有一個(gè)決策者。最終決策或行動(dòng)之前被咨詢的人。雙向交流。決策制定之后需要被通知的人。單向交流。5RACI指戰(zhàn)略舉措實(shí)施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷薘:RACI模型將被用來定義舉措實(shí)施過程中相關(guān)職能部門的職責(zé)5RACI分析是一種用于識(shí)別模糊不清的職能領(lǐng)域、關(guān)鍵活動(dòng)和決策點(diǎn)的工具通過該方法能夠明確不同領(lǐng)域、活動(dòng)和決策點(diǎn)的區(qū)別并通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作得到解決該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關(guān)鍵活動(dòng)的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動(dòng)和決策相關(guān)的每個(gè)參與方的職責(zé)關(guān)鍵定義目的/作用協(xié)助工作組保持流程中個(gè)人/部門職責(zé)設(shè)置的一致性明確個(gè)人/部門的職責(zé)和職能確定決策方消除對(duì)流程中各方對(duì)工作的誤解，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作減少重復(fù)工作設(shè)置“咨詢步驟”和“通知步驟”，實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)作過程中個(gè)人/部門之間更好的溝通RACI模型將被用來定義舉措實(shí)施過程中相關(guān)職能部門的職責(zé)5R使用RACI的實(shí)施指導(dǎo)方針在制定職責(zé)和職能時(shí)考慮公司文化消除“自己監(jiān)督自己”的現(xiàn)象鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作將決策（A）和負(fù)責(zé)（R）設(shè)置在適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)（接近行動(dòng)或所需具備的知識(shí)）的個(gè)人/部門上每個(gè)活動(dòng)只能有一個(gè)最終決策者決策者必須具備所需職權(quán)所有確定的職責(zé)和職能必須制定成文檔并進(jìn)行全面交流5使用RACI的實(shí)施指導(dǎo)方針在制定職責(zé)和職能時(shí)考慮公司文化5關(guān)鍵成功因素和資源需求是戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措取得成功的重要保障6關(guān)鍵成功因素是一個(gè)詞或一個(gè)詞組，比如低價(jià)格，領(lǐng)導(dǎo)重視等關(guān)鍵成功因素指影響戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措實(shí)施的關(guān)鍵要素不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期可能具有不同的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素之間存在相互影響和關(guān)聯(lián)關(guān)鍵成功因素資源需求通常指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措需要的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)、政策、時(shí)間等資源這些資源是主題取得成功的必要非充分條件通常需要其它部門對(duì)該舉措的實(shí)施予以支持，要與RACI相一致關(guān)鍵成功因素和資源需求是戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措取得成功的重要保障6關(guān)關(guān)鍵成功要素的確定是一個(gè)逐步完善的過程進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素收集信息

與主要相關(guān)部門進(jìn)行訪談產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素集

應(yīng)該覆蓋相關(guān)組織的所有重要活動(dòng)與相關(guān)部門共同檢驗(yàn)關(guān)鍵成功因素重復(fù)上面的步驟，直到完成的關(guān)鍵成功因素被很好地接受確定關(guān)鍵成功要素的方法關(guān)鍵成功因素之間是否避免了牽連確定的關(guān)鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標(biāo)直接一致有沒有完整詳細(xì)地闡述關(guān)鍵成功因素

關(guān)鍵成功因素應(yīng)有足夠的高度來驅(qū)動(dòng)較多的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵成功因素是否是一組清晰而可以達(dá)到的結(jié)果，這些結(jié)果對(duì)于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是必須的一般來說，有1到5個(gè)關(guān)鍵成功因素便足以達(dá)成目標(biāo)確定關(guān)鍵成功要素的原則6關(guān)鍵成功要素的確定是一個(gè)逐步完善的過程進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，產(chǎn)生通過五大步驟制定戰(zhàn)略路徑圖確定路徑圖制定模板召開動(dòng)員及培訓(xùn)會(huì)議制定戰(zhàn)略路徑圖框架與各部門溝通并修訂路徑圖匯總及整理給出制定戰(zhàn)略路徑圖的框架和模板明確戰(zhàn)略路徑圖各元素領(lǐng)導(dǎo)對(duì)制定戰(zhàn)略路徑圖進(jìn)行動(dòng)員對(duì)制定戰(zhàn)略路徑圖進(jìn)行培訓(xùn)梳理制定戰(zhàn)略路徑圖的主要輸入制定戰(zhàn)略路徑圖框架項(xiàng)目組內(nèi)討論，對(duì)戰(zhàn)略路徑圖予以完善有關(guān)的職能部門就戰(zhàn)略路徑圖進(jìn)行跨部門溝通匯總戰(zhàn)略路徑圖檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的戰(zhàn)略路徑圖主要活動(dòng)戰(zhàn)略路徑圖模板及說明RACI表制定戰(zhàn)略路徑圖的培訓(xùn)材料主要輸入?yún)R總模板戰(zhàn)略路徑圖初稿戰(zhàn)略路徑圖二次修改稿戰(zhàn)略路徑圖終稿關(guān)鍵文檔通過五大步驟制定戰(zhàn)略路徑圖確定路徑圖制定模板召開動(dòng)員及培訓(xùn)會(huì)目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述制定方法1、執(zhí)行戰(zhàn)略概述2、三年戰(zhàn)略路徑圖

