組織的環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和文化概述課件

組織的環(huán)境:戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略項(xiàng)目干系人項(xiàng)目管理的組織形式選擇合適的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)組織文化1組織的環(huán)境:戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略1導(dǎo)讀——IBM邁向項(xiàng)目化組織1991-1993年IBM公司經(jīng)歷了嚴(yán)重的業(yè)績下滑,這導(dǎo)致公司引入了新的總裁LouisV.Gerstner,Jr.他在進(jìn)行了一輪業(yè)務(wù)流程重組后,認(rèn)識到了為了更好的發(fā)揮業(yè)務(wù)流程重組的作用,還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務(wù),因此,IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變?yōu)轫?xiàng)目化的組織,并將項(xiàng)目管理作為公司的核心競爭力，以實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。其中最重要的方面就是IBM的項(xiàng)目管理中心。該中心由經(jīng)過選擇的在全球性的組織中服務(wù)的專家組成,還包括一套前后連貫的項(xiàng)目管理方法,重要項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目績效評估,這些已經(jīng)體現(xiàn)在項(xiàng)目管理的方法、工具、管理體系和職業(yè)開發(fā)等方面，融入了IBM的傳統(tǒng)。2導(dǎo)讀——IBM邁向項(xiàng)目化組織1991-1993年IBM公司經(jīng)如何將項(xiàng)目與母公司聯(lián)系起來?如何組織項(xiàng)目?3如何將項(xiàng)目與母公司聯(lián)系起來?31.項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略41.項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略4項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目的方案5項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目的方案5深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子信息領(lǐng)域成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級通信公司的時期，在技術(shù)水平、市場規(guī)模、營銷水平、生產(chǎn)能力以及管理水平等諸個方面都存在著一定的差距，因此，某通訊設(shè)備公司公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，與國際接軌；管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；下世紀(jì)初，在多個產(chǎn)品，多個領(lǐng)域達(dá)到世界級公司同期水平。6深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子企業(yè)未來運(yùn)營模式抓住機(jī)遇，靠R&D的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷在最短的時間里形成正反饋循環(huán)，籍以壓倒競爭對手，充分利用“機(jī)會窗”的超額利潤，并在市場的低成本競爭開始時及時轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略產(chǎn)品或戰(zhàn)略市場。因此公司期望通過優(yōu)異的產(chǎn)品，可靠的質(zhì)量，優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求，以此來創(chuàng)造某通訊設(shè)備公司的競爭優(yōu)勢。7企業(yè)未來運(yùn)營模式抓住機(jī)遇，靠R&D的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先電信運(yùn)營商價值鏈需求開發(fā)網(wǎng)絡(luò)能力保障通信可靠性與業(yè)務(wù)保障能力網(wǎng)絡(luò)資源提供具體的業(yè)務(wù)模塊提供解決方案個性化訂制和客戶服務(wù)補(bǔ)充新的資源能力通信建設(shè)8電信運(yùn)營商價值鏈需求開發(fā)網(wǎng)絡(luò)能力通信可靠性與業(yè)務(wù)保障能力網(wǎng)絡(luò)企業(yè)戰(zhàn)略分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)不斷提高管理水平建立一支具備某通訊設(shè)備公司文化的高素質(zhì)的人才隊(duì)伍以客戶價值觀為導(dǎo)向，保持技術(shù)的持續(xù)領(lǐng)先，縮短新產(chǎn)品開發(fā)和上市時間強(qiáng)化客戶服務(wù)，提高顧客滿意度提高產(chǎn)品的質(zhì)量提高公司營銷能力完善流程和組織機(jī)構(gòu)人力資源的開發(fā)和利用縮短新產(chǎn)品開發(fā)及上市周期提高把用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品性能的能力提高產(chǎn)品自身的競爭力擴(kuò)大市場率，追求規(guī)模效益提高售后服務(wù)水平縮短交貨期提高及時交貨率計(jì)劃和控制系統(tǒng)改進(jìn)管理方法手段工具9企業(yè)戰(zhàn)略分析公司不斷建立一支具備以客戶價值觀為導(dǎo)向，保持技術(shù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)不斷提高管理水平建立一支具備某文化的高素質(zhì)人才隊(duì)伍以客戶價值觀為導(dǎo)向，保持技術(shù)的持續(xù)領(lǐng)先，縮短產(chǎn)品開發(fā)和上市時間強(qiáng)化客戶服務(wù)，提高顧客滿意度擴(kuò)大市場占有率，追求規(guī)模效益流程訂單獲取與完成流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程售后服務(wù)流程生產(chǎn)物料流程新產(chǎn)品開發(fā)流程10公司不斷提高建立一支具備某文化的高素質(zhì)人才隊(duì)伍以客戶價值觀為1）現(xiàn)狀問題分析·技術(shù)問題：一方面，維修技術(shù)人員跟不上公司的技術(shù)發(fā)展，使公司的技術(shù)不能有效地服務(wù)于用戶。另一方面，用戶對詳細(xì)技術(shù)資料和培訓(xùn)的需求沒有充分的滿足。調(diào)查表明，目前用戶的技術(shù)提升遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于公司的技術(shù)進(jìn)步。·服務(wù)效率問題：各地用服中心能獨(dú)立完成的服務(wù)效率較高。但對于通過求助網(wǎng)絡(luò)，涉及研究、開發(fā)、生產(chǎn)大循環(huán)的服務(wù)效率比較低。2）管理目標(biāo)·建設(shè)用服信息網(wǎng)絡(luò)，突破地域限制，加強(qiáng)信息溝通，使各地用服中心能及時地通過網(wǎng)絡(luò)了解和學(xué)習(xí)公司的新技術(shù)，使用戶能通過網(wǎng)絡(luò)了解到公司更多的信息?！だ眯畔⒓夹g(shù)，加強(qiáng)求助網(wǎng)絡(luò)?！ね貙捁芾硭悸?，優(yōu)化作業(yè)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析：以售后服務(wù)為例111）現(xiàn)狀問題分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析：以售后服務(wù)為例11新流程的運(yùn)營模式方案在信息技術(shù)的支持下，使投訴問題一次錄入，維修工程師能利用在線技術(shù)文檔和案例庫診斷疑難問題，能通過BBS得到異地幫助；各地維修工程師能資源共享、合理調(diào)度；技術(shù)支援部的工程師和維修現(xiàn)場的工程師能協(xié)同工作；通過二級求助可以迅速有效地得到網(wǎng)絡(luò)式求助；支持群體參與；從而提高對重大疑難問題的解決能力，并促進(jìn)部門間的溝通。12新流程的運(yùn)營模式方案在信息技術(shù)的支持下，使投訴問題一次錄入，顧客服務(wù)業(yè)務(wù)流程新流程顧客服務(wù)中心維修工程師技術(shù)支援基于Internet的服務(wù)信息系統(tǒng)研討數(shù)據(jù)庫故障案例庫故障診斷專家系統(tǒng)123413顧客服務(wù)業(yè)務(wù)流程新流程顧客服務(wù)中心維修工程師技術(shù)支援基于In信息系統(tǒng)項(xiàng)目售后服務(wù)管理系統(tǒng) 對售后服務(wù)的所有作業(yè)進(jìn)行管理，包括客戶咨詢、投訴處理，維修、升級的管理，備品備件的管理，客戶培訓(xùn)的管理，用戶檔案的管理維護(hù)

