戰(zhàn)略績效管理培訓課程課件

廣聯(lián)達軟件股份有限公司電子政務產品部張斌2012年11月19日戰(zhàn)略績效管理----TMBA學習筆記廣聯(lián)達軟件股份有限公司電子政務產品部張斌2012年目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的概念戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理是個流程，將戰(zhàn)略目標和預算及KPI相互關聯(lián)匹配，確保公司戰(zhàn)略的落地業(yè)務目標業(yè)務實施業(yè)務總結業(yè)務優(yōu)化預算財務核算/統(tǒng)計財務分析成本控制戰(zhàn)略目標預算管理KPI指標過程指標預警考核及激勵分配指標優(yōu)化KPI經(jīng)營分析及預警過程控制與審計戰(zhàn)略績效管理的概念戰(zhàn)略績效管理業(yè)務目標業(yè)務戰(zhàn)略績效管理的概念KPI關鍵績效指標是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的一套工具，同時也是績效管理的一種手段企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗活動及數(shù)據(jù)庫支撐戰(zhàn)略目標（0級目標、三年規(guī)劃）具體指標關鍵績效KPI最基礎活動（Initiatives）控制預警調整基于擴展和制約機制關注結果而過程非基于平衡計分卡關注結果和過程一級目標年度KPI二級目標產品及區(qū)域KPI三級目標個人KPI基于部門、區(qū)域產品分解，落實到組織由組織落實到個人戰(zhàn)略績效管理的概念KPI企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗活動及數(shù)戰(zhàn)略績效管理的概念解決的問題1、使命愿景與戰(zhàn)略及實施計劃匹配，資源分階段按比例投入2、公司的戰(zhàn)略和各級計劃能變成KPI層層落實并能監(jiān)控，使戰(zhàn)略落地3、業(yè)務計劃與預算以及績效測評和獎勵能關聯(lián)互動，而不是孤島式的分立4、積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫及時的預警和修正公司的運營，使公司能健康的成長5、以人均利潤空間或人均凈利潤定崗定編，保證優(yōu)秀的增量產出獲得更多的資源，產量的產出線降低成本戰(zhàn)略績效管理的概念解決的問題戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行思想執(zhí)行思想根據(jù)財務指標調整戰(zhàn)略財務預算讓大家自己去做公司級只需要定義結構、做比例預算部門級做具體預算先定義結構再做比例預算再做部門預算戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行思想執(zhí)行思想先定義結構再做比例預算再做部門案例分析：費用包與比例設計總費用包按照自由產品收入計劃100%研發(fā)費用市場及產品管理技術支持區(qū)域銷售費用管理支撐費用公司戰(zhàn)略投入費用董事會43%20%4%6%20%20%6%7%注：結構和費用比例可根據(jù)公司做個性調整案例分析：費用包與比例設計總費用包按照自由產品收入計劃100目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的前提戰(zhàn)略薪酬體系結構戰(zhàn)略績效管理的前提戰(zhàn)略薪酬體系結構戰(zhàn)略績效管理的基礎戰(zhàn)略績效管理的基礎公司戰(zhàn)略目標的確定（公司已經(jīng)采用此戰(zhàn)略規(guī)劃的做法，這里只做簡述以保持結構完整性）戰(zhàn)略框架三年規(guī)劃制定年度計劃制定戰(zhàn)略績效管理的基礎戰(zhàn)略績效管理的基礎戰(zhàn)略框架三年規(guī)劃制定年度W型戰(zhàn)略規(guī)劃流程

9月10日10月1日10月4日-8日10月8日-20日12月25日11月15日12月1日W型戰(zhàn)略規(guī)劃流程9月10日10月1日10月4日-8日10月戰(zhàn)略規(guī)劃產出7個費用包（實現(xiàn)結構預算、比例預算、部門預算）研發(fā)費用市場及產品管理技術支持區(qū)域銷售費用管理支持費用公司戰(zhàn)略投入費用懂事會用7個模板通過W型的戰(zhàn)略規(guī)劃的八個產出公司三年規(guī)劃書產品線業(yè)務計劃書技術平臺規(guī)劃書新產品路標規(guī)劃書區(qū)域規(guī)劃書人力資源規(guī)劃書管理改進規(guī)劃書公司年度計劃書戰(zhàn)略規(guī)劃產出7個費用包（實現(xiàn)結構預算、比例預算、部門預算）企業(yè)均衡發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績指標一個公司均衡發(fā)展的四個財務指標，每年的權數(shù)可以不一樣，但一個三至五年的周期內權數(shù)之和應大致相當1、銷售收入及增長率：作用：評價公司的規(guī)模2、新業(yè)務在銷售中的所占比例：作用：評價公司的可持續(xù)發(fā)展3、人均創(chuàng)利作用：評價公司的利潤和效益4、人均成本降低作用：評價公司的管理水平

