某集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告

華彩咨詢機(jī)構(gòu)二00三年十二月舜宇集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告前言本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到舜宇集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的問題和亟待解決的矛盾，并重點(diǎn)在發(fā)展戰(zhàn)略、母子公司管控、組織架構(gòu)、人力資源管理體系等四個(gè)方面進(jìn)行剖析，為后續(xù)個(gè)性化的解決方案設(shè)計(jì)把好脈發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助舜宇集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的“正確的事”，共同尋找個(gè)性化的解決方案，為使集團(tuán)在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。華彩咨詢將從診斷出來的問題表現(xiàn)、問題剖析和問題解決思路三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助舜宇集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)和解決問題。在診斷出來的問題方面，華彩在此只提供解決思路框架，具體解決方案，華彩將會(huì)在本次項(xiàng)目所界定的范圍內(nèi)另作詳盡闡述目錄一、概述背景介紹診斷的目的診斷的方法以正確的態(tài)度對(duì)待診斷問題二、診斷結(jié)論與分析總體結(jié)論發(fā)展戰(zhàn)略診斷結(jié)論母子公司管控診斷結(jié)論組織結(jié)構(gòu)診斷結(jié)論人力資源診斷結(jié)論財(cái)務(wù)管理診斷結(jié)論營(yíng)銷管理診斷結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷結(jié)論根源分析三、解決思路及建議發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初步思路框架母子公司管控解決思路框架組織結(jié)構(gòu)解決思路框架人力資源管理體系解決思路框架一、概述背景介紹－－舜宇集團(tuán)簡(jiǎn)介舜宇集團(tuán)是以鏡頭加工為核心，現(xiàn)代光學(xué)和光機(jī)成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)國(guó)內(nèi)最大的光學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，集團(tuán)占地面積19萬平方米，員工2000余人，2003年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額3.8億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1個(gè)億；在“2001年中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)排序”中，舜宇集團(tuán)名列“中國(guó)儀器儀表行業(yè)最大經(jīng)營(yíng)規(guī)模鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)100家第3名”，經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)多年居浙江省光學(xué)儀器行業(yè)第一名舜宇集團(tuán)自1984年貸款6萬元?jiǎng)?chuàng)立以來，在王文鑒總裁的帶領(lǐng)下，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，不斷探索建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理體制，經(jīng)過1988年的“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，1994年的股份制改造，到1999年的“兩個(gè)新轉(zhuǎn)變”，舜宇集團(tuán)不斷創(chuàng)新，銳意進(jìn)取，共同創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的突破式發(fā)展舜宇集團(tuán)以人為本的制度創(chuàng)新，“治兵不知九變之術(shù)，民知王利，不能得人之用矣”和“錢聚人散”，促使企業(yè)內(nèi)部集聚的各種要素迸發(fā)出前所未有的活力，極大的帶動(dòng)了科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，從而拓展出一個(gè)面向全球的廣闊市場(chǎng)舜宇集團(tuán)以王文鑒總裁為核心的團(tuán)隊(duì)不斷思考企業(yè)未來的發(fā)展，探索企業(yè)健康，穩(wěn)定，持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)“基業(yè)常青”舜宇集團(tuán)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期，成長(zhǎng)期和第一階段發(fā)展期，在傳統(tǒng)光學(xué)和現(xiàn)代光學(xué)上實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的發(fā)展84年99年96年94年02年01年改制成立浙大余姚光電儀器總集團(tuán)開始大規(guī)模引進(jìn)人才創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期第一階段發(fā)展期創(chuàng)新進(jìn)取之路集團(tuán)成立95年改組成立浙江舜宇集團(tuán)有限集團(tuán)300多骨干獲得股權(quán)88年提出兩大轉(zhuǎn)變第二次量化配股97年通過ISO9002認(rèn)證提出兩個(gè)新的轉(zhuǎn)變第三次量化配股00年中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)排序第三實(shí)現(xiàn)銷售額2.67億LCD列入2000年國(guó)家重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目03年88年兩大轉(zhuǎn)變：1、由單一的光學(xué)元部件轉(zhuǎn)向光學(xué)元部件與整機(jī)開發(fā)同時(shí)并舉；2、由單一的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，外市場(chǎng)同時(shí)并舉；99年兩大新轉(zhuǎn)變：1、由傳統(tǒng)光學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)光學(xué)與現(xiàn)代光學(xué)并舉；2、由產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)并舉資料來源：華彩信息研究中心：舜宇集團(tuán)資料整理邀請(qǐng)華彩進(jìn)行管理咨詢項(xiàng)目背景－－世界光學(xué)行業(yè)掃描舜宇集團(tuán)近些年的快速發(fā)展除了苦練內(nèi)功，做好內(nèi)部管理這篇文章外，也得益于世界光學(xué)行業(yè)整體持續(xù)升級(jí)和快速發(fā)展的大背景美、德、日在光儀上的從80年代開始不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，主動(dòng)讓出了傳統(tǒng)光學(xué)的市場(chǎng)空間美國(guó)的傳統(tǒng)光學(xué)儀器工業(yè)已萎縮，不少企業(yè)并轉(zhuǎn)，但美國(guó)巧妙地避開了勞務(wù)費(fèi)用高、傳統(tǒng)光學(xué)工藝落后的短處，憑借其科技和資金方面的優(yōu)勢(shì)，調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展技術(shù)密集的現(xiàn)代光學(xué)儀器，開拓新的領(lǐng)域

日本更是一個(gè)對(duì)新技術(shù)敏感的國(guó)家，為了保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品中不斷引入高新技術(shù)，80年代的日本已成為一個(gè)“電子大國(guó)”，充分利用電子技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加速對(duì)傳統(tǒng)光學(xué)儀器工業(yè)的改造和產(chǎn)品更新，特別加強(qiáng)獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)開發(fā)，促進(jìn)光學(xué)儀器工業(yè)的轉(zhuǎn)變德國(guó)原光學(xué)工業(yè)具有高度專業(yè)化和生產(chǎn)技術(shù)柔性化，不斷注入新技術(shù)、新原理、新工藝。在集成光學(xué)、纖維光學(xué)、全息技術(shù)、激光技術(shù)等方面的應(yīng)用取得很大進(jìn)展，在80年代應(yīng)用新技術(shù)和新原理推出一批新穎的電子工業(yè)用檢測(cè)儀器、超聲顯微鏡、激光掃描顯微鏡等，都是德國(guó)首先實(shí)現(xiàn)商品化

世界三大光學(xué)儀器制造國(guó)憑借在高新技術(shù)的突破，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不斷占領(lǐng)光電儀器的高端階段光學(xué)儀器國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、國(guó)際市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求分析預(yù)計(jì)到2005年光學(xué)儀器的需求量將超過400萬臺(tái)，其中雙筒和天文望遠(yuǎn)鏡產(chǎn)量達(dá)到200萬臺(tái)左右。其中顯微鏡是一種量大面廣的產(chǎn)品，在國(guó)內(nèi)由于顯微鏡的無可替代作用及其應(yīng)用領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，同時(shí)由于過去添置的光學(xué)儀器產(chǎn)品有的已經(jīng)老化，更多的是已經(jīng)落后，目前普遍進(jìn)入了更新?lián)Q代的高峰期。而隨著生活水平的提高，人們對(duì)于消遣娛樂的需求將逐步提升，望遠(yuǎn)鏡、數(shù)碼相機(jī)、LCD投影儀等休閑消遣產(chǎn)品銷路看好

由于國(guó)外光學(xué)儀器生產(chǎn)廠商對(duì)于傳統(tǒng)光學(xué)向現(xiàn)代光學(xué)的轉(zhuǎn)型，留出巨大的市場(chǎng)需求，導(dǎo)致我國(guó)光學(xué)儀器出口量增長(zhǎng)趨勢(shì)，預(yù)測(cè)“十五”末的出口額從現(xiàn)在的國(guó)際市場(chǎng)占有率5％提高到7％。出口的主要市場(chǎng)仍集中于發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，美、日、歐及東南亞仍為我們的主要出口地。同時(shí)，積極開拓中東、非洲、拉美、東歐及獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)，提高國(guó)際市場(chǎng)占有率。

