流程管理實務(wù)及案例

運作管理系列講座流程管理南京大學(xué)管理工程研究院龐湛Email{silfamars@}Mobileffice:3597505Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門

(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；

訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？

你知道顧客將會哪些要求嗎？第一點，顧客要求要快（fast）。他會說"我馬上要"。

第二點，顧客要求要正確（right）。

第三點，顧客要求要便宜（cheap）。

第四點，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。

顧客喜歡什什么？你要要做什么？？——4P、4C還是是…4P(鮑敦):Product（產(chǎn)品品）、Price（價格））、Place（地點點，即分銷銷，或曰渠渠道）Promotion（促促銷）6P(Kotler)Power（權(quán)力））PublicRelations(公共共關(guān)系)。。4C(勞朋特)Customer（顧顧客）Cost（（成本）Convenience（便便利）Communication（溝通））還有什么？？Time(時間)Quanlity（（質(zhì)量）Cost（（成本）Service（服服務(wù)）流程在傳統(tǒng)統(tǒng)組織中的的陷阱一個常用公公式計算被被浪費掉的的時間，就就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間間。在一個順順利運行的的流程操作作中，它應(yīng)應(yīng)該等于1。那么，在在一個典型型的組織中中VT除以ET是多少呢？？提示：它不不是1。通常，它它小于0.05。也就是有有超過95％的時間被被白白的流流逝掉了。。一個大保險險公司，其其處理一個個新申請的的VT是26分鐘，那么么流逝的時時間呢（ET）？28天。也就是是花了近一一個月的時時間做了一一個半小時時的工作。。另外有一一個大的電電子公司，，其產(chǎn)品開開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費掉掉的時間。。為什么會這這樣呢？原因：就是是存在著組組織之間的的隔墻。我我們想它快快，但它很很慢地才流流到我們這這里；我們們想它正確確，但我們們拿到它時時卻是錯誤誤的。為什什么呢？還還是那一道道道無形的的墻，一個個組織到另另一個組織織，其間的的隔墻就是是錯誤的滋滋生地。為為什么呢？？誤解、錯錯誤傳達和和溝通。———信息息的不對稱稱什么是一個個流程呢？？定義：一個流程就就是一組能能夠一起為為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程（跨越部門門的業(yè)務(wù)行行程）。。首先，流程程是一組活活動，而非非一個單獨獨的活動。。其次，流程程是一組能能夠創(chuàng)造價價值的活動動。ISO9000：一個流程就就是一組將將輸入轉(zhuǎn)化化為輸出的的活動進程。企業(yè)的作業(yè)業(yè)流程核心作業(yè)流流程1、各項作作業(yè)活動:包括識別別顧客需求求、滿足這這些需求、、接受訂單單、評估信信用、設(shè)計計產(chǎn)品、采采購物料、、制作加工工、包裝發(fā)發(fā)運、結(jié)帳帳、產(chǎn)品保保修等等。。

2、、管理活動動:包括計計劃、組織織、用人、、協(xié)調(diào)、監(jiān)監(jiān)控、預(yù)算算和匯報，，以確保作作業(yè)流程以以最小成本本及時準(zhǔn)確確地運行。。

3、、信息系統(tǒng)統(tǒng):通過提提供必要的的信息技術(shù)術(shù)以確保作作業(yè)活動和和管理活動動的完成。。支支持作業(yè)流流程包包括設(shè)施、、人員、培培訓(xùn)、后勤勤、資金等等，以支持持和保證核核心流程。。企業(yè)的作業(yè)業(yè)流程流程的組成成要素和特特點流程的六要要素：輸入入的資源，，活動，活活動的相互互作用（結(jié)結(jié)構(gòu)）輸輸出的的結(jié)果，顧顧客，價值值流程的特點點：目標(biāo)性性——有明明確的輸出出（目標(biāo)或或任務(wù)）相相關(guān)性———流程的的活動是互互相關(guān)聯(lián)的的動動態(tài)性性——流程程中的活動動具有時序序關(guān)系層次性———活動中又又有子流程程機機構(gòu)性性——有串串聯(lián)，并鏈鏈，反饋等等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因因為流程為我創(chuàng)造了了價值什么是流程程管理（BPM）呢呢？認(rèn)識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程程流程管理是是從流程角角度出發(fā)，，關(guān)注流程程是否增值值的一套管管理體系怎么理解““增值”？？顧客愿意付付費的就是是增值的（（哈默）??！以顧客為導(dǎo)導(dǎo)向，對關(guān)關(guān)鍵流程（（不是崗位位或個人））建立績效效指標(biāo)。怎么知道哪哪些環(huán)節(jié)是是“增值””的？案例：美容容美發(fā)行業(yè)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流流程客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門流程管理的的思想原則則組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中中心而不是以任任務(wù)為中心心，打破職職能界限劃劃分，盡可可能將流程程中的跨越越職能部門門有不同專專業(yè)的人員員完成的工工作環(huán)節(jié)集集成起來合合并成單一一任務(wù)，由由單人完成成。要全才還是是專才？流程管理的的思想原則則MBL（全全美第十八八大人壽保保險公司））：原原來，，從顧客填填寫保單，，到信用評評估，承保保，直到開開局保單需需要經(jīng)過三三十個步驟驟，跨五個個部門，19位員工工，最快24小時完完成申請過過程，而正正常需要5到25天天。而真正正有效時間間不到17分鐘，其其他99.9%的等等候時間沒沒有創(chuàng)造任任何價值；；MBL總總裁提出將將工作效率率提高60%的目標(biāo)標(biāo)。你覺得他們們會怎樣做做？流程管理的的思想原則則MBL的新新做法是掃掃清原有的的工作界限限和組織障障礙，設(shè)立立一個信職職位——專專案經(jīng)理（（CaseManager）——從從接收保單單到簽發(fā)保保單的全部部過程負有有全部責(zé)任任，也具有有全部權(quán)力力。

