項目集成管理課件

項目集成管理張超勇副教授華中科技大學機械科學與工程學院管理是科學與藝術的統(tǒng)一項目集成管理張超勇副教授管理是科學與藝術的統(tǒng)一項目集成管理一、宏觀視角看項目管理1.1集成管理基本概念1.2項目管理知體系五橫九縱1.3滾動式循序漸進1.4領域間互動關系1.5角色定位與轉(zhuǎn)換1.6以運營方式為向?qū)?.7科學與藝術統(tǒng)一項目集成管理一、宏觀視角看項目管理1.1集成管理基本概念1.1集成管理基本概念如果從行為主義的觀點來看問題，整個項目管理的過程只體現(xiàn)為集成管理，沒有質(zhì)量、時間、成本等管理領域之分。而項目管理知識體系之所以分解為九大知識領域，更多地是為了在學習的時候便于理解和溝通，而不是為了以此作為指導實踐的規(guī)范。最新版的項目管理指南（PMBOK-2008）也強調(diào)，未經(jīng)整合的各領域管理計劃，不宜用于指導項目的實施和控制，而只有整合為一套集成管理計劃之后，才具備指導實踐的實質(zhì)性意義。1.1集成管理基本概念如果從行為主義的觀點來看問題，整個項1.2項目管理體系的五橫九縱項目管理知識體系1.2項目管理體系的五橫九縱項目管理知識體系1.3滾動式循序漸進集成管理的宏觀視角，首先意味著用動態(tài)的眼光看待問題。1.3滾動式循序漸進集成管理的宏觀視角，1.3滾動式循序漸進中國管理人員有句口頭禪：計劃趕不上變化。這句話揭示了他們所處的兩難境地。前景不確定因素太多，迫使計劃不得不編得很粗，以便留下變更的彈性；而計劃的粗糙又為實施過程制造了大量新的不確定因素，迫使計劃不得不反復修改。計劃的滾動完善模式，把計劃失控的被動變更，變成了可控的主動變更，可以有效地解決上述矛盾。

