項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)力提升(培訓(xùn)資料)課件

開篇語1揭秘項(xiàng)目領(lǐng)袖成功內(nèi)涵與責(zé)任擔(dān)當(dāng)2探尋項(xiàng)目規(guī)則特征挑戰(zhàn)與應(yīng)對之道開篇語1揭秘項(xiàng)目領(lǐng)袖成功內(nèi)涵與責(zé)任擔(dān)當(dāng)2探尋項(xiàng)目規(guī)則特征挑戰(zhàn)研討思考1

請思考：1、中國職場成功人士的標(biāo)志、內(nèi)涵與責(zé)任？2、中國職場基本規(guī)則的特征、挑戰(zhàn)與趨勢？3、如何理解企業(yè)經(jīng)營與管理這兩大抓手的概念、價(jià)值與基本發(fā)展思路？研討內(nèi)容：研討思考1請思考：研討內(nèi)容：人生職業(yè)規(guī)劃技術(shù)（3-5年）管理（5-10年）決策（10年以上）角色轉(zhuǎn)變能力提升貢獻(xiàn)成就職業(yè)生涯發(fā)展階段與角色人生職業(yè)規(guī)劃技術(shù)（3-5年）管理（5-10年）決策（10年以企業(yè)高管職業(yè)發(fā)展通道與突破職業(yè)角色職責(zé)掌握信息思維方式職業(yè)價(jià)值決策者用人、定事多哲學(xué)思維高管理者管人、理事中藝術(shù)思維中執(zhí)行者聽人、干事少科學(xué)思維低企業(yè)高管職業(yè)發(fā)展通道與突破職業(yè)角色職責(zé)掌握信息思維方式職業(yè)價(jià)企業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道企業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道道法術(shù)技世企人事企業(yè)系統(tǒng)管理的突破修源業(yè)本基煉信守擅重？？？？道法術(shù)技世企人事企業(yè)系統(tǒng)管理的突破修源業(yè)本基煉信守擅重企業(yè)領(lǐng)袖管理的突破層級對象層級地位層級作用層級核心層級內(nèi)容追求狀態(tài)追求手段世世為源謀世道天道人道遵道求道、悟道企企為業(yè)治企法法門法則守法立法、變法人人為本為人術(shù)謀權(quán)藝擅術(shù)學(xué)術(shù)、修術(shù)事事為基處事技定計(jì)干了重技師技、創(chuàng)技企業(yè)領(lǐng)袖管理的突破層級對象層級地位層級作用層級核心層級內(nèi)容追企業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道企業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道項(xiàng)目人才與運(yùn)營人才比較比較項(xiàng)目項(xiàng)目人才運(yùn)營人才工作目標(biāo)打天下守江山扮演角色“帥”/為工作找到適當(dāng)?shù)娜巳ネ瓿伞皩ⅰ?直接指導(dǎo)他人完成工作工作知識通才/具有豐富經(jīng)驗(yàn)和廣博知識專才/某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜夜ぷ鞣绞竭^程管理+整合管理目標(biāo)管理+分工管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個(gè)人實(shí)力/責(zé)大權(quán)小職位實(shí)力/權(quán)責(zé)對等項(xiàng)目人才與運(yùn)營人才比較比較項(xiàng)目項(xiàng)目人才運(yùn)營人才工作目標(biāo)打天下企業(yè)項(xiàng)目化管理關(guān)鍵角色及其職責(zé)角色職責(zé)所在部門勝任力要求首席項(xiàng)目化執(zhí)行官（CPO）負(fù)責(zé)企業(yè)總體管理PMC高項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)項(xiàng)目集群管控PMO（項(xiàng)目事業(yè)部）高項(xiàng)目經(jīng)理單項(xiàng)目管理PMD中運(yùn)營總監(jiān)負(fù)責(zé)運(yùn)營群體管控運(yùn)營事業(yè)部中職能經(jīng)理負(fù)責(zé)職能管理工作職能部門中執(zhí)行者執(zhí)行活動PMD或職能部門低企業(yè)項(xiàng)目化管理關(guān)鍵角色及其職責(zé)角色職責(zé)所在部門勝任力要求首席項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即企業(yè)內(nèi)部按照經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原因，以項(xiàng)目合同書的形式確定項(xiàng)目管理者與企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，按企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制運(yùn)作，使項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目運(yùn)作全過程中履行其權(quán)利和義務(wù)，有效地進(jìn)行項(xiàng)目組織管理。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的關(guān)鍵：項(xiàng)目經(jīng)理對內(nèi)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)、對外向客戶負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目全過程的質(zhì)量、進(jìn)度、效益負(fù)責(zé)到底。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制起源于工程項(xiàng)目法施工。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即企業(yè)內(nèi)部按照經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原因項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任①保證項(xiàng)目目標(biāo)②充分利用資源③及時(shí)溝通進(jìn)展①對項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)②保證項(xiàng)目的完整性①提供良好環(huán)境氛圍②進(jìn)行績效考評③考慮成員未來對上級組織對所管項(xiàng)目對項(xiàng)目小組項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任①保證項(xiàng)目目標(biāo)①對項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)①提供良好環(huán)境項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面，即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選拔權(quán)。財(cái)務(wù)決策權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則項(xiàng)目就難以順利展開。主要包括：分配權(quán)在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費(fèi)用控制權(quán)資金的融通、調(diào)配權(quán)力項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面，即項(xiàng)目經(jīng)理班子項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求良好的道德素質(zhì)：社會道德品質(zhì)、個(gè)人行為的道德品質(zhì)健康的身體素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求專業(yè)知識能力：相關(guān)專業(yè)知識、管理方面知識、應(yīng)用知識領(lǐng)域綜合管理能力：決策能力、計(jì)劃能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、信息能力、激勵能力、人際交往能力項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)挑選項(xiàng)目經(jīng)理考慮的兩個(gè)問題：挑選什么樣的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理通過什么樣的方式程序挑選項(xiàng)目經(jīng)理的原則：能力敏感性領(lǐng)導(dǎo)才能應(yīng)付壓力的能力項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)挑選項(xiàng)目經(jīng)理考慮的兩個(gè)問題：項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)企業(yè)用戶協(xié)商選擇企業(yè)高層委派項(xiàng)目經(jīng)理的挑選方式競爭上崗項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)企業(yè)用戶協(xié)商選擇企業(yè)高層委派項(xiàng)目經(jīng)理的挑項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)：項(xiàng)目經(jīng)理的選拔：首先應(yīng)從參加過項(xiàng)目的工程師中選拔，尤其注意那些既精通專業(yè)技術(shù)，又具有較強(qiáng)組織和社會活動能力及興趣較廣泛的人。項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)：選拔出來的對象應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以助理的身份協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，或單獨(dú)主持專業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目，可對其進(jìn)行指導(dǎo)和考察。項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)：應(yīng)有針對性地對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理基礎(chǔ)理論和方法的培訓(xùn)。內(nèi)容涉及項(xiàng)目管理基本知識與技術(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)：項(xiàng)目人才能力提升方法項(xiàng)目人才能力提升方法企業(yè)管理人員能力提升路線圖企業(yè)管理人員能力提升路線圖項(xiàng)目化+企業(yè)高管=企業(yè)領(lǐng)袖+領(lǐng)軍人才內(nèi)修外煉一大品牌價(jià)值兩大職業(yè)素養(yǎng)三大表現(xiàn)能力信任自我意象自我訓(xùn)練對上執(zhí)行力對下領(lǐng)導(dǎo)力同級凝聚力永續(xù)持續(xù)創(chuàng)業(yè)0→1做對做成人治前臺點(diǎn)1→N做強(qiáng)做大法治后臺面N→N3做優(yōu)做久自治平臺體系發(fā)展本質(zhì)突破難題治理特征領(lǐng)導(dǎo)地位階段修煉目標(biāo)修煉內(nèi)容核心任務(wù)項(xiàng)目化+企業(yè)高管=企業(yè)領(lǐng)袖+領(lǐng)軍人才內(nèi)修外煉一大品牌價(jià)管經(jīng)雜談：為人修身篇少年學(xué)技、青年長藝，中年入境，悟道變法。急功近利，反受其累；勿忘勿助，深造自得。種樹培其根，種德養(yǎng)其心，不忘初心，貴在用專。融古今之智，通古今之變。千錘百煉，矢志不渝；苦中求樂，其志可成?！ぁぁぁぁす芙?jīng)雜談：為人修身篇少年學(xué)技、青年長藝，中年入境，悟道變法。領(lǐng)袖的最大特質(zhì)，也就是其品牌資產(chǎn)價(jià)值，來自于社會、股東、領(lǐng)導(dǎo)、同事和下屬等各界的信任。信則升、疑則降。信任資產(chǎn)很難獲取，但很容易遺失。領(lǐng)袖管理能力的提升，就是信任資產(chǎn)的經(jīng)營。卓越領(lǐng)袖的一大品牌價(jià)值友善、禮貌不友善且不禮貌信守承諾違背承諾滿足期望辜負(fù)期望輔導(dǎo)提拔人才兩面三刀、善弄權(quán)術(shù)認(rèn)錯(cuò)、道歉、改正驕傲，自負(fù)，傲慢自大

