企業(yè)執(zhí)行力及企業(yè)文化建設

執(zhí)行力及企業(yè)文化企業(yè)與文化文化與企業(yè)作為企業(yè)意識和組織的基本價值觀，能促使企業(yè)員工相互交流信息，解釋日常發(fā)生的現(xiàn)象的基本概念和假設。如果把人性問題、人的行為模式的基本假設作為文化的本質(zhì)，把價值觀與行為當作文化本質(zhì)的表現(xiàn)形式，那么我們可以用上圖來進行說明：圖中1、2、3項分別是人的行為、人的意識的高級階段和無形的、潛意識的基本假設。（一）企業(yè)行為層次文化最明顯的的層次是它是人為的事物和創(chuàng)造物。在企業(yè)中，它表現(xiàn)為企業(yè)行為，企業(yè)的產(chǎn)品（企業(yè)產(chǎn)品是企業(yè)行為、企業(yè)生產(chǎn)的物化形態(tài)）。這些現(xiàn)象是可以觀察到的，但并不是很容易解釋清楚的。被稱為“符號學”的文化分析方法，通過搜集足夠的有關人們怎樣進行信息交流，以使別人了解公開行為所包含的文化意義。一個人如果有很長一段時間生活在一種文化，或一種文化環(huán)境之中，那么就有可能逐步了解這些行為的文化含義。人們還可以分析核心價值觀，這些價值觀作為日常行為準則供企業(yè)員工指導自身的行為。文化知識、行為選擇，處世哲學最能反映某個人的基本價值觀。當一個團體面臨一項新的工作和一個新問題時，第一個提出的解決方案只能是試驗性的，因為對決定什么是實際的和真實的還沒有共同的基礎。團體中的個人成員對于現(xiàn)實的本質(zhì)和怎樣處理這種事物充滿了信心，并基于這種信心提出解決方法，這個成員可能認為自己提出的方法是基于事實的信念和原則。但是，團體--我們這里指的是企業(yè)共同體，只有共同努力獲得成功以后，才能產(chǎn)生同樣的信心。如果一種提案產(chǎn)生了較好的作用，團體對它的成功也有了共識，那么，這種價值觀就逐步開始上升到信念和最后到假設的認識轉(zhuǎn)變過程。這種轉(zhuǎn)變過程只有在提出的方法持續(xù)產(chǎn)生作用--如企業(yè)決策者的決策行為得到檢驗是正確的時候，企業(yè)員工才會忘掉自己原來的不信任。不斷強化這種觀念，就逐漸形成了無意識狀態(tài)或前意識狀態(tài)，這是行為層的文化現(xiàn)象。（二）企業(yè)價值觀層次企業(yè)價值觀也是分層次的。一般來說其實現(xiàn)層次是不斷由低向高攀升的。每一個企業(yè)都有自己的價值目標，價值目標有高有低，有其不同的層次性，有的以利潤為最高目標，但有的企業(yè)把價值目標不局限在賺取最大利潤上，而是形成一種確定的理念，使自己的工作具有超出賺錢的更高的價值。人的天性中，不僅有對利潤的追求，還有對精神上的價值追求，一個人總想使自己的工作更有意義。企業(yè)領導者如果能把員工在這方面的要求調(diào)動起來，整合起來，朝著一個方向努力，員工就會把在本企業(yè)工作當成實現(xiàn)自己人生目標的不間斷的過程，而不僅僅是一種謀生的手段。企業(yè)的價值目標也就因此會上升到一個更高的層次，達到一個新的境界，企業(yè)的擴張也就因此有了長遠的、永不衰竭的動力。企業(yè)價值觀必然要對人、財、物；對個人價值和共同價值，對社會價值和理論價值、用戶價值和生產(chǎn)價值等一系列價值序列進行選擇和排序。那么，正確的企業(yè)價值觀應當遵循哪些原則呢？蘭德公司的專家們花了20年的的時間，跟蹤了500家世界大公司，最后發(fā)現(xiàn)，其中100年不衰的企業(yè)的一個共同特點是：他們不再以追求利潤為唯一的目標，有超越利潤的社會目標。具體地說，他們遵循以下的三條原則：第一，人的價值高于物的價值。卓越的企業(yè)總是把人的價值放在首位，物是第二位的。第二，共同價值高于個人價值。共同的協(xié)作高于獨立單干，集體高于個人。卓越的企業(yè)所倡導的團體精神、團隊文化，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的企業(yè)價值觀。1998年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、劍橋大學印裔經(jīng)濟學家阿馬蒂亞.森說：一個基于個人利益增進而缺乏合作價值觀的社會，在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的社會在經(jīng)濟上也是缺乏效率的，以各種形式出現(xiàn)的狹隘的個人利益增進，不會對我們的福利增加產(chǎn)生好處。它的話實際上論證了個人價值和共同價值之間的關系，共同價值是個體價值的得以實現(xiàn)的保證。企業(yè)的基礎是個人，沒有個人能力的發(fā)揮，沒有了解個人是怎樣發(fā)揮作用的，企業(yè)就不能成為一個有機的生命體，也就不可能形成企業(yè)活力。因此，必須把個人的生涯計劃和企業(yè)成長有機的結(jié)合起來。第三，社會價值高于利潤價值、用戶價值高于生產(chǎn)價值。卓越的公司總是把顧客滿意原則作為企業(yè)價值觀不可或缺的內(nèi)容。（三）員工行為和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一當解決某一問題的方法反復的起作用，它逐步的認為是理所當然的時，這樣就進入了自覺，或無意識或前意識。只有把規(guī)范、準則化為企業(yè)全體員工的自覺行為，企業(yè)設定的價值觀才能得以貫徹。換言之，企業(yè)員工只有自覺的履行企業(yè)規(guī)定的準則和規(guī)范，員工行為和企業(yè)價值觀才能達到了真正的統(tǒng)一。一個有競爭意識的企業(yè)，應保持企業(yè)行為和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一，應當為它的所作所為負責。這是競爭的道德準則的關鍵。執(zhí)行必須融入文化中談到這里我們應該了解，執(zhí)行絕非任何信手捻來，立即可以在組織中推動的計劃。如果領導人說：「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實施另-個曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。除了領導人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀律。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準則之中。我們在第四章會談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標準差流程(sixsigmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進行改善。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問題。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內(nèi)運作的情況，如此不但可以力求務實，尚能透過流程持續(xù)進行改善，這不僅是行為上的重大變革----事實上也改變了企業(yè)文化。善于執(zhí)行的領導人會留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實際結(jié)果的落差，無論是攫利率或人員擢升等所有事項均可適用。接下來他們會設法消弭落差，同時全面提高整個組織的標準。和六標準差一樣，執(zhí)行的紀律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關訓練，同時毫不間斷地實行。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。執(zhí)行必須成為組織文化的一部開，驅(qū)策各階層所有主管的行為。執(zhí)行應由高階主管開始，不過即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時，如此一來當可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。塑造執(zhí)行文化GE是最具執(zhí)行文化的公司，但是“執(zhí)行文化”這一詞在GE的字典中是沒有的。筆者在GE的感受是，當我們開始某個項目后，特別是那些跨部門的項目，我們的流程和使用的執(zhí)行工具就不停地推動著我們前進。有效的實施體系和開放的溝通平臺讓GE成為世界上執(zhí)行力最強的企業(yè)。而國內(nèi)的企業(yè)有個非常有意思的現(xiàn)象，當一個企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，人們往往喜歡從企業(yè)文化上找問題，但是又發(fā)現(xiàn)即使找到了問題所在，想要扭轉(zhuǎn)企業(yè)文化是非常困難的。其實文化首先是個結(jié)果，然后才是手段。執(zhí)行文化更是如此！很多企業(yè)家曾經(jīng)問我如何建立企業(yè)的執(zhí)行文化？殊不知整天叫嚷著建立執(zhí)行文化，認為執(zhí)行文化建立后就可以為企業(yè)帶來強有力的執(zhí)行力，而忽視團隊管理者執(zhí)行力的提升、執(zhí)行流程的完善和執(zhí)行工具的開發(fā)，執(zhí)行文化的建立簡直就是空中樓閣。因為，事實上執(zhí)行文化是組織執(zhí)行能力提升的自然結(jié)果，而不必刻意地去追求。當你在設法提升管理者的執(zhí)行力、完善執(zhí)行流程和開發(fā)執(zhí)行工具的同時，你已經(jīng)為你的企業(yè)的執(zhí)行文化定了基調(diào)。先講一個小故事一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什幺難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這幺想，那幺路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰?！捌髽I(yè)文化”是現(xiàn)今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn),為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶?，或者，由總?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。小華森在《父子同心締造舊M》一書中寫道：這所學校的每一樣東西都意在激發(fā)忠?心、熱忱和崇高的理想。舊M認為，這是成功之道。前門刻有（舊M無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。IBMIBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日報》曾經(jīng)指出，的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業(yè)就象移民一樣

