汽車行業(yè)創(chuàng)新組織的設計及管理

第3講創(chuàng)新組織的設計與管理信息流與非正式性組織創(chuàng)新型組織的設計創(chuàng)新過程中的界面管理公司中央研究機構與事業(yè)部研究開發(fā)資源的均衡創(chuàng)新績效的測度與評價研發(fā)部門績效評價體系的設計創(chuàng)新過程的信息來源Ideagenerating （1）成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部S.Mayers和D.G.Marquis對157項創(chuàng)新案例進行了研究，發(fā)現(xiàn)其中98項創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。Dupont公司1920-1949年間推出了25項重大產(chǎn)品/工藝創(chuàng)新，其中14項完全發(fā)源于公司外部。 （2）口頭交流為ideagenerating提供了45%的信息 （3）技術分析與實驗為ideagenerating提供了22%的信息problemsolving （1）problemsolving所需的信息大多來自于企業(yè)內(nèi)部 （2）口頭交流為ideagenerating提供了32%的信息 （3）技術分析與實驗為ideagenerating提供了52%的信息技術橋梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技術橋梁人物在研究組織中的角色技術橋梁人物的基本特征（1）技術成就大，水平高；（2）一般是第一線的主管人員；（3）管理人員可以不假思索就告訴誰是技術橋梁任務。資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社，1985年，第115頁。Roberts(1995) “技術型市場橋梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造橋梁人物”（manufacturinggatekeeper）具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征NicholasValery（1）扶植那些具有自我驅動力的個人，不管其動機是為了金錢、權勢還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個人成就感的需要；（2）不讓創(chuàng)新去闖運氣，而是系統(tǒng)地推進。資料來源：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學出版社，1999年，第1頁。美國IRI負責人CharlesLarson（1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項目對公司未來所具有的至關重要的意義；（2）為所有參與人員設定了近乎不可能的目標；（3）把目標瞄準于那些尚有大量問題等待解決的研究領域；（4）讓R&D部門與業(yè)務部門的人員定期雙向流動，以保證研究人員對市場需求有著深入的了解。創(chuàng)新型組織的設計（1）創(chuàng)新型組織的設計要素

StructureProcessesValueResources創(chuàng)新型組織的設計（2）案例：BellLab

1。組織形式：集權式結構與分權式結構相融合整體架構上采取集權式結構：中央研究機構負責公司的共同技術與核心技術研究開發(fā)，以共享技術資源推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權式結構 2。R&D的管理方式建立在3F因素基礎上Funding：持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心Focus：研究集中于特定的領域Freedom：給予研究人員一定的自由度，可以在整體項目要求下選擇特定的領域進行研究 -丹尼斯·M·里奇和肯尼思·湯姆遜：UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明創(chuàng)新型組織的設計（3）案例：BellLab3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結構

規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有115名員工 90個工廠中只有5個工廠員工超過1000名體系與規(guī)程 1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會成員的支持：ArtFry的Post-It不干膠便箋

30%規(guī)則：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品

15%規(guī)則：如果員工的工作與產(chǎn)品有關，最多可以有15%工作時間自己支配 NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時間用于自己偏好的項目

incentive:獎勵那些在推出3年后銷售利潤達到200萬美元的產(chǎn)品

SecondChance體系：允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持創(chuàng)新型組織的設計（4）文化

Youhavetokissalotoffrogstofindtheprince.Butremember,oneprincecanpayforalotoffrogs. ArtFry,MinnesotaMiningandManufacturing(3M)

引自：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學出版社，1999年，第1頁。

對創(chuàng)新失敗的容忍與寬容態(tài)度

必須學會如何設計一個能為創(chuàng)新過程提供寬松環(huán)境的組織（彼得斯和奧斯汀，1985）“錯誤的地方”與“臭鼬的工作”

從圓珠筆到盤尼西林的58項重要發(fā)明，至少其中46項發(fā)生在“錯誤的地方”

-非常小的公司 -發(fā)明者是個人或者與大公司中與負責創(chuàng)新的小組不相關的人：兩個音樂家發(fā)明了KODAK膠卷 -根本就是“錯誤”行業(yè)中的大公司英特爾公司的文化英特爾的成就歸功于：永無止境的學習、追求技術創(chuàng)新的極限與勇于嘗試錯誤（P6）。英特爾文化另一獨到之處，是“讓數(shù)字說話”。此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業(yè)文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會因此受到責難，或擔心“秋后算帳”，反而可以刺激團隊深入問題，并尋求解答（P55）?！敖ㄔO性的對立”（P138）。英特爾公司管理的六項準則：以結果為導向(resultsoriented)、著重紀律(discipline)、鼓勵嘗試風險(risktaking)、品質(zhì)至上(quality)、以客戶為導向(customeroriented)以及讓員工樂在工作(greatplacetowork)。 資料來源：虞有澄，《我看英特爾——華裔副總裁的現(xiàn)身說法》，北京：三聯(lián)書店，1996年。創(chuàng)新激勵計劃失敗的原因宣傳不足 -要求雇員能明確組織目標鼓勵不足 -對獲勝想法給予特定獎勵，但不一定是物質(zhì)性的反饋不足 -對員工建議不及時反饋將導致員工熱情的喪失對這些想法的甑別不力