國(guó)外市場(chǎng)需求分析因此，舜宇集團(tuán)目前的成功主要來自于找準(zhǔn)并發(fā)揮了自己在全球行業(yè)中的比較優(yōu)勢(shì)和不斷推進(jìn)體制的創(chuàng)新和應(yīng)變能力發(fā)揮了自己在全球行業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)1、自80年代中期以來，以望遠(yuǎn)系統(tǒng)，照相系統(tǒng)和顯微系統(tǒng)這三大系統(tǒng)為主導(dǎo)的傳統(tǒng)光學(xué)儀器開始步入成熟期，以美國(guó)，日本，德國(guó)為首的光學(xué)生產(chǎn)商避開了勞務(wù)費(fèi)用高、傳統(tǒng)光學(xué)工藝落后的短處，憑借其科技和資金方面的優(yōu)勢(shì)，調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展技術(shù)密集的現(xiàn)代光學(xué)儀器；2、同國(guó)際光學(xué)生產(chǎn)商，舜宇集團(tuán)努力做到在技術(shù)上各領(lǐng)風(fēng)騷，并在勞動(dòng)力資源上占據(jù)相當(dāng)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)國(guó)際光學(xué)生產(chǎn)商放棄的市場(chǎng)；3、同國(guó)內(nèi)光學(xué)生產(chǎn)商，舜宇集團(tuán)在于技術(shù)上領(lǐng)先，在于掌握了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)；不斷推進(jìn)體制的創(chuàng)新和應(yīng)變能力1、舜宇集團(tuán)從1994年建立股份合作制，接著建立了規(guī)范的股份有限集團(tuán)，后來建立現(xiàn)代化管理的企業(yè)集團(tuán)。體制創(chuàng)新推動(dòng)了科技創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新，闖出了一條產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的科技創(chuàng)新之路，聚集了一支來自于五湖四海的人才隊(duì)伍，拓出了一個(gè)接軌與全球化經(jīng)濟(jì)的廣闊市場(chǎng)。

2、率先（1988）在同行業(yè)提出由單一的光學(xué)元部件轉(zhuǎn)向光學(xué)元部件與整機(jī)開發(fā)同時(shí)并舉；由單一的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，外市場(chǎng)同時(shí)并舉；3、率先（1998）在同行業(yè)提出由傳統(tǒng)光學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)光學(xué)與現(xiàn)代光學(xué)并舉；由產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)并舉善于創(chuàng)新和抓住機(jī)會(huì)的舜宇集團(tuán)成為中國(guó)光學(xué)生產(chǎn)商的領(lǐng)頭羊背景介紹－－－項(xiàng)目啟啟動(dòng)背景華彩公司與與舜宇集團(tuán)團(tuán)就發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、、母子公司司管控體系系、組織架架構(gòu)和人力力資源管理理體系等方方面達(dá)成了了咨詢合作作意向，此此項(xiàng)目于二二零零三年年十一月二二十四日正正式啟動(dòng)以華彩公司司白萬綱總總裁為咨詢?cè)冺?xiàng)目小組組等一行六六人，于二二零零三年年十一月二二十四日至至二十九日日對(duì)舜宇集集團(tuán)進(jìn)行了了調(diào)研診斷斷，發(fā)現(xiàn)舜舜宇集團(tuán)具具有一些普普遍存在于于江浙民營(yíng)營(yíng)企業(yè)中共共性的問題題，還有一一些基于舜舜宇集團(tuán)的的光學(xué)行業(yè)業(yè)背景、發(fā)發(fā)展歷史以以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格而產(chǎn)生生的非常個(gè)個(gè)性的問題題華彩咨詢項(xiàng)項(xiàng)目小組歷歷時(shí)六天，，對(duì)舜宇集集團(tuán)及子公公司34位高中層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了了深入的個(gè)個(gè)人訪談，，進(jìn)行了2場(chǎng)集體訪談?wù)?，發(fā)放內(nèi)內(nèi)部調(diào)研問問卷3類，從領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)風(fēng)格格、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及管理理、母子公公司管控、、組織架構(gòu)構(gòu)、人力資資源管理、、企業(yè)文化化、財(cái)務(wù)管管理等縱向向?qū)用鎸?duì)舜舜宇集團(tuán)進(jìn)進(jìn)行了深入入診斷，深深入剖析舜舜宇集團(tuán)存存在的問題題及背后的的根源，為為后續(xù)設(shè)計(jì)計(jì)舜宇集團(tuán)團(tuán)個(gè)性化的的解決方案案奠定堅(jiān)實(shí)實(shí)基礎(chǔ)此次診斷的的主要目標(biāo)標(biāo)協(xié)助集團(tuán)決決策層梳理理基于未來來集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略，深深入分析各各子公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃現(xiàn)狀深入分析集集團(tuán)現(xiàn)行母母子公司管管控體系現(xiàn)現(xiàn)狀深入分析集集團(tuán)組織架架構(gòu)現(xiàn)狀及及對(duì)未來發(fā)發(fā)展的支撐撐能力深入分析集集團(tuán)人力資資源體系現(xiàn)現(xiàn)狀及對(duì)未未來發(fā)展的的支撐能力力通過對(duì)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)全面地診診斷，使集集團(tuán)員工明明確在集團(tuán)團(tuán)目前快速速良好的發(fā)發(fā)展態(tài)勢(shì)下下，為進(jìn)一一步把握行行業(yè)的發(fā)展展機(jī)遇，迎迎接未來的的挑戰(zhàn)，必必須強(qiáng)化一一些目前的的短板，變變革在意識(shí)識(shí)上的不足足，為續(xù)集集團(tuán)個(gè)性化化的解決方方案設(shè)計(jì)提提供基礎(chǔ)支支持診斷方法簡(jiǎn)簡(jiǎn)介華彩一行六六人，于11月24日至11月29日，對(duì)舜宇宇集團(tuán)分別別就發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人意識(shí)、、母子公司司管控、組組織架構(gòu)、、人力資源源管理、財(cái)財(cái)務(wù)管理、、企業(yè)文化化等方面存存在的問題題和可行的的解決辦法法等兩個(gè)層層面進(jìn)行診診斷華彩顧問從從領(lǐng)導(dǎo)人及及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)風(fēng)格、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、、母子公司司管控、組組織架構(gòu)、、人力資源源管理、財(cái)財(cái)務(wù)管理、、執(zhí)行力等等層面來進(jìn)進(jìn)行了解、、歸納和總總結(jié)華彩顧問們們以掌握業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，，了解領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的的思路和水水平，了解解員工業(yè)務(wù)務(wù)水平和面面臨的難題題，了解企企業(yè)軟環(huán)境境，掌握管管理制度和和流程等因因素為剖面面，對(duì)舜宇宇集團(tuán)總部部和子公司司34位高中層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了了深入的個(gè)個(gè)人訪談，，進(jìn)行了2場(chǎng)集體訪談?wù)労?場(chǎng)互動(dòng)式培培訓(xùn)，發(fā)放放內(nèi)部調(diào)研研問卷3類華彩顧問在在此次診斷斷的深度范范圍內(nèi)，進(jìn)進(jìn)行了必要要的文本資資料的收集集、整理、、分析和研研究，以對(duì)對(duì)舜宇集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)狀有個(gè)個(gè)較為系統(tǒng)統(tǒng)了解華彩顧問采采用了先普普查再重點(diǎn)點(diǎn)追查方法法。也就是是說，先按按華彩的長(zhǎng)長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)和和管理規(guī)律律對(duì)舜宇集集團(tuán)中高層層訪談一遍遍，從中找找出異常的的問題點(diǎn)，，再回頭去去找其他相相關(guān)人員訪訪談來進(jìn)行行印證對(duì)照照。在此基基礎(chǔ)上了解解中高層對(duì)對(duì)此問題的的態(tài)度和解解決建議，，再來綜合合，重新找找出深度問問題點(diǎn)，如如此反復(fù)追追查以正確的態(tài)態(tài)度對(duì)待診診斷出的問問題企業(yè)發(fā)展本本身就是一一個(gè)不斷發(fā)發(fā)現(xiàn)問題、、解決問題題、突破瓶瓶頸的過程程，企業(yè)中中出現(xiàn)的問問題有可能能是員工素素質(zhì)的反映映，可能是是管理層的的能力問題題，有可能能是領(lǐng)導(dǎo)人人的管理風(fēng)風(fēng)格的影響響，也可能能是體制和和機(jī)制的原原因，但最最終必須持持有正確的的態(tài)度去對(duì)對(duì)待問題問題是發(fā)起起變革的前前奏，沒有有問題就沒沒有進(jìn)步??！問題是昨天天的權(quán)宜之之計(jì)留下的的后遺癥，，因?yàn)槲覀儌冊(cè)谶h(yuǎn)期和和近期方案案之間必須須進(jìn)行取舍舍，必須在在我們的資資源尺度之之內(nèi)選擇?。栴}引起沖沖突和浪費(fèi)費(fèi)，搞亂我我們的思路路和注意力力，一定要要抓住核心心問題！回避問題是是最浪費(fèi)和和無用的！！