——計劃隨著不確定因素的逐步明朗而由粗變細，循序展開，可以同時兼顧計劃的剛性和彈性、前瞻性和反饋性、精確性和準確性等諸多要求。而在這一滾動推進過程中出現(xiàn)的縫隙，則用成本估算中預留的不可預見費進行填補緩沖。1.3滾動式循序漸進中國管理人員有句口頭禪：計劃趕不上變集成管理的宏觀視角，還意味著關注各領域之間的互動關系。1.4領域間互動關系整個項目的進展過程，不可避免地滲透著諸多要素的互動影響。工期的變化會影響到成本和質(zhì)量，成本預算的變化也會影響到質(zhì)量和工期；質(zhì)量標準的變化會影響工期和成本。三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構(gòu)成了項目管理知識體系中最具挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。集成管理的宏觀視角，還意味著關注各領域之間的1.5角色定位與轉(zhuǎn)換集成管理的宏觀視角，還意味著項目經(jīng)理角色的準確定位和靈活轉(zhuǎn)換。面對項目發(fā)起人（老板），你是決策的執(zhí)行者，可是面對團隊員工，你又是決策的拍板者；面對客戶，你是供應商或服務提供者，把他們當成上帝供著；可是轉(zhuǎn)身對你的供應商，你又變成了客戶，被他們當成上帝供著；面對發(fā)包商，你是投標者；可是面對分包商，你又變成了發(fā)包者。如果你的項目來自高層領導的指令，也許你只代表一個臨時的團隊，如果你的項目來自于客戶簽的協(xié)議，你就代表一個法人組織。在面對職能部門經(jīng)理的時候，如果你是一個強勢項目經(jīng)理，他們會把你當做客戶，如履薄冰地侍奉著你；如果你扮演一個弱勢項目經(jīng)理，在他們眼里就是一個受氣包，是為他們抵擋客戶指責的擋箭牌。1.5角色定位與轉(zhuǎn)換集成管理的宏觀視角，還1.6以運營方式為向?qū)ы椖孔罱K的結(jié)果就是為運營打造一個可以千百次重復的商務模式。而這個打造模式的試點項目，就是為了在探索中不斷屏蔽各種外部和內(nèi)部的不確定性：在外部用一套規(guī)范的指標選擇趨于理想化的環(huán)境，在內(nèi)部形成一個各個環(huán)節(jié)可控的流程，以便最大限度地降低將來進入運營后的風險。按圖索驥和削足適履，是中國人用來嘲笑那些教條主義者常用的成語，而這正是那些以運營為導向的項目所傾向于采用的方法。案例：鞋去找腳，麥當勞連鎖店1.6以運營方式為向?qū)ы椖孔罱K的結(jié)果就是為運營打造一個可1.7科學與藝術的統(tǒng)一管理科學的四大要素1.7科學與藝術的統(tǒng)一管理科學的四大要素1.7科學與藝術的統(tǒng)一科學的好處：它易于溝通、便于學習、長于計劃，可以大批量生產(chǎn)標準化的管理者。因此我們需要用科學態(tài)度去學習項目管理，用量化的專業(yè)術語進行溝通，用科學的方法去制定計劃。在決策、實施、控制階段，在集成管理、人力資源管理和風險管理這類高度靈活的領域，如果你迷信科學，完全按照科學的教條去辦事的話，一定會飽嘗挫折。管理，畢竟是一門人文學科，在這些領域里，往往需要藝術手段的補充。科學追求共性化的抽象，藝術講究個性化的具體，科學的手段是分解，藝術的手段是集成。1.7科學與藝術的統(tǒng)一科學的好處：它易于溝通、便于學習、2.項目集成管理過程圖2.項目集成管理過程圖2.1項目選擇與決策立項2.1項目選擇與決策立項2.1項目選擇與決策立項確立并優(yōu)化目標論證項目的目標與宗旨的合理性和現(xiàn)實性，如果目標不止一個，還需要對這些目標進行優(yōu)化排序，確定優(yōu)先目標及關注的順序。協(xié)調(diào)干系人利益項目的干系人在項目利益上既有相同點，又有分歧點，協(xié)調(diào)干系人的利害關系，更多屬于藝術，我們很難從中提煉出具有共性的規(guī)律，只能具體問題具體分析。權(quán)衡利弊及優(yōu)劣決策的程序最終可以歸結(jié)為兩個環(huán)節(jié)，一是“謀”，二是“斷”。謀者陳之利弊，斷者權(quán)之利弊。2.1項目選擇與決策立項確立并優(yōu)化目標論證項目的目標與宗2.1.1項目目標人類在使自己超越一般動物，是在于制定計劃去達到他的目標當你研究那些已獲得巨大成功的人物，你會發(fā)現(xiàn)，他們每一個人都各有一個明確的目標普通教育的重要性，就在于它可以使我們發(fā)現(xiàn)自己的基本需要和欲望，然后明確自己的目標，學習相應的專業(yè)知識從明確目標中會發(fā)展出自力更生、個人進取心、想象力、熱忱、自律和全力以赴人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。成功的道路是由目標鋪成的2.1.1項目目標人類在使自己超越一般動物，是在于制定計2.1.1項目目標案例：羅斯?？偨y(tǒng)夫人給渴望成功，剛剛走出校門學生的建議，……….