存款：取款：領(lǐng)袖的最大特質(zhì)，也就是其品牌資產(chǎn)價(jià)值，來自于社會、股東、領(lǐng)導(dǎo)自我教導(dǎo)的魅力現(xiàn)有的職業(yè)能力僅占未來能力的10%；未來職業(yè)能力的90%來自于當(dāng)下的自我教導(dǎo)（積極的自我意象和有效的自我訓(xùn)練兩大職業(yè)素養(yǎng)）。積極的自我意象自我意象，是你為自己創(chuàng)設(shè)的一種人格，左右了你的思想和行為，甚至操縱了一切發(fā)生在你身上的事。如果自我意象是消極的，再好的訓(xùn)練也無法讓你成功。有效的自我訓(xùn)練自我訓(xùn)練就是控制心志、情緒和品味，也就是你的自我控制和訓(xùn)練能力，做你該做的，能你該會的?？鞓泛妥晕矣?xùn)練是一體的兩面，是偉大人格的源泉。如果自我訓(xùn)練不夠，再聰明也沒用。卓越領(lǐng)袖的兩大職業(yè)素養(yǎng)自我教導(dǎo)的魅力卓越領(lǐng)袖的兩大職業(yè)素養(yǎng)卓越領(lǐng)袖的三大表現(xiàn)能力職場能人決策者管理者執(zhí)行者謀術(shù)執(zhí)行力知識（EPM知識+專業(yè)知識）+經(jīng)驗(yàn)+素質(zhì)（IQ+EQ+AQ）權(quán)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力職位影響力+專業(yè)影響力+個(gè)人魅力藝術(shù)可信+可靠+可親上不爭鋒平不爭寵下不爭功凝聚力卓越領(lǐng)袖的三大表現(xiàn)能力職場能人決策者管理者執(zhí)行者謀術(shù)執(zhí)行力知超越測試Not

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test了解自己Individual

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Self無好壞之分No

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Profile幫助您更好地了解自己Better

Knowself高管駕馭壓力測試超越測試Notatest高管駕馭壓力測試總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試超越測試Not

a

test了解自己Individual

Perception

of

Self無好壞之分No

Bad

Profile幫助您更好地了解自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Better

Knowself高管對下領(lǐng)導(dǎo)力：權(quán)術(shù)篇總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試超越測試Notatest高管對下個(gè)人風(fēng)格符合Complince合作Steadiness征服Dominance影響Influence努力與人交流努力取得成果努力符合標(biāo)準(zhǔn)努力適應(yīng)工作環(huán)境個(gè)人工作風(fēng)格構(gòu)成個(gè)人風(fēng)格符合合作征服影D（DOMINANCE）強(qiáng)調(diào)征服異己，改造環(huán)境，以達(dá)目標(biāo)此人傾向于：快的結(jié)果造成行動接受挑戰(zhàn)作快的決定向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)喜歡權(quán)勢解決問題此人合適與之合作對象：評估利弊得失謹(jǐn)慎可預(yù)期及有秩序的個(gè)性探討事實(shí)下決策前思慮再三了解他人之需求此人喜歡如此環(huán)境：權(quán)力、威望挑戰(zhàn)與地位個(gè)人表現(xiàn)機(jī)會大的戰(zhàn)場/空間直接的言談晉升機(jī)會免多控制與監(jiān)視新奇多變的工作內(nèi)容此人需要如此改善：做難度高的工作了解到每個(gè)人都需要他人實(shí)際的工作技巧及經(jīng)驗(yàn)偶爾給些意外參與群體向人解釋為何如此決定了解到休息的重要性找機(jī)會放松D（DOMINANCE）此人傾向于：此人合適與之合作對象：此I（INFLUENCE）強(qiáng)調(diào)影響周遭的人來達(dá)成目標(biāo)此人傾向于：善于交際，言辭關(guān)于激勵他人引發(fā)熱忱娛樂他人樂于助人合群此人合適與之合作對象：專注于工作本身實(shí)事求是直言無諱有系統(tǒng)的做事方法較喜歡處事多于處人有邏輯善后、追蹤此人喜歡如此環(huán)境：受歡迎及認(rèn)可的自由表達(dá)機(jī)會喜歡社交活動平等的關(guān)系負(fù)于控制與瑣事良好的工作環(huán)境此人需要如此改善：DS在中線下時(shí)，要控制時(shí)間客觀的做決策參與式管理對他人有較實(shí)際評估輕重緩急及時(shí)限觀念D在中線下時(shí)，要堅(jiān)定一些I（INFLUENCE）此人傾向于：此人合適與之合作對象：此S（STEADINESS）強(qiáng)調(diào)與他人合作完成任務(wù)此人傾向于：以可接受之方法工作久居一處有耐性研讀專精技巧專注工作好的聽眾使人冷靜下來此人合適與之合作對象：對變化反映快速發(fā)揮極致多方有興趣自我提升型能對他人施壓力能順應(yīng)未知環(huán)境；能授權(quán)、有彈性能從大體著眼此人喜歡如此環(huán)境：安全的狀況安于現(xiàn)狀不影響家庭生活對于工作完成給予贊許工作范圍有限真誠的贊許與團(tuán)體共進(jìn)退傳統(tǒng)的作業(yè)方式此人需要如此改善：告訴自己改變并不壞自我認(rèn)可了解大環(huán)境抓（重點(diǎn)）做事培養(yǎng)創(chuàng)意對他人能力有信心S（STEADINESS）此人傾向于：此人合適與之合作對象：C（COMPLIANCE）強(qiáng)調(diào)符合現(xiàn)狀來提升品質(zhì)或服務(wù)此人傾向于：對細(xì)節(jié)，指標(biāo)非常注意專注于主要細(xì)節(jié)習(xí)慣于在已知的狀況中工作人際手法圓熟“正確性”極重要嚴(yán)以假設(shè)、服從權(quán)威對“表現(xiàn)”相當(dāng)重視此人合適與之合作對象：希望擴(kuò)充權(quán)勢者能予授權(quán)者易做決策者政策僅為原則者能與對手妥協(xié)者能說出不太悅耳的言語者此人喜歡如此環(huán)境：安穩(wěn)的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的程序凡是要取得保證不要有“突發(fā)”改變團(tuán)體的一員私人的回潰既有狀況行事他人主動對之贊許此人需要如此改善：明確的工作有謹(jǐn)慎規(guī)劃的機(jī)會明確的目標(biāo)定期審核進(jìn)度對他人之成就及個(gè)人價(jià)值都要尊重培養(yǎng)對沖突的容忍度C（COMPLIANCE）此人傾向于：此人合適與之合作對象：DISCDISCDISC28