二、舜宇集集團(tuán)診斷結(jié)結(jié)論與分析析舜宇集團(tuán)診診斷系統(tǒng)邏邏輯圖歷史沿革領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)格格集團(tuán)治理董事會(huì)治理理母子公司管管控體系組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管管理體系研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)物流銷售服務(wù)集團(tuán)內(nèi)部部系統(tǒng)集團(tuán)外部部環(huán)境1、總體結(jié)結(jié)論總體結(jié)論論（1/2）舜宇集團(tuán)團(tuán)是典型型的“能能人治理理”型集集團(tuán)，在在務(wù)實(shí)、、勤奮、、誠(chéng)信、、富有學(xué)學(xué)習(xí)精神神的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人帶領(lǐng)領(lǐng)下，審審時(shí)度勢(shì)勢(shì)，前瞻瞻性地不不斷適時(shí)時(shí)進(jìn)行企企業(yè)轉(zhuǎn)型型，把握握住了行行業(yè)發(fā)展展中一個(gè)個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)，把企企業(yè)帶到到了今天天在國(guó)內(nèi)內(nèi)同業(yè)中中最大規(guī)規(guī)模的令令人矚目目的地位位集團(tuán)老總總及領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在在一個(gè)非非常有個(gè)個(gè)性的文文化環(huán)境境中，形形成了一一種表面面法治但但實(shí)際上上人治的的管理機(jī)機(jī)制，以以個(gè)人權(quán)權(quán)威、行行政命令令、人際際關(guān)系加加集團(tuán)制制度進(jìn)行行管控，，由此掩掩蓋了管管理機(jī)制制不完善善集團(tuán)老總總具有超超強(qiáng)的學(xué)學(xué)習(xí)能力力和領(lǐng)悟悟能力，，危機(jī)意意識(shí)強(qiáng)烈烈，在駕駕馭企業(yè)業(yè)發(fā)展時(shí)時(shí)，能夠夠高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚、統(tǒng)統(tǒng)籌規(guī)劃劃，但其其超前的的管理理理念和發(fā)發(fā)展思路路與企業(yè)業(yè)具體實(shí)實(shí)操運(yùn)營(yíng)營(yíng)之間，，少了一一個(gè)能夠夠迅速領(lǐng)領(lǐng)會(huì)和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化的階階層，個(gè)個(gè)人的洞洞察力沒沒有很好好形成集集體的洞洞察力，，堅(jiān)實(shí)的的人才梯梯隊(duì)沒能能建立起起來，形形成了戰(zhàn)戰(zhàn)略思路路與實(shí)際際運(yùn)作的的兩張皮皮集團(tuán)向管管理要效效應(yīng)，在在內(nèi)部集集約管理理上成果果顯著，，但在營(yíng)營(yíng)銷和研研發(fā)兩個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)上上的薄弱弱成為制制約集團(tuán)團(tuán)進(jìn)一步步發(fā)展的的瓶頸集團(tuán)決策策層在母母子公司司管控上上的認(rèn)識(shí)識(shí)誤區(qū)，，使集團(tuán)團(tuán)在發(fā)展展過程中中歷經(jīng)了了幾次大大的組織織架構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，并并且由于于治理結(jié)結(jié)構(gòu)、法法律架構(gòu)構(gòu)、管控控設(shè)計(jì)等等諸多方方面系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃不不足，使使集團(tuán)在在母子公公司管控控上出現(xiàn)現(xiàn)了集團(tuán)團(tuán)部門虛虛設(shè)、各各子公司司諸候割割據(jù)的現(xiàn)現(xiàn)狀，是是目前集集團(tuán)主要要表象問問題的根根源之一一總體結(jié)論論（2/2）母子公司司管控組織架構(gòu)構(gòu)人力資源源管理企業(yè)文化化領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)風(fēng)格在母子公公司管控控上認(rèn)識(shí)識(shí)片面，，并因歷歷史原因因形成了了如今的的法理結(jié)結(jié)構(gòu)、法法律架構(gòu)構(gòu)管控模模式，造造成為目目前的集集團(tuán)總部部職能虛虛設(shè)、子子公司各各自為政政、集團(tuán)團(tuán)的資源源難以有有效共享享的局面面，是目目前集團(tuán)團(tuán)諸多問問題的源源頭由于母子子公司管管控體系系沒理順順，現(xiàn)有有組織架架構(gòu)部分分職能不不健全，，職能劃劃分不到到位；權(quán)權(quán)責(zé)利不不相匹配配，隱性性的高度度集權(quán)導(dǎo)導(dǎo)致授權(quán)權(quán)不夠充充分，中中層有職職無權(quán)；；缺乏與與分權(quán)授授權(quán)相配配套的控控制約束束體系人力資源源戰(zhàn)略缺缺失，人人力資源源管理系系統(tǒng)性不不強(qiáng)，沒沒有上升升到戰(zhàn)略略的高度度?？?jī)效效考核不不到位，，薪酬激激勵(lì)體系系公平性性不高，，員工發(fā)發(fā)展和培培訓(xùn)體系系未得到到足夠重重視，沒沒有和企企業(yè)長(zhǎng)期期戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需求求結(jié)合起起來市場(chǎng)政治治型企業(yè)業(yè)家，對(duì)對(duì)外具有有敏銳的的感覺，，能充分分整合政政府、政政策資源源、對(duì)內(nèi)內(nèi)能充分分調(diào)動(dòng)員員工的積積極性，，具有極極高的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)威望望雖然一直直推行企企業(yè)文化化活動(dòng)，，但目前前效果不不是很明明顯,灰色文化化仍然較較多，企企業(yè)特別別是母子子公司間間凝聚力力不強(qiáng)，，建議根根據(jù)未來來發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的需需求去定定向強(qiáng)行行塑造一一種新型型的企業(yè)業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略略有著較為為清晰的的使命、、愿景、、核心價(jià)價(jià)值觀和和定位，，而且各各子公司司也都制制定各自自的發(fā)展展戰(zhàn)略，，但對(duì)整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)未來發(fā)發(fā)展，研研究不夠夠，系統(tǒng)統(tǒng)性不強(qiáng)強(qiáng)2、管理體體系診斷斷結(jié)論從舜宇集集團(tuán)的活活動(dòng)價(jià)值值鏈分析析，可以以發(fā)現(xiàn)目目前制約約集團(tuán)進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展的主主要短板板企業(yè)活動(dòng)動(dòng)價(jià)值鏈鏈培訓(xùn)績(jī)效考核核員工發(fā)展展報(bào)酬激勵(lì)勵(lì)總體管理理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)法律政府府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)市場(chǎng)銷售售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流流對(duì)外物流流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制制生產(chǎn)進(jìn)度度安排生產(chǎn)流程程設(shè)備維護(hù)護(hù)設(shè)施管理理成品庫(kù)管管理成品配送送客戶定單單處理市場(chǎng)細(xì)分分產(chǎn)品組合合定價(jià)渠道選擇擇銷售隊(duì)伍伍大客戶管管理企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)技術(shù)開發(fā)發(fā)人力資源管理工藝技術(shù)術(shù)生產(chǎn)流程程改造產(chǎn)品技術(shù)術(shù)含量發(fā)展核心心技術(shù)采購(gòu)策略略選擇供應(yīng)應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量量控制跟蹤供應(yīng)應(yīng)商核心業(yè)務(wù)務(wù)流程主要短板板次要短板板目前較好好戰(zhàn)略規(guī)劃劃：集團(tuán)團(tuán)雖然制制定了發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃，，但在內(nèi)內(nèi)部宣貫貫不夠，，只有6%的員工表表示非常常了解；；員工認(rèn)認(rèn)為企業(yè)業(yè)的主要要優(yōu)勢(shì)是是市場(chǎng)前前景看好好和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人高瞻瞻遠(yuǎn)矚你了解現(xiàn)現(xiàn)在集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略略目標(biāo)嗎嗎？你認(rèn)為集集團(tuán)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)是什什么？數(shù)據(jù)來源源：《舜宇集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部調(diào)調(diào)查問卷卷》統(tǒng)計(jì)分析析舜宇集團(tuán)團(tuán)在管理理機(jī)制和和秩序上上表現(xiàn)為為人治大大于法治治，制度度流于形形式，計(jì)劃、檢檢核、控控制、反反饋體系系不健全全，管理上缺缺乏必要要的規(guī)范范性，，職能部部門服務(wù)務(wù)意識(shí)不不強(qiáng)在日常管管理中，，上下級(jí)級(jí)間的指指令和匯匯報(bào)是否否存在越越級(jí)現(xiàn)象象？你所在的的部門是是否制定定工作計(jì)計(jì)劃？數(shù)據(jù)來源源：《舜宇集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部調(diào)調(diào)查問卷卷》統(tǒng)計(jì)分析析舜宇集團(tuán)團(tuán)的管理理制度缺缺乏導(dǎo)向向性、系系統(tǒng)性、、延續(xù)性性、剛性性，規(guī)范范、激勵(lì)勵(lì)和約束束員工的的效用不不強(qiáng)，且且不健全全管理機(jī)制制上的人人治而非非法制是是根本原原因現(xiàn)行管理理制度不不能體現(xiàn)現(xiàn)管理者者的管理理思想和和管理導(dǎo)導(dǎo)向性，，俗話說說：力有有不逮，，正是制制度發(fā)揮揮效用之之時(shí)。但但是制度度編撰成成了文抄抄工因制度發(fā)發(fā)揮不出出應(yīng)有的的效用，，因此高高管層不不得不在在日常管管理上浪浪費(fèi)大量量的時(shí)間間，越是是管的具具體，對(duì)對(duì)制度的的破壞性性越大，，有效的的管理制制度和管管理秩序序越難形形成，如如此以往往形成了了惡性循循環(huán)粗放式的的管理方方式，管管理成了了發(fā)現(xiàn)一一個(gè)問題題，給出出一個(gè)命命令，采采取一次次行動(dòng)，，而沒有有對(duì)所發(fā)發(fā)生的問問題、所所采取的的措施進(jìn)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總結(jié)，，形成固固定的方方法管理制度度與其說說是管理理上的需需要，不不如說是是經(jīng)營(yíng)上上的短期期需要，，如因ISO9000、GMP認(rèn)證需要要而急忙忙拼湊的的制度，，與實(shí)際際管理現(xiàn)現(xiàn)狀出入入較大，，因此這這套管理理制度體體系實(shí)際際成了給給人看的的，要么么沒有實(shí)實(shí)操性，，要么沒沒有在企企業(yè)內(nèi)部部很好的的貫徹，，更無從從談很好好的執(zhí)行行，只能能是留于于紙面，，應(yīng)付檢檢查，因因此出現(xiàn)現(xiàn)制度與與實(shí)際相相脫節(jié)的的現(xiàn)象也也就不足足為怪了了問題剖析析你認(rèn)為集集團(tuán)的管管理制度度能否得得到嚴(yán)格格執(zhí)行？？你認(rèn)為集集團(tuán)的管管理制度度健全嗎嗎？