建立立了共享數(shù)數(shù)據(jù)庫，和和計算機網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)輔助系系統(tǒng)；只有遇到棘棘手問題才才請求專家家?guī)椭?。成效：削削減了100個原有有職位的同同時，每天天工作量增增加了一倍倍，處理一一份保單直直需要4個個小時，即即使是較復(fù)復(fù)雜的任務(wù)務(wù)也最多需需要2—5天。。我一個人就就“搞定””了!流程管理的的思想原則則讓那些需要要得到流程程產(chǎn)出的人人自己執(zhí)行行流程不不然，即即使采購一一只鉛筆，，其間接成成本可能高高于產(chǎn)品成成本將信息處理理工作納入入產(chǎn)生信息息的實際工工作環(huán)節(jié)中中如如：如福福特的付款款流程利用信息系系統(tǒng)，將各各地分散的的資源視為為一體，統(tǒng)統(tǒng)一管理。。如如：惠惠普公司重重建采購流流程，建立立標(biāo)準(zhǔn)采購購系統(tǒng)，統(tǒng)統(tǒng)一通供應(yīng)應(yīng)商簽訂總總的采購合合同，下屬屬制造單位位根據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)各自發(fā)出出訂單。結(jié)結(jié)果：發(fā)發(fā)貨及時率率提高150%，交交貨期縮短短50%，，潛在顧客客丟失率降降低75%；并且由由于折扣，，采購成本本大幅下降降。流程管理的的思想原則則把決策點下下放到業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)行點，，在業(yè)務(wù)流流程中建立立控制程序序；流程多樣化化；如如航航空旅客登登機流程，，商務(wù)倉和和經(jīng)濟倉的的登機流程程。單點接觸顧顧客；信息單點錄錄入，避免免重復(fù)錄入入；流程管理與與ISO9000體體系沖突么么？ISO9000強調(diào)調(diào)的是質(zhì)量量的標(biāo)準(zhǔn)化化；而流程程管理是強強調(diào)流程的的建立和優(yōu)優(yōu)化；在優(yōu)化的流流程上建立立規(guī)范；規(guī)規(guī)范范不是一成成不變的，，管理規(guī)范范平穩(wěn)運營營一段時間間后，當(dāng)環(huán)環(huán)境變化是是需要對流流程進行系系統(tǒng)的改進進，然后在在建立新的的規(guī)范。BPR是怎怎樣提出的的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

BPR是怎怎樣提出的的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。”這里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

BPR是怎怎樣提出的的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

傳統(tǒng)的職能能型的組織織的利弊優(yōu)點：專業(yè)業(yè)化分工拿到一項工工作，不管管它是否滿滿足一個訂訂單、開發(fā)一個產(chǎn)產(chǎn)品或回復(fù)復(fù)一個顧客客的詢問，，我們都會將它分分解成一系系列簡單的的任務(wù)。這里的假設(shè)設(shè)是：給簡簡單的人簡簡單的任務(wù)務(wù)。缺點：關(guān)注注的中心““老板“而而不是”客客戶”執(zhí)執(zhí)行，監(jiān)督督和決策權(quán)權(quán)嚴(yán)格分離離“橫向“流流程沒有統(tǒng)統(tǒng)一的控制制，難以協(xié)協(xié)調(diào)對外接口不不統(tǒng)一，如如銷售部門門只負責(zé)處處理銷售問問題，顧客關(guān)于發(fā)發(fā)票的問題題就必須去去找財務(wù)部部門。職能部門間間界限會導(dǎo)導(dǎo)致一些無無效工作的的存在，而而這些工作僅僅僅是為了滿滿足公司內(nèi)內(nèi)部的需求求“是流程決決定組織，，而不是組組織決定流流程”強健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織織在有利環(huán)境變現(xiàn)現(xiàn)強勁肥胖的組織織在有利環(huán)境變現(xiàn)現(xiàn)安逸強健的組織織在不利環(huán)境斗志志高昂肥胖的組織織在不利環(huán)境搖搖搖欲墜“金字塔””“扁平化””供應(yīng)鏈環(huán)境境下的流程程——價值值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價值鏈鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值鏈鏈：什么是BPR?BPR是一一種改進思思想，它的的目標(biāo)是通通過重新設(shè)設(shè)計組織經(jīng)經(jīng)營的流程，以以使得這些些流程的增增值內(nèi)容最最大化，其其他方面的的內(nèi)容最小化化，從而獲獲得績效改改散的躍進進。流程重組的的結(jié)果應(yīng)該該體現(xiàn)在：：T(時間)Q(質(zhì)量)C(成本本)S(服務(wù))四四個方面面的改善。。注意：重新新設(shè)計不等等于拋棄從從前；最大化不等等于全部；；最小化不不等于放棄棄；躍進不等于于突進，而而應(yīng)逐漸改改變。為什么要實實施BPR?企業(yè)面臨不不斷加劇的的市場競爭爭，日益多多樣化的客客戶需求及及更加復(fù)雜雜的技術(shù)服服務(wù)市場為保持在中中國市場的的領(lǐng)先地位位，并逐漸漸發(fā)展具有有國際先進進水平，企企業(yè)應(yīng)把流流程重組的的重點放在在?滿足并超過過客戶需求求?超過競爭對對手的服務(wù)務(wù)水平?只在滿足客客戶需求并并能取得良良好財務(wù)回回報的領(lǐng)域域進行投資資國內(nèi)市場競競爭日趨激激烈市場壟斷逐逐步打破，，行業(yè)的競競爭者不斷斷加入，企企業(yè)的市場場份額將面面臨很大的的壓力產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)復(fù)雜性提提高隨著技術(shù)的的不斷發(fā)展展，帶動新新的服務(wù)日日益遍及，，產(chǎn)品/服服務(wù)的復(fù)雜雜性提高日益多樣化化的客戶需需求由于各地區(qū)區(qū)經(jīng)濟發(fā)展展水平的不不同，對于于產(chǎn)品和服服務(wù)的需求求日趨多樣樣化。國際企業(yè)潛潛在的競爭爭隨著中國加加入世貿(mào)，，國際大型型跨國企業(yè)業(yè)也將加入入中國市場場的競爭，，尤其是對對高端用戶戶的競爭將將非常激烈烈。同時跨跨國集團將將帶來國際際先進的管管理和營銷銷手段什么樣的企企業(yè)需要實實施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。