3、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖的主要目的是將每年的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措細(xì)化為可執(zhí)行的行動(dòng)方案主要改進(jìn)杠桿及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI200520062007減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨(dú)立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等三年戰(zhàn)略路徑圖年度戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能力提升是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口省分級(jí)管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例平均采購供應(yīng)周期是否成立了由運(yùn)維部門人員為主的到貨檢驗(yàn)小組省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例相關(guān)供應(yīng)商采購價(jià)格下降幅度是否設(shè)立了采購中心是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購相關(guān)流程的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口對(duì)價(jià)格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議建立供應(yīng)商年度分級(jí)評(píng)審制度，和相應(yīng)級(jí)別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗(yàn)小組15個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)靈活性1、根據(jù)任務(wù)、敵情和地形來定——?jiǎng)討B(tài)調(diào)整2、集中優(yōu)勢(shì)兵力各個(gè)擊破——依次安排3、尋找敵人的弱點(diǎn)——先易后難4、保持通信聯(lián)絡(luò)，協(xié)同動(dòng)作——適時(shí)溝通5、趕早偵察弄清敵情、地形——信息收集年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖的主要目的是將每年的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措細(xì)化為可通過三年戰(zhàn)略路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定每年的戰(zhàn)略執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能力提升是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口省分級(jí)管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例平均采購供應(yīng)周期是否成立了由運(yùn)維部門人員為主的到貨檢驗(yàn)小組省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例相關(guān)供應(yīng)商采購價(jià)格下降幅度是否設(shè)立了采購中心是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購相關(guān)流程的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口對(duì)價(jià)格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議關(guān)鍵舉措2011年關(guān)鍵行動(dòng)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)建立供應(yīng)商年度分級(jí)評(píng)審制度，和相應(yīng)級(jí)別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗(yàn)小組通過三年戰(zhàn)略路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定每年的戰(zhàn)略執(zhí)行圖供按照下面的四步法制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖年度戰(zhàn)略舉措的分解細(xì)化KPI及衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值及業(yè)績區(qū)間將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖年度執(zhí)行圖應(yīng)具有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動(dòng)的一致性通過標(biāo)桿分析,歷史績效表現(xiàn),價(jià)值模型分析,確定指標(biāo)的目標(biāo)值通過分析和討論,設(shè)定目標(biāo)值的績效范圍KPI進(jìn)一步細(xì)化得到舉措的KPI，以及關(guān)鍵行動(dòng)的完成標(biāo)志平衡結(jié)果性指標(biāo)和預(yù)期性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)描述審視年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖，保持與三年戰(zhàn)略路徑圖的一致性重新審視年度年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖，保持與三年戰(zhàn)略路徑圖的一致性建立各個(gè)舉措的時(shí)間,資源和風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)劃并在部門間達(dá)成共識(shí)步驟1234制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖的四步驟按照下面的四步法制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖年度戰(zhàn)略舉措的分解細(xì)化KP戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具戰(zhàn)略執(zhí)行圖清晰實(shí)在的內(nèi)容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制嚴(yán)密的邏輯關(guān)系垂直關(guān)系應(yīng)該“互相獨(dú)立，完全覆蓋，沒有重疊”（MECE）邏輯上在同一程度或水平與其它主題不矛盾有超過2個(gè)但不超過7個(gè)的并列項(xiàng)水平關(guān)系具有因果聯(lián)系，低層支持高層在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi)斜角關(guān)系