數(shù)據(jù)來源源：《舜宇集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部調(diào)調(diào)查問卷卷》統(tǒng)計(jì)分析析母子公司司管控現(xiàn)現(xiàn)狀母子公司司管控上上的矛盾盾－－集集團(tuán)總部部與子公公司之間間貌合神神離的不不同思考考集團(tuán)總部部各子公司司現(xiàn)在每個(gè)個(gè)子公司司都有自自己的獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)了，，資源把把控在他他們手上上，翅膀膀漸漸硬硬了，不不那么聽聽話了好的管理理理念、、制度條條例一到到下面就就卡殼了了，推不不下去，，真讓人人頭痛一舜宇集團(tuán)團(tuán)母子公公司組織織結(jié)構(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀舜宇光學(xué)學(xué)股份有有限集團(tuán)團(tuán)總裁薪酬管理理委員會(huì)會(huì)規(guī)劃發(fā)展展委員會(huì)會(huì)董事會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘秘書總裁秘書書室財(cái)務(wù)管理理中心投資管理理中心人力資源源管理中中心工程技術(shù)術(shù)中心營(yíng)銷管理理中心集團(tuán)集團(tuán)團(tuán)辦公室室寧波舜宇宇儀器有有限集團(tuán)團(tuán)寧波舜宇宇科技有有限集團(tuán)團(tuán)余姚舜宇宇塑配有有限集團(tuán)團(tuán)成都中科科舜宇光光電科技技有限集集團(tuán)上?？埔酪拦鈱W(xué)工工程有限限集團(tuán)余姚舜宇宇機(jī)電制制造有限限集團(tuán)寧波舜宇宇進(jìn)出口口有限集集團(tuán)舜宇認(rèn)為為：集團(tuán)團(tuán)集團(tuán)不不采用事事業(yè)部制制而采用用子公司司制主要要是為了了保證集集團(tuán)下屬屬業(yè)務(wù)在在法律上上具有獨(dú)獨(dú)立性，，避免風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散散舜宇集團(tuán)團(tuán)母子公公司管控控體系現(xiàn)現(xiàn)狀——“法律皮””：貌合合神離股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督母集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部治理理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督子公司內(nèi)內(nèi)部治理理結(jié)構(gòu)控制制度度匯報(bào)制度度母集團(tuán)雖雖然根據(jù)據(jù)集團(tuán)法法設(shè)置了了完善的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)，但但實(shí)際并并未按此此操作，，集團(tuán)董董事會(huì)和和經(jīng)理層層實(shí)際上上“合二二為一””了子公司董董事長(zhǎng)（（總經(jīng)理理）不擔(dān)擔(dān)任母集集團(tuán)董事事光學(xué)子公公司部分分中層擔(dān)擔(dān)任集團(tuán)團(tuán)董事董事會(huì)基基本變成成了集團(tuán)團(tuán)的高層層辦公會(huì)會(huì)監(jiān)事會(huì)基基本上沒沒有發(fā)揮揮功能集團(tuán)集團(tuán)團(tuán)董事長(zhǎng)長(zhǎng)不兼任任子公司司董事長(zhǎng)長(zhǎng)子公司董董事長(zhǎng)兼兼任總經(jīng)經(jīng)理子公司董董事由母母集團(tuán)董董事兼任任在子公司司經(jīng)營(yíng)班班子中，，除總經(jīng)經(jīng)理一人人進(jìn)入子子公司董董事會(huì)外外，其它它成員原原則上不不進(jìn)入董董事會(huì)實(shí)際上子子公司董董事會(huì)變變成了經(jīng)經(jīng)營(yíng)層，，集團(tuán)董董事會(huì)代代行了子子公司董董事會(huì)職職能每個(gè)人在在這部戲戲中均扮扮演了兩兩個(gè)以上上的角色色，但是是沒有劇劇本使他他們明白白自己何何時(shí)該扮扮演什么么角色??！舜宇集團(tuán)團(tuán)母子公公司管控控體系現(xiàn)現(xiàn)狀——“行政皮””：管控控乏術(shù)業(yè)務(wù)單元元（子公公司）：：舜宇集團(tuán)團(tuán)最高管管理層職能部室室管理現(xiàn)狀狀總裁秘書書室集團(tuán)集團(tuán)團(tuán)辦公室室人力資源源中心財(cái)務(wù)管理理中心營(yíng)銷管理理中心投資管理理中心工程技術(shù)術(shù)中心股份子公公司全資子公公司合資子公公司目前實(shí)際際為空部部門上傳下達(dá)達(dá)，文書書檔案，，行政后后勤等其它外圍圍子公司司集團(tuán)薪酬酬、集團(tuán)團(tuán)管理人人員考察察任免，，子公司司人事指指導(dǎo)和服服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)評(píng)估監(jiān)監(jiān)控，子子公司財(cái)財(cái)務(wù)狀況況，合并并報(bào)表，，歷史遺遺留問題題處理具體職能爭(zhēng)論論不一，未實(shí)實(shí)際履行職能能投資項(xiàng)目審核核、評(píng)估與監(jiān)監(jiān)控，目前具具體工作不多多實(shí)質(zhì)為一個(gè)研研究光學(xué)引擎擎的項(xiàng)目小組組舜宇集團(tuán)管理理體系規(guī)劃職職能與實(shí)際履履行狀況的““脫節(jié)”：規(guī)規(guī)劃決策體系系、監(jiān)管協(xié)調(diào)調(diào)體系（1/3）規(guī)劃決策體系系監(jiān)管協(xié)調(diào)體系系集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略略的擬訂、修修訂與決策集團(tuán)集團(tuán)投資資項(xiàng)目可行性性論證與決策策集團(tuán)集團(tuán)資產(chǎn)產(chǎn)重組、并購(gòu)購(gòu)的可行性認(rèn)認(rèn)證與決策子公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的審核與與批準(zhǔn)子公司董事會(huì)會(huì)、股東大會(huì)會(huì)提案的審核核與批準(zhǔn)集團(tuán)集團(tuán)與子子公司有關(guān)人人事安排的決決策對(duì)子公司生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的的評(píng)估與監(jiān)控控對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展?fàn)顩r的評(píng)評(píng)估與監(jiān)控對(duì)由集團(tuán)集團(tuán)團(tuán)決定、推薦薦的各類管理理人員工作業(yè)業(yè)績(jī)的考評(píng)與與監(jiān)控集團(tuán)集團(tuán)與子子公司之間相相關(guān)事務(wù)的協(xié)協(xié)調(diào)子公司與子公公司之間相關(guān)關(guān)事務(wù)的協(xié)調(diào)調(diào)規(guī)劃功能負(fù)責(zé)部門實(shí)際履行狀況管理體系：股東大會(huì)、董董事會(huì)董事會(huì)規(guī)劃發(fā)發(fā)展委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心心投資管理中心心人力資源中心心股東大會(huì)、董董事會(huì)總裁財(cái)務(wù)管理中心心投資管理中心心人力資源中心心舜宇集團(tuán)管理理體系規(guī)劃職職能與實(shí)際履履行狀況的““脫節(jié)”：人人事管理體系系、信息管理理體系（2/3）人事管理體系系信息管理體系系集團(tuán)集團(tuán)薪酬酬制度的制訂訂、修訂集團(tuán)集團(tuán)各級(jí)級(jí)管理人員的的考察與任免免由集團(tuán)集團(tuán)推推薦、派任各各子公司管理理人員的考察察與任免由子公司任免免的副部長(zhǎng)以以上管理人員員的預(yù)先考察察集團(tuán)集團(tuán)、子子公司各級(jí)管管理人員的業(yè)業(yè)務(wù)考核與考考核檔案建立立與集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的各各類外部信息息的采集與整整理各子公司固定定資產(chǎn)投資情情況信息的收收集與整理各子公司開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)、銷銷售與財(cái)務(wù)狀狀況信息的收收集與整理規(guī)劃功能負(fù)責(zé)部門實(shí)際履行狀況管理體系：股東大會(huì)、董董事會(huì)董事會(huì)薪酬管管理委員會(huì)總裁人力資源中心心財(cái)務(wù)管理中心心董事會(huì)規(guī)劃發(fā)發(fā)展委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心心投資管理中心心工程技術(shù)中心心營(yíng)銷管理中心心舜宇集團(tuán)管理理體系規(guī)劃職職能與實(shí)際履履行狀況的““脫節(jié)”：經(jīng)經(jīng)營(yíng)服務(wù)體系系（3/3）經(jīng)營(yíng)服務(wù)體系系各子公司具有有共同事項(xiàng)的的服務(wù)由集團(tuán)集團(tuán)供供給時(shí)具有規(guī)規(guī)模效應(yīng)事項(xiàng)項(xiàng)的服務(wù)規(guī)劃功能負(fù)責(zé)部門實(shí)際履行狀況管理體系：工程技術(shù)中心心財(cái)務(wù)管理中心心營(yíng)銷管理中心心集團(tuán)辦公室舜宇集團(tuán)既定定功能的發(fā)揮揮狀況低高發(fā)揮程度服務(wù)功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度度低高具體功能對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有有子公司或或新設(shè)子公公司進(jìn)行投投資對(duì)集團(tuán)內(nèi)部部業(yè)務(wù)或資資產(chǎn)實(shí)施重重組對(duì)集團(tuán)外部部資產(chǎn)實(shí)施施購(gòu)并與重重組集團(tuán)管理模模式與集團(tuán)團(tuán)集團(tuán)管理理體系、機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置決決策項(xiàng)目投資決決策，集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算算、融資利利潤(rùn)分配決決策由集團(tuán)決定定的人事任任免的決策策集團(tuán)統(tǒng)一采采用的制度度的決策對(duì)子公司的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況的評(píng)評(píng)估與監(jiān)控控對(duì)由集團(tuán)集集團(tuán)決定、、推薦的各各類管理人人員工作業(yè)業(yè)績(jī)的考評(píng)評(píng)與監(jiān)控對(duì)集團(tuán)集團(tuán)團(tuán)與子公司司相關(guān)事項(xiàng)項(xiàng)的協(xié)調(diào)子公司與子子公司相關(guān)關(guān)事項(xiàng)的協(xié)協(xié)調(diào)各子公司具具有共同需需要事項(xiàng)的的服務(wù)由集團(tuán)集團(tuán)團(tuán)集中提供供時(shí)，具有有規(guī)模效應(yīng)應(yīng)事項(xiàng)的服服務(wù)中子公司主要要職能的權(quán)權(quán)限現(xiàn)狀光學(xué)集團(tuán)儀器集團(tuán)科技集團(tuán)研發(fā)自行研發(fā)自行研發(fā)自行研發(fā)生產(chǎn)獨(dú)立采購(gòu)、生產(chǎn)獨(dú)立采購(gòu)、生產(chǎn)獨(dú)立采購(gòu)、生產(chǎn)營(yíng)銷自行銷售駐外辦事處將收歸集團(tuán)營(yíng)銷管理中心自行銷售采購(gòu)自行采購(gòu)自行采購(gòu)自行采購(gòu)人力資源自行招聘，集團(tuán)人力資源中心指導(dǎo)自行招聘，集團(tuán)人力資源中心指導(dǎo)自行招聘，集團(tuán)人力資源中心指導(dǎo)財(cái)務(wù)獨(dú)立財(cái)務(wù)審批權(quán)獨(dú)立財(cái)務(wù)審批權(quán)獨(dú)立財(cái)務(wù)審批權(quán)各子公司的的權(quán)限為高高度分權(quán)??！