用戶培訓(xùn)管理系統(tǒng) 對用戶培訓(xùn)進(jìn)行管理，包括受理培訓(xùn)申請、制定培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)課程安排、培訓(xùn)效果調(diào)查、培訓(xùn)檔案的管理客戶問題處理系統(tǒng) 公司內(nèi)外客戶對公司的產(chǎn)品、服務(wù)的反饋投訴的處理，包括客戶投訴的登錄、處理以及處理情況的跟蹤、統(tǒng)計(jì)、查詢綜合信息查詢系統(tǒng) 查詢公司的產(chǎn)品服務(wù)情況，客戶合同信息，合同執(zhí)行情況，技術(shù)文檔，客戶投訴處理情況等故障診斷專家系統(tǒng) 通過對維修案例庫和產(chǎn)品技術(shù)文檔以及用戶檔案的查詢，運(yùn)用適當(dāng)?shù)脑\斷算法對設(shè)備故障進(jìn)行診斷維修調(diào)度系統(tǒng) 對維修過程所涉及的人力、物力資源進(jìn)行實(shí)時調(diào)度市場技術(shù)支援系統(tǒng) 支持安裝現(xiàn)場以及從辦事處到片區(qū)、技術(shù)支援部、中研中試的技術(shù)求助，如技術(shù)文檔查詢、疑難問題解決等備品備件管理系統(tǒng) 支持備品備件的需求計(jì)劃的制定，備件申領(lǐng)、發(fā)貨退貨的管理，中央備件庫、各地備件庫庫存的管理查詢維修案例庫管理系統(tǒng)14信息系統(tǒng)項(xiàng)目售后服務(wù)管理系統(tǒng) 142.項(xiàng)目干系人152.項(xiàng)目干系人15項(xiàng)目干系人（stakeholder,也稱項(xiàng)目利益相關(guān)人）是指那些與項(xiàng)目有厲害關(guān)系的個人和群體，他們能夠給項(xiàng)目帶來潛在的正面或負(fù)面影響。16項(xiàng)目干系人（stakeholder,也稱項(xiàng)目利益相關(guān)人）是指綠色和平組織阻止日本漁船捕鯨17綠色和平組織阻止日本漁船捕鯨17項(xiàng)目經(jīng)理贊助人向后看向上看向外看所有人及其變革目標(biāo)向內(nèi)看組織向下看項(xiàng)目組向前看18項(xiàng)目經(jīng)理贊助人向后看向上看向外看所有人及其變革目標(biāo)向內(nèi)看組織管理相關(guān)利益人的利益――舉例