讀讀讀《《化化為為的的冬冬天天》》?。∪A為是一家1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè)，2000年實現(xiàn)利潤29億元，利潤率為19.08%，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)大大超過“百強”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團——465億元的營業(yè)收入，利潤21.49億元，利潤率4.62%；排第二的海爾集團，406.28億元的銷售收入，利潤率為3.36%，研發(fā)投入占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團，利潤率3.60%，研發(fā)投入占收入比3.01%。

然而。。。。。。讀讀讀《《化化為為的的冬冬天天》》！！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。

不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關(guān)。

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。

面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)?！叭A為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。”

通過過關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程再再造造提提高高企企業(yè)業(yè)總總體體管管理理和和服服務(wù)務(wù)水水平平總體體目目標(biāo)標(biāo)?提高高企企業(yè)業(yè)的的整整體體服服務(wù)務(wù)和和管管理理水水平平?建立立以以客客戶戶為為中中心心，，對對市市場場快快速速反反應(yīng)應(yīng)的的企企業(yè)業(yè)運運作作模模式式，，從從而而為為提提高高整整體體運運作作效效率率，，最最大大限限度度滿滿足足客客戶戶不不斷斷變變化化的的需需求求，，為為企企業(yè)業(yè)帶帶來來良良好好的的效效益益和和可可持持續(xù)續(xù)的的快快速速發(fā)發(fā)展展打打下下基基礎(chǔ)礎(chǔ)詳細細目目標(biāo)標(biāo)?勾畫畫企企業(yè)業(yè)未未來來即即整整體體管管控控模模式式和和組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)?在進進行行客客戶戶細細分分、、市市場場需需求求調(diào)調(diào)研研的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上建建立立以以客客戶戶和和市市場場為為中中心心的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和管管理理流流程程體體系系?確定定與與流流程程運運行行相相適適應(yīng)應(yīng)的的崗崗位位設(shè)設(shè)置置（（崗崗位位描描述述））和和績績效效考考核核的的KPI指標(biāo)標(biāo)體體系系，，首首先先在在分分公公司司設(shè)設(shè)計計推推行行，，并并以以此此完完善善分分公公司司激激勵勵機機制制?建立立與與流流程程管管理理相相適適應(yīng)應(yīng)的的基基層層組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，并并明明確確與與公公司司管管理理層層的的界界面面與與接接口口?明確確新新的的流流程程體體系系(包包括括業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)與與管管理理流流程程)所所需需的的IT支持持(但但不不會會設(shè)設(shè)計計詳詳細細的的IT系統(tǒng)統(tǒng)本本身身)?在試試點點范范圍圍內(nèi)內(nèi)使使流流程程操操作作人人員員掌掌握握項項目目成成果果所所需需的的知知識識與與技技能能?較較高高且且穩(wěn)穩(wěn)定定的的投投資資回回報報率率與與合合理理的的財財務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)?高高素素質(zhì)質(zhì)的的管管理理隊隊伍伍與與高高效效率率的的內(nèi)內(nèi)部部管管理理與與決決策策BPR的的目目標(biāo)標(biāo)改進進程程度度時間間新流流程程開始始時時并并不不一一定定比比現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程好好，，但但有有巨巨大大的的潛潛力力。。如何何實實施施BPR?BPR的的核核心心————客客戶戶滿滿意意度度客戶戶滿滿意意度度運用用先先進進的的管管理理理理論論和和技技術(shù)術(shù)壓縮縮科科層層組組織織中中的的管管理理層層級級摒棄棄職職能能導(dǎo)導(dǎo)向向的的管管理理方方式式BPR的的原原則則以客客戶戶為為中中心心的的目目標(biāo)標(biāo)原原則則強調(diào)調(diào)客客戶戶滿滿意意，，而而不不是是上上司司滿滿意意的的原原則則強調(diào)調(diào)內(nèi)內(nèi)外外部部客客戶戶滿滿意意相相統(tǒng)統(tǒng)一一的的原原則則強調(diào)調(diào)把把整整個個供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈納納入入““客客戶戶滿滿意意””流流程程體體系系的的原原則則全面面關(guān)關(guān)注注業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的系系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)優(yōu)化化重流流程程，，而而不不重重組組織織、、重重部部門門、、重重職職能能的的原原則則使用用績績效效度度量量和和整整體體最最優(yōu)優(yōu)原原則則借助最新IT成果，最大大限度實現(xiàn)信信息實時共享享基礎(chǔ)上的集集成管理自上而下，將將企業(yè)員工培培養(yǎng)成面向客客戶需要的專專員強調(diào)高層管理理者的推動和和參與強調(diào)培養(yǎng)一個個團結(jié)、綜合合力與示范效效應(yīng)強的團隊隊強調(diào)使組織扁扁平化，減少少決策層級，，充分發(fā)揮員員工作用強調(diào)企業(yè)上下下的團隊合作作和并行工作作氛圍學(xué)習(xí)五角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢顧問全新流程的設(shè)設(shè)計哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)BPR的程序序和方法實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效第一階段調(diào)調(diào)研診斷斷主要工作－－－信息收集?訪談企業(yè)管理理層?訪談行業(yè)業(yè)專家和組織織管理專家?