同上層主題沒有沖突建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則愿景主題舉措子舉措行動(dòng)1戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具戰(zhàn)略執(zhí)行圖清晰實(shí)在的內(nèi)容建按照下面的模板將2011年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動(dòng)對(duì)年度目標(biāo)予以描述，通常為定性描述針對(duì)該主題對(duì)應(yīng)的KPI設(shè)定年度目標(biāo)值對(duì)舉措設(shè)定KPI及目標(biāo)值明確各部門的職責(zé)將舉措分解到關(guān)鍵行動(dòng)設(shè)定每個(gè)行動(dòng)的完成標(biāo)志安排行動(dòng)執(zhí)行進(jìn)度安排1按照下面的模板將2011年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動(dòng)對(duì)年度目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過程初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能否為舉措和關(guān)鍵行動(dòng)所支持檢查邏輯性訪談相關(guān)人員產(chǎn)生最初的分析邏輯圖抓取重要而獨(dú)特的商業(yè)屬性決定/更新對(duì)每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角訪談確認(rèn)圖中的聯(lián)系評(píng)估執(zhí)行圖，確保每項(xiàng)和潛在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的比較圖中的元素和當(dāng)前的衡量標(biāo)準(zhǔn)來確保完整性從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性分析整理確認(rèn)1戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過程初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖訪談相依據(jù)戰(zhàn)略的KPI，得到各舉措對(duì)應(yīng)的KPI2行動(dòng)完成標(biāo)志行動(dòng)完成標(biāo)志行動(dòng)完成標(biāo)志子舉措目標(biāo)子舉措目標(biāo)子舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)戰(zhàn)略舉措舉措舉措子舉措子舉措子舉措行動(dòng)行動(dòng)行動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行圖指標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略的KPI，得到各舉措對(duì)應(yīng)的KPI2行動(dòng)完成標(biāo)志行動(dòng)完為對(duì)KPI和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標(biāo)，并建立初始的目標(biāo)值3每個(gè)指標(biāo)的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個(gè)指標(biāo)一直以來的變化和可能的偏差需勘查指標(biāo)歷史上的主要波動(dòng)需要時(shí)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化的分解（分地區(qū)，部門，時(shí)間等）。這樣的分解會(huì)讓人更好的理解發(fā)展趨勢(shì)，一些異常情況以及某些需要特別關(guān)心的地區(qū)應(yīng)充分利用以前的數(shù)據(jù)對(duì)一些以前沒有跟蹤過的指標(biāo)，沒有歷史數(shù)據(jù)?？梢栽噲D估計(jì)當(dāng)前的績效水平理解當(dāng)前績效與同類公司的比較可以作為理解歷史數(shù)據(jù)的背景同類公司包括：競爭者、其它業(yè)務(wù)單元、以前的目標(biāo)等潛在來源包括標(biāo)桿比較研究、管理雜志、內(nèi)部管理報(bào)告當(dāng)數(shù)據(jù)可得性影響分析時(shí)，盡量獲得可能的信息（分地域、產(chǎn)品線等）在這個(gè)階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值確定參考點(diǎn)并不是每個(gè)指標(biāo)都有延伸的目標(biāo)的績效目標(biāo)應(yīng)與公司總體目標(biāo)一致選中的績效目標(biāo)將決定使用的設(shè)定目標(biāo)所用的分析方法應(yīng)有不同種類選定的績效目標(biāo)形成的組合確定績效目標(biāo)基于過去的績效、參考點(diǎn)和績效目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的初始目標(biāo)這些目標(biāo)是初步的–無需花費(fèi)過多時(shí)間追究精確值這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標(biāo)很易于接受注意，指標(biāo)有不同的時(shí)間范圍。每項(xiàng)都有自己的時(shí)間表建立初始目標(biāo)草案理解當(dāng)前績效確定參考點(diǎn)確定績效目標(biāo)建立初始目標(biāo)草案為對(duì)KPI和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績區(qū)間同時(shí)需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo)3根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計(jì)，或是“自下而上”的過去預(yù)算的疊加在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應(yīng)反映戰(zhàn)略投資和運(yùn)營預(yù)算此階段精確性并不是最重要的。在情景建立中，會(huì)需要更精確的預(yù)測資源限制的估計(jì)會(huì)處于一個(gè)范圍中這一步用于標(biāo)出每個(gè)指標(biāo)在既定資源限制下的可能達(dá)到的邊界值因?yàn)樵陂_始階段，目標(biāo)的建立都是相互獨(dú)立的。所以在達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，就無法達(dá)到另一個(gè)目標(biāo)目標(biāo)之間的讓步和協(xié)調(diào)是有必要的–這一步的目標(biāo)是確定基于資源的目標(biāo)邊界限制理解高層的資源限制理解達(dá)到目標(biāo)的難易程度同時(shí)需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo)3根據(jù)不同的情況，最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項(xiàng)，并確定最后定案目標(biāo)和績效帶3挑選幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估不同的情景（如達(dá)成目標(biāo)的容易程度、與目標(biāo)的一致程度、延伸因素、組織內(nèi)部的支持等）以對(duì)達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估不同的情景這一步可能需要合作完成。同時(shí)，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應(yīng)得到高層的關(guān)注目標(biāo)設(shè)定對(duì)個(gè)人績效目標(biāo)影響甚大，從而成為熱點(diǎn)話題。對(duì)這一點(diǎn)應(yīng)保持敏感。這一步更似流程性的步驟，而非管理層來做很大的改變目標(biāo)必須得到高層執(zhí)行官和負(fù)責(zé)目標(biāo)的經(jīng)理的完全一致的統(tǒng)一目標(biāo)在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對(duì)目標(biāo)的感知，同時(shí)也鼓勵(lì)合作應(yīng)注意到目標(biāo)的設(shè)定是多個(gè)回合的過程，可能需要在整個(gè)計(jì)劃以及管理循環(huán)中不斷的調(diào)整的修改績效帶驅(qū)動(dòng)一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)，比如當(dāng)指標(biāo)值落出了安全區(qū)域，會(huì)以紅燈警示績效帶開始又背指標(biāo)的人來設(shè)定，并又他/她的上級(jí)來通過使用歷史信息和統(tǒng)計(jì)工具能幫助設(shè)定初始的績效帶，但是背指標(biāo)的人來確定安全和危險(xiǎn)的區(qū)域目標(biāo)一旦改變，績效帶必須隨之修改優(yōu)先排序措施定案目標(biāo)定案績效帶最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項(xiàng)，并確定最后定案目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具3目標(biāo)設(shè)定的工具標(biāo)桿比照010203040506070809010019851986198719881989199019911992199319941995199619971998(1)客戶滿意度