一個新的客戶關(guān)系管理IT系統(tǒng)，它將把市場部與集團(tuán)內(nèi)部各公司的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)

（ERP）連接起來，這個項(xiàng)目會有許多部門的參與，并將改變市場和營銷團(tuán)隊(duì)的工作方式。項(xiàng)目：CRM(客戶關(guān)系管理)項(xiàng)目資助者：首席執(zhí)行官利益相關(guān)人管理利益相關(guān)人組織、職能或個人總體目標(biāo)或目的主要關(guān)心的問題或立場期望幫助和阻礙他們的角色或參與程度他們需要的信息如何交流這些信息市場部主任加強(qiáng)與客戶聯(lián)系以獲取利潤我們需要改變過程嗎？我需要員工的支持CRM項(xiàng)目能夠奏效，變更過程得到很好的控制與項(xiàng)目倡導(dǎo)者緊緊合作。不切實(shí)際的妄想主要參與者－－必須有正是的“所有人”角色產(chǎn)品設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理執(zhí)行方面的所有最新信息產(chǎn)品和項(xiàng)目管理過程與項(xiàng)目資助者的會議供應(yīng)鏈主任通過運(yùn)用CRM改善供應(yīng)鏈的動態(tài)發(fā)展CRM如何與ERP銜接?這是否會帶來脫節(jié)?闡明CRM與ERP銜接情況。預(yù)測可能的脫節(jié)情況。將需要較早洞察以給予支持主要參與者――必須有正式的“所有人”角色產(chǎn)品設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理執(zhí)行方面的所有最新信息產(chǎn)品和項(xiàng)目管理過程與項(xiàng)目資助者的會議市場經(jīng)理通過集中攻勢提高從市場營銷預(yù)算中獲得的利益如何改變市場營銷過程在以反映CRM情況清晰了解CRM可能給我們帶來的益處清晰的變革目標(biāo)－涉及設(shè)計(jì)和變革管理作為最終用戶參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品涉及方面運(yùn)用獲準(zhǔn)的產(chǎn)品涉及流程銷售人員保持或提高盈利潛力不會支持威脅我們收益的任何發(fā)展調(diào)整我們的獎金系統(tǒng)以反映CRM過程如果沒有達(dá)到期望值或者過早取消，則可能變?yōu)椴焕蛩刈鳛樽罱K用戶定期咨詢定期了解信息人力資源部及時在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布項(xiàng)目簡訊19管理相關(guān)利益人的利益――舉例