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2-5-1-7個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格示例DIS原則1：授權(quán)基任務(wù)原則2：授權(quán)有目標(biāo)原則3：授權(quán)不授責(zé)原則4：授權(quán)要忍受原則5：授權(quán)要監(jiān)督總經(jīng)理中層經(jīng)理一線主管10%90%70%30%管理與授權(quán)執(zhí)行卓越領(lǐng)袖的用人授權(quán)五原則原則1：授權(quán)基任務(wù)總經(jīng)理中層經(jīng)理一線主管10%90%70%3從技術(shù)到管理討論：用人順序積極/品德（高）能力（高）低低有才有德Ⅰ有才無德Ⅱ無才無德Ⅲ無才有德Ⅳ破格使用限制使用培養(yǎng)使用堅(jiān)決不用從技術(shù)到管理討論：用人順序積極/品德（高）能力（高）低低有才從技術(shù)到管理討論：用人順序情商（高）智商（高）低低牛B二B傻B裝B破格使用聯(lián)合使用限制使用堅(jiān)決不用ⅠⅡⅣⅢ從技術(shù)到管理討論：用人順序情商（高）智商（高）低低牛B二B傻用人基本原則給想干的人：機(jī)會給能干的人：舞臺給干好的人：位子給干久的人：身份能者上，平者讓、庸者下用人基本原則給想干的人：機(jī)會能者上，平者讓、庸者下高管橫向凝聚力：藝術(shù)篇

獨(dú)立（我）依賴（你）公眾成功個(gè)人成功習(xí)慣4：雙贏思維習(xí)慣3：要事第一習(xí)慣5：知己知彼習(xí)慣6：統(tǒng)合綜效習(xí)慣1：主動積極習(xí)慣2：以始為終互賴（我們）

高管橫向凝聚力：藝術(shù)篇獨(dú)立（我）依賴（你）公眾成功個(gè)人管經(jīng)雜談：謀勢管理篇管理之道，以資源配置之功，行卓越發(fā)展之能。順而不管，順不長久；逆而不管，逆不終結(jié)。

管之具象，有四層：事為基，人為本，企為業(yè)，世為源。歷經(jīng)嘗試，為之煉；揚(yáng)棄升華，為之修。事修得技，人修得術(shù)，企修得法，世修得道?！ぁぁぁぁす芙?jīng)雜談：謀勢管理篇管理之道，以資源配置之功，行卓越發(fā)展之能2.1項(xiàng)目組織

組織的概念項(xiàng)目管理的組織形式正式組織與非正式組織2.1項(xiàng)目組織組織的概念2.1.1組織的概念目的性專業(yè)化分工依賴性等級制度開放性環(huán)境適應(yīng)性123456組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)————[美]HaroldKoontz組織的特征2.1.1組織的概念目的性專業(yè)化分工依賴性等級制度開放性2.1.1.2組織管理為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。

————[美]HaroldKoontz2.1.1.2組織管理為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作為什么需要組織？目標(biāo)約束委托組織人員為什么需要組織？目標(biāo)約束委托組織人員2.1.1.3組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)2.1.1.3組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)2.1.1.4組織設(shè)計(jì)過程的結(jié)果姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱

組織架構(gòu)圖職位說明書組織手冊2.1.1.4組織設(shè)計(jì)過程的結(jié)果姓名職稱姓名職稱姓名職稱2.1.1.5組織統(tǒng)一的兩面動態(tài)組織的結(jié)構(gòu)組織的運(yùn)作靜態(tài)組織的兩面性2.1.1.5組織統(tǒng)一的兩面動態(tài)組織的結(jié)構(gòu)組織的運(yùn)作靜態(tài)2.1.1.6怎樣才算一個(gè)合理的組織？2.1.1.6怎樣才算一個(gè)合理的組織？2.1.1.6怎樣才算一個(gè)合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一組織有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊(duì)精神要合理分工和密切協(xié)作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)應(yīng)變2.1.1.6怎樣才算一個(gè)合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理2.1.1.7影響管理幅度和層次的因素工作內(nèi)容和性質(zhì)工作環(huán)境工作能力工作條件2.1.1.7影響管理幅度和層次的因素工作內(nèi)容和性質(zhì)工作2.1.2項(xiàng)目管理的組織形式一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目管理組織：是指為了完成某個(gè)特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個(gè)特別工作組織。2.1.2項(xiàng)目管理的組織形式一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理2.1.2項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣式組織形式2.1.2項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式2.1.2.1職能式組織形式職能式組織形式是按慣例職能以及職能的相似性來劃分工作部門所組成的層次性管理組織，這種組織形式屬于縱向劃分組織結(jié)構(gòu)。2.1.2.1職能式組織形式職能式組織形式是按慣例職能以2.1.2.1職能式組織形式總經(jīng)理ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff2.1.2.1職能式組織形式總經(jīng)理職能主管職員Sta2.1.2.1職能式組織形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)--有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升--資源利用的靈活性與低成本--有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動--客戶利益關(guān)注不足--協(xié)調(diào)的難度大--項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化職能式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)2.1.2.1職能式組織形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)--有利于企業(yè)技術(shù)水2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式是按項(xiàng)目劃歸所有資源，屬于橫向劃分組織結(jié)構(gòu)。即每個(gè)項(xiàng)目有完成項(xiàng)目任務(wù)所必需的所有資源，組織的經(jīng)營業(yè)務(wù)由一個(gè)個(gè)項(xiàng)目組合而成，每個(gè)項(xiàng)目之間相互獨(dú)立。2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式是按項(xiàng)目劃歸所2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式總經(jīng)理ChiefExecutive項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目主管職員2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)①目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮②有利于項(xiàng)目控制③有利于溝通協(xié)調(diào)④組織結(jié)構(gòu)簡單易操作⑤有利于全面型人才的成長①機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源閑置②不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高③不穩(wěn)定性優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)①目標(biāo)2.1.2.3矩陣式組織形式---弱矩陣式組織形式根據(jù)橫向劃分和縱向劃分相結(jié)合的強(qiáng)弱程度，矩陣式項(xiàng)目組織形式又可以分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強(qiáng)矩陣式。弱矩陣式組織形式保留了職能式組織形式的主要特征，建立了相對明確的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，但卻沒有明確對項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理人。2.1.2.3矩陣式組織形式---弱矩陣式組織形式根據(jù)橫2.1.2.3矩陣式組織形式---弱矩陣式組織形式總經(jīng)理ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff2.1.2.3矩陣式組織形式---弱矩陣式組織形式總經(jīng)理2.1.2.3矩陣式組織形式---平衡矩陣式組織形式平衡矩陣式組織形式是為了加強(qiáng)對項(xiàng)目的管理而對弱矩陣組織形式的改進(jìn)，平衡矩陣式組織有明確的項(xiàng)目經(jīng)理，并對此項(xiàng)目經(jīng)理賦予一定的權(quán)利，對項(xiàng)目總體與項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。2.1.2.3矩陣式組織形式---平衡矩陣式組織形式平衡2.1.2.3矩陣式組織形式---平衡矩陣式組織形式總經(jīng)理ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager2.1.2.3矩陣式組織形式---平衡矩陣式組織形式總經(jīng)2.1.2.3矩陣式組織形式---強(qiáng)矩陣式組織形式強(qiáng)矩陣式組織形式是在原有職能式組織形式的基礎(chǔ)上，由組織最高領(lǐng)導(dǎo)者任命對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理直接對最高領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，或者在組織中增設(shè)與職能部門同一層級的項(xiàng)目管理部門，項(xiàng)目管理部門再按照不同的項(xiàng)目委任項(xiàng)目經(jīng)理，直接對最高領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。2.1.2.3矩陣式組織形式---強(qiáng)矩陣式組織形式強(qiáng)矩陣2.1.2.3矩陣式組織形式---強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager2.1.2.3矩陣式組織形式---強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主2.1.2.3矩陣式組織形式矩陣式組織形式的優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目組織是所有相關(guān)項(xiàng)目活動的焦點(diǎn)；項(xiàng)目經(jīng)理對諸如人力、資金等資源擁有最大的控制權(quán)，各項(xiàng)目可按自身的要求訂立政策和方法；職能部門中的人員儲備可根據(jù)項(xiàng)目的需要靈活調(diào)配，專門人才可按計(jì)劃需要使用；對環(huán)境和項(xiàng)目需求的變化能迅速地作出反應(yīng)；由于各職能部門的人員歸項(xiàng)目所共用，節(jié)約了人力資源，降低了費(fèi)用成本；2.1.2.3矩陣式組織形式矩陣式組織形式的優(yōu)點(diǎn)：2.1.2.3矩陣式組織形式解決了項(xiàng)目成員的歸宿問題，即項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目成員都回到原來的職能部門；通過內(nèi)部檢查和平衡，可以得到時(shí)間、費(fèi)用以及運(yùn)行的較好平衡；保證了組織的穩(wěn)定性和項(xiàng)目工作的穩(wěn)定性，增加了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的控制；組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以人物為主中心的思想。2.1.2.3矩陣式組織形式解決了項(xiàng)目成員的歸宿問題，即2.1.2.3矩陣式組織形式矩陣式組織形式的缺點(diǎn)：職能組織與項(xiàng)目組織間的平衡需要持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對方；制訂政策和方法時(shí)，需花費(fèi)較多的時(shí)間和勞動量；由于每個(gè)項(xiàng)目是獨(dú)立進(jìn)行的，從整個(gè)組織結(jié)構(gòu)來看，易產(chǎn)生重復(fù)性勞動；對于組織成員來講，有兩個(gè)頂頭上司，既難處也難管；對于時(shí)間、費(fèi)用等關(guān)鍵參數(shù)平衡的監(jiān)控更加嚴(yán)格；必須具有足夠數(shù)量的、經(jīng)過培訓(xùn)的，強(qiáng)有力的項(xiàng)目經(jīng)理。2.1.2.3矩陣式組織形式矩陣式組織形式的缺點(diǎn)：2.1.2.4項(xiàng)目管理組織形式的選擇項(xiàng)目式矩陣式職能式適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目適用于多項(xiàng)目或項(xiàng)目的規(guī)模較大，技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)適用于技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項(xiàng)目，可以保證充分利用企業(yè)資源2.1.2.4項(xiàng)目管理組織形式的選擇項(xiàng)目式矩陣式職能式適項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇項(xiàng)目組織形式的選擇職能式組織項(xiàng)目式組織職能式組織項(xiàng)目式組織項(xiàng)目組織形式的選擇職能式組織項(xiàng)目式組織職能式組織項(xiàng)目式組織2.1.3正式組織與非正式組織當(dāng)兩個(gè)以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺協(xié)調(diào)其活動時(shí)，這樣的組織就是正式組織正式組織沒有自覺的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個(gè)人活動稱為非正式組織非正式組織2.1.3正式組織與非正式組織當(dāng)兩個(gè)以上的人為了既定的目探討正式組織與非正式組織相容嗎？？？探討正式組織與非正式組織相容嗎？？？2.1.3.1非正式組織的積極性規(guī)范行為增強(qiáng)合作精神可以滿足員工的部分需要互相幫助2.1.3.1非正式組織的積極性規(guī)范行為增強(qiáng)合作精神可以2.1.3.2非正式組織的消極性目標(biāo)沖突1一致性壓力2影響變革32.1.3.2非正式組織的消極性目標(biāo)沖突1一致性壓力2影2.1.3.3如何利用非正式組織的貢獻(xiàn)首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性與必要性，允許乃至鼓勵非正式組織存在，為非正式組織提供條件，并努力使之與正式組織吻合。01通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。022.1.3.3如何利用非正式組織的貢獻(xiàn)首先要認(rèn)識到非正式2.2項(xiàng)目人力資源管理人力資源的特征項(xiàng)目人力資源管理一般過程人力資源組織規(guī)劃結(jié)果項(xiàng)目人力資源績效考核項(xiàng)目人力資源招聘與選擇項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)體系2.2項(xiàng)目人力資源管理人力資源的特征何為人力資源是人力資源和還是人力資源？知識功能何為人力資源是人力資源和還是人力資源？知識功能2.2.1人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可存儲性終身可開發(fā)性耗費(fèi)其他資源社會環(huán)境約束2.2.1人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可存儲性終案例研討：獵人與獵狗一

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說"你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。"

獵狗回答說：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”