-

NIH綜合癥：負責建議甑別的委員會或小組必須有足夠能力來判斷其價值資料來源：馬賈羅（1988年）,[美]約翰·辛格，《設計最好的公司：組織設計的過程和創(chuàng)新》，宇航出版社，1999年，第151-166頁。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)業(yè)機制與內(nèi)企業(yè)家家精神大企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的創(chuàng)創(chuàng)投事業(yè)業(yè)(CorporateVenturing)1999年，英英特爾公公司共向向國內(nèi)7家公司司提供了了近10億美元元風險投投資，在在全球的的風險投投資額共共計40億美元元。美國朗訊訊科技公公司(LucentCompany)旗旗下?lián)碛杏?億美美元的風風險基金金，在過過去的兩兩年中收收購了10多家家獨立企企業(yè)以獲獲得他們們的創(chuàng)新新思想。。Cisco公司司內(nèi)部也也設有一一個風險險投資基基金，目目前Cisco公司以以每年8-12家的速速度收購購新技術術公司。。IBM日日前也正正在設立立一項5億美元元的網(wǎng)絡絡風險投投資基金金，投資資于互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)新興興公司。。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)業(yè)機制財務指標標或投資資盈利并并不作為為唯一的的和最重重要的目目標。在動態(tài)的的環(huán)境下下把握未未來的技技術發(fā)展展方向為企業(yè)尋尋求新事事業(yè)領域域的發(fā)展展機會；；把一些潛潛在的競競爭及競競爭者盡盡可能地地消除在在最初階階段。推出不適適合母公公司或不不被母公公司所接接受的新新產(chǎn)品留住高素素質(zhì)人才才創(chuàng)業(yè)型股股權分離離（1））創(chuàng)業(yè)型股股權分離離(EquityCarve-Out)指一家已已經(jīng)公開開上市的的公司以以IPO方式出出售其子子公司的的一部分分股權。。子公司司將擁有有自己獨獨立的董董事會、、CEO以及編編制獨立立的財務務報表。PartriciaAnslingeretal(1997)母公司對對子公司司持股不不低于50%，，且年銷銷售收入入均在2億美圓圓以上。。這些公司司在過去去3年中中復合平平均回報報率為20.3%。收益：尋求增長長機會提高股東東回報創(chuàng)業(yè)型股股權分離離（2））帶來的影影響與變變化公司的管管理與監(jiān)監(jiān)控公司總部部將發(fā)揮揮更大價價值，而而不會對對子公司司有過多多的干預預接受股票票市場的的檢驗人力資源源對事業(yè)單單元的激激勵以強強化創(chuàng)業(yè)業(yè)精神留住關鍵鍵人才后繼人才才的培養(yǎng)養(yǎng)財務有更大可可能性為為新的業(yè)業(yè)務（成成長性投投資）拓拓展提供供財務資資源吸引新的的投資者者（包括括機構投投資者））新資本的的注入將將獲得可可觀的股股價回報報創(chuàng)業(yè)型股股權分離離（3））SomeSuggestions為避免分分離后子子公司管管理層過過于獨立立而影響響集團利利益，公公司可以以向子公公司管理理層同時時派送一一定比例例的母公公司與子子公司股股票與期期權。ThermoElectro公司以40-40-20的比比例向子子公司高高層管理理派送股股票：40%母母公司股股票、40%子子公司股股票以及及20%母公司司其它事事業(yè)單元元的股票票。成功的若若干條件件子公司必必須能比比較順利利地與母母公司及及其它業(yè)業(yè)務相分分離子公司本本身必須須具有較較為良好好的業(yè)務務前景子公司管管理層必必須與母母公司形形成密切切的合作作關系必須面對對的問題題復雜的共共享-協(xié)協(xié)調(diào)過程程及其成成本有可能會會帶來重重復性的的行政開開支子公司的的債務成成本在分分離之后后有可能能會上升升MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(1)Threefactorsthataffectorganization’scapacitytochange:RESOURCES:PROCESSES:thepatternsofinteraction,coordination,communication,anddecisionmakingemployeesusetotransformresourcesintoproductsandservicesofgreaterworth.FormalprocessinformalprocessVALUES:thestandardsbywhichemployeessetprioritiesthatenablethemtojudgewhether...or...Anorganization’’scapabilitiesanddisabilitiesevolveovertime,andthelocusofcapabilitiesstartinRESOURCES;thenmovetovisible,articulatedPROCESSESandVALUES;andmigratefinallytoCULTURE.MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(2)TwotypesofCHANGEinmarketevolutionarychange_sustaininginnovationrevolutionarychange_disruptiveinnovationCreatingcapabilitiestocopewithchangecreateneworganizationalstructureswithincorporateboundariesinwhichnewprocessescanbedeveloped;spinoutanindependentorganizationfromtheexistingorganizationanddevelopwithinitthenewprocessesandvaluesrequiredtosolvethenewproblem;acquireadifferentorganizationwhoseprocessesandvaluescloselymatchtherequirementsofthenewtask.MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(3)Digital’sDilemmaDigitalwasspectacularlysuccessfulmakerofminicomputersfromthe1960sthroughthe1980s,butitsufferedaabruptfallfromgraceafterthen,althoughDEChadtheresourcestosucceedinPCbusiness,suchashightalents,cash,greatbrand,excellenttechnology,andsoon.Minicomputercompanies:designedmostofkeycomponentsinternallyandthenintegratedthesecomponentsintoproprietaryconfigurationsdesigninganewproductplatformtooktwotothreeyearsmanufacturedmostofitsowncomponentsandassembledtheminabatchmodesolddirectlytocorporateengineeringorganizationsMeetingtheChallengeofDisruptiveChange(4)Digital’sDilemmaPCMakers:outsourcedmostcomponentsfromthebestsuppliersaroundtheglobenewcomputerdesigns,madeupofmodularcomponents,hadtobecompletedin6to12monthscomputersweremanufacturedinhigh-volumeassemblylinesandsoldthroughretailerstoconsumersandbusinessesBecauseofitsoverheadcostandthelowermarginsgeneratedbyPCs,PCsdidnotfitwithDEC’’svalueforhighprofitmargins,thecompany’’scriteriaforsettingprioritiesalwaysplacedhigher-performanceminicomputersaheadofpersonalcomputersintheresources-allocationprocess.CreatingaMarket-DrivenOrganization(1)InternalProblems“l(fā)iabilityofSuccess”wheregoodfinancialperformanceleadstoarroganceandoverconfidenceatechnologyorientationthatcondonesthebeliefthat““weknowbetterthanthemarket””TriggersforChangeMarketdisruptionsthatthreatenthebusinessmodelFidelityInvestmentscontinuingerosionofalignmentwiththemarketthatputsthefirmatadisadvantagewithmarket-drivencompetitorsSearsRoebuck:$3.9billionlossin1992strategicnecessityEurotunnel:transitionfromaprojectorganizationtoanoperatingcompanyintolerableopportunitycostOwensCorning:one-stopshoppingandsolutionstoproblemsCreatingaMarket-DrivenOrganization(2)SixStagesforSuccessfulChangeDemonstratingleadershipcommitmentandcreatesasenseofurgency.Understandingtheneedforchange.Shapingthevision.Mobilizingcommitmentatalllevel.Aligningstructures,systems,andincentives.Reinforcingthechange.CreatingaMarket-DrivenOrganization(3)PersistentObstaclestoSuccessabsenceofleadershipinitiativeburnoutstiflingculturemanagementturmoillackofurgencypoorimplementationAMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(1)TraditionalRetentionPrograms/Mechanismcompensationprogramgoldenhandcuffs;goldenhellos;hotskillspremiumsweaknessofeasyforoutsiderstomatchcareerpathsJobdesign&CustomizationSocialTiessocialnetworkofcompany-sponsoredactivitiesamongkeyemployeesLocationAMarket-DrivenRetentionStrategyassumptionthatlong-term,across-the-boardemployeeloyaltyisneitherpossibleordesirable.TheoldgoalofHRM--tominimizeoverallemployeeturnover--needtobereplacedbyanewgoal,toinfluencewholeavesandwhen,becauseyoucannotshieldyourpeoplefromattractiveopportunitiesandaggressiverecruiters.AMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(2)SomeSuggestionsWhenthere’’salargepoolofengineersavailable,itmightbetterfocusonrecruitmentratherthanretention.simplifyingandstandardizingjobsandcross-trainingworkersinmultiplejobsmakecompanieslessdependentonanyoneindividual.Informationtechnologycanbeusedtohelpemployerscopewithturnoverbypreservingsomeoftheinstitutionalmemorythatemployeeswouldotherwisetakewiththem,suchasKNOWLEDGEMANAGEMENT(KM)andCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT(CRM).創(chuàng)新過程的的界面管理理（1）界面管理問問題及其重重要性“R&D邊際際化”問題(marginalizationofR&D)界面管理(interfacemanagement)研究創(chuàng)新(包括新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā))過程中組組織因素對對創(chuàng)新績效效的影響，，尤其是市場場、R&D和制造職職能部門之之間的跨職職能交流和和整合問題題。Workman（1995））界面管理對對企業(yè)創(chuàng)新新績效的重重要意義（1）提高高新產(chǎn)品開開發(fā)的成功功率（2）開發(fā)發(fā)周期的縮縮短；（3）產(chǎn)品品開發(fā)和制制造成本的的降低；（4）新產(chǎn)產(chǎn)品更好地地滿足用戶戶的需要；；（5）降低低由于用戶戶需求、技技術發(fā)展和和競爭環(huán)境境的變化帶帶來的創(chuàng)新新不確定性性。創(chuàng)新過程的的界面管理理（2）界面問題的的產(chǎn)生原因因“粘滯信息”(stickyinformation)的的存在及其其非對稱性分分布。EricvonHippel（1994））組織目標上上的差異不同職能部部門常缺乏乏對其他職職能部門的的了解和了了解愿望。。不同職能部部門之間在在目標上的的差異也是是導致界面面沖突的一一個重要原原因。Dougherty（1992）文化與價值值觀上的差差異由于價值觀觀和事業(yè)取取向上的差差異所帶來來的文化沖沖突企業(yè)對技術術部門和制制造部門的的重視程度度不同不同的價值值認同導致致職位晉升升和發(fā)展機機會的不均均等Katz（（1996）創(chuàng)新過程的的界面管理理（3）界面過程的的三個層次次InterfirmInterface:user-manufacturer-supplierClark和Fujimoto(1991)對對日本、美美國和歐洲洲的供應商商在工程化化部件上所所分擔的成成本進行了了測算，分分別為52%、14%和36%。由于供應商商的有效介介入，使得得日本汽車車制造商在在工程化時時間上有近近1/3的的優(yōu)勢，在在產(chǎn)品開發(fā)發(fā)上的優(yōu)勢勢為4-5個月。InterfunctionalInterface:marketing)-R&D-manufacturingmarketing-R&D沖突：（1）puretechnically-drivenideas，，過于注重重技術細節(jié)節(jié)；（2）對用用戶沉沒資資本缺乏考考慮；（3）缺乏乏對市場細細分化的適適度考慮。。R&D-marketing沖突：（1）marketing部門缺缺乏對技術術的必要了了解，因此此彼此難以以溝通；（2）市場場部門提供供的信息存存在滯后性性；（3）用戶戶信息在經(jīng)經(jīng)過marketing部門門時常常被被過濾和失失真。IntrafuctionalInterface:R&D-R&D、R-D、design-engineering（1）通用汽車公公司的運輸輸貨車70%的制造造成本在設設計階段就就已被決定定了。（2）一項項對Rolls-Royce公司的研研究也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，設計決決定了最終終生產(chǎn)成本本的80%。Whitney（1996））創(chuàng)新過程的的界面管理理（4）界面過程的的三個層次次DFM(designformanufacturing)方法（1）要求求設計部門門盡可能使使用較少的的零部件；；（2）盡可可能使用較較多的標準準件；（3）制造造方式應盡盡可能處于于制造部門門現(xiàn)有能力力之內(nèi)；（4）避免免過高的加加工精度要要求造成制制造成本過過高；（5）設計計時考慮用用戶對產(chǎn)品品的使用要要求。西方企業(yè)解解決design-manufacturing界面問題的的四種普遍遍作法（1）manufacturingsign-off（2）integrator方法：（3）product-processdesigndepartment（4）cross-functionalteams中央研究機機構與事業(yè)業(yè)部之間的的均衡（1）事業(yè)部制(BusinessUnit/StrategicBusinessUnit)(1)Sloan認為，事業(yè)業(yè)部管理體體制的基本本原則就是是將“戰(zhàn)略略制訂與行行政管理分分開”；(2)事事業(yè)部制制是一種集集權與分權權相結合的的組織結構構；(3)各各事業(yè)部部作為利潤潤中心運作作；(4)公公司總部部負責戰(zhàn)略略性的和全全局性的工工作，以及及對事業(yè)部部的績效進進行考核。。