以上四個指標時相互聯(lián)系和相互制約的，指標體系中內含擴張機制和制約機制，均衡建設并不等于均等建設企業(yè)均衡發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績指標一個公司均衡發(fā)展的四個財務指標，每三年規(guī)劃注意要素1、不要注意數(shù)據(jù)，而要關心增長率，人均利潤空間2、要關注競爭對手3、四個指標在四年的周期內要相對均衡指標均衡的標準：50%<四年指標之和<200%三年規(guī)劃注意要素1、不要注意數(shù)據(jù)，而要關心增長率，人均利潤空戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理以戰(zhàn)略薪資管理為前提以公司戰(zhàn)略目標為基礎戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略思考：公司戰(zhàn)略的KPI到底是什么？一、戰(zhàn)略目標包括兩個方面1：業(yè)績的增長率2：核心競爭力的提高兩個方面可以統(tǒng)一在一個KPI系統(tǒng)中思考：公司戰(zhàn)略的KPI到底是什么？一、戰(zhàn)略目標包括兩個方面公司戰(zhàn)略績效管理關注相互管理的戰(zhàn)略目標公司級KPI1、銷售收入及增長率評價公司的規(guī)模2、新業(yè)務在銷售中的所占比例評價公司的可持續(xù)發(fā)展A、新產品在銷售中所占比例B、新客戶在銷售中所占比例C、新區(qū)域在銷售中所占比例3、人均創(chuàng)利增長率評價公司的利潤和效益4、人均成本降低率評價公司的管理水平5、核心競爭力提升評價公司整體競爭力A、產品收入及利潤結構的合理性B、區(qū)域收入及利潤結構的合理性C、渠道及客戶群收入及利潤結構的合理性D、人員結構的合理性