問題一：如如何“擰成成一股繩””？假設(shè)有A和B兩家集團(tuán)，，并將它們們視為一個(gè)個(gè)系統(tǒng)，均均與外部市市場(chǎng)進(jìn)行著著交易。它它們與市場(chǎng)場(chǎng)的交易有有以下三種種情況：A和B分別從自身身利益最大大化的角度度與市場(chǎng)發(fā)發(fā)生交易A和B作為一個(gè)整整體與市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)生交易易，追求這這個(gè)整體的的利潤(rùn)最大大化A和B通過協(xié)調(diào)，，在自身所所擅長(zhǎng)的領(lǐng)領(lǐng)域與市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)生交易易ⅠⅡⅢ以上那種情情形可以實(shí)實(shí)現(xiàn)整個(gè)系系統(tǒng)收益最最大化呢？？在第Ⅰ種情形下，，A和B能夠充分發(fā)發(fā)揮各自的的優(yōu)勢(shì)和積積極性，但但往往追求求個(gè)體利益益最大化并并不能導(dǎo)致致共同利益益最大化。。第Ⅱ種情形下，，雖然目標(biāo)標(biāo)取向是追追求整體利利益最大化化，但是A和B畢竟是獨(dú)立立的主體，，統(tǒng)一的管管理往往挫挫傷了個(gè)體體的積極性性和靈活性性。而第三三種情況下下則兼顧了了發(fā)揮個(gè)體體的積極性性和靈活性性，同時(shí)又又通過協(xié)調(diào)調(diào)，充分發(fā)發(fā)揮專業(yè)化化分工和規(guī)規(guī)?；膬?yōu)優(yōu)勢(shì)，從而而更加有利利于實(shí)現(xiàn)系系統(tǒng)的最大大利益。母子公司管管理必要性性的理由就就是：通過過對(duì)市場(chǎng)和和組織兩種種協(xié)調(diào)方式式進(jìn)行合理理地運(yùn)用，，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的整體功能能。舜宇集團(tuán)目目前面臨的的最大的問問題是如何何使各子公公司的資源源進(jìn)行整合合，通過集集團(tuán)的整體體協(xié)調(diào)，在在自身所擅擅長(zhǎng)的領(lǐng)域域與市場(chǎng)發(fā)發(fā)生交易，，減少交易易成本，創(chuàng)創(chuàng)造最佳效效益！真正正地?cái)Q成一一股繩，形形成合力！！問題二：如如何“下成成一盤棋””？政府發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)制制度母子公司發(fā)發(fā)展模式集團(tuán)組織制制度集團(tuán)產(chǎn)權(quán)制制度集團(tuán)管理制制度母子公司管管理集團(tuán)管理模模式集團(tuán)治理模模式集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)職能戰(zhàn)戰(zhàn)略舜宇集團(tuán)的的母子公司司管理體系系應(yīng)以“協(xié)協(xié)同”為核核心，提高高母子公司司之間的兼兼容性，從從而使集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營(yíng)真正正下成一盤盤棋：戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同文化協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同資源協(xié)同問題三：如如何“持平平一桿秤””？母子公司之之間的分權(quán)權(quán)問題是母母子公司管管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)問題，管管控的廣度度和深度都都是與母子子公司間集集權(quán)和分權(quán)權(quán)的把握相相關(guān)聯(lián)的。。集權(quán)與分分權(quán)就象一一桿天秤上上的兩個(gè)重重物，如何何在他們之之間找到平平衡，是母母子公司管管理成功的的關(guān)鍵。要準(zhǔn)確把握握集權(quán)和分分權(quán)的“度度”，關(guān)鍵鍵是要能夠夠?qū)ふ业接坝绊懩缸庸竟芾砟ＤＪ降年P(guān)鍵鍵因素。按母子公司經(jīng)營(yíng)狀況文化結(jié)構(gòu)組建模式發(fā)展戰(zhàn)略控制素質(zhì)對(duì)母集團(tuán)影響程度發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型擴(kuò)張期穩(wěn)定型緊縮型混合型決策機(jī)制管理能力大小可以預(yù)見的初期成長(zhǎng)期成熟期集權(quán)視具體情況而定分權(quán)相融

在集權(quán)與分權(quán)管理模式選擇的前提下，根據(jù)集團(tuán)集團(tuán)具體情況和具體相關(guān)影響因素而酌情考慮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式，這也是國(guó)際流行的管理模式根據(jù)舜宇集集團(tuán)的規(guī)模模和成長(zhǎng)階階段，以及及子公司之之間的業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)聯(lián)度，，目前對(duì)子子公司的分分權(quán)程度過過大，沒有有充分發(fā)揮揮集團(tuán)的資資源整合優(yōu)優(yōu)勢(shì)和減少少內(nèi)部交易易成本。問題四：如如何“拆開開一堵墻””？股權(quán)/利潤(rùn)激勵(lì)經(jīng)理努力程程度績(jī)效規(guī)模市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)資源經(jīng)理能力競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)財(cái)務(wù)機(jī)制競(jìng)聘機(jī)制治理機(jī)制利潤(rùn)收益激激勵(lì)機(jī)制舜宇集團(tuán)的的母子公司司管理體系系本應(yīng)建立立規(guī)范的集集團(tuán)治理結(jié)結(jié)構(gòu)，但由由于“法治治”執(zhí)行不不力，錯(cuò)誤誤地在董事事會(huì)成員安安排中加入入“人治””模式來彌彌補(bǔ)，沒想想到因此在在集團(tuán)集團(tuán)團(tuán)與子公司司之間形成成了一堵墻墻，不僅使使“法治””失去了效效力，反而而成為“人人治”的障障礙，具體體表現(xiàn)在：：子公司的董董事長(zhǎng)與總總經(jīng)理分設(shè)設(shè)是很好的的權(quán)力制衡衡模式，舜舜宇卻將此此合二為一一集團(tuán)集團(tuán)董董事會(huì)應(yīng)由由集團(tuán)層面面的董事組組成，舜宇宇卻讓子公公司中層參參與，而且且子公司之之間力量不不均有效的集團(tuán)團(tuán)治理機(jī)制制應(yīng)是經(jīng)理理利潤(rùn)收益益激勵(lì)機(jī)制制、經(jīng)理聘聘選機(jī)制和和企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)資本機(jī)制制的有機(jī)結(jié)結(jié)合。企業(yè)業(yè)的“人治治”應(yīng)是一一個(gè)閉環(huán)的的逐級(jí)放大大和反饋的的激勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)（而不僅僅僅是權(quán)力力系統(tǒng)），，并在系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)和“法法治”無縫縫鏈接。每個(gè)子公司司是一個(gè)小小的激勵(lì)系系統(tǒng)，集團(tuán)團(tuán)集團(tuán)是一一個(gè)大的激激勵(lì)系統(tǒng)。。母子公司司管理就是是創(chuàng)建或營(yíng)營(yíng)造這樣的的激勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)環(huán)境，使使每個(gè)子公公司發(fā)揮更更大的效能能，集團(tuán)取取得更大的的整體收益益。問題五：如如何“架起起一座橋””？治理駕馭管管理，管理理實(shí)現(xiàn)治理理戰(zhàn)略管理是聯(lián)系治理與與管理的橋梁集團(tuán)治理模式集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)環(huán)境信息管理戰(zhàn)略管理層股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理中間管理層作業(yè)管理層集團(tuán)管理模式集團(tuán)治理與與管理相統(tǒng)統(tǒng)一的系統(tǒng)統(tǒng)模型舜宇集團(tuán)董董事會(huì)下屬屬的規(guī)劃發(fā)發(fā)展委員會(huì)會(huì)虛設(shè)，各各子公司分分別制訂各各自的發(fā)展展戰(zhàn)略，沒沒有基于戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同建建立整個(gè)集集團(tuán)的發(fā)展展戰(zhàn)略以及及戰(zhàn)略管理理體系，從從而無法在在治理和管管理之間建建立起連接接橋梁，這這也是導(dǎo)致致在“集權(quán)與分權(quán)權(quán)”問題上難舍舍難分的原原因之一。。問題六：如如何“織成成一道網(wǎng)””？