............................一頓飯與性命................................案例研討：獵人與獵狗一案例研討：獵人與獵狗二這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。就這樣過了一段時(shí)間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門,專門去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢?.................................大兔子與小兔子.............................案例研討：獵人與獵狗二案例研討：獵人與獵狗三獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時(shí)間,就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價(jià)獵狗,決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時(shí)間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗.獵狗說"我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時(shí)間的推移會老,當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候,您還會給我們骨頭吃嗎?".............................長期的骨頭............................案例研討：獵人與獵狗三案例研討：獵人與獵狗四獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興,大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí),其中有一只獵狗說：我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了.............................作為獵人，您怎么辦？............................案例研討：獵人與獵狗四案例分析：人的需求層次自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社會需要安全需要生理需要馬斯洛需求層次理論圖案例分析：人的需求層次自我實(shí)現(xiàn)尊重需要社會需要安全需要生理需2.2.2項(xiàng)目人力資源管理一般過程項(xiàng)目人力資源需求分析12345項(xiàng)目人力資源招聘與選拔項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用項(xiàng)目人力資源績效考核項(xiàng)目人力資源激勵2.2.2項(xiàng)目人力資源管理一般過程項(xiàng)目人力資源需求分析12.2.3項(xiàng)目人力資源規(guī)劃結(jié)果角色和責(zé)任分派矩陣01組織結(jié)構(gòu)圖03人員配備計(jì)劃02文字說明042.2.3項(xiàng)目人力資源規(guī)劃結(jié)果角色和責(zé)任分派矩陣01組織2.2.4項(xiàng)目人力資源績效考核評估結(jié)果與人事決策直接相結(jié)合成立專門的評估小組進(jìn)行全方位的績效評價(jià)評估結(jié)果公開010203042.2.4項(xiàng)目人力資源績效考核評估結(jié)果與人事決策直接相結(jié)2.2.5項(xiàng)目人力資源招聘與選擇項(xiàng)目人力資源的招聘招聘規(guī)劃：確定項(xiàng)目對人員的需求、確定如何來滿足這些需求；招聘范圍：用核心人員還是用應(yīng)急人員去填補(bǔ)、從內(nèi)部招聘還是從外部招聘；招聘渠道的選擇：內(nèi)部招聘渠道、外部招聘渠道有。項(xiàng)目人力資源選擇選擇程序：最初篩選、填寫申請表、就業(yè)考試、綜合面談、背景調(diào)查、體格檢查、最終雇傭決策選擇方法：面試、測試2.2.5項(xiàng)目人力資源招聘與選擇項(xiàng)目人力資源的招聘2.2.6項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)體系例：老王是一家項(xiàng)目型企業(yè)的老總，他必須管理許多項(xiàng)目經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些項(xiàng)目經(jīng)理呢？他的老朋友建議說，“你不要管的太多，只要他們完成任務(wù)就行”。大家說這是個(gè)好建議嗎？2.2.6項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)體系例：老王是一家項(xiàng)目型企業(yè)的2.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)概念項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法團(tuán)隊(duì)文化與團(tuán)隊(duì)決策2.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)概念2.3.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)概念項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)這些人認(rèn)為達(dá)成共同目標(biāo)的最好方法就是成員之間的合作他們接受共同的目標(biāo)和一套規(guī)范相互信賴和有責(zé)任感的一群人123項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是為了完成某一項(xiàng)目而建成的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)概念包含以下三個(gè)含義：2.3.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)概念項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)這些人認(rèn)為達(dá)成共同目標(biāo)的2.3.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)成員的職責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成考慮角色、角色分配探究并提供信息和意見、總結(jié)、評估、協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)2.3.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)成員的職2.3.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度凝聚力學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?.3.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)2.4.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從開始到終止，是一個(gè)不斷成長和變化的過程，這個(gè)發(fā)展過程可以描述為五個(gè)階段：組建階段磨合階段正規(guī)階段成效階段解散階段2.4.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從開始到終止，是2.3.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段組建階段構(gòu)建團(tuán)隊(duì)內(nèi)部框架和建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系；領(lǐng)導(dǎo)行為以組織和指導(dǎo)為主磨合階段在團(tuán)隊(duì)中樹立威信以解決各種沖突；領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，角色為顧問和困難解決者正規(guī)階段主要工作為建立一個(gè)創(chuàng)造性的工作模式，提高工作效率；領(lǐng)導(dǎo)行為以指點(diǎn)為主成效階段授予團(tuán)隊(duì)成員充分的權(quán)力，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；領(lǐng)導(dǎo)行為以委托為主解散階段穩(wěn)定隊(duì)伍，調(diào)動團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)做好團(tuán)隊(duì)成員的安置和項(xiàng)目結(jié)束工作2.3.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段組建階段構(gòu)建團(tuán)隊(duì)內(nèi)部框架和建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)四個(gè)階段的功能形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)高低團(tuán)隊(duì)精神工作績效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)四個(gè)階段的功能形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)高團(tuán)隊(duì)精神項(xiàng)目經(jīng)理的管理重心

發(fā)展階段項(xiàng)目經(jīng)理形成階段指導(dǎo)震蕩階段影響正規(guī)階段參與表現(xiàn)階段授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理的管理重心發(fā)展階段開篇語1揭秘項(xiàng)目領(lǐng)袖成功內(nèi)涵與責(zé)任擔(dān)當(dāng)2探尋項(xiàng)目規(guī)則特征挑戰(zhàn)與應(yīng)對之道開篇語1揭秘項(xiàng)目領(lǐng)袖成功內(nèi)涵與責(zé)任擔(dān)當(dāng)2探尋項(xiàng)目規(guī)則特征挑戰(zhàn)研討思考1