核心產品占比例=50%產品客戶群覆蓋率=40%人均毛利>35萬人均增長率>人均工資增長率華為保持每年2%的成本降低率核心客戶的收入占比指定的任職資格提升率公司戰(zhàn)略績效管理關注相互管理的戰(zhàn)略目標公司級KPI核心產品占年度KPI產生的程序戰(zhàn)略績效管理的內容公司核心競爭力提高要求核心競爭力三年規(guī)劃費用及預算公司價值導向年度KPI業(yè)績指標年度KPI軟指標公司級要解決的問題各部門要解決的問題年度KPI產生的程序戰(zhàn)略績效管理的內容公司核心競爭力提高要求業(yè)界公司一級KPI指標制定思路業(yè)界公司戰(zhàn)略目標業(yè)界典型戰(zhàn)略指標一、業(yè)界指標（四個指標相互制約，根據(jù)公司發(fā)展階段，每年的權重不同）擴大公司規(guī)模銷售收入及增長率提供可持續(xù)發(fā)展能力新產品、新客戶在銷售中所占比例提供公司利潤和效益人均創(chuàng)利及增長率增強公司管理水平，提高內部運作效率人均成本及降低率二、核心競爭力指標提升隊伍能力員工滿意度指標提供員工滿意度企業(yè)文化建設指標營造良好的企業(yè)文化任職資格提升率三、公司價值導向和存在問題產生的指標工具公司年度價值導向和以往存在問題制定具體指標，一般為該年的工作重點重大事件和關鍵項目管理指標執(zhí)行力指標銷售渠道管理指標研發(fā)產品線隊伍建設品牌及戰(zhàn)略地位國際化指標變革管理指標業(yè)界公司一級KPI指標制定思路業(yè)界公司戰(zhàn)略目標業(yè)界典型戰(zhàn)略指根據(jù)戰(zhàn)略目標確定具體指標和數(shù)據(jù)及活動：四步驟戰(zhàn)略目標KPI年度的KPI具體目標公司級活動銷售收入增長率新業(yè)務收入占比例人均凈利潤增長降低人均費用核心競爭力的提高銷售收入新產品收入新客戶收入利潤和利潤空間員工人數(shù)增長銷售費用成本管理成本任職資格提高產品開發(fā)周期員工滿意度人均培訓時間8億15%10%3300010%23%10%一級降低10%提高到80%40小時發(fā)展新業(yè)務構造品牌正確新客戶加強銷售手段優(yōu)化銷售渠道提高客戶價值改進服務計劃增加合作提高管理效益根據(jù)戰(zhàn)略目標確定具體指標和數(shù)據(jù)及活動：四步驟戰(zhàn)略目標KPI年度KPI的分解：經(jīng)營計劃及KPI的制定及分解自上而下的四個步驟：每個步驟可在一定時間內互動企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗活動及數(shù)據(jù)庫支撐戰(zhàn)略目標（0級目標、三年規(guī)劃）具體指標關鍵績效KPI最基礎活動（Initiatives）控制預警調整基于擴展和制約機制關注結果而過程非基于平衡計分卡關注結果和過程一級目標年度KPI二級目標產品及區(qū)域KPI三級目標個人KPI基于部門、區(qū)域產品分解，落實到組織由組織落實到個人基于公司，無部門概念基于組織或個人年度KPI的分解：經(jīng)營計劃及KPI的制定及分解自上而下的四個績效指標和戰(zhàn)略目標銷售收入增長率一級KPI二級KPI老產品銷售新產品銷售……二級KPI三級KPI老產品毛利老產品銷售營業(yè)外收益……新產品毛利新產品銷售……毛利率（%）主要業(yè)務收入比例（%）廢品廢料率（%）……毛利率（%）回款天數(shù)……績效指標和戰(zhàn)略目標銷售收入增長率一級KPI二級KPI老產品銷KPI設置的注意事項1、KPI是由定性逐步向定性和定量相結合的過程2、KPI是一個逐步完善的過程，在建立之初KPI有些指標的來源數(shù)據(jù)不全面，隨著管理水平的逐漸提升和內部數(shù)據(jù)的完善，KPI必將發(fā)揮越來越重要的作用3、KPI指標對一個部門來說可能很多，要根據(jù)公司的價值導向和部門的職能和目標，一般來說職能選擇不超過7項，其中最重要的3~5項應占到80%的比重4、KPI中不要設置增值指標，避免強項掩蓋弱項5、一定要有防火墻指標（最低限指標，一旦低于此值，績效直接為0）6、組織績效決定個人績效KPI設置的注意事項1、KPI是由定性逐步向定性和定量相結合KPI質詢會1、KPI組織涉及到跨部門，尤其與目標管理部門及經(jīng)營部門聯(lián)系緊密2、KPI是相互關聯(lián)的過程，需要各層次的領導相互參與及評審3、KPI制定過程更是一個溝通過程，完成后需要閉環(huán)管理進行完善4、KPI是績效管理的一部分，KPI的結果要應用到薪酬與激勵機制中5、KPI涵蓋的是關鍵績效部分，不能陷入到具體的細節(jié)之中KPI質詢會1、KPI組織涉及到跨部門，尤其與目標管理部門及常用KPI指標銷售收入及增長率細分指標新業(yè)務在收入中占比重人均利潤人均費用降低客戶類指標團隊建設及人員類指標銷售收入及增長率新產品銷售收入占比管理人均利潤研發(fā)人均費用客戶滿意度員工滿意度利潤空間及增長率新客戶銷售收入占比研發(fā)人均利潤規(guī)劃準確率初驗計劃完成率核心員工流失率回款計劃完成率新區(qū)域收入占比銷售人均利潤項目計劃完成率終驗完成率核心員工薪資增長率解決方案收入比國際收入占比

產品開發(fā)周期

技術收入占比三年內預研技術支撐的產品帶來的收入及占比

經(jīng)營分析問題關閉率

核心產品收入占比

流程優(yōu)化計劃完成率

產品銷售工具包培訓計劃完成率

平臺支撐的產品收入占比

常用KPI指標銷售收入及增長率細分指標新業(yè)務在收入中占比重人目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略實施的PDCA循環(huán)P計劃D實施C檢查A改進Plan：制定戰(zhàn)略規(guī)劃即工作目標與實施計劃Do：任務展開，組織實施Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查，設置控制點Action：糾正偏差對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略實施的PDCA循環(huán)P計劃D實施C檢查A經(jīng)營分析和預警定位經(jīng)營分析和預警定位為管理層提供決策支持的依據(jù)通過對市場、客戶、自身優(yōu)勢的深入分析加快企業(yè)決策的進程提高企業(yè)對環(huán)境變化的反應能力提供企業(yè)均衡發(fā)展的能力提供企業(yè)靈敏度分析