(%)TimeB公司A公司本公司描述根據(jù)與同類公司相關(guān)績效的比較來改進(jìn)優(yōu)點(diǎn)典型的數(shù)據(jù)收集過程突出了本公司的弱點(diǎn)易于闡明目標(biāo)設(shè)定背后的邏輯缺點(diǎn)同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性進(jìn)行全局的比較需較大的投入沒有激勵(lì)本公司超越競爭者的表現(xiàn)描述通過了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過去績效的基礎(chǔ)上作改進(jìn)優(yōu)點(diǎn)易于闡明目標(biāo)背后的邏輯方法簡便，不會(huì)耗費(fèi)太多時(shí)間合適與非戰(zhàn)略的評(píng)估指標(biāo)缺點(diǎn)忽略了設(shè)定的目標(biāo)可能不足以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略沒有連接基本沒有考慮延伸客戶的能力來獲得突破性的績效描述對(duì)于為突破性的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的舉措來說，延伸目標(biāo)法是可行的優(yōu)點(diǎn)推動(dòng)組織向更高的成就行進(jìn)易于計(jì)算（在范圍內(nèi)）缺點(diǎn)經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致公司低層對(duì)相關(guān)經(jīng)理的反感缺乏信息的邏輯，解釋目標(biāo)值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系增量改進(jìn)1999掉話率

(1,000Call)02.557.510Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q21995199619971998歷史表現(xiàn)目標(biāo)績效延伸目標(biāo)時(shí)間延伸目標(biāo)突破指標(biāo)

(%)40%50%60%70%80%設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具3目績效帶的建立過程需要基于對(duì)歷史信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過管理層的輸入和接受后，績效帶才能最終定案3有無收集歷史信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析RegressionlineSumofsquareduetoerror(SSE)分析有意義么？R2=90%管理層通過定性分析決定績效帶管理層接受之后最后定案績效帶設(shè)定初始績效帶管理層的輸入和接受是定案績效帶的必要條件績效帶的建立過程需要基于對(duì)歷史信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過管理層在確定年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖之前，需再審視其與三年戰(zhàn)略路徑圖之間的一致性，并得到各部門認(rèn)同4戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措得到有效執(zhí)行并改進(jìn)公司績效領(lǐng)導(dǎo)層的支持局領(lǐng)導(dǎo)要將三年發(fā)展戰(zhàn)略路徑圖和年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖作為安排公司工作的重要工具管理KPI及目標(biāo)值，確保執(zhí)行效果為戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)配置所需的資源各部門之間的認(rèn)同大量戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)都需要跨部門協(xié)作，不同部門都要擔(dān)任不同的角色確保所有的舉措和行動(dòng)能得到各部門認(rèn)同，能獲得所需的支持和資源有效的實(shí)施管控執(zhí)行過程中需要專門的機(jī)構(gòu)或部門對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控要與各個(gè)部門和員工的績效掛鉤與戰(zhàn)略路徑圖之間一致年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖是三年戰(zhàn)略路徑圖的細(xì)化，要支持三年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要為下一年度的行動(dòng)做準(zhǔn)備戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效執(zhí)行的關(guān)鍵成功因素在確定年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖之前，需再審視其與三年戰(zhàn)略路徑圖之間的一謝謝！謝謝！執(zhí)行戰(zhàn)略工具與方法培訓(xùn)2010年9月16日?qǐng)?zhí)行戰(zhàn)略工具與方法培訓(xùn)2010年9月16日目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具