事業(yè)部制存存在的缺陷陷將企業(yè)簡單單地視為““經(jīng)營領域域的組合””或者“產(chǎn)產(chǎn)品-市場場的組合””(1)導致企業(yè)在在發(fā)展核心心競爭力和和核心產(chǎn)品品上投資不不足；(2)使使創(chuàng)新資資源的合理理使用受到到限制，尤尤其是在核核心技術人人員的使用用上；(3)使使創(chuàng)新活活動受到束束縛，尤其其是技術積積累和事業(yè)業(yè)部之間技技術技巧的的共享效率率上(4)部部門之間間信息溝通通和交流不不暢，事業(yè)業(yè)部之間協(xié)協(xié)作性不理理想，管理理層級過多多，決策過過程緩慢，，等等。(PrahaladandHamel,1990)。CASE:SeagateCo.美國Seagate公司作為為一家曾在在計算機硬硬盤制造領領域占主導導地位的企企業(yè)，為節(jié)節(jié)省生產(chǎn)成成本而把硬硬盤驅動器器裝配轉移移到新加坡坡。雖然公公司在作出出往海外轉轉移后的兩兩年內(nèi)業(yè)績績很好，但但此后企業(yè)業(yè)業(yè)績不斷斷下降。Seagate公司司的失敗可可歸結為如如下原因：：低工資帶帶來的成本本優(yōu)勢易于于被競爭對對手所模仿仿；公司把把制造移向向新加坡，，在成本下下降同時，，它也喪失失了長期競競爭優(yōu)勢的的來源，尤尤其是開發(fā)發(fā)和引進創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品的的能力(AdrewBartmessandKethCermy,1996)。中央研究機機構與事業(yè)業(yè)部之間的的均衡（2）目標標：在公司層次次與事業(yè)部部層次之間間建立起一一種把“技技術驅動””與“市場場拉動”機機制有效結結合起來的的均衡體制制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)新資源的的配置：內(nèi)內(nèi)部市場機機制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)新利益的的分享機制制技術戰(zhàn)略一一致性SBU之間間的Bargain&Trade-off問題技術定位：公司中央研研究部門集集中于共同同的關鍵技技術以及競競爭前技術術（pre-competitivetechnologies），事事業(yè)部層次次則集中于于商業(yè)化技技術應用以以及技術支支持。績效評價體體系：各事業(yè)部之之間應建立立良性競爭爭機制，而而單純地基基于利潤中中心的考核核方法將不不可避免地地存在潛在在負面影響響。財務資源的的節(jié)約在預算約束束條件下，，如何使SBU有積積極性去節(jié)節(jié)約技術經(jīng)經(jīng)費？如何避免技技術預算追追加時出現(xiàn)現(xiàn)的“投入入陷阱”問問題。也就就是說，既既要避免喪喪失機會，，又要建立立起必要的的懲罰函數(shù)數(shù)機制。Internalmarket&voiceofcustomers創(chuàng)新新資資源源的的共共享享各個個SBU之之間間核核心心能能力力和和核核心心資資源源之之間間的的共共享享問問題題建立立公公司司層層次次與與SBU層層次次之之間間技技術術資資源源的的有有償償共共享享問問題題創(chuàng)新新機機會會的的把把握握內(nèi)部部創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)機機制制的的建建立立CASE:SiemensCo.MissionforSiemensCentralLabs（1））與事事業(yè)業(yè)部部一一起起為為公公司司的的未未來來努努力力，，以以及及提提升升公公司司的的競競爭爭力力；；（2））作作為為事事業(yè)業(yè)部部的的合合作作伙伙伴伴；；（3））在在公公司司執(zhí)執(zhí)行行長長官官委委員員會會(CorporateExecutiveCommittee)指指導導下下運運作作，，并并且且由由西西門門子子創(chuàng)創(chuàng)新新和和技技術術委委員員會會(SiemensInnovationandTechnologyCommittee)提提供供咨咨詢詢建建議議。。AllocationofR&DExpenditure西門門子子公公司司1997/98財財政政年年度度在在研研究究發(fā)發(fā)展展上上支支出出為為91億億馬馬克克，，占占銷銷售售額額比比率率為為7,7%。。其其中中，，（1））大約約95%的的研研發(fā)發(fā)經(jīng)經(jīng)費費分分布布在在各各事事業(yè)業(yè)部部、、子子公公司司和和關關聯(lián)聯(lián)企企業(yè)業(yè)，，用于于產(chǎn)產(chǎn)品品、、系系統(tǒng)統(tǒng)和和制制造造過過程程的的開開發(fā)發(fā)；；（2））大大約約5%的的研研發(fā)發(fā)經(jīng)經(jīng)費費投投入入中中央央技技術術研研究究院院，，用于于研研究究、、基基礎礎性性開開發(fā)發(fā)和和高高級級生生產(chǎn)產(chǎn)技技術術的的研研究究與與開開發(fā)發(fā)。。GMHughesElectronics(1)基本本狀狀況況（Profile））休斯斯電電子子(GMHughesElectronics)總總的的研研究究開開發(fā)發(fā)費費用用占占銷銷售售額額的的5%，，中央央研研究究實實驗驗室室(HughesResearchLaboratories，，簡簡記記為為HRL)擁擁有有研研究究開開發(fā)發(fā)費費用用的的10%，，以以及及450名名員員工工。。總體體構構架架（ManagerialFramework））(1)中中央央研研究究實實驗驗室室在在事事業(yè)業(yè)部部的的指指導導下下選選擇擇研研究究開開發(fā)發(fā)資資源源和和項項目目；；(2)把把中中央央研研究究實實驗驗室室員員工工的的收收入入與與整整個個中中央央研研究究的的績績效效聯(lián)聯(lián)結結在在一一起起。。