經(jīng)營分析和預警從客戶出發(fā)，以利潤為目標，以收入和成本橫向打通公司各部門和各模塊及流程，并通過預算和內部核算實現(xiàn)以產品為中心，減少非產出和關心關鍵產出活動提供效益，減低運作成本，實現(xiàn)在利潤區(qū)擴張經(jīng)營分析和預警定位經(jīng)營分析和預警定位經(jīng)驗分析和預警的作用用財務指標為源頭，通過KPI管理的方式打破部門的界限，分析問題通過預設經(jīng)驗數(shù)據(jù)及時發(fā)現(xiàn)問題并預警通過關聯(lián)來分析和解決問題找問題，找策略重在通過結構發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化流程經(jīng)驗分析和預警的作用用財務指標為源頭，通過KPI管理的方式打經(jīng)營分析與預警的原理和方法第一步：確定公司管理層要關注的問題（公司級KPI）第二步：對KPI進行分解到二級和更低級第三步：制定經(jīng)驗分析預警步驟第四步：分析數(shù)據(jù)（用關聯(lián)方法）第五步：召開經(jīng)營分析與預警會議第六步：用5W2H分析并定位問題第七步：確定問題解決的責任人和步驟第八步：監(jiān)控并進入下一個周期經(jīng)營分析與預警的原理和方法第一步：確定公司管理層要關注的問題預警的原則與歷史比較與目標比較與平均值比較與同行比較預警級別設置去年同期比較年度累計比較與上月比較與公司計劃目標比較：每月、年目標平均值比較與競爭對手比較與業(yè)界平均值比較正常、超于預期、低于預期、大大低于預期、突變預警的原則與歷史比較與目標比較與平均值比較與同行比較預警級別預警的措施預警級別級別定義預警措施

（在會議決議中形成）嚴重預警例：目標偏離>20%1、說明原因（以報告形式或會議現(xiàn)場說明），并提出改進措施

2、控制費用額度

3、取消人力審批權

4、人力資源對骨干員工進行交流，進行組織氛圍調查

5、HR要參與監(jiān)控該部門績效管理過程

6、該部門領導要向總裁辦公會述職并接受質詢

7、費用超標采用個人借款方式

8、加大部門領導和部門員工的績效工資比例

9、取消正常假期甚至封閉辦公

10、骨干領導脫產培訓預警例：目標偏離>10%預警的措施預警級別級別定義預警措施

（在會議決議中形成）嚴重目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略案例：大區(qū)總經(jīng)理主要職責及關鍵業(yè)績指標（KPI）職位華南區(qū)總經(jīng)理主管人職位營銷總裁合同期限本職位人姓名

主管人姓名

工作重點：

1、完成區(qū)域的經(jīng)驗計劃銷售指標及回款；

2、對大區(qū)的資源進行動態(tài)分配，通過對重點區(qū)域及重點行業(yè)的支持，保證區(qū)域的可持續(xù)發(fā)展；

3、配合市場調研分析、競爭對手分析，為研發(fā)及時反饋客戶需求及行業(yè)動態(tài)，并完成新產品拓展、試驗局試

點支持，通過代理和合作，引進新產品，豐富產品線；

4、通過提升客戶關系和提高對客戶的響應速度提高客戶滿意度；

5、通過對重點客戶的拜訪、對辦事處主任的重點培養(yǎng)、與當?shù)睾献骰锇榈慕涣骱蜏贤?，逐漸形成以辦事處為利

潤中心，區(qū)域為管理平臺的區(qū)域營銷體系；

6、通過提高市場份額，與客戶、合作伙伴的交流，提升公司在區(qū)域的品牌；

7、控制銷售費用，通過提升員工的任職資格、處理好員工關系、提高員工滿意度，提高內部運營效率；案例：大區(qū)總經(jīng)理主要職責及關鍵業(yè)績指標（KPI）職位華南區(qū)總公司戰(zhàn)略該職務對應KPI權重（%）細分指標評分規(guī)則及標準提高凈利潤的增長率財務、經(jīng)營指標及回款35利潤空間：5000萬25分

年平均回款計劃完成率:>=70%10分月回款額/月計劃回款額的求和平均費用控制5銷售比例控制在23%按比例控制加強對戰(zhàn)略性產品的研發(fā)、并購投入，提高可持續(xù)發(fā)展能力新產品的拓展和銷售10新產品利潤空間：>=1400萬，4分

辦事處產品平均覆蓋率：>=35%2分

新客戶收入：>=10%2分

辦事處產品平均行業(yè)覆蓋率：>=35%2分

提升客戶滿意度客戶關系建設及客戶滿意度20重大客戶投訴次數(shù)<=2次；2分

客戶問題及時答復率100%；2分

初驗計劃完成率：85%6分

終驗計劃完成率：70%2分

客戶滿意度：新簽項目、以往項目的實施后，這些客戶經(jīng)調查，70%以上滿意，肯定能續(xù)簽合同；剩余的30%中的20%具有再簽約的可能性；低于8%通過客戶經(jīng)理及公司領導的工作，仍能保持續(xù)簽合同8分扣分制，每次1分，扣完為止