對選定的的企業(yè)所在的的市場的客戶戶需求進行調(diào)調(diào)研?對企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程程的診斷?對企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有管理流程程的診斷?在企業(yè)內(nèi)內(nèi)進行業(yè)績理理念調(diào)查?了解企業(yè)業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)與管理流流程的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和IT系系統(tǒng)現(xiàn)狀主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進中的的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談?wù)哒哧P(guān)心的問題題選擇正確的問問題類型確定訪談的方方式主要方法：2、構(gòu)建問題題，并解決問問題陳述議題分解議題（問問題樹）消除非關(guān)鍵議議題制定詳細計劃劃進行關(guān)鍵分析析綜合結(jié)果建立立結(jié)論整理可操作的的文檔以周為單位循循環(huán)Step1陳述議議題清晰地闡述要要解決的問題一個好的議題題陳述的特點點?一個主要問題題或可靠性很很高的假設(shè)?具體陳述而非非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而而不是一種事事實的羅列或或一種無可爭議議的主張）?行動性強?以決策者下一一步所需的行行動為重點例：我們是否要更更加努力的工工作來提高效效率？我們是否可以以通過創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品、拓展渠渠道、降低成成本來提高效效率？Step2分解議議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯輯樹1.將問題題分成幾個部部分使：?問題可被細細分為可被解解決的小問題題?不同部分可可有輕重緩急急之分?將解解決問問題的的責(zé)任任分配配到每每個人人2.保保證證解決決問題題的完完整性性?解決決小問問題即即可解解決整整個大大問題題?所有有小問問題相相互不不重復(fù)復(fù)并又又包括括解決決大問問題的的方方方面面面（沒沒有重重復(fù)，，沒有有遺漏漏）3.使使項項目小小組共共同了了解解解決問問題的的框架架4.協(xié)協(xié)助助重點點使用用有效效的框框架及及理論論Step3消消除非非關(guān)鍵鍵議題題陳述議議題議題/假設(shè)設(shè)2議題/假設(shè)設(shè)1小議題題小議題題小議題題小議題題議題/假設(shè)3小議題小議題?首先經(jīng)經(jīng)過反反復(fù)推推敲?在最重重要的的議題題上多多花功功夫?在做一一個高高難度度項目目時，，淘汰汰非關(guān)關(guān)鍵問問題能能使項項目小小組有有合理理的休休息時時間解釋Step4制制定詳詳細的的工作作計劃劃工作計計劃的的最佳佳做法法提早－不要要等待待數(shù)據(jù)據(jù)搜集集完畢畢才開開始工工作經(jīng)常－通過過反復(fù)復(fù)的數(shù)數(shù)據(jù)分分析和和信息息處理理來加加以修修改、、補充充和改改善具體－具體體分析析、明明確資資料來來源綜合－同項項目小小組成成員一一起檢檢測，，嘗試試其它它假設(shè)設(shè)里程碑碑－有序序的工工作––使用用80/20方方法按按時交交付有意義義－只制制定將將來2至4周的的詳細細工作作計劃劃。不不要寫寫萬寶寶全書書Step5進進行關(guān)關(guān)鍵分分析評注?不要拘拘泥于于“數(shù)據(jù)”，追究究“我試圖圖回答答什么么問題題”?不要在在一個個問題題里面面繞圈圈子?開闊視視野?避免鉆鉆“牛角尖尖”?尋找比比“圖書館館數(shù)據(jù)據(jù)”更清晰晰的指指導(dǎo)方方向?記住假假設(shè)也也可能能被推推翻?檢驗?zāi)隳愕挠^觀點，，“準(zhǔn)準(zhǔn)備扼扼殺自自己的的嬰兒兒”?細心觀觀察?尋找突突破性性觀點點原則?以假假設(shè)為為驅(qū)動動，以以結(jié)果果為導(dǎo)導(dǎo)向?經(jīng)常常進行行假設(shè)設(shè)和數(shù)數(shù)據(jù)分分析的的比較較?盡可可能簡簡化分分析?在仔仔細分分析前前先估估算數(shù)數(shù)量級級?用80/20及簡簡便的的思維維判斷斷?以專專家作作為信信息來來源?對新新數(shù)據(jù)據(jù)采取取靈活活態(tài)度度?同項項目小小組分分享良良計?預(yù)見見困難難?勇于于創(chuàng)新新Step6綜綜合結(jié)結(jié)果并并形成成結(jié)論論確保解解決方方案適適合企企業(yè)從企業(yè)業(yè)的角角度考考慮問問題考慮企企業(yè)的的實際際能力力Step7整整理可可操作作的文文檔提供創(chuàng)創(chuàng)意發(fā)生生改變變實施推推廣內(nèi)部達達成共識識第三階階段實施規(guī)規(guī)劃第二階階段優(yōu)化改改進第一階階段調(diào)研診診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃內(nèi)部共識全面推行取得實效第二階階段優(yōu)優(yōu)化化改進進主要工工作與企業(yè)業(yè)管理理層進進行頭頭腦風(fēng)風(fēng)暴會會共同同探討討與勾勾畫符符合企企業(yè)今今后戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方方向所所需的的管控控模式式和整整體組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的選擇擇方案案根據(jù)客客戶需需求，，對現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)流流程進進行重重新設(shè)設(shè)計，，包括括客戶戶的獲獲取和和保留留新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)及及推廣廣流程程根據(jù)診診斷中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問問題，，對現(xiàn)現(xiàn)有管管理流流程進進行重重新設(shè)設(shè)計，，包括括財務(wù)務(wù)流程程、采采購流流程和和業(yè)績績與人人力資資源管管理流流程。。編寫詳詳盡的的流程程說明明書明確新新的業(yè)業(yè)務(wù)和和管理理流程程對于于企業(yè)業(yè)組織織架構(gòu)構(gòu)及IT系系統(tǒng)的的需求求根據(jù)新新的業(yè)業(yè)務(wù)和和管理理流程程的需需求設(shè)設(shè)計與與完善善組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)對項目目組成成員及及企業(yè)業(yè)內(nèi)相相關(guān)部部門干干部和和員工工進行行技能能培訓(xùn)訓(xùn)第二階階段優(yōu)優(yōu)化化改進進業(yè)務(wù)流流程-------------------------------------------------------面向用用戶和和市場場的日日常經(jīng)經(jīng)營生生產(chǎn)的的流程程，體體現(xiàn)市市場導(dǎo)導(dǎo)向，，用戶戶為中中心的的流程程?