一個新的客戶關(guān)系管理IT系統(tǒng)，3.項(xiàng)目管理的組織形式203.項(xiàng)目管理的20項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織21項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理組織2職能制組織形式矩陣制組織形式項(xiàng)目式組織形式復(fù)合制組織形式項(xiàng)目管理的組織形式22職能制組織形式項(xiàng)目管理的組織形式22職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)23職能式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員St弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)24弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員S平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)25平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager26強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管項(xiàng)目經(jīng)理主管職員Staff職員2727項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)28項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管項(xiàng)目主管職員Staff職員St某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)行遠(yuǎn)程支持由施工經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場管理項(xiàng)目會計(jì)采購經(jīng)理合同管理分包商N(yùn)分包商1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理工程技術(shù)負(fù)責(zé)人核心全職設(shè)計(jì)經(jīng)理訂單管理施工經(jīng)理客戶經(jīng)理質(zhì)量管理文檔經(jīng)理產(chǎn)品技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)法律顧問29某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)行遠(yuǎn)程支持由施工經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場管理課堂討論項(xiàng)目型組織在人員的激勵和發(fā)展方面有那些優(yōu)缺點(diǎn)？30課堂討論項(xiàng)目型組織在人員的激勵和發(fā)展方面有那些優(yōu)缺點(diǎn)？30復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目B協(xié)調(diào)31復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管項(xiàng)目經(jīng)理主管職員Staff職員一種復(fù)合式組織形式32一種復(fù)合式組織形式32各種組織形式的比較組織類型項(xiàng)目特性

職能型組織

矩陣型

項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣行組織強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威很少或沒有有限小到中等中到大權(quán)利很大，近乎全權(quán)執(zhí)行組織中，全時為項(xiàng)目工作的人員百分比幾乎沒有沒有0——25%15–60%50–95%項(xiàng)目經(jīng)理的角色部分時間部分時間全時全時全時項(xiàng)目經(jīng)理的角色的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理/大型項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/大型項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員部分時間部分時間部分時間全時全時33各種組織形式的比較組織類型組織類型項(xiàng)目特性

職能型組織

矩陣型

項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣行組織強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中到大權(quán)利很大，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限小到中等中到多很多，甚至全部控制項(xiàng)目預(yù)算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員半職半職全職全職全職來源：項(xiàng)目管理知識體系指南，2004年版34組織類型2.選擇合適的項(xiàng)目組織352.選擇合適的項(xiàng)目組織35優(yōu)化組織類型需考慮因素戰(zhàn)略的重要性業(yè)務(wù)細(xì)分圖項(xiàng)目規(guī)模項(xiàng)目的相似性工作的復(fù)雜性預(yù)算和時間限制36優(yōu)化組織類型需考慮因素戰(zhàn)略的重要性36選擇合適的項(xiàng)目組織一般說來：職能型項(xiàng)目組織：適于注重技術(shù)的使用深度，但不強(qiáng)調(diào)成本、進(jìn)度的項(xiàng)目矩陣型項(xiàng)目組織：適合于技術(shù)復(fù)雜，但不要求技術(shù)專家全日制參與的項(xiàng)目項(xiàng)目型組織：公司的項(xiàng)目都相似，并需要嚴(yán)密控制。37選擇合適的項(xiàng)目組織一般說來：37項(xiàng)目組織選擇的步驟描述項(xiàng)目目標(biāo)確定與每個目標(biāo)相聯(lián)系的主要任務(wù)及負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)對關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行排序,并進(jìn)行工作分解確定工作執(zhí)行部門以及協(xié)助部門列舉項(xiàng)目特性和項(xiàng)目條件,結(jié)合以上各項(xiàng),通過掌握各種組織形式的特點(diǎn),最終選擇38項(xiàng)目組織選擇的步驟描述項(xiàng)目目標(biāo)38項(xiàng)目管理辦公室PMOAProjectManagementOffice(PMO)isanorganizationalunittocentralizeandcoordinatethemanagementofprojectsunderitsdomain.APMOcanalsobereferredtoasa“ProgramManagementOffice,”“ProjectOffice,”or“ProgramOffice.”39項(xiàng)目管理辦公室PMOAProjectManagement項(xiàng)目管理辦公室PMOPMO可以是虛擬組織，也可以是一個實(shí)體組織PMO可以持續(xù)運(yùn)作，從以培訓(xùn)、支撐軟件、模板、流程等形式向項(xiàng)目經(jīng)理提供幫助，也可以到實(shí)際上對項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的流程可以形成一致和可重復(fù)性的結(jié)果PMO是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理等方面能力的關(guān)鍵資源PMO是一個組織實(shí)施項(xiàng)目管理技術(shù)的有效組織策略40項(xiàng)目管理辦公室PMOPMO可以是虛擬組織，也可以是一個實(shí)體組PMO和項(xiàng)目的關(guān)系PMO約定項(xiàng)目的流程標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目的優(yōu)秀實(shí)踐反饋給組織進(jìn)行過程能力的固化，積累和改進(jìn)；組織級的過程能力傳播，受益于項(xiàng)目PMO項(xiàng)目Standardize/HelpImproveWhenprojectcoming!!!41PMO和項(xiàng)目的關(guān)系PMO約定項(xiàng)目的流程標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目的優(yōu)秀實(shí)踐反PMO的作用建立組織項(xiàng)目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理使組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，共享經(jīng)驗(yàn)，平衡資源為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo)42PMO的作用建立組織項(xiàng)目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)42