休斯斯電電子子(GMHughesElectronics)對對一一些些世世界界超超級級公公司司的的研研究究表表明明，，在在過過去去的的5年年中中，，各各大大公公司司中中央央研研究究中中來來自自事事業(yè)業(yè)部部的的資資助助呈呈現(xiàn)現(xiàn)穩(wěn)穩(wěn)定定的的增增長長趨趨勢勢，，而而來來自自公公司司總總部部的的預預算算資資助助則則出出現(xiàn)現(xiàn)下下降降的的趨趨勢勢。。GMHughesElectronics(2)配對對原原則則(MatchingPrinciple)對于于一一些些特特定定的的技技術術類類型型和和研研究究領領域域，，采采取取““配配對對原原則則””進進行行管管理理，，也也就就是是說說，，對對來來自自公公司司的的研研究究開開發(fā)發(fā)經(jīng)經(jīng)費費資資助助要要求求有有相相應應的的事事業(yè)業(yè)部部研研究究開開發(fā)發(fā)經(jīng)經(jīng)費費相相匹匹配配，，這這將將會會產(chǎn)產(chǎn)生生兩兩方方面面的的效效果果:(1)首首先先從從事事業(yè)業(yè)部部的的角角度度而而言言，，這這將將有有助助于于加加強強事事業(yè)業(yè)部部對對公公司司技技術術發(fā)發(fā)展展的的參參與與，，并并把把技技術術成成本本觀觀念念引引入入到到事事業(yè)業(yè)部部中中；；(2)從公司司中央研究的的角度而言，，這有助于樹樹立一種“內(nèi)內(nèi)部用戶”(internalcustomer)的觀念，使使得中央研究究更符合事業(yè)業(yè)部的需要。。起初，休斯電電子的中央研研究經(jīng)費中，，僅僅只有3-5%是來來自于各事業(yè)業(yè)部的資助。。為提高事業(yè)業(yè)部在中央研研究上的影響響力，休斯電電子把研究開開發(fā)經(jīng)費劃分分為兩部分，，15%撥給給各事業(yè)部，，由它們決定定投給中央研研究的項目，，但這筆資金金只能用于投投入到中央研研究當中；而而其余的85%則由公司司直接撥給中中央研究實驗驗室。并且到到1996年年，這兩部分分經(jīng)費的比例例已經(jīng)變成接接近于1比1。GMHughesElectronics(3)技術定位（TechnologicalFocus））(1)事業(yè)部通常需需要那些可以以在1-2年年之內(nèi)很容易易整合到系統(tǒng)統(tǒng)當中的技術術，或者至少少是工程化產(chǎn)產(chǎn)品原型(engineeringprototype)。(2)然而，，從外部所獲獲取的技術（（來自大學、、戰(zhàn)略聯(lián)盟的的合作伙伴和和公共部門））在整合到公公司的技術體體系之前常常常需要3-10年的額外外開發(fā)時間。。中央研究實實驗室必須在在這個過程中中起到有效的的橋梁作用。。(3)研究發(fā)發(fā)現(xiàn)，中央研研究實驗室在在發(fā)明和改進進新產(chǎn)品、新新工藝之外，，為事業(yè)部提提供內(nèi)部技術術咨詢服務也也是一個重要要的方面。GMHughesElectronics(4)中央研究機構構的績效測度度與激勵STEP1在休斯電子中中央研究實驗驗室的員工激激勵方面，員員工被劃分管管理人員與非非管理員工(研究開發(fā)人人員、技術支支持人員)兩兩大類。兩類員工的獎獎勵都是聯(lián)結結在中央研究究績效(laboratoryperformance)上。STEP2中央研究績效效（CRP，采用百分制制，如達到目目標則取值為為100%））用三個相等等權重的因子子來計算：（1）技術卓卓越度(TechnicalExcellence)：由外部專專家小組對研研究水平進行行評價；（2）事業(yè)部部目標(BusinessUnitObjectives)：由各個事事業(yè)部進行評評價；（3）一般管管理目標(GeneralManagementObjectives)：這些目標標包括R&D與間接費用用預算情況、、企業(yè)分散化化目標等，由由公司財務部部門與公司特特定部門進行行評價。GMHughesElectronics(5)STEP3中央研究績效效再轉換成收收入比率(payoutpercentage，簡記為PR)。（1）如果CRP<80%，PR=0%；；（2）如果80%<CRP<100%，PR=70-100%；（3）如果100%<CRP<125%，PR=100-150%；；（4）如果125%<CRP，PR=150%。STEP4管理人員獎勵勵按如下計算算：基本支付(basepay)*取取決于管理層層次的系數(shù)*個體目標實實現(xiàn)程度系數(shù)數(shù)*公司績效效因子*PR特點：（1）CRP是由中中央研究實驗驗室外部部門門進行評價；；（2）技術卓卓越性與事業(yè)業(yè)部評價結合合在一起有助助于使研究部部門在長期與與短期項目上上的均衡。GMHughesElectronics(6)STEP5中央研究實驗驗室的評價還還有其它一些些方面：（1）performanceonexternalR&Dcontracts;（2）teamwork;（3）communications;（4）humanresourcegoals;（5）continuousimprovement;（6）communityrelationships.STEP6（1）consistencyvalidation（2）IT-basedSoftwareforperformancemeasuringsystem（3）systemcheck&adjustment創(chuàng)新績效的測測度與評價（（1）R&Dproductivitymeasures“今天，研究究開發(fā)的管理理工具或許令令發(fā)明這些工工具的管理咨咨詢者以及決決定采用這些些工具的管理理者感到滿意意；但是，許許多CEO和和事業(yè)部的領領導者卻對它它們心存疑慮慮。”美國IRI(IndustrialResearchInstitute)對248位位負責研究開開發(fā)的高級經(jīng)經(jīng)理調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，測度和改改進R&D產(chǎn)產(chǎn)出率與有效效性仍然是一一個很值得注注重的問題。。