客戶獲獲取與與保留留?網(wǎng)絡(luò)計計劃建建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運運維?新產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)與推推廣管理流流程-------------------------------------------------------支撐業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，面向向內(nèi)部部管理理，體體現(xiàn)效效益為為中心心和企企業(yè)文文化的的核心心取向向的流流程戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃?計劃劃財務(wù)務(wù)管理理?人力力資源源與業(yè)業(yè)績管管理?采購購管理理企業(yè)流流程流程重重組（（BPR）本質(zhì)質(zhì)是要要提高高流程程的整整體性性，提提高效效率，，強化化市場場導(dǎo)向向，體體現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟效效益的的目標(biāo)標(biāo)第二階階段優(yōu)優(yōu)化化改進進———流程重重組的的優(yōu)先先原則則中遠期目標(biāo)立即采取行動暫時忽略不作特別努力小大小大效果（（改進進潛力力）經(jīng)濟效效益增增加客戶滿滿意度度增加加市場應(yīng)應(yīng)變加加快業(yè)務(wù)和和管理理瓶頸頸消除除可行性性可操作作性資源要要求時間范范圍加強新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)改善職職工培培訓(xùn)優(yōu)化滾滾動投投資一、關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流流程產(chǎn)生訂訂單處理訂訂單提提供服服務(wù)帳務(wù)管管理售后服服務(wù)客戶群群細分分重點客客戶管管理產(chǎn)品組組合定定價試用并并改善善全面推推廣確定客客戶需需求設(shè)計系系統(tǒng)IT系系統(tǒng)運運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)問問題升級改改造系統(tǒng)計計劃系統(tǒng)建建設(shè)1.客客戶戶的獲獲取和和保留留2.網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃劃、經(jīng)經(jīng)營和和維護護3.新新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)及及推廣廣戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃財務(wù)管管理業(yè)績和和人力力資源源管理理采購流流程管理流流程分析流流程每每一步步的：：主要活活動主要決決策主要信信息需需求業(yè)績測測量方方法第二階階段優(yōu)優(yōu)化改改進2、關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)（（KPI））考核核流程程制定修修改KPI設(shè)定目目標(biāo)，，簽訂業(yè)業(yè)績合合同進行業(yè)業(yè)績審審核產(chǎn)生個個人業(yè)業(yè)績行動計計劃?明確公公司的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)?研究制制定關(guān)關(guān)鍵崗崗位的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)?聽取反饋意意見，進行行必要修改改?形成一套關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)標(biāo)，起草經(jīng)經(jīng)營業(yè)績合合同?審批并簽簽訂關(guān)鍵崗崗位人員的的業(yè)績合同同?進行業(yè)績績審核之前前的準(zhǔn)備?召開每季季度的業(yè)績績審核會議議，對業(yè)績績進行評估估，挖掘失失敗原因或或成功經(jīng)驗驗，尋求解解決方案?根據(jù)評估估的結(jié)果，，提出策略略方向上的的調(diào)整?各層面的的領(lǐng)導(dǎo)人員員在戰(zhàn)略大大方向的指指導(dǎo)下，修修改本部門門/單元的的經(jīng)營計劃劃，制定下下期的行動動計劃?為下一期期的業(yè)績指指標(biāo)完成做做準(zhǔn)備第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公公司ABC集團團業(yè)務(wù)1cZZZ費用收入事業(yè)部1的的自由現(xiàn)金金流事業(yè)部1的的投資資本本回報率事業(yè)部1的的任務(wù)完成成率XXX的自自由現(xiàn)金流流XXX的投投資資本回回報率XXX的任任務(wù)完成率率ABC集團團的自由現(xiàn)現(xiàn)金流ABC集團團的投資資資本回報率率ABC集團團的任務(wù)完完成率原則：?公司每一層層面均有一一套自己的的KPI?將下層的的KPI匯匯總即為上上一層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的KPI，所以以上一層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)可以完完全通過對對下一層KPI的管管控來實現(xiàn)現(xiàn)管理?通過透明明的KPI管控，容容易發(fā)現(xiàn)問問題根源所所在建立企業(yè)各各層面的KPI體系系業(yè)績評估矩矩陣高中底底中高能力潛力?可簡單地地描述為““有能力晉晉升二級””?可明確地地包括諸如如領(lǐng)導(dǎo)能力力、智力、、價值觀等等特有品質(zhì)質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績績評估打分分，ABC或五分制制?