1、基本概念2、基本工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位置，并選擇恰當(dāng)?shù)穆窂?，通過資源的籌劃和配置來到達(dá)未來的位置縱向指標(biāo)橫向指標(biāo)企業(yè)未來應(yīng)該達(dá)到的位置路徑1路徑5路徑4路徑2路徑3企業(yè)當(dāng)前位置企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖戰(zhàn)略就是建立持久競爭優(yōu)勢(shì)的全局性謀劃方向主動(dòng)性把事情做“對(duì)”時(shí)間空間通過時(shí)間來爭取空間通過空間來爭取時(shí)間空間：上下左右前后，強(qiáng)調(diào)的是優(yōu)勢(shì)時(shí)間：過去現(xiàn)在未來，強(qiáng)調(diào)的是變化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位置，并選戰(zhàn)略思維圖前遠(yuǎn)處看穿下后上側(cè)面向后看：看歷史向上看：看整體向側(cè)面看：看環(huán)境與競爭對(duì)手向前看：由歷史推斷前景向遠(yuǎn)處看：要?jiǎng)?chuàng)造的未來向下看：看細(xì)節(jié)中國會(huì)亡嗎？答復(fù)：不會(huì)亡，最后勝利是中國的。中國能夠速勝嗎？答復(fù)：不能速勝，抗日戰(zhàn)爭是持久戰(zhàn)。第一，日本軍力、經(jīng)濟(jì)力和政治組織力在東方是一等的。第二，日本戰(zhàn)爭的退步性與野蠻性。第三，日本國度地小，其人力、軍力、財(cái)力、物力均感缺乏。第四，失道寡助?？偲饋碚f，第一，中國是一個(gè)弱國，……第二，中國的戰(zhàn)爭是正義的，就能喚起全國的團(tuán)結(jié)……第三，中國又是一個(gè)很大的國家，地大、物博、人多、兵多，能夠支持長期的戰(zhàn)爭，……最后，第四，國際形勢(shì)之多助……中國面前擺著解放和亡國兩個(gè)可能的前途，我們的任務(wù)在于實(shí)現(xiàn)解放而避免亡國。……敵之優(yōu)點(diǎn)可因我之努力而使之削弱，其缺點(diǎn)亦可因我之努力而使之?dāng)U大。我方反是……既然敵之優(yōu)點(diǎn)只有一個(gè)，余皆缺點(diǎn)，……為什么反而造成了現(xiàn)時(shí)敵之優(yōu)勢(shì)我之劣勢(shì)呢？…………第一，我們是一個(gè)半殖民地半封建的國家。從鴉片戰(zhàn)爭，太平天國，戊戌維新，辛亥革命，直至北伐戰(zhàn)爭，……。然而第二，中國近百年的解放運(yùn)動(dòng)同時(shí)卻鍛煉了中國人民……第一階段（戰(zhàn)略防御）……所采取的戰(zhàn)爭形式，主要的是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，而以游擊戰(zhàn)和陣地戰(zhàn)輔助之……第二階段（戰(zhàn)略相持）……作戰(zhàn)形式主要的是游擊戰(zhàn)，而以運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)輔助之?！?jīng)濟(jì)困難……漢奸搗亂……地方破壞……國際形勢(shì)……第三階段（戰(zhàn)略反攻）……主要的戰(zhàn)爭形式仍將是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，但是陣地戰(zhàn)將提到重要地位……國際宣傳和外交工作……《論持久戰(zhàn)》1、能力2、道義3、物資資源4、人脈資源戰(zhàn)略思維圖前遠(yuǎn)處看穿下后上側(cè)面向后看：看歷史中國會(huì)亡嗎？答戰(zhàn)略思想流派理性的有限假定自然的可領(lǐng)會(huì)的可控制的可觀察的外部世界不可預(yù)測混亂的定位學(xué)派計(jì)劃學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派企業(yè)家學(xué)派環(huán)境學(xué)派認(rèn)知學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派文化學(xué)派權(quán)力學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派形成方法形成過程心理識(shí)別適應(yīng)，選擇（適者生存）解釋、再創(chuàng)造（心誠則靈）自發(fā)的試錯(cuò)（失敗是成功之母）偉人的黑箱（帶我們?nèi)ヒ娔愕念^）模糊的遠(yuǎn)景（三思而后行）模式（讓事實(shí)來說話）綜合構(gòu)建（萬物有時(shí)節(jié)）利益沖突（槍打出頭鳥）共同價(jià)值觀（虎父無犬子）細(xì)致的近景（按計(jì)劃辦事）戰(zhàn)略思想流派理性的有限假定自然的可領(lǐng)會(huì)的可控制的可觀察的外戰(zhàn)略思想流派設(shè)計(jì)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派定位學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派權(quán)力學(xué)派認(rèn)知學(xué)派計(jì)劃學(xué)派企業(yè)家學(xué)派戰(zhàn)略思想流派設(shè)計(jì)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派定位學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)主要?dú)v史階段1投資回報(bào)管理公司管理著一筆需要時(shí)可以投入的資本。戰(zhàn)略的最根本問題是如何來調(diào)撥這些資源。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估的典型方法是看兩方面的因素：它的吸引力（比如可能增長的潛力）和實(shí)力（比如看其在當(dāng)前市場上所占的份額）。有實(shí)力并有吸引力的單位就有權(quán)享受最大份額的資源，反之則反之。2競爭性戰(zhàn)略時(shí)期邁克·波特告訴我們，為了制定公司的戰(zhàn)略，不但要對(duì)本公司的競爭能力進(jìn)行恰如其分的分析，還要對(duì)整個(gè)行業(yè)的競爭動(dòng)態(tài)有所了解。這能幫助你定下要做什么的決心，但對(duì)如何去做這些事情卻沒有什么幫助。3核心能力階段每家公司都需要找出“自己特別擅長的事情”，并圍繞著自己的這些優(yōu)勢(shì)制定出公司的戰(zhàn)略。但公司往往覺得很難找出自己的這種能力所在，更談不上如何加以利用，而這恰恰是以流程為中心所能辦到的事。這不僅能回答“該做什么”的問題，而且能回答“是否能做好“的問題。戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)主要?dú)v史階段1投資回報(bào)管理公司管理著一筆需要時(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的分析框架第一階段：信息輸入階段外部因素分析競爭態(tài)勢(shì)分析內(nèi)部因素分析第二階段：匹配階段威脅-機(jī)會(huì)-劣勢(shì)-優(yōu)勢(shì)矩陣（SWOT）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）通用電氣矩陣（IE）第三階段：決策階段定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（QSPM）戰(zhàn)略規(guī)劃制定的分析框架第一階段：信息輸入階段外部因素分析競爭綜合戰(zhàn)略管理模型體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理中各要素間的關(guān)系，是一種廣泛接受的過程管理模型制定基本計(jì)劃與任務(wù)明確長期愿景與使命評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施度量和評(píng)價(jià)業(yè)績實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)綜合戰(zhàn)略管理模型體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理中各要素間的關(guān)系，是一種廣泛接對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃，一般按照如下邏輯思路開展工作公司戰(zhàn)略定位愿景使命戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)選擇業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面公司層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競爭對(duì)手如何提高競爭能力競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程、資源整合以及實(shí)施方案運(yùn)營層面組織的各個(gè)組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實(shí)現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略保障戰(zhàn)略體系框架圖對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃，一般按照如下邏輯思路開展工作公司戰(zhàn)略定位愿景戰(zhàn)目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具