按比例

按比例

按比例

計算來自服務系統(tǒng)提高內部運營效率提高內部運營效率10客戶經(jīng)理人均跟蹤項目數(shù)：>=10個，5分

流程執(zhí)行率：流程的執(zhí)行率>=90%,2.5分

報告及時上交率：>=90%,2.5分

提升產品品牌產品區(qū)域品牌的提升5公司主推產品區(qū)域平均覆蓋率：>=40%，3分

主要運營商（移動、聯(lián)通、電信/網(wǎng)通）重要客戶（副總及以上）每年拜訪次數(shù)>=2次，1分

大區(qū)和區(qū)域3家以上的大型IT公司進行溝通和交流，宣傳公司，1分

提升員工滿意度員工滿意度15培訓人均3500元，人均培訓20課時，4分

任職資格提升率：辦事處主任合格率100%，4分

骨干員工的流失率：<=15%2分

企業(yè)文化認可度：抽樣調查，80%以上的員工對公司文化認可2分

優(yōu)先員工收入增長5%抽樣調查1.5分

70%以上的員工滿意1.5分

總業(yè)績得分：主管人簽名：時間：年月日本職位簽名：時間：年月日注：為保證均衡建設，每項得分上限為滿分公司戰(zhàn)略該職務對應KPI權重（%）細分指標評分規(guī)則及標準提高目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略學習收獲總體的學習收獲比例化的目標數(shù)據(jù)，增加企業(yè)運營的靈活性，減低管理的復雜度通過結構化的財務設計，削弱了部門之間的界限，公司更容易形成合力結構化比例化的設計，使員工能自己估算到自己的收入值，容易激發(fā)員工的積極性通過調整比例數(shù)據(jù)，即可引導公司力量往戰(zhàn)略需要的方向上側重，操作更容易學習收獲總體的學習收獲結束語謝謝大家歡迎提寶貴意見結束語謝謝大家廣聯(lián)達軟件股份有限公司電子政務產品部張斌2012年11月19日戰(zhàn)略績效管理----TMBA學習筆記廣聯(lián)達軟件股份有限公司電子政務產品部張斌2012年目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的概念戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理是個流程，將戰(zhàn)略目標和預算及KPI相互關聯(lián)匹配，確保公司戰(zhàn)略的落地業(yè)務目標業(yè)務實施業(yè)務總結業(yè)務優(yōu)化預算財務核算/統(tǒng)計財務分析成本控制戰(zhàn)略目標預算管理KPI指標過程指標預警考核及激勵分配指標優(yōu)化KPI經(jīng)營分析及預警過程控制與審計戰(zhàn)略績效管理的概念戰(zhàn)略績效管理業(yè)務目標業(yè)務戰(zhàn)略績效管理的概念KPI關鍵績效指標是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的一套工具，同時也是績效管理的一種手段企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗活動及數(shù)據(jù)庫支撐戰(zhàn)略目標（0級目標、三年規(guī)劃）具體指標關鍵績效KPI最基礎活動（Initiatives）控制預警調整基于擴展和制約機制關注結果而過程非基于平衡計分卡關注結果和過程一級目標年度KPI二級目標產品及區(qū)域KPI三級目標個人KPI基于部門、區(qū)域產品分解，落實到組織由組織落實到個人戰(zhàn)略績效管理的概念KPI企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗活動及數(shù)戰(zhàn)略績效管理的概念解決的問題1、使命愿景與戰(zhàn)略及實施計劃匹配，資源分階段按比例投入2、公司的戰(zhàn)略和各級計劃能變成KPI層層落實并能監(jiān)控，使戰(zhàn)略落地3、業(yè)務計劃與預算以及績效測評和獎勵能關聯(lián)互動，而不是孤島式的分立4、積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫及時的預警和修正公司的運營，使公司能健康的成長5、以人均利潤空間或人均凈利潤定崗定編，保證優(yōu)秀的增量產出獲得更多的資源，產量的產出線降低成本戰(zhàn)略績效管理的概念解決的問題戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行思想執(zhí)行思想根據(jù)財務指標調整戰(zhàn)略財務預算讓大家自己去做公司級只需要定義結構、做比例預算部門級做具體預算先定義結構再做比例預算再做部門預算戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行思想執(zhí)行思想先定義結構再做比例預算再做部門案例分析：費用包與比例設計總費用包按照自由產品收入計劃100%研發(fā)費用市場及產品管理技術支持區(qū)域銷售費用管理支撐費用公司戰(zhàn)略投入費用董事會43%20%4%6%20%20%6%7%注：結構和費用比例可根據(jù)公司做個性調整案例分析：費用包與比例設計總費用包按照自由產品收入計劃100目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的前提戰(zhàn)略薪酬體系結構戰(zhàn)略績效管理的前提戰(zhàn)略薪酬體系結構戰(zhàn)略績效管理的基礎戰(zhàn)略績效管理的基礎公司戰(zhàn)略目標的確定（公司已經(jīng)采用此戰(zhàn)略規(guī)劃的做法，這里只做簡述以保持結構完整性）戰(zhàn)略框架三年規(guī)劃制定年度計劃制定戰(zhàn)略績效管理的基礎戰(zhàn)略績效管理的基礎戰(zhàn)略框架三年規(guī)劃制定年度W型戰(zhàn)略規(guī)劃流程