強調(diào)結(jié)果果，成就經(jīng)常使用硬硬性等分，，以使每個個分類都達達到一定的的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者者25-40%業(yè)績不佳者者15-25％失敗者5-10％％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針針對性的支支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量第三階段實實施施規(guī)劃主要工作：：制定切實可可行的實施施計劃成果：1新流程程推廣實施施的原則2新流程程推廣實施施進程安排排并包括詳詳細的可操操作的實施施步驟3新流程程推廣實施施主要階段段性成果4新流程程推廣實施施的目標(biāo)最最終成果5新流程程推廣實施施的關(guān)鍵里里程碑6新流程程推廣實施施評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)7新流程程推廣實施施主要負責(zé)責(zé)人與職責(zé)責(zé)權(quán)限實施手冊的的描述：““幫助企業(yè)業(yè)發(fā)生變化化”詳細的推廣廣計劃及具具體內(nèi)容工作日歷———安排每每天的工作作關(guān)鍵會議內(nèi)內(nèi)容月度實施效效果評估表表實施的關(guān)鍵鍵挑戰(zhàn)和所所需的支持持第三階段實實施施規(guī)劃XX填寫經(jīng)理填寫主任填寫流程舉措名實施時間執(zhí)行情況實施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時間最終結(jié)果影響B(tài)PR成敗敗的因素分分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人人員的介入入和公司上上下的支持持項目小組直直接向最高高領(lǐng)導(dǎo)層負負責(zé)，沒有有中間層次次各職能部門門對項目小小組的支持持配合勇于實踐的的態(tài)度迅速實施設(shè)設(shè)計，要理理解設(shè)計肯肯定是不完完善的，要要在實踐中中逐步修改改；在設(shè)計中勇勇于打破舊舊框架的限限制現(xiàn)實的預(yù)期期：對現(xiàn)存存問題和機機會的透徹徹理解前瞻性的戰(zhàn)戰(zhàn)略眼光，，分享遠景景對設(shè)計的擁擁有感固定人員專專職參與充足的預(yù)算算2、BPR的失敗原原因不適當(dāng)?shù)捻楉椖堪l(fā)起人人強調(diào)削減成成本“一切為我我做”的工工作態(tài)度過分集中于于狹窄的技技術(shù)范疇財務(wù)危機相互矛盾的的管理機制制3、我們應(yīng)應(yīng)該：注重在“突突破性”重重組和連續(xù)續(xù)性改造中中尋找平衡衡注重BPR戰(zhàn)略性和和執(zhí)行中戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)統(tǒng)一注重將IT、人力資資源的基礎(chǔ)礎(chǔ)組織因素素同BPR的根本性性目標(biāo)結(jié)合合起來警惕IT黑黑洞——IT導(dǎo)致企企業(yè)轉(zhuǎn)變的的五個層次次局部運用內(nèi)部集成———減少內(nèi)內(nèi)部自動化化孤島內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程重新設(shè)設(shè)計——重重新設(shè)計不不一定導(dǎo)致致IT運用用經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重重新設(shè)計經(jīng)營范圍重重新設(shè)計案例：漸進進的生產(chǎn)流流程改進某汽車配件件廠軸承生生產(chǎn)車間，，有三條生生產(chǎn)線蜿蜒蜒在車間里里，周圍堆堆滿了裝著著半成品的的籮筐。停停工兩天后后，當(dāng)180名工人人來到車間間時，他們們發(fā)現(xiàn)機器器被分組擺擺在一個個個“小單元元“里，成成堆的零件件不見了，，地面上畫畫滿了標(biāo)志志物流方向向的不同的的線條。改改造后，生生產(chǎn)顯得生生產(chǎn)率提高高了30%，流程占占用的空間間縮小一半半，在制品品庫存降低低20%，，部分工作作合并后，，與出的工工人安排到到其他部門門。零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)產(chǎn)流程改造過的生生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234成功的案例例英國施樂公公司“特殊殊訂單”處處理時間112天減減至24小小時倫敦西林頓頓醫(yī)院改造造護理流程程，血液檢檢查在5分分鐘內(nèi)完成成美國電報電電話公司重重新設(shè)計訂訂單處理流流程，在縮縮減35%人員的同同時，將交交貨提前期期從8—12周減少少到7天以以內(nèi)。路透集團欠欠款回收時時間從120降至38天，發(fā)發(fā)表準(zhǔn)確率率提高了98%，有有的新服務(wù)務(wù)甚至可以以在15分分鐘內(nèi)完成成案例：柯達（電子子）重組流流程柯達電子（（上海）有有限公司是是美國柯達達公司（Kodak）在上海海的全資子子公司，1996年年3月建成成投產(chǎn)，現(xiàn)現(xiàn)有員工400多人人。該公司司主要負責(zé)責(zé)柯達相機機的生產(chǎn)，，其銷售則則由柯達公公司上?？偪偛控撠?zé)。。該公司產(chǎn)產(chǎn)品主要有有APS相相機、CBIO相機機與一次性性相機等。。公司成立立之初，采采用了傳統(tǒng)統(tǒng)的以職能能為取向的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。案例：柯達（電子子）重組流流程在這個組織織結(jié)構(gòu)中，，整個公司司生產(chǎn)運作作由執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理負責(zé)，，其下屬的的生產(chǎn)部經(jīng)經(jīng)理、工程程部經(jīng)理、、品管部經(jīng)經(jīng)理及物料料部經(jīng)理，，分別負責(zé)責(zé)相應(yīng)的生生產(chǎn)、工藝藝過程和成成本控制、、質(zhì)量管理理及物料管管理的采購購與庫存。。該公司產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)流程。物料計劃、、生產(chǎn)安排排由生產(chǎn)部部經(jīng)理負責(zé)責(zé)；物料的的采購與出出貨由物料料部經(jīng)理負負責(zé)；工藝藝過程與成成本控制由由工程部經(jīng)經(jīng)理負責(zé)；；品質(zhì)管理理則由品管管部經(jīng)理負負責(zé)。各產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)流流程的各環(huán)環(huán)節(jié)分別由由不同的部部門經(jīng)理負負責(zé)，而無無人對整個個產(chǎn)品的生生產(chǎn)流程負負責(zé)。結(jié)果果，運作過過程中，問問題叢生，，矛盾不斷斷，生產(chǎn)效效率有限。。各部門負負責(zé)人都以以做好本身身工作為己己任，對其其他部門的的工作則漠漠不關(guān)心，，他們都單單個地對執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理負負責(zé)，執(zhí)行行經(jīng)理再對對總經(jīng)理負負責(zé)。各部部門之間的的矛盾由執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理來來協(xié)調(diào)，整整個流程出出現(xiàn)了問題題同樣由執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理來來處理解決決，從而使使顧客滿意意的工作反反倒落到了了執(zhí)行經(jīng)理理人員的身身上，也就就是說，顧顧客對產(chǎn)品品的滿意度度與顧客滿滿意度的制制造者--各部門經(jīng)經(jīng)理無關(guān)關(guān)，卻成成了執(zhí)行行經(jīng)理的的事務(wù)。。