世上沒有一類工作叫隨便，成功的道路是目標鋪成的。人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。2.1.1項目目標案例：人生沒有目標，猶如航船沒有風2.1.1項目目標拿破侖.希爾指出：“除非你有確實、固定、清楚的目標，否則你就不會察覺到內(nèi)在最大的潛能，你永遠只是徘徊的普通人中的一個，盡管你可以是個有意義的特殊人物”。沒有目標的人就像一艘沒有舵的船，永遠漂流不定，指揮達到失望、失敗和喪氣的海灘人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。用清晰的目標把自己和“徘徊的普通人”區(qū)別開來：2.1.1項目目標拿破侖.希爾指出：“除非你有確實、固定2.1.1項目目標案例：前美國財務顧問協(xié)會的總裁劉易斯.沃克層接受記者問：“到底是什么因素使人無法成功”。沃克回答：“模糊不清的目標”。比如你說希望有一天可以擁有一棟山上的小屋。美國心理學家發(fā)現(xiàn)，在為老年人開辦的療養(yǎng)院里，每當節(jié)假日或特殊的日子，結(jié)婚周年紀念日、生日的，死亡率會戲劇性的下降。——生命是可貴的，并且只有在它還有一些價值的事情要做，要實現(xiàn)時，才能得以延續(xù)下去。1953年，耶魯大學對畢業(yè)生進行一次有關人生目標的調(diào)查。人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。2.1.1項目目標案例：人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。2.1.1項目目標目標應該是明確的目標應該是實際的目標應該是專一的目標應該的特定的目標應該是長期的目標應該是遠大的拿破侖.希爾指出一個好的目標必須具備一下幾項要求：人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。2.1.1項目目標目標應該是明確的拿破侖.2.1.1項目目標

項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預期成果所必須達到的各項標準，它可能是一種所期望的產(chǎn)品，也可能是所希望得到的一項服務。目標必須明確、具體、可行、可度量、可實現(xiàn)和有期限項目目標通常依據(jù)項目工作范圍、進程以及費用而定，項目本身要求在一定期限和預算內(nèi)完成客戶約定的任務三大目標的理想值是高質(zhì)量、低投資和短工期2.1.1項目目標 項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預期成合同提出的項目總目標反映項目特征的有關資料，例如批準的可行性研究報告或計劃任務書反映當?shù)亟ㄔO條件的有關資料，例如當?shù)貧夂蛸Y料、工程地質(zhì)及水文地國家的政策、法規(guī)、規(guī)范以及標準等2.1.1項目目標制訂目標的依據(jù):合同提出的項目總目標2.1.1項目目標制訂目標的依據(jù):目標制定的SMART原則

S（Specificresults)：即規(guī)定一個具體的目標

M(Measurable)：即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量

A（Accepted)：

即設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受（Attainable&Challengeable）R（Relevant）：即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關的T（Time）：即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現(xiàn)相應的結(jié)果

(Traceable)目標制定的SMART原則S（Specificres項目目標示例

舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓面布置圖紙和說明書，在8月2日建成華中科技大學軟件學院東校區(qū)的宿舍樓，供9月份來報到的新生住。各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。項目目標示例 舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓確定項目目標的意義：明確了項目組成員共同努力的方向產(chǎn)生一定的激勵作用為制定項目計劃打下了基礎評價一個項目是否成功，以項目目標是否實現(xiàn)為準目標意義確定項目目標的意義：目標意義那么為什么很多項目沒有定義目標呢？一個原因是所有決策者都想當然知道自己在干什么，認為沒有必要討論另一個原因是項目干系人的需求不一致，且溝通不暢無法達成共識定義目標的必要性那么為什么很多項目沒有定義目標呢？定義目標的必要性

優(yōu)化矩陣的工作原理就是把人腦的模糊思維，簡化為電腦的1/0式邏輯思維，最后得出量化的結(jié)果。用途是非常廣泛的，它不但可以用于目標的優(yōu)化，也可以用于任何項目的排序、比賽項目的排局。目標優(yōu)化矩陣表優(yōu)化矩陣的工作原理就是把人腦的模糊思維，簡化為電腦的

優(yōu)化矩陣是進行干系人需求調(diào)查的有效工具，它可以被設計成客戶調(diào)查表或民意調(diào)查表來使用，而且可以大規(guī)模取樣，涉及的人越多越好。目標優(yōu)化矩陣表優(yōu)化矩陣是進行干系人需求調(diào)查的有效工具，它可以被設計成28