1、基本概念2、基本工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具外部環(huán)境分析常用工具（1）——PEST分析政策社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)Policy:是影響行業(yè)發(fā)展的重要宏觀驅(qū)動(dòng)因素，是需要重點(diǎn)關(guān)注的因素Society:社會(huì)發(fā)展對(duì)供應(yīng)與需求會(huì)產(chǎn)生間接影響Economy:經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)需求變化產(chǎn)生影響Technology:技術(shù)發(fā)展對(duì)行業(yè)及企業(yè)內(nèi)部管理提出新的要求國家層面地區(qū)層面歷史情況回顧現(xiàn)階段情況分析未來情況預(yù)測地域角度時(shí)間角度外部環(huán)境分析常用工具（1）——PEST分析政策社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)P外部環(huán)境分析常用工具（2）——行業(yè)狀況分析盈利性發(fā)展階段規(guī)模狀況明晰研究對(duì)象所處的發(fā)展階段，并對(duì)該發(fā)展階段的特點(diǎn)作簡單介紹描繪研究對(duì)象主要產(chǎn)品的規(guī)模情況，主要關(guān)注產(chǎn)量、銷量、銷售額以及相應(yīng)的增長率等方面描繪研究對(duì)象主要產(chǎn)品的盈利情況，主要關(guān)注利潤率、價(jià)格、成本、利稅等方面外部環(huán)境分析常用工具（2）——行業(yè)狀況分析盈利性發(fā)展階段規(guī)模外部環(huán)境分析常用工具（3）——五力分析模型進(jìn)入障礙同行業(yè)競爭替代品供應(yīng)商（基地&經(jīng)銷商）購買者（銷售終端）

原料獨(dú)特性原料有無替代品供應(yīng)商的集中程度批量對(duì)供應(yīng)商的影響采購總成本對(duì)價(jià)值鏈的影響企業(yè)聯(lián)合對(duì)其它企業(yè)的威脅供應(yīng)商成本向產(chǎn)銷企業(yè)的轉(zhuǎn)移