案例：柯達（電電子）重重組流程程柯達電子子（上海海）有限限公司流流程重組組后的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)流程圖圖柯達電子子（上海海）有限限公司流流程重組組后的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖案例：柯達（電電子）重重組流程程重組流程程給柯達達（電子子）帶來來的變化化責(zé)任擴大大，工作作強度提提高。權(quán)力的擴擴大。避免了經(jīng)經(jīng)理人員員之間的的矛盾，，部門間間的摩擦擦消除。。工作效率率提高。。顧客成為為第一服服務(wù)對象象。統(tǒng)籌、協(xié)協(xié)調(diào)力度度提高。。原工程部部經(jīng)理、、現(xiàn)為APS經(jīng)經(jīng)理講到到：“重組流程程前，我我們是傳傳聲筒，，充其量量是執(zhí)行行經(jīng)理的的'手'和'腳腳'的功功能，執(zhí)執(zhí)行其身身體的局局部職能能；重組組流程后后，我們們似乎成成了以前前的一個個執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理。重重組流程程使執(zhí)行行經(jīng)理分分身有術(shù)術(shù)?！卑咐嚎逻_（電電子）重重組流程程流程局部部重組的的分析重組的范范圍窄。。牽涉面小小，在該該公司的的局部流流程重組組中，所所牽涉的的人只是是與生產(chǎn)產(chǎn)有關(guān)的的人員，，并不涉涉及財務(wù)務(wù)、人事事等職能能部門人人員。重組流程程的方式式簡單，，只是把把強行分分開的流流程參與與者們歸歸并到一一起，對對流程的的執(zhí)行者者充分授授權(quán)。實施阻力力小。結(jié)論：局局部流程程重組的的力度是是有限的的，其效效率也不不可能很很大，其其持久性性也很難難保證。。據(jù)一些些流程中中人的反反映，他他們現(xiàn)在在的工作作干勁與與重組開開始實施施時相比比，有明明顯的減減弱?？煽梢?，系統(tǒng)重組組是必然的的。案例研究究一：發(fā)發(fā)廊服務(wù)務(wù)流程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進門需求無有分配技師師服務(wù)買單送客出門門原有流程程：會計總店第一分店店無錫店店長主管前臺主管管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺接待員總經(jīng)理相應(yīng)的組組織：案例研究究一：發(fā)發(fā)廊服務(wù)務(wù)流程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進門需求無有分配技師師服務(wù)買單送客出門門原有流程程：客服中心心售后服務(wù)務(wù)客戶咨詢詢客戶跟蹤蹤案例研究究二：凈凈水配送送公司業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組某上市公公司下屬屬的水業(yè)業(yè)公司是是一家凈凈水生產(chǎn)產(chǎn)和配送送公司。。有一個生生產(chǎn)中心心，22個水站站，大部部分是直直營的。。其配送體體系分兩兩個階段段：生產(chǎn)中心心到各個個水站的的內(nèi)部供供應(yīng)體系系（面包包車）水站到客客戶的配配送體系系（人工工）每個水站站的服務(wù)務(wù)范圍：：半徑2公里服務(wù)水平平：2小小時內(nèi)送送到戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：建立立起自己己的物流流配送體體系，不不但在物物流成本本進一步步降低的同同時使服服務(wù)水平平進一步步提高，，還要讓讓物流網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成為增值值的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營者認(rèn)認(rèn)為：他他們現(xiàn)在在的服務(wù)務(wù)已經(jīng)在在同行業(yè)業(yè)前茅，，但距離離戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)還很遠遠,按目目前的做做法，已已經(jīng)無法法在改進進了。你覺得：：他們下下一步應(yīng)應(yīng)該怎樣樣做？案例研究究二：凈凈水配送送公司業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組生產(chǎn)車間間水站客戶戶電話訂水水送水送水補水案例研究究二：凈凈水配送送公司業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組供應(yīng)商財務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送送管理庫存存請求補水水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃劃補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程程與組織織結(jié)構(gòu)案例研究究二：凈凈水配送送公司業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組生產(chǎn)車間間水站客戶電話訂水水送水送水統(tǒng)一補水水客服中心心控制中心心案例研究究三：軟軟件公司司分銷中中心流程程重組北京廣州上海成都（采購中中心）（子公司司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)務(wù)客戶客戶案例研究究三：軟軟件公司司分銷中中心流程程重組北京廣州上海成都（采購中中心）（分銷中中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶戶客戶戶客戶戶需求求虛擬擬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)也也軟軟件件業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)整整合合供應(yīng)應(yīng)鏈鏈一一體體化化整整合合需求求信信息息共共享享，，實實行行VMI案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組供應(yīng)應(yīng)公公司司儲運運廠廠銷運運部部生產(chǎn)產(chǎn)廠廠客戶戶1、、物流流資資源源分分散散，，利利用用率率不不高高2、、物物流流管管理理職職能能分分散散，，服服務(wù)務(wù)效效率率不不高高3、、重重商商流流、、輕輕物物流流，，整整體體營營銷銷能能力力減減弱弱4、、產(chǎn)產(chǎn)供供銷銷