請思考：1、中國職場成功人士的標(biāo)志、內(nèi)涵與責(zé)任？2、中國職場基本規(guī)則的特征、挑戰(zhàn)與趨勢？3、如何理解企業(yè)經(jīng)營與管理這兩大抓手的概念、價(jià)值與基本發(fā)展思路？研討內(nèi)容：研討思考1請思考：研討內(nèi)容：人生職業(yè)規(guī)劃技術(shù)（3-5年）管理（5-10年）決策（10年以上）角色轉(zhuǎn)變能力提升貢獻(xiàn)成就職業(yè)生涯發(fā)展階段與角色人生職業(yè)規(guī)劃技術(shù)（3-5年）管理（5-10年）決策（10年以企業(yè)高管職業(yè)發(fā)展通道與突破職業(yè)角色職責(zé)掌握信息思維方式職業(yè)價(jià)值決策者用人、定事多哲學(xué)思維高管理者管人、理事中藝術(shù)思維中執(zhí)行者聽人、干事少科學(xué)思維低企業(yè)高管職業(yè)發(fā)展通道與突破職業(yè)角色職責(zé)掌握信息思維方式職業(yè)價(jià)企業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道企業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道道法術(shù)技世企人事企業(yè)系統(tǒng)管理的突破修源業(yè)本基煉信守擅重？？？？道法術(shù)技世企人事企業(yè)系統(tǒng)管理的突破修源業(yè)本基煉信守擅重企業(yè)領(lǐng)袖管理的突破層級對象層級地位層級作用層級核心層級內(nèi)容追求狀態(tài)追求手段世世為源謀世道天道人道遵道求道、悟道企企為業(yè)治企法法門法則守法立法、變法人人為本為人術(shù)謀權(quán)藝擅術(shù)學(xué)術(shù)、修術(shù)事事為基處事技定計(jì)干了重技師技、創(chuàng)技企業(yè)領(lǐng)袖管理的突破層級對象層級地位層級作用層級核心層級內(nèi)容追企業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道企業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道項(xiàng)目人才與運(yùn)營人才比較比較項(xiàng)目項(xiàng)目人才運(yùn)營人才工作目標(biāo)打天下守江山扮演角色“帥”/為工作找到適當(dāng)?shù)娜巳ネ瓿伞皩ⅰ?直接指導(dǎo)他人完成工作工作知識通才/具有豐富經(jīng)驗(yàn)和廣博知識專才/某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜夜ぷ鞣绞竭^程管理+整合管理目標(biāo)管理+分工管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個(gè)人實(shí)力/責(zé)大權(quán)小職位實(shí)力/權(quán)責(zé)對等項(xiàng)目人才與運(yùn)營人才比較比較項(xiàng)目項(xiàng)目人才運(yùn)營人才工作目標(biāo)打天下企業(yè)項(xiàng)目化管理關(guān)鍵角色及其職責(zé)角色職責(zé)所在部門勝任力要求首席項(xiàng)目化執(zhí)行官（CPO）負(fù)責(zé)企業(yè)總體管理PMC高項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)項(xiàng)目集群管控PMO（項(xiàng)目事業(yè)部）高項(xiàng)目經(jīng)理單項(xiàng)目管理PMD中運(yùn)營總監(jiān)負(fù)責(zé)運(yùn)營群體管控運(yùn)營事業(yè)部中職能經(jīng)理負(fù)責(zé)職能管理工作職能部門中執(zhí)行者執(zhí)行活動PMD或職能部門低企業(yè)項(xiàng)目化管理關(guān)鍵角色及其職責(zé)角色職責(zé)所在部門勝任力要求首席項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即企業(yè)內(nèi)部按照經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原因，以項(xiàng)目合同書的形式確定項(xiàng)目管理者與企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，按企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制運(yùn)作，使項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目運(yùn)作全過程中履行其權(quán)利和義務(wù)，有效地進(jìn)行項(xiàng)目組織管理。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的關(guān)鍵：項(xiàng)目經(jīng)理對內(nèi)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)、對外向客戶負(fù)責(zé)，對項(xiàng)目全過程的質(zhì)量、進(jìn)度、效益負(fù)責(zé)到底。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制起源于工程項(xiàng)目法施工。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即企業(yè)內(nèi)部按照經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原因項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任①保證項(xiàng)目目標(biāo)②充分利用資源③及時(shí)溝通進(jìn)展①對項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)②保證項(xiàng)目的完整性①提供良好環(huán)境氛圍②進(jìn)行績效考評③考慮成員未來對上級組織對所管項(xiàng)目對項(xiàng)目小組項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任①保證項(xiàng)目目標(biāo)①對項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)①提供良好環(huán)境項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面，即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選拔權(quán)。財(cái)務(wù)決策權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則項(xiàng)目就難以順利展開。主要包括：分配權(quán)在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費(fèi)用控制權(quán)資金的融通、調(diào)配權(quán)力項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面，即項(xiàng)目經(jīng)理班子項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求良好的道德素質(zhì)：社會道德品質(zhì)、個(gè)人行為的道德品質(zhì)健康的身體素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求專業(yè)知識能力：相關(guān)專業(yè)知識、管理方面知識、應(yīng)用知識領(lǐng)域綜合管理能力：決策能力、計(jì)劃能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、信息能力、激勵能力、人際交往能力項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)挑選項(xiàng)目經(jīng)理考慮的兩個(gè)問題：挑選什么樣的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理通過什么樣的方式程序挑選項(xiàng)目經(jīng)理的原則：能力敏感性領(lǐng)導(dǎo)才能應(yīng)付壓力的能力項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)挑選項(xiàng)目經(jīng)理考慮的兩個(gè)問題：項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)企業(yè)用戶協(xié)商選擇企業(yè)高層委派項(xiàng)目經(jīng)理的挑選方式競爭上崗項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)企業(yè)用戶協(xié)商選擇企業(yè)高層委派項(xiàng)目經(jīng)理的挑項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)：項(xiàng)目經(jīng)理的選拔：首先應(yīng)從參加過項(xiàng)目的工程師中選拔，尤其注意那些既精通專業(yè)技術(shù)，又具有較強(qiáng)組織和社會活動能力及興趣較廣泛的人。項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)：選拔出來的對象應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以助理的身份協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，或單獨(dú)主持專業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目，可對其進(jìn)行指導(dǎo)和考察。項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)：應(yīng)有針對性地對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理基礎(chǔ)理論和方法的培訓(xùn)。內(nèi)容涉及項(xiàng)目管理基本知識與技術(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)：項(xiàng)目人才能力提升方法項(xiàng)目人才能力提升方法企業(yè)管理人員能力提升路線圖企業(yè)管理人員能力提升路線圖項(xiàng)目化+企業(yè)高管=企業(yè)領(lǐng)袖+領(lǐng)軍人才內(nèi)修外煉一大品牌價(jià)值兩大職業(yè)素養(yǎng)三大表現(xiàn)能力信任自我意象自我訓(xùn)練對上執(zhí)行力對下領(lǐng)導(dǎo)力同級凝聚力永續(xù)持續(xù)創(chuàng)業(yè)0→1做對做成人治前臺點(diǎn)1→N做強(qiáng)做大法治后臺面N→N3做優(yōu)做久自治平臺體系發(fā)展本質(zhì)突破難題治理特征領(lǐng)導(dǎo)地位階段修煉目標(biāo)修煉內(nèi)容核心任務(wù)項(xiàng)目化+企業(yè)高管=企業(yè)領(lǐng)袖+領(lǐng)軍人才內(nèi)修外煉一大品牌價(jià)管經(jīng)雜談：為人修身篇少年學(xué)技、青年長藝，中年入境，悟道變法。急功近利，反受其累；勿忘勿助，深造自得。種樹培其根，種德養(yǎng)其心，不忘初心，貴在用專。融古今之智，通古今之變。千錘百煉，矢志不渝；苦中求樂，其志可成。·····管經(jīng)雜談：為人修身篇少年學(xué)技、青年長藝，中年入境，悟道變法。領(lǐng)袖的最大特質(zhì)，也就是其品牌資產(chǎn)價(jià)值，來自于社會、股東、領(lǐng)導(dǎo)、同事和下屬等各界的信任。信則升、疑則降。信任資產(chǎn)很難獲取，但很容易遺失。領(lǐng)袖管理能力的提升，就是信任資產(chǎn)的經(jīng)營。卓越領(lǐng)袖的一大品牌價(jià)值友善、禮貌不友善且不禮貌信守承諾違背承諾滿足期望辜負(fù)期望輔導(dǎo)提拔人才兩面三刀、善弄權(quán)術(shù)認(rèn)錯(cuò)、道歉、改正驕傲，自負(fù)，傲慢自大