9月10日10月1日10月4日-8日10月8日-20日12月25日11月15日12月1日W型戰(zhàn)略規(guī)劃流程9月10日10月1日10月4日-8日10月戰(zhàn)略規(guī)劃產出7個費用包（實現(xiàn)結構預算、比例預算、部門預算）研發(fā)費用市場及產品管理技術支持區(qū)域銷售費用管理支持費用公司戰(zhàn)略投入費用懂事會用7個模板通過W型的戰(zhàn)略規(guī)劃的八個產出公司三年規(guī)劃書產品線業(yè)務計劃書技術平臺規(guī)劃書新產品路標規(guī)劃書區(qū)域規(guī)劃書人力資源規(guī)劃書管理改進規(guī)劃書公司年度計劃書戰(zhàn)略規(guī)劃產出7個費用包（實現(xiàn)結構預算、比例預算、部門預算）企業(yè)均衡發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績指標一個公司均衡發(fā)展的四個財務指標，每年的權數(shù)可以不一樣，但一個三至五年的周期內權數(shù)之和應大致相當1、銷售收入及增長率：作用：評價公司的規(guī)模2、新業(yè)務在銷售中的所占比例：作用：評價公司的可持續(xù)發(fā)展3、人均創(chuàng)利作用：評價公司的利潤和效益4、人均成本降低作用：評價公司的管理水平

以上四個指標時相互聯(lián)系和相互制約的，指標體系中內含擴張機制和制約機制，均衡建設并不等于均等建設企業(yè)均衡發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)績指標一個公司均衡發(fā)展的四個財務指標，每三年規(guī)劃注意要素1、不要注意數(shù)據(jù)，而要關心增長率，人均利潤空間2、要關注競爭對手3、四個指標在四年的周期內要相對均衡指標均衡的標準：50%<四年指標之和<200%三年規(guī)劃注意要素1、不要注意數(shù)據(jù)，而要關心增長率，人均利潤空戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理以戰(zhàn)略薪資管理為前提以公司戰(zhàn)略目標為基礎戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略思考：公司戰(zhàn)略的KPI到底是什么？一、戰(zhàn)略目標包括兩個方面1：業(yè)績的增長率2：核心競爭力的提高兩個方面可以統(tǒng)一在一個KPI系統(tǒng)中思考：公司戰(zhàn)略的KPI到底是什么？一、戰(zhàn)略目標包括兩個方面公司戰(zhàn)略績效管理關注相互管理的戰(zhàn)略目標公司級KPI1、銷售收入及增長率評價公司的規(guī)模2、新業(yè)務在銷售中的所占比例評價公司的可持續(xù)發(fā)展A、新產品在銷售中所占比例B、新客戶在銷售中所占比例C、新區(qū)域在銷售中所占比例3、人均創(chuàng)利增長率評價公司的利潤和效益4、人均成本降低率評價公司的管理水平5、核心競爭力提升評價公司整體競爭力A、產品收入及利潤結構的合理性B、區(qū)域收入及利潤結構的合理性C、渠道及客戶群收入及利潤結構的合理性D、人員結構的合理性