競(jìng)爭(zhēng)者敏敏感性股股東關(guān)系資資金充足足性金金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失失 獨(dú)立／／政治法法律 行政政管理行行業(yè)信息技術(shù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完完整整性 相關(guān)關(guān)性可可得到到性基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣利利率流動(dòng)性結(jié)結(jié)算再投資信信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或或流速改變變廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐雇雇員欺欺詐非法行為無無授權(quán)權(quán)使用商譽(yù)譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)權(quán)力限制表表現(xiàn)激勵(lì)勵(lì)溝通營(yíng)運(yùn)運(yùn)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)客戶戶滿滿意意人人力力資資源源產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)效效率率能力力表表現(xiàn)現(xiàn)差差異異循環(huán)環(huán)時(shí)時(shí)間間資資源源商品品定定價(jià)價(jià)過過失失或或損損失失符合合性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中斷斷健康康和和安安全全環(huán)環(huán)境境產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)失失敗敗商標(biāo)標(biāo)或或產(chǎn)產(chǎn)品品名名侵侵蝕蝕流程程風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)運(yùn)價(jià)格格合合同同投投入入衡衡量量結(jié)盟盟完完整整性性和和精精確確性性管理理報(bào)報(bào)告告決策策信信息息風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算和和計(jì)計(jì)劃劃完完整整性性和和精精確確性性會(huì)計(jì)計(jì)信信息息財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)告告評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)稅收收審審計(jì)計(jì)投資資評(píng)評(píng)估估管管理理報(bào)報(bào)告告戰(zhàn)略略環(huán)境境檢檢視視業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合價(jià)值值衡衡量量組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)資源源分分配配計(jì)計(jì)劃劃生命命周周期期環(huán)境境風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)舜宇宇集集團(tuán)團(tuán)應(yīng)應(yīng)該該按按照照以以下下的的“企業(yè)業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理模模型型”設(shè)計(jì)計(jì)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部管管理理及及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控控制制體體系系，，織織成成一一道道風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)防防范范之之網(wǎng)網(wǎng)，，來來全全面面減減少少企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；；而而不不是是通通過過高高度度分分權(quán)權(quán)讓讓子子公公司司成成為為獨(dú)獨(dú)立立經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的的法法人人實(shí)實(shí)體體來來分分解解風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)??！舜宇宇集集團(tuán)團(tuán)母母子子公公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)解解決決思思路路舜宇宇集集團(tuán)團(tuán)母母子子公公司司管管控控體體系系的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)基基于于以以下下““四四化化””原原則則強(qiáng)化化原原則則：強(qiáng)強(qiáng)化化母母子子公公司司治治理理，，強(qiáng)強(qiáng)化化監(jiān)監(jiān)督督控控制制，，強(qiáng)強(qiáng)化化專專家家治治企企，，強(qiáng)強(qiáng)化化關(guān)關(guān)鍵鍵人人才才管管理理、、強(qiáng)強(qiáng)化化投投融融資資管管理理功功能能，，強(qiáng)強(qiáng)化化母母集集團(tuán)團(tuán)產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)功功能能，，強(qiáng)強(qiáng)化化母母集集團(tuán)團(tuán)營(yíng)營(yíng)銷銷管管理理功功能能。。弱化化原原則則：弱弱化化子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理功功能能，，弱弱化化子子公公司司新新產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)功功能能，，弱弱化化子子公公司司營(yíng)營(yíng)銷銷管管理理功功能能，，弱弱化化子子公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵人人才才管管理理功功能能，，弱弱化化子子公公司司投投融融資資管管理理功功能能。。虛化化原原則則：虛虛化化子子公公司司法法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。同化化原原則則：戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同，，管管理理協(xié)協(xié)同同，，資資源源協(xié)協(xié)同同，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)協(xié)協(xié)同同，，營(yíng)營(yíng)銷銷協(xié)協(xié)同同，，研研發(fā)發(fā)協(xié)協(xié)同同，，文文化化協(xié)協(xié)同同舜宇宇集集團(tuán)團(tuán)母母子子公公司司管管控控模模式式的的選選擇擇要要素素分分析析多種種經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)化化程程度度業(yè)務(wù)務(wù)的的國(guó)國(guó)際際化化程程度度經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)重重點(diǎn)點(diǎn)日常常生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理事事務(wù)務(wù)比比重重業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域管管理理與總總部部的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)性性程程度度集團(tuán)團(tuán)的的資資源源整整合合要要求求財(cái)務(wù)務(wù)管管理理控控股股戰(zhàn)略略管管理理控控股股操作作管管理理控控股股控股股形形式式影響響因因素素純財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)保留留操操作作高全球球低資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)低低本地地高商品品經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)高舜宇宇集集團(tuán)團(tuán)的的位位置置光電電行行業(yè)業(yè)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)勢(shì)與與機(jī)機(jī)遇遇對(duì)對(duì)舜舜宇宇集集團(tuán)團(tuán)母母子子公公司司管管理理模模式式的的影影響響分分析析總集團(tuán)作作決策子公司作作決策管理方法法光電行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)與機(jī)機(jī)遇決策制定定機(jī)遇很大要求有規(guī)模效應(yīng)機(jī)遇較大，子公司有核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)遇不確定機(jī)遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟控制型管管理授權(quán)型管管理例外管理理財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)管理下屬服從從總集團(tuán)團(tuán)決策通過預(yù)算算制定以以及目標(biāo)標(biāo)管理來來進(jìn)行控控制，但但不作直直接影響響各自制定定預(yù)算，，經(jīng)總部部批準(zhǔn)后后即生效效，下屬屬將承擔(dān)擔(dān)更多職職責(zé)舜宇集團(tuán)團(tuán)的位置置根據(jù)前前述分分析，，舜宇宇集團(tuán)團(tuán)應(yīng)采采用混混合集集權(quán)型型（操操作型型）母母子公公司管管控體體系董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理提名委委員會(huì)會(huì)薪酬委委員會(huì)會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略委委員會(huì)會(huì)投資融融資委委員會(huì)會(huì)參股子子公司司控股子子公司司控股子子公司司各職能能部門門戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部研發(fā)中中心營(yíng)銷中中心財(cái)務(wù)部部采購(gòu)部部投資部部審計(jì)部部參股子子公司司控股子子公司司主要優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：：資源共共享：：目前前舜宇宇的規(guī)規(guī)模并并不大大，保保持適適度集集權(quán)有有利于于充分分發(fā)揮揮和利利用母母集團(tuán)團(tuán)資源源優(yōu)勢(shì)勢(shì)。資源整整合：：整合合集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部部資源源，充充分利利用和和共享享內(nèi)部部資源源，減減少內(nèi)內(nèi)部交交易成成本和和重置置成本本，實(shí)實(shí)現(xiàn)整整體效效益的的提升升。規(guī)模效效應(yīng)：：充分分發(fā)揮揮舜宇宇集團(tuán)團(tuán)的規(guī)規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢(shì)，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)效應(yīng)應(yīng)。聯(lián)合作作戰(zhàn)：：實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略協(xié)同同、管管理協(xié)協(xié)同，，突出出集團(tuán)團(tuán)整體體戰(zhàn)略略功能能，提提高集集團(tuán)整整體作作戰(zhàn)能能力，，減少少內(nèi)部部管理理成本本。轉(zhuǎn)移定定價(jià)，，稅務(wù)務(wù)籌劃劃等。。