EdwardsRoberts1994年年的全球大企企業(yè)調(diào)查也證證實了這一點點?，F(xiàn)有創(chuàng)新績效效評價存在的的普遍缺陷人們普遍采用用一些反映創(chuàng)創(chuàng)新績效的投投入產(chǎn)出指標標，事實上這這種做法存在在的突出問題題就是在很大大程度上忽略略了創(chuàng)新能力力和創(chuàng)新過程程在企業(yè)創(chuàng)新新評價中的重重要意義；局限于靜態(tài)評評價，未能較較好地把創(chuàng)新新活動的動態(tài)態(tài)性納入評價價；對一些貨幣化化定量指標過過于關注，忽忽視了技術創(chuàng)創(chuàng)新活動的戰(zhàn)戰(zhàn)略意義。創(chuàng)新績效的測測度與評價（（2）ProblemsinDetail(I)許多公司在新新產(chǎn)品開發(fā)項項目的管理中中，總是習慣慣于運用項目目的計劃周期期和預算與實實際開發(fā)周期期及成本進行行比較，以此此來評價開發(fā)發(fā)項目的績效效。然而事實實上，這種做做法存在很大大的缺陷，它它實質(zhì)上只是是反映出項目目經(jīng)理的預測測質(zhì)量，而精精確的項目估估計/預測并并不必然表明明新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)項目在技術術和市場上的的成功（MeyerandUtterback,1995）。。由于傳統(tǒng)的新新產(chǎn)品開發(fā)項項目管理往往往是基于單個個項目的獨立立評價，而很很少考慮這些些項目之間的的內(nèi)在關聯(lián)，，因此常常運運用推入市場場時間(timetomarket)來評評價開發(fā)的效效率。但是，，如果從產(chǎn)品品族的角度來來考慮，產(chǎn)品品平臺往往需需要很長的一一段時間來形形成，但在此此產(chǎn)品構架基基礎上產(chǎn)生的的衍生產(chǎn)品，，它們的開發(fā)發(fā)周期和進入入市場的時間間將大大縮短短。創(chuàng)新績效的測測度與評價（（3）ProblemsinDetail(II)研究的最佳度度量是在研究究完成一段時時期后所產(chǎn)生生的利潤。但但是，利潤作作為一種事后后指標必然是是反映整個創(chuàng)創(chuàng)新過程中的的效率，而在在這個創(chuàng)新過過程中，研究究開發(fā)僅僅是是其中一個較較小的部分。。在研究開發(fā)階階段所運用的的許多指標都都是主觀性的的，即使當它它們是定量化化的。當公司司的技術共同同體在測度過過程中扮演著著重要的角色色，CEO就就無法確切地地相信測度結結果的有效性性。定量化的客觀觀指標如專利利、出版與論論文引用也僅僅僅反映了創(chuàng)創(chuàng)新過程的較較小部分。對于短期產(chǎn)品品開發(fā)所適用用的評價指標標對于更為長長期的研究項項目往往是不不恰當?shù)模划a(chǎn)出率指標本本身并不會導導致促進個體體改進產(chǎn)出效效率的過程出出現(xiàn)。創(chuàng)新績效的測測度與評價（（4）SolutionsRecommendedA.N.Chester(1995)認為為，把注意力力從R&D測測度(R&Dmeasures)轉向R&D激勵(R&Dincentives)是有有價值的，尤尤其是那些將將使R&D最最大程度地為為企業(yè)戰(zhàn)略作作出貢獻的激激勵。A.N.Chester(1995)強調(diào)調(diào)研究開發(fā)職職能的評價應應通過這樣的的措施來保證證其有效性，，也就是把激激勵建立在或或者是客觀的的指標或者是是來自于研究究開發(fā)部門之之外的評價之之上。二維創(chuàng)新審計計框架把創(chuàng)新審計分分為過程審計(ProcessAudit)和和績效審計(PerformanceAudit)兩個個層次；（1）過程審計:用以評價價企業(yè)的創(chuàng)新新過程是否有有效以及一些些創(chuàng)新方法和和工具運用的的有效性；（2）績效審計:評價企業(yè)業(yè)創(chuàng)新過程的的績效及其對對企業(yè)競爭力力的影響。績效審計可以以反映企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新活動中存存在的問題，，但無法完整整地揭示問題題產(chǎn)生的原因因，而這正是是過程審計所所要解決的。。VittorioChiesa等等人(1996)創(chuàng)新績效的測測度與評價（（5）IndicatorsforInnovationPerformance資源的有效利利用(effectiveness)效率(efficiency)產(chǎn)品投放市場場的及時性(timing)新產(chǎn)品占銷售售額的百分比比(R&Dintensity)生產(chǎn)成本的削削減(costreduction)EdwardRoberts(1992)企業(yè)創(chuàng)新活動動的激勵激勵類型個體激勵(individualincentive)團隊激勵(teamincentive)組織激勵(organizationalincentive)非貨幣化激勵勵(nonmonetaryincentive)具體方法提升工資在多重平行職職業(yè)階梯(multipleparallelcareerladders)上的晉晉升對管理人員基基于年度目標標完成情況進進行的獎勵對創(chuàng)新活動的的貨幣化獎勵勵對一些專業(yè)化化活動的資助助與支持（如如組織或參加加技術會議））、對突出貢貢獻的貨幣化化獎勵非貨幣幣化獎獎勵如如證書書與表表彰給予從從事研研究開開發(fā)項項目的的創(chuàng)業(yè)業(yè)自由由員工激激勵中中存在在的典典型問問題“是能能力問問題還還是激激勵問問題？？”管理人人員需需要四四方面面的信信息才才能搞搞清楚楚上述述問題題：指派給給此人人的任任務難難度怎怎樣？？這個人人的能能力怎怎樣？？這個人人的努努力程程度怎怎樣？？這個人人取得得了多多大的的進步步？