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思考請問：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在推進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目化規(guī)范管理過程中應(yīng)該承擔(dān)怎樣的角色？

虛擬項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)如何建立?提示：考慮虛擬項(xiàng)目的空間性、時間性、敏捷性、動態(tài)性、組織差異性。44思考請問：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在推進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目化規(guī)范管理過程中應(yīng)該承擔(dān)怎IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變?yōu)轫?xiàng)目化的組織,并將項(xiàng)目管理作為公司的核心競爭力，以實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。其中最重要的方面就是IBM的項(xiàng)目管理中心。該中心由經(jīng)過選擇的在全球性的組織中服務(wù)的專家組成,還包括一套前后連貫的項(xiàng)目管理方法,重要項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目績效評估,這些已經(jīng)體現(xiàn)在項(xiàng)目管理的方法、工具、管理體系和職業(yè)開發(fā)等方面，融入了IBM的傳統(tǒng)。45IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變?yōu)轫?xiàng)目化的組織,3.組織文化463.組織文化46雷諾賽車團(tuán)隊(duì)F1方程式賽車吸引的觀眾數(shù)量位居世界第三，僅次于世界杯足球賽和奧運(yùn)會。47雷諾賽車團(tuán)隊(duì)F1方程式賽車吸引的觀眾數(shù)量位居世界第三組織的環(huán)境:戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略項(xiàng)目干系人項(xiàng)目管理的組織形式選擇合適的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)組織文化48組織的環(huán)境:戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略1導(dǎo)讀——IBM邁向項(xiàng)目化組織1991-1993年IBM公司經(jīng)歷了嚴(yán)重的業(yè)績下滑,這導(dǎo)致公司引入了新的總裁LouisV.Gerstner,Jr.他在進(jìn)行了一輪業(yè)務(wù)流程重組后,認(rèn)識到了為了更好的發(fā)揮業(yè)務(wù)流程重組的作用,還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務(wù),因此,IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變?yōu)轫?xiàng)目化的組織,并將項(xiàng)目管理作為公司的核心競爭力，以實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。其中最重要的方面就是IBM的項(xiàng)目管理中心。該中心由經(jīng)過選擇的在全球性的組織中服務(wù)的專家組成,還包括一套前后連貫的項(xiàng)目管理方法,重要項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目績效評估,這些已經(jīng)體現(xiàn)在項(xiàng)目管理的方法、工具、管理體系和職業(yè)開發(fā)等方面，融入了IBM的傳統(tǒng)。49導(dǎo)讀——IBM邁向項(xiàng)目化組織1991-1993年IBM公司經(jīng)如何將項(xiàng)目與母公司聯(lián)系起來?如何組織項(xiàng)目?50如何將項(xiàng)目與母公司聯(lián)系起來?31.項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略511.項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略4項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目的方案52項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目的方案5深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子信息領(lǐng)域成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級通信公司的時期，在技術(shù)水平、市場規(guī)模、營銷水平、生產(chǎn)能力以及管理水平等諸個方面都存在著一定的差距，因此，某通訊設(shè)備公司公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，與國際接軌；管理水平達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；下世紀(jì)初，在多個產(chǎn)品，多個領(lǐng)域達(dá)到世界級公司同期水平。