IBM我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經(jīng)很多年了，種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司,售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，認為那是最好的風味。但是，他們依然保持著那

堅持認為可口可樂的銷但是，他們依然保持著那

堅持認為可口可樂的銷堅持只喝4度的可樂并那么，企業(yè)文化產(chǎn)生于何處？顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船?！敝钡?987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結(jié)現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行，而最關鍵就是身體力行的復制。上司就是企業(yè)文化？我們看到在很多企業(yè)，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優(yōu)秀的。而這些自認為優(yōu)秀的結(jié)果是什幺呢？蓋洛普曾經(jīng)對一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%—差異。一一這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是變成上司就是企業(yè)文化。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們?nèi)萑塘诉@種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導。企業(yè)的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業(yè)文化的每一級的員工，而不僅僅是優(yōu)秀的不認同企業(yè)文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執(zhí)行力，導致績效的低下。越是不認同企業(yè)文化的能干鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的越是不認同企業(yè)文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業(yè)文化的復制過程產(chǎn)生巨大的殺傷力但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”執(zhí)行力也是一種文化執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分。執(zhí)行也應當是領導者和每一層經(jīng)理最重要的工作。它是一個系統(tǒng)，溶入在企業(yè)的各個角角落落。執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應該是細微而現(xiàn)實的，它是每一個細節(jié)的探究和頂真。在大多數(shù)平庸企業(yè)的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什幺賣茶葉蛋的老大媽不