核心產品占比例=50%產品客戶群覆蓋率=40%人均毛利>35萬人均增長率>人均工資增長率華為保持每年2%的成本降低率核心客戶的收入占比指定的任職資格提升率公司戰(zhàn)略績效管理關注相互管理的戰(zhàn)略目標公司級KPI核心產品占年度KPI產生的程序戰(zhàn)略績效管理的內容公司核心競爭力提高要求核心競爭力三年規(guī)劃費用及預算公司價值導向年度KPI業(yè)績指標年度KPI軟指標公司級要解決的問題各部門要解決的問題年度KPI產生的程序戰(zhàn)略績效管理的內容公司核心競爭力提高要求業(yè)界公司一級KPI指標制定思路業(yè)界公司戰(zhàn)略目標業(yè)界典型戰(zhàn)略指標一、業(yè)界指標（四個指標相互制約，根據(jù)公司發(fā)展階段，每年的權重不同）擴大公司規(guī)模銷售收入及增長率提供可持續(xù)發(fā)展能力新產品、新客戶在銷售中所占比例提供公司利潤和效益人均創(chuàng)利及增長率增強公司管理水平，提高內部運作效率人均成本及降低率二、核心競爭力指標提升隊伍能力員工滿意度指標提供員工滿意度企業(yè)文化建設指標營造良好的企業(yè)文化任職資格提升率三、公司價值導向和存在問題產生的指標工具公司年度價值導向和以往存在問題制定具體指標，一般為該年的工作重點重大事件和關鍵項目管理指標執(zhí)行力指標銷售渠道管理指標研發(fā)產品線隊伍建設品牌及戰(zhàn)略地位國際化指標變革管理指標業(yè)界公司一級KPI指標制定思路業(yè)界公司戰(zhàn)略目標業(yè)界典型戰(zhàn)略指根據(jù)戰(zhàn)略目標確定具體指標和數(shù)據(jù)及活動：四步驟戰(zhàn)略目標KPI年度的KPI具體目標公司級活動銷售收入增長率新業(yè)務收入占比例人均凈利潤增長降低人均費用核心競爭力的提高銷售收入新產品收入新客戶收入利潤和利潤空間員工人數(shù)增長銷售費用成本管理成本任職資格提高產品開發(fā)周期員工滿意度人均培訓時間8億15%10%3300010%23%10%一級降低10%提高到80%40小時發(fā)展新業(yè)務構造品牌正確新客戶加強銷售手段優(yōu)化銷售渠道提高客戶價值改進服務計劃增加合作提高管理效益根據(jù)戰(zhàn)略目標確定具體指標和數(shù)據(jù)及活動：四步驟戰(zhàn)略目標KPI年度KPI的分解：經(jīng)營計劃及KPI的制定及分解自上而下的四個步驟：每個步驟可在一定時間內互動企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，經(jīng)驗活動及數(shù)據(jù)庫支撐戰(zhàn)略目標（0級目標、三年規(guī)劃）具體指標關鍵績效KPI最基礎活動（Initiatives）控制預警調整基于擴展和制約機制關注結果而過程非基于平衡計分卡關注結果和過程一級目標年度KPI二級目標產品及區(qū)域KPI三級目標個人KPI基于部門、區(qū)域產品分解，落實到組織由組織落實到個人基于公司，無部門概念基于組織或個人年度KPI的分解：經(jīng)營計劃及KPI的制定及分解自上而下的四個績效指標和戰(zhàn)略目標銷售收入增長率一級KPI二級KPI老產品銷售新產品銷售……二級KPI三級KPI老產品毛利老產品銷售營業(yè)外收益……新產品毛利新產品銷售……毛利率（%）主要業(yè)務收入比例（%）廢品廢料率（%）……毛利率（%）回款天數(shù)……績效指標和戰(zhàn)略目標銷售收入增長率一級KPI二級KPI老產品銷KPI設置的注意事項1、KPI是由定性逐步向定性和定量相結合的過程2、KPI是一個逐步完善的過程，在建立之初KPI有些指標的來源數(shù)據(jù)不全面，隨著管理水平的逐漸提升和內部數(shù)據(jù)的完善，KPI必將發(fā)揮越來越重要的作用3、KPI指標對一個部門來說可能很多，要根據(jù)公司的價值導向和部門的職能和目標，一般來說職能選擇不超過7項，其中最重要的3~5項應占到80%的比重4、KPI中不要設置增值指標，避免強項掩蓋弱項5、一定要有防火墻指標（最低限指標，一旦低于此值，績效直接為0）6、組織績效決定個人績效KPI設置的注意事項1、KPI是由定性逐步向定性和定量相結合KPI質詢會1、KPI組織涉及到跨部門，尤其與目標管理部門及經(jīng)營部門聯(lián)系緊密2、KPI是相互關聯(lián)的過程，需要各層次的領導相互參與及評審3、KPI制定過程更是一個溝通過程，完成后需要閉環(huán)管理進行完善4、KPI是績效管理的一部分，KPI的結果要應用到薪酬與激勵機制中5、KPI涵蓋的是關鍵績效部分，不能陷入到具體的細節(jié)之中KPI質詢會1、KPI組織涉及到跨部門，尤其與目標管理部門及常用KPI指標銷售收入及增長率細分指標新業(yè)務在收入中占比重人均利潤人均費用降低客戶類指標團隊建設及人員類指標銷售收入及增長率新產品銷售收入占比管理人均利潤研發(fā)人均費用客戶滿意度員工滿意度利潤空間及增長率新客戶銷售收入占比研發(fā)人均利潤規(guī)劃準確率初驗計劃完成率核心員工流失率回款計劃完成率新區(qū)域收入占比銷售人均利潤項目計劃完成率終驗完成率核心員工薪資增長率解決方案收入比國際收入占比