買方或企業(yè)的集中程度購買批量買方信息替代產(chǎn)品拉動(dòng)力價(jià)格敏感度買方利潤（買方收益）

經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品的差異資本需要銷售渠道

品牌競爭產(chǎn)品競爭運(yùn)營成本競爭服務(wù)競爭

替代品的價(jià)格特征成本轉(zhuǎn)移買方對(duì)替代品的偏好

品牌認(rèn)知政府政策成本轉(zhuǎn)移成本優(yōu)勢(shì)解釋競爭格局的變化尋找機(jī)會(huì)與威脅外部環(huán)境分析常用工具（3）——五力分析模型進(jìn)入障礙同行業(yè)競爭外部環(huán)境分析常用工具（4）——行業(yè)價(jià)值鏈注釋行業(yè)價(jià)值鏈分析是將行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開后對(duì)其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價(jià)值鏈向高利潤區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)外部環(huán)境分析常用工具（4）——行業(yè)價(jià)值鏈注釋行業(yè)價(jià)值鏈分析是外部環(huán)境分析常用工具（4）——行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新研發(fā)全球運(yùn)籌技術(shù)升級(jí)附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計(jì)關(guān)鍵零組件制造裝配物流行銷品牌微笑曲線外部環(huán)境分析常用工具（4）——行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新全球技術(shù)附加價(jià)值外部環(huán)境分析常用工具（5）——市場總量與結(jié)構(gòu)分析分析內(nèi)容市場總量變化各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化各消費(fèi)群的容量及結(jié)構(gòu)變化消費(fèi)者購機(jī)考慮因素及購機(jī)動(dòng)機(jī)的變化消費(fèi)者購買行為的變化價(jià)格-市場份額分析市場結(jié)構(gòu)分析示例地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1地區(qū)4市場

份額市場

份額市場

份額市場

份額外部環(huán)境分析常用工具（5）——市場總量與結(jié)構(gòu)分析分析內(nèi)容市場內(nèi)部要素分析常用工具（1）——企業(yè)價(jià)值鏈財(cái)務(wù)資金人力資源管理技術(shù)開發(fā)行政管理MARGINMARGIN采購(質(zhì)量/價(jià)格)運(yùn)營-生產(chǎn)等-(效率/安全/質(zhì)量)物流(縮短配送／訂購時(shí)間)市場/銷售（品牌形象/營銷/價(jià)格）服務(wù)（客戶管理/

維護(hù)信賴度)有效／迅速的信息系統(tǒng)構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)靈活運(yùn)用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費(fèi)用

<利用差別化后獲得的超額收益>支持活動(dòng)主要活動(dòng)示例內(nèi)部要素分析常用工具（1）——企業(yè)價(jià)值鏈財(cái)務(wù)資金人力資源管理內(nèi)部要素分析常用工具（2）——內(nèi)部資源和能力分析分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量內(nèi)部要素分析常用工具（2）——內(nèi)部資源和能力分析分析方法注釋戰(zhàn)略選擇常用工具（1）——SWOT矩陣SWOT矩陣優(yōu)勢(shì)-S（列出優(yōu)勢(shì)）劣勢(shì)-W（列出劣勢(shì)）機(jī)會(huì)-O（列出機(jī)會(huì)）SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)威脅-T（列出威脅）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略縮小弱點(diǎn)，回避威脅1、自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)2、荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守3、益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君1、今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯2、孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險(xiǎn)而民附，賢能為之用將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴1、年近五十而無立錐之地

2、兵少將弱1、此誠不可與（曹操）爭鋒2、此（孫權(quán)）可以為援而不可圖也跨有荊、益，保其巖阻天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川……誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理戰(zhàn)略選擇常用工具（1）——SWOT矩陣SWOT矩陣優(yōu)勢(shì)-S戰(zhàn)略選擇常用工具（2）——波士顧咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）低高低高市場份額市場增長業(yè)務(wù)組合BCG矩陣BCG矩陣可分析出四種不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)：明星（高增長、高市場份額）：明星業(yè)務(wù)需要耗費(fèi)大量現(xiàn)金。明星業(yè)務(wù)是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，也能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金。明星業(yè)務(wù)大都處于一種凈現(xiàn)金流平衡的狀態(tài)。為了保持、擴(kuò)大明星產(chǎn)品的市場份額，大量投入是值得的，因?yàn)檎碱I(lǐng)巨大市場份額后，企業(yè)得到的回報(bào)將是金牛。金牛（低增長、高市場份額）：金牛產(chǎn)品產(chǎn)生大量利潤和現(xiàn)金，同時(shí)，由于低增長，現(xiàn)金投入要求也比較低。金牛往往是昨天的明星，是公司業(yè)務(wù)的基石。問號(hào)（高增長、低市場份額）：在所有四類產(chǎn)品中，問號(hào)產(chǎn)品的現(xiàn)金表現(xiàn)最差，因?yàn)閱柼?hào)業(yè)務(wù)一方面現(xiàn)金需求量大，另一方面又由于市場份額低，現(xiàn)金回報(bào)也低。如果問號(hào)業(yè)務(wù)市場份額長期不增長，則會(huì)吸食大量現(xiàn)金。對(duì)待問號(hào)業(yè)務(wù)的策略：或者加大現(xiàn)金投入，或者將其出售，或者不做任何投資聽任其發(fā)展，回收盡可能的現(xiàn)金，從而實(shí)現(xiàn)提高市場份額或貢獻(xiàn)現(xiàn)金。瘦狗（低增長、低市場份額）：要盡量避免或者減少公司瘦狗的數(shù)量。要慎重實(shí)行昂貴的“營救計(jì)劃”。瘦狗如若不能貢獻(xiàn)現(xiàn)金，就必須被清除掉。問號(hào)明星瘦狗金牛戰(zhàn)略選擇常用工具（2）——波士顧咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）低戰(zhàn)略選擇常用工具（3）——通用電氣矩陣（IE矩陣）內(nèi)部關(guān)鍵要素總加權(quán)評(píng)分（業(yè)務(wù)競爭能力）外部關(guān)鍵要素總加權(quán)評(píng)分（市場吸引力）與BCG的主要區(qū)別：1、要素的內(nèi)涵更豐富2、主要用途有差異3、區(qū)分了戰(zhàn)略區(qū)間與BCG的共同點(diǎn)：1、都從內(nèi)部與外部兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià)2、都用矩陣方式對(duì)所有產(chǎn)品與服務(wù)分類戰(zhàn)略選擇常用工具（3）——通用電氣矩陣（IE矩陣）內(nèi)部關(guān)鍵要戰(zhàn)略選擇常用工具（4）——定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（QSPM矩陣）關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治/法律/政府社會(huì)/文化/人口/環(huán)境技術(shù)競爭……關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場營銷財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程作業(yè)人力資源IT信息系統(tǒng)……戰(zhàn)略選擇常用工具（4）——定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（QSPM矩陣）關(guān)目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具