53深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子企業(yè)未來運(yùn)營模式抓住機(jī)遇，靠R&D的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷在最短的時間里形成正反饋循環(huán)，籍以壓倒競爭對手，充分利用“機(jī)會窗”的超額利潤，并在市場的低成本競爭開始時及時轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略產(chǎn)品或戰(zhàn)略市場。因此公司期望通過優(yōu)異的產(chǎn)品，可靠的質(zhì)量，優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求，以此來創(chuàng)造某通訊設(shè)備公司的競爭優(yōu)勢。54企業(yè)未來運(yùn)營模式抓住機(jī)遇，靠R&D的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先電信運(yùn)營商價值鏈需求開發(fā)網(wǎng)絡(luò)能力保障通信可靠性與業(yè)務(wù)保障能力網(wǎng)絡(luò)資源提供具體的業(yè)務(wù)模塊提供解決方案個性化訂制和客戶服務(wù)補(bǔ)充新的資源能力通信建設(shè)55電信運(yùn)營商價值鏈需求開發(fā)網(wǎng)絡(luò)能力通信可靠性與業(yè)務(wù)保障能力網(wǎng)絡(luò)企業(yè)戰(zhàn)略分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)不斷提高管理水平建立一支具備某通訊設(shè)備公司文化的高素質(zhì)的人才隊(duì)伍以客戶價值觀為導(dǎo)向，保持技術(shù)的持續(xù)領(lǐng)先，縮短新產(chǎn)品開發(fā)和上市時間強(qiáng)化客戶服務(wù)，提高顧客滿意度提高產(chǎn)品的質(zhì)量提高公司營銷能力完善流程和組織機(jī)構(gòu)人力資源的開發(fā)和利用縮短新產(chǎn)品開發(fā)及上市周期提高把用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品性能的能力提高產(chǎn)品自身的競爭力擴(kuò)大市場率，追求規(guī)模效益提高售后服務(wù)水平縮短交貨期提高及時交貨率計(jì)劃和控制系統(tǒng)改進(jìn)管理方法手段工具56企業(yè)戰(zhàn)略分析公司不斷建立一支具備以客戶價值觀為導(dǎo)向，保持技術(shù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)不斷提高管理水平建立一支具備某文化的高素質(zhì)人才隊(duì)伍以客戶價值觀為導(dǎo)向，保持技術(shù)的持續(xù)領(lǐng)先，縮短產(chǎn)品開發(fā)和上市時間強(qiáng)化客戶服務(wù)，提高顧客滿意度擴(kuò)大市場占有率，追求規(guī)模效益流程訂單獲取與完成流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程售后服務(wù)流程生產(chǎn)物料流程新產(chǎn)品開發(fā)流程57公司不斷提高建立一支具備某文化的高素質(zhì)人才隊(duì)伍以客戶價值觀為1）現(xiàn)狀問題分析·技術(shù)問題：一方面，維修技術(shù)人員跟不上公司的技術(shù)發(fā)展，使公司的技術(shù)不能有效地服務(wù)于用戶。另一方面，用戶對詳細(xì)技術(shù)資料和培訓(xùn)的需求沒有充分的滿足。調(diào)查表明，目前用戶的技術(shù)提升遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于公司的技術(shù)進(jìn)步?！し?wù)效率問題：各地用服中心能獨(dú)立完成的服務(wù)效率較高。但對于通過求助網(wǎng)絡(luò)，涉及研究、開發(fā)、生產(chǎn)大循環(huán)的服務(wù)效率比較低。2）管理目標(biāo)·建設(shè)用服信息網(wǎng)絡(luò)，突破地域限制，加強(qiáng)信息溝通，使各地用服中心能及時地通過網(wǎng)絡(luò)了解和學(xué)習(xí)公司的新技術(shù)，使用戶能通過網(wǎng)絡(luò)了解到公司更多的信息?！だ眯畔⒓夹g(shù)，加強(qiáng)求助網(wǎng)絡(luò)。·拓寬管理思路，優(yōu)化作業(yè)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析：以售后服務(wù)為例581）現(xiàn)狀問題分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析：以售后服務(wù)為例11新流程的運(yùn)營模式方案在信息技術(shù)的支持下，使投訴問題一次錄入，維修工程師能利用在線技術(shù)文檔和案例庫診斷疑難問題，能通過BBS得到異地幫助；各地維修工程師能資源共享、合理調(diào)度；技術(shù)支援部的工程師和維修現(xiàn)場的工程師能協(xié)同工作；通過二級求助可以迅速有效地得到網(wǎng)絡(luò)式求助；支持群體參與；從而提高對重大疑難問題的解決能力，并促進(jìn)部門間的溝通。59新流程的運(yùn)營模式方案在信息技術(shù)的支持下，使投訴問題一次錄入，顧客服務(wù)業(yè)務(wù)流程新流程顧客服務(wù)中心維修工程師技術(shù)支援基于Internet的服務(wù)信息系統(tǒng)研討數(shù)據(jù)庫故障案例庫故障診斷專家系統(tǒng)123460顧客服務(wù)業(yè)務(wù)流程新流程顧客服務(wù)中心維修工程師技術(shù)支援基于In信息系統(tǒng)項(xiàng)目售后服務(wù)管理系統(tǒng) 對售后服務(wù)的所有作業(yè)進(jìn)行管理，包括客戶咨詢、投訴處理，維修、升級的管理，備品備件的管理，客戶培訓(xùn)的管理，用戶檔案的管理維護(hù)