舜宇集集團(tuán)母母子公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)方方案一一：““航母母式””舜宇光光學(xué)股股份有有限集集團(tuán)總裁發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略委委員會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)股東會(huì)會(huì)監(jiān)事會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)秘書書集團(tuán)集集團(tuán)辦辦公室室財(cái)務(wù)管管理中中心戰(zhàn)略投投資中中心人力資資源管管理中中心產(chǎn)品研研發(fā)中中心營(yíng)銷管管理中中心審計(jì)中中心寧波舜舜宇儀儀器有有限集集團(tuán)寧波舜舜宇科科技有有限集集團(tuán)余姚舜舜宇塑塑配有有限集集團(tuán)成都中中科舜舜宇光光電科科技有有限集集團(tuán)上海科科依光光學(xué)工工程有有限集集團(tuán)余姚舜舜宇機(jī)機(jī)電制制造有有限集集團(tuán)寧波舜舜宇進(jìn)進(jìn)出口口有限限集團(tuán)團(tuán)人力資資源委委員會(huì)會(huì)財(cái)務(wù)管管理委委員會(huì)會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)舜宇集集團(tuán)“航母式式”特特點(diǎn)特征采用混混合集集權(quán)型型母子子公司司組織織形式式，屬屬直線線職能能制，，重大大經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策策權(quán)和和管理理權(quán)集集中于于總部部集團(tuán)集集團(tuán)無無經(jīng)營(yíng)營(yíng)實(shí)體體，將將各子子公司司的產(chǎn)產(chǎn)品研研發(fā)功功能、、營(yíng)銷銷管理理功能能集中中于總總部，，對(duì)集集團(tuán)及及各子子公司司關(guān)鍵鍵核心心資源源實(shí)行行集中中控制制和開開發(fā)、、利用用完善董董事會(huì)會(huì)下屬屬專業(yè)業(yè)委員員會(huì)職職能，，增設(shè)設(shè)財(cái)務(wù)務(wù)管理理委員員會(huì)和和審計(jì)計(jì)委員員會(huì)，，提高高董事事會(huì)決決策水水平和和質(zhì)量量改設(shè)戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資中中心，，強(qiáng)化化戰(zhàn)略略管理理和投投資管管理功功能強(qiáng)化人人力資資源中中心職職能，，將所所有子子公司司中層層及以以上干干部、、集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵鍵技術(shù)術(shù)人員員的“選、用用、育育、留留”權(quán)進(jìn)行行集中中，加加強(qiáng)集集團(tuán)人人事控控制功功能設(shè)計(jì)審審計(jì)委委員會(huì)會(huì)和審審計(jì)中中心，，將財(cái)財(cái)務(wù)與與審計(jì)計(jì)分開開，加加強(qiáng)集集團(tuán)審審計(jì)監(jiān)監(jiān)控職職能財(cái)務(wù)管管理中中心設(shè)設(shè)立內(nèi)內(nèi)部銀銀行或或結(jié)算算中心心，實(shí)實(shí)行集集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一資資金調(diào)調(diào)度，，提高高資金金使用用效率率優(yōu)點(diǎn)有利于于整合合集團(tuán)團(tuán)資源源，提提高整整體作作戰(zhàn)能能力，，真正正形成成航母母或航航母戰(zhàn)戰(zhàn)斗群群有利于于整合合整個(gè)個(gè)集團(tuán)團(tuán)的管管理，，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)子子公司司的管管控，，減少少管理理成本本有利于于舜宇宇集團(tuán)團(tuán)整體體發(fā)展展戰(zhàn)略略的實(shí)實(shí)施和和管理理有利于于防范范風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)組織結(jié)結(jié)構(gòu)清清晰，，適合合于舜舜宇集集團(tuán)的的管理理現(xiàn)狀狀，易易于平平穩(wěn)過過渡缺點(diǎn)由于子子公司司的一一些重重大權(quán)權(quán)限將將收歸歸集團(tuán)團(tuán)，可可能引引起內(nèi)內(nèi)部人人心動(dòng)動(dòng)蕩，，尤其其是子子公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)層由于各各子公公司產(chǎn)產(chǎn)品的的市場(chǎng)場(chǎng)和客客戶群群體存存在較較大差差異，，營(yíng)銷銷管理理職能能的整整合難難度較較大需突破破子公公司法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的障礙礙具體說說明舜宇集集團(tuán)母母子公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)方方案二二：““旗艦艦式””總裁發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略委委員會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)股東會(huì)會(huì)監(jiān)事會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)秘書書行政管管理中中心財(cái)務(wù)管管理中中心戰(zhàn)略投投資中中心人力資資源管管理中中心產(chǎn)品研研發(fā)中中心營(yíng)銷管管理中中心審計(jì)中中心寧波舜舜宇儀儀器有有限集集團(tuán)寧波舜舜宇科科技有有限集集團(tuán)余姚舜舜宇塑塑配有有限集集團(tuán)成都中中科舜舜宇光光電科科技有有限集集團(tuán)上?？瓶埔拦夤鈱W(xué)工工程有有限集集團(tuán)余姚舜舜宇機(jī)機(jī)電制制造有有限集集團(tuán)寧波舜舜宇進(jìn)進(jìn)出口口有限限集團(tuán)團(tuán)人力資資源委委員會(huì)會(huì)財(cái)務(wù)管管理委委員會(huì)會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)光學(xué)制制造中中心舜宇光光學(xué)股股份有有限集集團(tuán)“旗艦式式”特特點(diǎn)特征將“舜宇光光學(xué)股股份有有限集集團(tuán)”作為旗旗艦企企業(yè)，，控股股其它它子公公司，，并代代行集集團(tuán)總總部功功能同樣采采用混混合集集權(quán)型型母子子公司司組織織形式式，屬屬直線線職能能制，，重大大經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策策權(quán)和和管理理權(quán)集集中于于旗艦艦企業(yè)業(yè)將各子子公司司的產(chǎn)產(chǎn)品研研發(fā)功功能、、營(yíng)銷銷管理理功能能集中中于旗旗艦企企業(yè)，，對(duì)各各子公公司關(guān)關(guān)鍵核核心資資源實(shí)實(shí)行集集中控控制和和開發(fā)發(fā)、利利用完善董董事會(huì)會(huì)下屬屬專業(yè)業(yè)委員員會(huì)職職能，，增設(shè)設(shè)財(cái)務(wù)務(wù)管理理委員員會(huì)和和審計(jì)計(jì)委員員會(huì)，，提高高董事事會(huì)決決策水水平和和質(zhì)量量改設(shè)戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資中中心，，強(qiáng)化化戰(zhàn)略略管理理和投投資管管理功功能強(qiáng)化人人力資資源中中心職職能，，將所所有子子公司司中層層及以以上干干部、、集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵鍵技術(shù)術(shù)人員員的“選、用用、育育、留留”權(quán)進(jìn)行行集中中，加加強(qiáng)集集團(tuán)人人事控控制功功能設(shè)計(jì)審審計(jì)委委員會(huì)會(huì)和審審計(jì)中中心，，將財(cái)財(cái)務(wù)與與審計(jì)計(jì)分開開，加加強(qiáng)集集團(tuán)審審計(jì)監(jiān)監(jiān)控職職能財(cái)務(wù)管管理中中心設(shè)設(shè)立內(nèi)內(nèi)部銀銀行或或結(jié)算算中心心，實(shí)實(shí)行集集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一資資金調(diào)調(diào)度，，提高高資金金使用用效率率優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集團(tuán)及及各子子公司司股權(quán)權(quán)及資資產(chǎn)有有較大大調(diào)整整，可可能影影響上上市籌籌備工工作股份集集團(tuán)職職能部部門同同時(shí)履履行旗旗艦企企業(yè)和和其它它子公公司的的部分分管理理職能能，加加大了了管理理難度度集團(tuán)所所有資資產(chǎn)均均置于于上市市集團(tuán)團(tuán)內(nèi)，，內(nèi)部部信息息披露露不再再有保保留具體說說明有利于于整合合集團(tuán)團(tuán)資源源，以以旗艦艦企業(yè)業(yè)為龍龍頭，，起到到行業(yè)業(yè)性管管理作作用解決了了集團(tuán)團(tuán)董事事長(zhǎng)不不能兼兼任上上市集集團(tuán)董董事長(zhǎng)長(zhǎng)的難難題通過旗旗艦集集團(tuán)上上市融融資渠渠道，，充分分利用用資本本市場(chǎng)場(chǎng)融資資功能能，發(fā)發(fā)展集集團(tuán)其其它產(chǎn)產(chǎn)業(yè)舜宇集集團(tuán)建建立規(guī)規(guī)范的的集團(tuán)團(tuán)治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)，充充分發(fā)發(fā)揮集集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)的決決策水水平，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)專家家治企企集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)人力資資源委委員會(huì)會(huì)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略委員會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)秘書書*研究規(guī)規(guī)劃集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和規(guī)劃劃研究規(guī)規(guī)劃集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)體體系制定或或?qū)徟瘓F(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)方案案評(píng)估總經(jīng)理理業(yè)績(jī)決定總經(jīng)理理薪酬和任免免審核部部門總總監(jiān)及及事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理的任任免審核重重大戰(zhàn)戰(zhàn)略審核重重大投投資項(xiàng)項(xiàng)目1名外部部獨(dú)立立董事事其它成成員由由內(nèi)部部董事事?lián)稳瓮獠开?dú)獨(dú)立董董事為為主1名外部部獨(dú)立立董事事其他成成員由由內(nèi)部部董事事**擔(dān)任任人員構(gòu)構(gòu)成2-3人2-3人2-3人人建議人人數(shù)財(cái)務(wù)管管理委委員會(huì)會(huì)資料來來源:華彩分分析注：董董事會(huì)會(huì)秘書書可由由董事事或高高管人人員兼兼任監(jiān)控內(nèi)內(nèi)部財(cái