產品開發(fā)周期

技術收入占比三年內預研技術支撐的產品帶來的收入及占比

經(jīng)營分析問題關閉率

核心產品收入占比

流程優(yōu)化計劃完成率

產品銷售工具包培訓計劃完成率

平臺支撐的產品收入占比

常用KPI指標銷售收入及增長率細分指標新業(yè)務在收入中占比重人目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略實施的PDCA循環(huán)P計劃D實施C檢查A改進Plan：制定戰(zhàn)略規(guī)劃即工作目標與實施計劃Do：任務展開，組織實施Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查，設置控制點Action：糾正偏差對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略實施的PDCA循環(huán)P計劃D實施C檢查A經(jīng)營分析和預警定位經(jīng)營分析和預警定位為管理層提供決策支持的依據(jù)通過對市場、客戶、自身優(yōu)勢的深入分析加快企業(yè)決策的進程提高企業(yè)對環(huán)境變化的反應能力提供企業(yè)均衡發(fā)展的能力提供企業(yè)靈敏度分析

經(jīng)營分析和預警從客戶出發(fā)，以利潤為目標，以收入和成本橫向打通公司各部門和各模塊及流程，并通過預算和內部核算實現(xiàn)以產品為中心，減少非產出和關心關鍵產出活動提供效益，減低運作成本，實現(xiàn)在利潤區(qū)擴張經(jīng)營分析和預警定位經(jīng)營分析和預警定位經(jīng)驗分析和預警的作用用財務指標為源頭，通過KPI管理的方式打破部門的界限，分析問題通過預設經(jīng)驗數(shù)據(jù)及時發(fā)現(xiàn)問題并預警通過關聯(lián)來分析和解決問題找問題，找策略重在通過結構發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化流程經(jīng)驗分析和預警的作用用財務指標為源頭，通過KPI管理的方式打經(jīng)營分析與預警的原理和方法第一步：確定公司管理層要關注的問題（公司級KPI）第二步：對KPI進行分解到二級和更低級第三步：制定經(jīng)驗分析預警步驟第四步：分析數(shù)據(jù)（用關聯(lián)方法）第五步：召開經(jīng)營分析與預警會議第六步：用5W2H分析并定位問題第七步：確定問題解決的責任人和步驟第八步：監(jiān)控并進入下一個周期經(jīng)營分析與預警的原理和方法第一步：確定公司管理層要關注的問題預警的原則與歷史比較與目標比較與平均值比較與同行比較預警級別設置去年同期比較年度累計比較與上月比較與公司計劃目標比較：每月、年目標平均值比較與競爭對手比較與業(yè)界平均值比較正常、超于預期、低于預期、大大低于預期、突變預警的原則與歷史比較與目標比較與平均值比較與同行比較預警級別預警的措施預警級別級別定義預警措施

（在會議決議中形成）嚴重預警例：目標偏離>20%1、說明原因（以報告形式或會議現(xiàn)場說明），并提出改進措施

2、控制費用額度

3、取消人力審批權

4、人力資源對骨干員工進行交流，進行組織氛圍調查

5、HR要參與監(jiān)控該部門績效管理過程

6、該部門領導要向總裁辦公會述職并接受質詢

7、費用超標采用個人借款方式

8、加大部門領導和部門員工的績效工資比例

9、取消正常假期甚至封閉辦公

10、骨干領導脫產培訓預警例：目標偏離>10%預警的措施預警級別級別定義預警措施

（在會議決議中形成）嚴重目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略績效管理的內容戰(zhàn)略績效管理的概念目錄戰(zhàn)略績效管理的基礎學習收獲實際案例戰(zhàn)略績效管理的保障戰(zhàn)略案例：大區(qū)總經(jīng)理主要職責及關鍵業(yè)績指標（KPI）職位華南區(qū)總經(jīng)理主管人職位營銷總裁合同期限本職位人姓名

主管人姓名

工作重點：

1、完成區(qū)域的經(jīng)驗計劃銷售指標及回款；

2、對大區(qū)的資源進行動態(tài)分配，通過對重點區(qū)域及重點行業(yè)的支持，保證區(qū)域的可持續(xù)發(fā)展；

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