存款：取款：領(lǐng)袖的最大特質(zhì)，也就是其品牌資產(chǎn)價(jià)值，來自于社會、股東、領(lǐng)導(dǎo)自我教導(dǎo)的魅力現(xiàn)有的職業(yè)能力僅占未來能力的10%；未來職業(yè)能力的90%來自于當(dāng)下的自我教導(dǎo)（積極的自我意象和有效的自我訓(xùn)練兩大職業(yè)素養(yǎng)）。積極的自我意象自我意象，是你為自己創(chuàng)設(shè)的一種人格，左右了你的思想和行為，甚至操縱了一切發(fā)生在你身上的事。如果自我意象是消極的，再好的訓(xùn)練也無法讓你成功。有效的自我訓(xùn)練自我訓(xùn)練就是控制心志、情緒和品味，也就是你的自我控制和訓(xùn)練能力，做你該做的，能你該會的?？鞓泛妥晕矣?xùn)練是一體的兩面，是偉大人格的源泉。如果自我訓(xùn)練不夠，再聰明也沒用。卓越領(lǐng)袖的兩大職業(yè)素養(yǎng)自我教導(dǎo)的魅力卓越領(lǐng)袖的兩大職業(yè)素養(yǎng)卓越領(lǐng)袖的三大表現(xiàn)能力職場能人決策者管理者執(zhí)行者謀術(shù)執(zhí)行力知識（EPM知識+專業(yè)知識）+經(jīng)驗(yàn)+素質(zhì)（IQ+EQ+AQ）權(quán)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力職位影響力+專業(yè)影響力+個(gè)人魅力藝術(shù)可信+可靠+可親上不爭鋒平不爭寵下不爭功凝聚力卓越領(lǐng)袖的三大表現(xiàn)能力職場能人決策者管理者執(zhí)行者謀術(shù)執(zhí)行力知超越測試Not

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Profile幫助您更好地了解自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Better

Knowself高管對下領(lǐng)導(dǎo)力：權(quán)術(shù)篇總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試超越測試Notatest高管對下個(gè)人風(fēng)格符合Complince合作Steadiness征服Dominance影響Influence努力與人交流努力取得成果努力符合標(biāo)準(zhǔn)努力適應(yīng)工作環(huán)境個(gè)人工作風(fēng)格構(gòu)成個(gè)人風(fēng)格符合合作征服影D（DOMINANCE）強(qiáng)調(diào)征服異己，改造環(huán)境，以達(dá)目標(biāo)此人傾向于：快的結(jié)果造成行動接受挑戰(zhàn)作快的決定向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)喜歡權(quán)勢解決問題此人合適與之合作對象：評估利弊得失謹(jǐn)慎可預(yù)期及有秩序的個(gè)性探討事實(shí)下決策前思慮再三了解他人之需求此人喜歡如此環(huán)境：權(quán)力、威望挑戰(zhàn)與地位個(gè)人表現(xiàn)機(jī)會大的戰(zhàn)場/空間直接的言談晉升機(jī)會免多控制與監(jiān)視新奇多變的工作內(nèi)容此人需要如此改善：做難度高的工作了解到每個(gè)人都需要他人實(shí)際的工作技巧及經(jīng)驗(yàn)偶爾給些意外參與群體向人解釋為何如此決定了解到休息的重要性找機(jī)會放松D（DOMINANCE）此人傾向于：此人合適與之合作對象：此I（INFLUENCE）強(qiáng)調(diào)影響周遭的人來達(dá)成目標(biāo)此人傾向于：善于交際，言辭關(guān)于激勵他人引發(fā)熱忱娛樂他人樂于助人合群此人合適與之合作對象：專注于工作本身實(shí)事求是直言無諱有系統(tǒng)的做事方法較喜歡處事多于處人有邏輯善后、追蹤此人喜歡如此環(huán)境：受歡迎及認(rèn)可的自由表達(dá)機(jī)會喜歡社交活動平等的關(guān)系負(fù)于控制與瑣事良好的工作環(huán)境此人需要如此改善：DS在中線下時(shí)，要控制時(shí)間客觀的做決策參與式管理對他人有較實(shí)際評估輕重緩急及時(shí)限觀念D在中線下時(shí)，要堅(jiān)定一些I（INFLUENCE）此人傾向于：此人合適與之合作對象：此S（STEADINESS）強(qiáng)調(diào)與他人合作完成任務(wù)此人傾向于：以可接受之方法工作久居一處有耐性研讀專精技巧專注工作好的聽眾使人冷靜下來此人合適與之合作對象：對變化反映快速發(fā)揮極致多方有興趣自我提升型能對他人施壓力能順應(yīng)未知環(huán)境；能授權(quán)、有彈性能從大體著眼此人喜歡如此環(huán)境：安全的狀況安于現(xiàn)狀不影響家庭生活對于工作完成給予贊許工作范圍有限真誠的贊許與團(tuán)體共進(jìn)退傳統(tǒng)的作業(yè)方式此人需要如此改善：告訴自己改變并不壞自我認(rèn)可了解大環(huán)境抓（重點(diǎn)）做事培養(yǎng)創(chuàng)意對他人能力有信心S（STEADINESS）此人傾向于：此人合適與之合作對象：C（COMPLIANCE）強(qiáng)調(diào)符合現(xiàn)狀來提升品質(zhì)或服務(wù)此人傾向于：對細(xì)節(jié)，指標(biāo)非常注意專注于主要細(xì)節(jié)習(xí)慣于在已知的狀況中工作人際手法圓熟“正確性”極重要嚴(yán)以假設(shè)、服從權(quán)威對“表現(xiàn)”相當(dāng)重視此人合適與之合作對象：希望擴(kuò)充權(quán)勢者能予授權(quán)者易做決策者政策僅為原則者能與對手妥協(xié)者能說出不太悅耳的言語者此人喜歡如此環(huán)境：安穩(wěn)的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的程序凡是要取得保證不要有“突發(fā)”改變團(tuán)體的一員私人的回潰既有狀況行事他人主動對之贊許此人需要如此改善：明確的工作有謹(jǐn)慎規(guī)劃的機(jī)會明確的目標(biāo)定期審核進(jìn)度對他人之成就及個(gè)人價(jià)值都要尊重培養(yǎng)對沖突的容忍度C（COMPLIANCE）此人傾向于：此人合適與之合作對象：DISCDISCDISC28

20171915628

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+20+17+19+15627

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2-5-1-7個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格示例DIS原則1：授權(quán)基任務(wù)原則2：授權(quán)有目標(biāo)原則3：授權(quán)不授責(zé)原則4：授權(quán)要忍受原則5：授權(quán)要監(jiān)督總經(jīng)理中層經(jīng)理一線主管10%90%70%30%管理與授權(quán)執(zhí)行卓越領(lǐng)袖的用人授權(quán)五原則原則1：授權(quán)基任務(wù)總經(jīng)理中層經(jīng)理一線主管10%90%70%3從技術(shù)到管理討論：用人順序積極/品德（高）能力（高）低低有才有德Ⅰ有才無德Ⅱ無才無德Ⅲ無才有德Ⅳ破格使用限制使用培養(yǎng)使用堅(jiān)決不用從技術(shù)到管理討論：用人順序積極/品德（高）能力（高）低低有才從技術(shù)到管理討論：用人順序情商（高）智商（高）低低牛B二B傻B裝B破格使用聯(lián)合使用限制使用堅(jiān)決不用ⅠⅡⅣⅢ從技術(shù)到管理討論：用人順序情商（高）智商（高）低低牛B二B傻用人基本原則給想干的人：機(jī)會給能干的人：舞臺給干好的人：位子給干久的人：身份能者上，平者讓、庸者下用人基本原則給想干的人：機(jī)會能者上，平者讓、庸者下高管橫向凝聚力：藝術(shù)篇