)財(cái)務(wù)體體系審核財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)外部獨(dú)獨(dú)立董董事為為主委員會(huì)會(huì)主席席由獨(dú)獨(dú)立董董事?lián)鷵?dān)任2-3人主要職職責(zé)集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)遵遵循以以下原原則原因董事會(huì)會(huì)應(yīng)保保持其其獨(dú)立立性董事會(huì)會(huì)選擇擇并評(píng)評(píng)估管管理層層董事會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)核查查管理理層的的不正正當(dāng)行行為董事會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)為管管理層層提供供方向向性建建議和和指導(dǎo)導(dǎo)董事會(huì)會(huì)成員員應(yīng)對(duì)對(duì)相關(guān)關(guān)行業(yè)業(yè)和集集團(tuán)具具有一一定了了解現(xiàn)有集團(tuán)董董事會(huì)成員員部分來自自于子公司司層面，且且來自于同同一子公司司實(shí)際操作保持一半左左右董事為為獨(dú)立董事事選舉具有董董事會(huì)所需需技能的外外部董事集團(tuán)董事會(huì)會(huì)成員應(yīng)由由集團(tuán)層面面的股東擔(dān)擔(dān)任（不在在子公司任任職）增加外部獨(dú)獨(dú)立董事名名額董事會(huì)成員員應(yīng)有豐富富的經(jīng)驗(yàn)董事會(huì)成員員結(jié)構(gòu)應(yīng)能能代表集團(tuán)團(tuán)利益子公司董事事會(huì)設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)具備以下下原則原因董事會(huì)應(yīng)建建立權(quán)力制制衡機(jī)制董事會(huì)選擇擇并評(píng)估管管理層董事會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)核查管理理層的不正正當(dāng)行為董事會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)監(jiān)控管理理層董事會(huì)成員員應(yīng)對(duì)相關(guān)關(guān)行業(yè)和集集團(tuán)具有一一定了解加強(qiáng)集團(tuán)控控制激勵(lì)子公司司管理層實(shí)際操作董事長(zhǎng)由集集團(tuán)董事兼兼任董事長(zhǎng)與總總經(jīng)理分離離選舉具有董董事會(huì)所需需技能的董董事子公司董事事會(huì)中集團(tuán)團(tuán)董事人數(shù)數(shù)應(yīng)超過半半數(shù)以上適當(dāng)增加子子公司內(nèi)部部董事名額額總經(jīng)理可以以由子公司司董事兼任任董事會(huì)成員員應(yīng)有豐富富的經(jīng)驗(yàn)董事會(huì)成員員結(jié)構(gòu)應(yīng)能能代表集團(tuán)團(tuán)利益由子公司股股東會(huì)將其其管理權(quán)限限委托給集集團(tuán)相關(guān)職職能部門，，或修訂子子公司章程程予以明確確，從而虛虛化子公司司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)子公司股東東會(huì)或股東東大會(huì)子公司董事事會(huì)母集團(tuán)相關(guān)關(guān)部門授權(quán)授權(quán)子公司總裁裁授權(quán)授權(quán)的合法法性：子公司是獨(dú)獨(dú)立法人，，母集團(tuán)相相關(guān)部門對(duì)對(duì)子公司實(shí)實(shí)施的管控控至少應(yīng)當(dāng)當(dāng)履行以下下兩類法律律程序中的的一種，以以獲得正式式的授權(quán)：：清理并修訂訂各子公司司章程;通過各子公公司股東會(huì)會(huì)，簽訂母母子公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)管控合合約。母集團(tuán)也可可以通過與與業(yè)務(wù)單元元/子公司簽訂訂協(xié)議，保保留一些最最重要的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力總則雙方就法律律關(guān)系和事事實(shí)關(guān)系承承認(rèn)該控股股子公司在在財(cái)務(wù)上，，經(jīng)營(yíng)上及及組織上為為母集團(tuán)的的一部分1.經(jīng)營(yíng)管理該企業(yè)被置置于集團(tuán)母母集團(tuán)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，亦亦即母集團(tuán)團(tuán)有權(quán)在某某些情況下下給經(jīng)營(yíng)者者下達(dá)指令令該企業(yè)原有有的獨(dú)立法法律形式不不受影響，，企業(yè)的主主要經(jīng)營(yíng)決決策權(quán)由其其董事會(huì)行行使該企業(yè)最高高經(jīng)營(yíng)者由由母集團(tuán)任任命2.利潤(rùn)上交該企業(yè)按此此協(xié)議有義義務(wù)將其盈盈余按一定定比例上交交集團(tuán)母集集團(tuán)…………………N.生效有效期、解解約解解約約時(shí)間規(guī)定定、理由舉例3、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷結(jié)論論舜宇集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀及存在在的主要問問題舜宇光學(xué)股股份有限集集團(tuán)總裁薪酬管理委委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展委委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)集團(tuán)集團(tuán)辦辦公室投資管理中中心人力資源管管理中心營(yíng)銷管理中中心工程技術(shù)中中心財(cái)務(wù)管理中中心寧波舜宇儀儀器有限集集團(tuán)寧波舜宇科科技有限集集團(tuán)余姚舜宇塑塑配有限集集團(tuán)成都中科舜舜宇光電科科技有限集集團(tuán)上?？埔拦夤鈱W(xué)工程有有限集團(tuán)余姚舜宇機(jī)機(jī)電制造有有限集團(tuán)寧波舜宇進(jìn)進(jìn)出口有限限集團(tuán)舜宇集團(tuán)不采用用事業(yè)部制制而采用子子公司形式式，有歷史史因素-光電集團(tuán)主主要是為了了保證集團(tuán)團(tuán)下屬企業(yè)業(yè)在法律上上具有獨(dú)立立性，規(guī)避避風(fēng)險(xiǎn)，便便于指標(biāo)考考核和迅速速發(fā)展。監(jiān)事會(huì)人才評(píng)價(jià)委委員會(huì)舜宇集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀及存在在的主要問問題總裁薪酬管理委委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展委委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)集團(tuán)集團(tuán)的的絕大部分分股份是有有26個(gè)注冊(cè)自然然人股東代代表著402個(gè)自然人股股東的利益益股權(quán)結(jié)構(gòu)影影響了集團(tuán)團(tuán)母集團(tuán)對(duì)對(duì)子公司的的治理和管管理。監(jiān)事會(huì)人才評(píng)價(jià)委委員會(huì)-子公司部分分中層擔(dān)任任集團(tuán)董事事-但各子公司司人數(shù)不均均-各子公司董董事長(zhǎng)/總經(jīng)理不擔(dān)擔(dān)任母集團(tuán)團(tuán)董事，但但因管理執(zhí)執(zhí)行原因不不得不列席席集團(tuán)董事事會(huì)-集團(tuán)董事會(huì)會(huì)變成了集集團(tuán)董事長(zhǎng)長(zhǎng)/總裁辦公會(huì)會(huì)，隨招隨隨開。-沒有財(cái)務(wù)技技術(shù)營(yíng)銷等等專家加入入董事會(huì)。。監(jiān)事會(huì)基本本上沒有發(fā)發(fā)揮功能-規(guī)劃發(fā)展委委員會(huì)形同同虛設(shè)-各子公司分分別制訂各各自的發(fā)展展戰(zhàn)略-沒有基于整整合集團(tuán)資資源共享，，使集團(tuán)利利益最大化化的協(xié)同發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和和管理體系系舜宇集團(tuán)職職能部門組組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀和功能能及存在的的主要問題題總裁薪酬管理委委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展委委員會(huì)董事會(huì)股東會(huì)集團(tuán)集團(tuán)辦辦公室投資管理中中心人力資源管管理中心營(yíng)銷管理中中心工程技術(shù)中中心財(cái)務(wù)管理中中心-上傳下達(dá)，，文書檔案案，行政后后勤等。-要有涉外人人員儲(chǔ)備監(jiān)事會(huì)人才評(píng)價(jià)委委員會(huì)-經(jīng)營(yíng)評(píng)估監(jiān)監(jiān)控審計(jì)子子公司財(cái)務(wù)務(wù)狀況，合合并報(bào)表-處理結(jié)束舜舜宇曾投資資但已萎縮縮消亡的集集團(tuán)賬目-缺乏專業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)審計(jì)稽稽核人才-投資項(xiàng)目審審核、評(píng)估估與監(jiān)控，，具體工作作不多。-對(duì)光電行業(yè)業(yè)缺乏全方方位系統(tǒng)的的了解跟蹤蹤-集團(tuán)薪酬、、集團(tuán)管理理人員考察察任免-對(duì)子公司人人事指導(dǎo)和和服務(wù)不多多-各子公司自行招聘培培訓(xùn)，不利利于人才儲(chǔ)儲(chǔ)備和流動(dòng)動(dòng)-具體職能爭(zhēng)爭(zhēng)論不-一未實(shí)際開開展工作-缺乏營(yíng)銷專專家人才，，對(duì)光電行行業(yè)缺乏全全方位系統(tǒng)統(tǒng)的了解跟跟蹤-實(shí)質(zhì)為研究究光學(xué)引擎擎的項(xiàng)目組組-缺乏光電專專家人才，，對(duì)國(guó)際光光電知名企企業(yè)缺乏全全面系統(tǒng)的的了解跟蹤蹤組織現(xiàn)象（（尤其在集集團(tuán)總部））：領(lǐng)導(dǎo)越越俎代庖；；中層有職職無權(quán)；員員工無所是是從領(lǐng)導(dǎo)越俎代代庖中層有職無無權(quán)員工無所是是從領(lǐng)導(dǎo)一竿子子插到底，，取代部門門職能大事小事都都要請(qǐng)示領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)想讓小牛耕耕田，卻不不給小牛下下田主要領(lǐng)導(dǎo)分分工不明，，下級(jí)不知知該向誰匯匯報(bào)中層明確了了相應(yīng)的職職責(zé)，卻沒沒有相應(yīng)的的權(quán)力下屬工資的的增減，連連直接上司司都不知道道事業(yè)迷茫，，積極性下下降工作日趨被被動(dòng)，依賴賴心漸重沒有信任感感職責(zé)分工不不明確各人自掃門門前雪職業(yè)方向不不明，感到到?jīng)]有前途途心態(tài)浮躁忠誠(chéng)度下降降問題一問題二問題三主要表現(xiàn)管理人員對(duì)對(duì)權(quán)力與職職責(zé)是否