用戶培訓(xùn)管理系統(tǒng) 對用戶培訓(xùn)進(jìn)行管理，包括受理培訓(xùn)申請、制定培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)課程安排、培訓(xùn)效果調(diào)查、培訓(xùn)檔案的管理客戶問題處理系統(tǒng) 公司內(nèi)外客戶對公司的產(chǎn)品、服務(wù)的反饋投訴的處理，包括客戶投訴的登錄、處理以及處理情況的跟蹤、統(tǒng)計(jì)、查詢綜合信息查詢系統(tǒng) 查詢公司的產(chǎn)品服務(wù)情況，客戶合同信息，合同執(zhí)行情況，技術(shù)文檔，客戶投訴處理情況等故障診斷專家系統(tǒng) 通過對維修案例庫和產(chǎn)品技術(shù)文檔以及用戶檔案的查詢，運(yùn)用適當(dāng)?shù)脑\斷算法對設(shè)備故障進(jìn)行診斷維修調(diào)度系統(tǒng) 對維修過程所涉及的人力、物力資源進(jìn)行實(shí)時調(diào)度市場技術(shù)支援系統(tǒng) 支持安裝現(xiàn)場以及從辦事處到片區(qū)、技術(shù)支援部、中研中試的技術(shù)求助，如技術(shù)文檔查詢、疑難問題解決等備品備件管理系統(tǒng) 支持備品備件的需求計(jì)劃的制定，備件申領(lǐng)、發(fā)貨退貨的管理，中央備件庫、各地備件庫庫存的管理查詢維修案例庫管理系統(tǒng)61信息系統(tǒng)項(xiàng)目售后服務(wù)管理系統(tǒng) 142.項(xiàng)目干系人622.項(xiàng)目干系人15項(xiàng)目干系人（stakeholder,也稱項(xiàng)目利益相關(guān)人）是指那些與項(xiàng)目有厲害關(guān)系的個人和群體，他們能夠給項(xiàng)目帶來潛在的正面或負(fù)面影響。63項(xiàng)目干系人（stakeholder,也稱項(xiàng)目利益相關(guān)人）是指綠色和平組織阻止日本漁船捕鯨64綠色和平組織阻止日本漁船捕鯨17項(xiàng)目經(jīng)理贊助人向后看向上看向外看所有人及其變革目標(biāo)向內(nèi)看組織向下看項(xiàng)目組向前看65項(xiàng)目經(jīng)理贊助人向后看向上看向外看所有人及其變革目標(biāo)向內(nèi)看組織管理相關(guān)利益人的利益――舉例

一個新的客戶關(guān)系管理IT系統(tǒng)，它將把市場部與集團(tuán)內(nèi)部各公司的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)