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程邊邊界界模模糊糊不不清清，，物物流流成成本本難難以以控控制制5、、信信息息傳傳輸輸不不暢暢，，量量值值失失真真6、、周周邊邊地地區(qū)區(qū)物物流流企企業(yè)業(yè)蠶蠶食食公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)象象日日趨趨嚴(yán)嚴(yán)重重現(xiàn)狀狀分分析析：：供應(yīng)應(yīng)商商案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組物流流公公司司部部門門職職能能設(shè)設(shè)計計案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組物流流公公司司部部門門職職能能設(shè)設(shè)計計案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組物流流公公司司部部門門職職能能設(shè)設(shè)計計案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組物流流公公司司部部門門職職能能設(shè)設(shè)計計案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組物流流公公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)拓拓展展案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組物流流公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程設(shè)設(shè)計計銷運部案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組物流流公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程設(shè)設(shè)計計案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組供應(yīng)應(yīng)公公司司：一方方面面，，大大宗宗原原材材料料的的采采購購，，組組織織其其直直接接采采購購進進廠廠；；另一一方方面面，，供供應(yīng)應(yīng)公公司司在在供供應(yīng)應(yīng)超超市市運運營營過過程程中中，，負負責(zé)責(zé)供供應(yīng)應(yīng)商商管管理理，，包括括供供應(yīng)應(yīng)商商選選擇擇（（資資格格考考評評、、招招標(biāo)標(biāo)等等））、、辦辦理理與與供供應(yīng)應(yīng)商商的的結(jié)結(jié)算算。。生產(chǎn)產(chǎn)廠廠：生產(chǎn)產(chǎn)廠廠負負責(zé)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)，，生生產(chǎn)產(chǎn)的的產(chǎn)產(chǎn)成成品品存存放放于于物物流流公公司司倉倉庫庫。。銷運運部部：負責(zé)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售和和產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場的的開開拓拓及及企企業(yè)業(yè)營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的構(gòu)構(gòu)建建以以及及產(chǎn)品品客客戶戶的的管管理理及及市市場場的的預(yù)預(yù)測測等等工工作作。。物流流公公司司：負責(zé)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品品及及物物資資的的倉倉儲儲、、運運輸輸管管理理，，包包括括異異地地庫庫及及供供應(yīng)應(yīng)超超市市的的管理理、、配配送送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的建建立立、、庫庫存存的的平平衡衡、、運運輸輸計計劃劃的的申申請請、、制制定定和實實施施、、產(chǎn)產(chǎn)品品的的配配送送等等，，其其最最終終目目的的是是改改進進物物流流服服務(wù)務(wù)，，提提高高物物流效效率率。。邊界界設(shè)設(shè)計計案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組接口口關(guān)關(guān)系系圖圖案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組產(chǎn)品品銷銷售售-運運輸輸流流程程（（一一站站式式服服務(wù)務(wù)））案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組供應(yīng)應(yīng)超超市市采采購購流流程程案例例研研究究四四：：某某石石化化集集團團物物流流流流程程重重組組配送送流流程程案例例研研究究五五：：海海爾爾的的價價值值鏈鏈““革革命命””“改造造高高速速路路上上疾疾馳馳的的重重型型卡卡車車”海爾爾和和一一幫幫國國際際車車手手在在高高速速路路上上賽賽車車，，突突然然大大家家要要到到一一個個更更高高的的高高速速平平臺臺上上““搶搶道道””，，我我們們沒沒有有機機會會停停下下來來換換輛輛好好車車，，就就只只能能改改造造正正在在疾疾駛駛的的跑跑車車。。海海爾爾就就是是要要靠靠這這輛輛改改造造的的跑跑車車跳跳躍躍到到更更新新的的高高速速平平臺臺上上去去！！-所謂謂更更新新的的高高速速平平臺臺，，就就是是新新經(jīng)經(jīng)濟濟。。案例例研研究究五五：：海海爾爾的的價價值值鏈鏈““革革命命””“海海爾爾革革命命””步步驟驟·變革革醞醞釀釀：：因因新新經(jīng)經(jīng)濟濟和和國國際際化化需需要要，，簡簡單單提提出出市市場場鏈鏈思思想想和和BPR思路路。?！ぷ兏锔飭⒚擅桑海杭瘓F團內(nèi)內(nèi)部部單單位位實實體體間間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向服服務(wù)務(wù)意意識識。?！そY(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整：：由由直直線線行行政政職職能能的的“金字字塔塔結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)”轉(zhuǎn)向向項項目目小小組組式式“矩陣陣式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)”?！PR1：把把每每個個事事業(yè)業(yè)部部下下屬屬的的采采購購、、財財務(wù)務(wù)、、銷銷售售、、進進出出口口業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拆拆分分出出來來，，整整合合成成獨獨立立經(jīng)經(jīng)營營的的法法人人實實體體物物流流、、商商流流、、資資金金流流和和海海外外推推廣廣四四個個本