二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法1、執(zhí)行戰(zhàn)略概述2、三年戰(zhàn)略路徑圖

3、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具執(zhí)行戰(zhàn)略框架電網(wǎng)規(guī)劃電網(wǎng)建設(shè)中短期局部爭先縮小差距IT管理人力資源管理電網(wǎng)運(yùn)維營銷服務(wù)供應(yīng)鏈管理階段目標(biāo)年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖執(zhí)行戰(zhàn)略前提內(nèi)部資源能力分析畢節(jié)供電局總體戰(zhàn)略（愿景、使命、價(jià)值觀，及總體戰(zhàn)略目標(biāo)）省公司戰(zhàn)略外部環(huán)境分析中長期精細(xì)優(yōu)化省內(nèi)領(lǐng)先總體目標(biāo)三年戰(zhàn)略路徑圖各大職能領(lǐng)域行動(dòng)規(guī)劃安全管理財(cái)務(wù)審計(jì)管理戰(zhàn)略管理執(zhí)行戰(zhàn)略框架電網(wǎng)規(guī)劃電網(wǎng)建設(shè)中短期IT管理人力資源管理電網(wǎng)運(yùn)目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述制定方法1、執(zhí)行戰(zhàn)略概述2、三年戰(zhàn)略路徑圖

3、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具三年戰(zhàn)略路徑圖包含六大要素戰(zhàn)略意義描述現(xiàn)狀診斷KPI及目標(biāo)描述關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措及每年里程碑部門職責(zé)關(guān)鍵成功因素及資源需求要素說明對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措的總體描述在該主題上供電局目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績實(shí)施該主題的KPI及三年目標(biāo)三年的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措及每年的里程碑與各戰(zhàn)略舉措對(duì)應(yīng)的各部門職責(zé)保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障123456《孫子兵法》道天地將法三年戰(zhàn)略路徑圖包含六大要素戰(zhàn)略意義描述現(xiàn)狀診斷KPI及目標(biāo)描戰(zhàn)略路徑圖是對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、負(fù)責(zé)部門、里程碑、資源需求等的概括性描述（一）完善采購組織，建立采購中心，實(shí)現(xiàn)采購的外部供應(yīng)商進(jìn)一步整合，內(nèi)部橫向及縱向進(jìn)一步集中，深化供應(yīng)商關(guān)系，提高采購流程的效率，從而大幅減省綜合采購成本描述現(xiàn)狀診斷采購組織有待調(diào)整，職責(zé)有待集中，考核應(yīng)進(jìn)一步明確供應(yīng)商數(shù)量有待壓縮，供應(yīng)商關(guān)系有待深化采購相關(guān)流程需進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)描述通過以下方式大力減省采購成本：減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量實(shí)現(xiàn)跨類別供應(yīng)商的跨類別采購整合進(jìn)一步向省公司集中實(shí)現(xiàn)所有物資的集中采購提高采購流程的效率和質(zhì)量管理關(guān)鍵成功因素領(lǐng)導(dǎo)對(duì)采購組織調(diào)整的認(rèn)可和大力支持采購人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例KPI資源需求人力資源部對(duì)采購中心人員能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，并調(diào)整編制專業(yè)采購人員能力培訓(xùn)成本供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的IT和財(cái)務(wù)支撐示例戰(zhàn)略路徑圖是對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、負(fù)責(zé)部門、里程碑、資源戰(zhàn)略舉措及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI201120122013減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門示例：戰(zhàn)略舉措和里程碑戰(zhàn)略路徑圖是對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、負(fù)責(zé)部門、里程碑、資源需求等的概括性描述（二）戰(zhàn)略舉措及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI201120122戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的總體描述描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措1實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)公司價(jià)值產(chǎn)生的影響該主題要達(dá)到的目的說明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級(jí)協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合