Michener,Fleishman,andVaske(1976)基于下下屬態(tài)態(tài)度不不端正正、下下屬對對權威威充滿滿敵意意、下下屬缺缺乏奉奉獻精精神等等觀念念，管管理人人員有有時認認為采采用強強制的的手段段是很很有效效的。。但是是如果果工作作表現(xiàn)現(xiàn)差的的工作作人員員感到到他們們所面面臨的的問題題是管管理不不善造造成的的，如如缺少少資源源、缺缺少足足夠的的訓練練、或或計劃劃的時時間安安排不不太現(xiàn)現(xiàn)實，，他們們將對對任何何旨在在提高高他們們工作作努力力程度度的措措施相相對抗抗,這這種反反應將將使得得管理理層可可能會會認為為他們們最初初的判判斷是是正確確的，，他們們會采采取更更加嚴嚴厲的的措施施去督督促員員工。。研發(fā)部部門績績效評評價體體系的的設計計（1）公司績績效評評價體體系普普遍存存在的的問題題1．現(xiàn)有的的考評評體系系存在在著考考評與與激勵勵脫節(jié)節(jié)的問問題，，即存存在考考評的的因果果模糊糊性性問問題2．公公司在在一些些關系系員工工利益益和事事業(yè)發(fā)發(fā)展上上的相相關政政策上上透明明度不不夠3．績績效評評價體體系中中主觀觀性強強而區(qū)區(qū)分度度不高高的指指標所所占權權重過過大4．偏偏重于于個人人績效效評價價，對對團隊隊績效效重視視程度度不足足5．績績效考考評結結果的的可區(qū)區(qū)分性性較差差6．績績效考考評結結果未未能及及時地地反饋饋給員員工7．過過于偏偏重短短期利利潤指指標8．績績效評評價體體系所所需的的數(shù)據(jù)據(jù)和信信息未未能及及時收收集，，導致致考評評結果果缺乏乏依據(jù)據(jù)，尤尤其是是在將將團隊隊績效效分解解到個個人績績效時時出現(xiàn)現(xiàn)困難難9．績績效評評價結結果過過于關關注利利潤目目標而而完全全與貨貨幣化化激勵勵聯(lián)系系在一一起，，對人人力資資源的的培養(yǎng)養(yǎng)未予予以必必要的的注重重10．．過于于強調(diào)調(diào)按實實際進進度與與計劃劃的偏偏差來來進行行考評評，結結果導導致““保守守估計計行為為””以及及“討討價還還價””行為為研發(fā)部部門績績效評評價體體系的的設計計（2）績效考考評體體系設設計原原則與與建議議1．激勵體體系設設計應應有助助于鼓鼓勵企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的合作作與技技術共共享2．考考評指指標體體系應應盡可可能細細化、、可視視量化化，盡盡可能能避免免考評評結果果的趨趨同。。3．考考評結結果應應及時時地反反饋給給個人人，以以利于于他們們的自自我改改進。。4．可可適當當考慮慮加入入“用用戶滿滿意度度”的的測度度5．對對團隊隊以及及資源源共享享應給給予引引導性性的激激勵6．將將項目目的短短期盈盈利及及其長長期市市場潛潛力、、技術術潛力力有效效地結結合起起來7．績績效評評價結結果應應與各各種激激勵類類型（（貨幣幣化激激勵與與非貨貨幣化化激勵勵）有有機地地結合合在一一起8．盡盡可能能地使使不同同職能能部門門的考考評結結果具具有一一致性性和無無偏性性9．績績效評評價體體系在在設計計過程程必須須使員員工參參與并并具有有較大大的透透明性性10．．績效效考評評體系系所需需收集集的數(shù)數(shù)據(jù)和和信息息盡可可能地地及時時采集集，因因此建建立基基于公公司內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)網(wǎng)絡的的績效效考評評數(shù)據(jù)據(jù)庫是是值得得推薦薦的做做法11．．必須須為績績效評評價體體系建建立起起相應應的員員工申申訴制制度研發(fā)部部門績績效評評價體體系的的設計計（3）研發(fā)部部門績績效評評價指指標體體系的的設計計1．確定評評價指指標體體系的的維度度2．設設計每每個維維度下下的分分量指指標3．確確定各各個分分量指指標分分值的的計算算方法法4．選選擇各各個評評價維維度的的權重重5．確確定每每個維維度由由何者者負責責考評評6．確確定考考評頻頻度7．確確定績績效評評價結結果與與收入入分配配之間間的數(shù)數(shù)量關關系8．．建建立立適適當當?shù)牡亩未畏址峙渑錂C機制制9．．建建立立員員工工申申訴訴制制度度結論論1。?？冃гu評價價體體系系的的設設計計，，不不僅僅僅僅是是為為了了員員工工收收入入分分配配提提供供數(shù)數(shù)量量依依據(jù)據(jù)；；更更為為重重要要的的是是，，績績效效評評價價體體系系的的結結構構將將最最終終會會對對組組織織內(nèi)內(nèi)個個體體行行為為產(chǎn)產(chǎn)生生導導向向性性效效果果。。2。。未未能能得得到到員員工工普普遍遍參參與與和和認認同同的的績績效效評評價價體體系系設設計計是是無無法法達達到到其其預預期期目目的的的的，，因因此此整整個個設設計計過過程程必必須須是是開開放放性性和和透透明明的的。。英特特爾爾公公司司的的績績效效評評估估英特特爾爾公公司司設設立立““INTELFELLOW””，，這這是是為為英英特特爾爾內(nèi)內(nèi)部部針針對對技技術術人人才才設設立立的的榮榮譽譽頭頭銜銜，，地地位位相相當當于于副副總總裁裁（（P159））。。在英英特特爾爾內(nèi)內(nèi)部部積積極極推推行行的的績績效效評評估估方方法法，，過過去去一一向向都都僅僅以以主主管管作作為為評評估估者者，，通通常常這這位位主主管管會會征征求求其其他他主主管管對對這這位位員員工工的的意意見見，，但但這這也也只只能能代代表表以以主主管管的的角角度度來來作作評評估估。。這這位位員員工工部部屬屬對對他他的的看看法法，，并并不不在在評評估估的的范范圍圍之之內(nèi)內(nèi)。。在在上上過過這這門門課課之之后后，，我我決決定定以以后后在在評評估估部部屬屬時時，，除除了了我我和和其其他他高高級級主主管管的的意意見見之之外外，，也也引引用用部部屬屬的的同同儕儕以以及及他他的的部部屬屬們們對對他他的的建建議議，，讓讓評評估估效效果果有有更更多多面面的的答答案案。。到到1994年年，，所所有有英英特特爾爾公公司司的的高高級級主主管管全全都都采采用用這這個個新新方方法法來來評評估估員員工工績績效效。資料料來來源源：：虞