（ERP）連接起來，這個項(xiàng)目會有許多部門的參與，并將改變市場和營銷團(tuán)隊(duì)的工作方式。項(xiàng)目：CRM(客戶關(guān)系管理)項(xiàng)目資助者：首席執(zhí)行官利益相關(guān)人管理利益相關(guān)人組織、職能或個人總體目標(biāo)或目的主要關(guān)心的問題或立場期望幫助和阻礙他們的角色或參與程度他們需要的信息如何交流這些信息市場部主任加強(qiáng)與客戶聯(lián)系以獲取利潤我們需要改變過程嗎？我需要員工的支持CRM項(xiàng)目能夠奏效，變更過程得到很好的控制與項(xiàng)目倡導(dǎo)者緊緊合作。不切實(shí)際的妄想主要參與者－－必須有正是的“所有人”角色產(chǎn)品設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理執(zhí)行方面的所有最新信息產(chǎn)品和項(xiàng)目管理過程與項(xiàng)目資助者的會議供應(yīng)鏈主任通過運(yùn)用CRM改善供應(yīng)鏈的動態(tài)發(fā)展CRM如何與ERP銜接?這是否會帶來脫節(jié)?闡明CRM與ERP銜接情況。預(yù)測可能的脫節(jié)情況。將需要較早洞察以給予支持主要參與者――必須有正式的“所有人”角色產(chǎn)品設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理執(zhí)行方面的所有最新信息產(chǎn)品和項(xiàng)目管理過程與項(xiàng)目資助者的會議市場經(jīng)理通過集中攻勢提高從市場營銷預(yù)算中獲得的利益如何改變市場營銷過程在以反映CRM情況清晰了解CRM可能給我們帶來的益處清晰的變革目標(biāo)－涉及設(shè)計(jì)和變革管理作為最終用戶參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品涉及方面運(yùn)用獲準(zhǔn)的產(chǎn)品涉及流程銷售人員保持或提高盈利潛力不會支持威脅我們收益的任何發(fā)展調(diào)整我們的獎金系統(tǒng)以反映CRM過程如果沒有達(dá)到期望值或者過早取消，則可能變?yōu)椴焕蛩刈鳛樽罱K用戶定期咨詢定期了解信息人力資源部及時在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布項(xiàng)目簡訊66管理相關(guān)利益人的利益――舉例

一個新的客戶關(guān)系管理IT系統(tǒng)，3.項(xiàng)目管理的組織形式673.項(xiàng)目管理的20項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織68項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理組織2職能制組織形式矩陣制組織形式項(xiàng)目式組織形式復(fù)合制組織形式項(xiàng)目管理的組織形式69職能制組織形式項(xiàng)目管理的組織形式22職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)70職能式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員St弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)71弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員S平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)72平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管職能主管職員Staff職員強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager73強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管項(xiàng)目經(jīng)理主管職員Staff職員7427項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)75項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管項(xiàng)目主管職員Staff職員St某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)行遠(yuǎn)程支持由施工經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場管理項(xiàng)目會計(jì)采購經(jīng)理合同管理分包商N(yùn)分包商1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理工程技術(shù)負(fù)責(zé)人核心全職設(shè)計(jì)經(jīng)理訂單管理施工經(jīng)理客戶經(jīng)理質(zhì)量管理文檔經(jīng)理產(chǎn)品技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)法律顧問76某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)行遠(yuǎn)程支持由施工經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場管理課堂討論項(xiàng)目型組織在人員的激勵和發(fā)展方面有那些優(yōu)缺點(diǎn)？77課堂討論項(xiàng)目型組織在人員的激勵和發(fā)展方面有那些優(yōu)缺點(diǎn)？30復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目B協(xié)調(diào)78復(fù)合式組織形式執(zhí)行主管項(xiàng)目經(jīng)理主管職員Staff職員一種復(fù)合式組織形式79一種復(fù)合式組織形式32各種組織形式的比較組織類型項(xiàng)目特性

職能型組織

矩陣型

項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣行組織強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威很少或沒有有限小到中等中到大權(quán)利很大，近乎全權(quán)執(zhí)行組織中，全時為項(xiàng)目工作的人員百分比幾乎沒有沒有0——25%15–60%50–95%項(xiàng)目經(jīng)理的角色部分時間部分時間全時全時全時項(xiàng)目經(jīng)理的角色的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理/大型項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/大型項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員部分時間部分時間部分時間全時全時80各種組織形式的比較組織類型組織類型項(xiàng)目特性

職能型組織

矩陣型

項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣行組織強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中到大權(quán)利很大，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限小到中等中到多很多，甚至全部控制項(xiàng)目預(yù)算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員半職半職全職全職全職來源：項(xiàng)目管理知識體系指南，2004年版81組織類型2.選擇合適的項(xiàng)目組織822.選擇合適的項(xiàng)目組織35優(yōu)化組織類型需考慮因素戰(zhàn)略的重要性業(yè)務(wù)細(xì)分圖項(xiàng)目規(guī)模項(xiàng)目的相似性工作的復(fù)雜性預(yù)算和時間限制83優(yōu)化組織類型需考慮因素戰(zhàn)