獨(dú)立（我）依賴（你）公眾成功個(gè)人成功習(xí)慣4：雙贏思維習(xí)慣3：要事第一習(xí)慣5：知己知彼習(xí)慣6：統(tǒng)合綜效習(xí)慣1：主動積極習(xí)慣2：以始為終互賴（我們）

高管橫向凝聚力：藝術(shù)篇獨(dú)立（我）依賴（你）公眾成功個(gè)人管經(jīng)雜談：謀勢管理篇管理之道，以資源配置之功，行卓越發(fā)展之能。順而不管，順不長久；逆而不管，逆不終結(jié)。

管之具象，有四層：事為基，人為本，企為業(yè)，世為源。歷經(jīng)嘗試，為之煉；揚(yáng)棄升華，為之修。事修得技，人修得術(shù)，企修得法，世修得道?！ぁぁぁぁす芙?jīng)雜談：謀勢管理篇管理之道，以資源配置之功，行卓越發(fā)展之能2.1項(xiàng)目組織

組織的概念項(xiàng)目管理的組織形式正式組織與非正式組織2.1項(xiàng)目組織組織的概念2.1.1組織的概念目的性專業(yè)化分工依賴性等級制度開放性環(huán)境適應(yīng)性123456組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)————[美]HaroldKoontz組織的特征2.1.1組織的概念目的性專業(yè)化分工依賴性等級制度開放性2.1.1.2組織管理為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。

————[美]HaroldKoontz2.1.1.2組織管理為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作為什么需要組織？目標(biāo)約束委托組織人員為什么需要組織？目標(biāo)約束委托組織人員2.1.1.3組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)2.1.1.3組織過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)2.1.1.4組織設(shè)計(jì)過程的結(jié)果姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱

組織架構(gòu)圖職位說明書組織手冊2.1.1.4組織設(shè)計(jì)過程的結(jié)果姓名職稱姓名職稱姓名職稱2.1.1.5組織統(tǒng)一的兩面動態(tài)組織的結(jié)構(gòu)組織的運(yùn)作靜態(tài)組織的兩面性2.1.1.5組織統(tǒng)一的兩面動態(tài)組織的結(jié)構(gòu)組織的運(yùn)作靜態(tài)2.1.1.6怎樣才算一個(gè)合理的組織？2.1.1.6怎樣才算一個(gè)合理的組織？2.1.1.6怎樣才算一個(gè)合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一組織有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊(duì)精神要合理分工和密切協(xié)作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)應(yīng)變2.1.1.6怎樣才算一個(gè)合理的組織？目標(biāo)的一致性和管理2.1.1.7影響管理幅度和層次的因素工作內(nèi)容和性質(zhì)工作環(huán)境工作能力工作條件2.1.1.7影響管理幅度和層次的因素工作內(nèi)容和性質(zhì)工作2.1.2項(xiàng)目管理的組織形式一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目管理組織：是指為了完成某個(gè)特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個(gè)特別工作組織。2.1.2項(xiàng)目管理的組織形式一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理2.1.2項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣式組織形式2.1.2項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式2.1.2.1職能式組織形式職能式組織形式是按慣例職能以及職能的相似性來劃分工作部門所組成的層次性管理組織，這種組織形式屬于縱向劃分組織結(jié)構(gòu)。2.1.2.1職能式組織形式職能式組織形式是按慣例職能以2.1.2.1職能式組織形式總經(jīng)理ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff2.1.2.1職能式組織形式總經(jīng)理職能主管職員Sta2.1.2.1職能式組織形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)--有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升--資源利用的靈活性與低成本--有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動--客戶利益關(guān)注不足--協(xié)調(diào)的難度大--項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化職能式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)2.1.2.1職能式組織形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)--有利于企業(yè)技術(shù)水2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式是按項(xiàng)目劃歸所有資源，屬于橫向劃分組織結(jié)構(gòu)。即每個(gè)項(xiàng)目有完成項(xiàng)目任務(wù)所必需的所有資源，組織的經(jīng)營業(yè)務(wù)由一個(gè)個(gè)項(xiàng)目組合而成，每個(gè)項(xiàng)目之間相互獨(dú)立。2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式是按項(xiàng)目劃歸所2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式總經(jīng)理ChiefExecutive項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目主管職員2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)①目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮②有利于項(xiàng)目控制③有利于溝通協(xié)調(diào)④組織結(jié)構(gòu)簡單易操作⑤有利于全面型人才的成長①機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源閑置②不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高③不穩(wěn)定性優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)2.1.2.2項(xiàng)目式組織形式項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)①目標(biāo)2.1.2.3矩陣式組織形式---弱矩陣式組織形式根據(jù)橫向劃分和縱向劃分相結(jié)合的強(qiáng)弱程度，矩陣式項(xiàng)目組織形式又可以分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強(qiáng)矩陣式。弱矩陣式組織形式保留了職能式組織形式的主要特征，建立了相對明確的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，但卻沒有明確對項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理人。2.1.2.3矩陣式組織形式---弱矩陣式組織形式根據(jù)橫2.1.2.3矩陣式組織形式---弱矩陣式組織形式總經(jīng)理ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff2.1.2.3矩陣式組織形式---弱矩陣式組織形式總經(jīng)理2.1.2.3矩陣式組織形式---平衡矩陣式組織形式平衡矩陣式組織形式是為了加強(qiáng)對項(xiàng)目的管理而對弱矩陣組織形式的改進(jìn)，平衡矩陣式組織有明確的項(xiàng)目經(jīng)理，并對此項(xiàng)目經(jīng)理賦予一定的權(quán)利，對項(xiàng)目總體與項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。2.1.2.3矩陣式組織形式---平衡矩陣式組織形式平衡2.1.2.3矩陣式組織形式---平衡矩陣式組織形式總經(jīng)理ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項(xiàng)目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager2.1.2.3矩陣式組織形式---平衡矩陣式組織形式總經(jīng)2.1.2.3矩陣式組織形式---強(qiáng)矩陣式組織形式強(qiáng)矩陣式組織形式是在原有職能式組織形式的基礎(chǔ)上，由組織最高領(lǐng)導(dǎo)者任命對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理直接對最高領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，或者在組織中增設(shè)與職能部門同一層級的項(xiàng)目管理部門，項(xiàng)目管理部門再按照不同的項(xiàng)目委任項(xiàng)目經(jīng)理，直接對最高領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。2.1.2.3矩陣式組織形式---強(qiáng)矩陣式組織形式強(qiáng)矩陣2.1.2.3矩陣式組織形式---強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager2.1.2.3矩陣式組織形式---強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主2.1.2.