Acm公司贏得了一份海軍合同，在海軍的建議書征求中，有“設備須在水里測試”的字樣。

Acm公司為此在工廠建造了一個大型水池來執(zhí)行測試。但不幸的是，美國海軍關于“在水里”的解釋是指“在大西洋測試”。

百萬巨款扔“水里”案例：28 Acm公司贏得了一份海軍合同，在海軍的建議書2.1.2項目選擇決策2.1.2項目選擇決策態(tài)勢分析SWOT左上角第一象限為內(nèi)部積極因素，為自身優(yōu)勢左下角第二象限為內(nèi)部消極因素，為自身劣勢右上角第三象限為外來積極因素，即外部機會右下角第四象限為外來消極因素，即外部威脅態(tài)勢分析SWOT左上角第一象限為內(nèi)部積極因素，為自身優(yōu)勢雙指標評估模型雙指標評估模型六頂帽子轉(zhuǎn)換思維在項目的決策過程中，如果決策者能夠靈活轉(zhuǎn)變思維角度，往往可以產(chǎn)生意想不到的效果。愛德華·德·博諾博士提出六頂帽子的思維方法。六頂帽子轉(zhuǎn)換思維在項目的決策過程中，如果決策者能夠靈活轉(zhuǎn)變思六頂帽子轉(zhuǎn)換思維平行思維法：

挑選習慣于用上述思維方式看待問題的不同類型人，讓他們各自戴上屬于自己的帽子，扮演自己習慣的角色，然后對同一個問題分別提出自己不同的看法。轉(zhuǎn)換思維法：讓所有的人先戴上紅色帽子，在直覺的靈感中捕獲商機；再換上白色帽子，客觀地搜集信息資料去論證這個商機的可行性；隨后換上黃帽子，從積極樂觀的角度推論它所能帶來的利益；緊接著換上黑帽子，從謹慎消極的角度去挖掘其中潛在的風險；然后換上綠帽子，用創(chuàng)造思維模式提供建設性的方案；最后換上藍帽子，在邏輯性綜合判斷的基礎上做出決定。六頂帽子轉(zhuǎn)換思維平行思維法：1、費用效益分析或財務評價方法通過評價項目的支出和收益對比，來評價項目的經(jīng)濟性和可行性。包括三個指標：凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期

凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率和回收期，這三個指標通常是用來決定一個項目取舍的主要經(jīng)濟效益指標。

費用效益分析1、費用效益分析或財務評價方法凈現(xiàn)值、內(nèi)部收1.凈現(xiàn)值NPV

凈現(xiàn)值就是凈的現(xiàn)在價值。凈現(xiàn)值法為項目所有的未來現(xiàn)金流入和流出都要按規(guī)定的貼現(xiàn)率折算為現(xiàn)值，然后再計算其差額。凈現(xiàn)值NPV＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)值式中：NPV—凈現(xiàn)值t—項目生命期n－項目壽命周期NCFt－第t年的凈現(xiàn)金流量CI－第t年的現(xiàn)金流入量CO－第t年的現(xiàn)金流出量i0－期望的投資收益率或貼現(xiàn)率

費用效益分析1.凈現(xiàn)值NPV凈現(xiàn)值NPV＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)1.凈現(xiàn)值NPV

凈現(xiàn)值為在生命周期預期未來每年凈現(xiàn)金流的現(xiàn)值減去項目初始投資支出?！九e例】A公司正考慮一項新設備投資項目，該項目初始投資為50000元，每年的稅后現(xiàn)金流如下所示。假設該公司要求的收益率為15%。

初始投資第1年第2年第3年第4年第5年-50000120001500018000120008000

凈現(xiàn)值＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)值NPV=

所得凈現(xiàn)值為負數(shù)，證明此方案不可行。費用效益分析1.凈現(xiàn)值NPV【舉例】初始投資第1年第2年第3年第42.內(nèi)部收益率

內(nèi)部收益率（IRR，InternalReturnRate），也就是投資收益率。內(nèi)部收益率是在整個生命周期內(nèi)的收益和支出正好相抵時，也就是收支相等或收支平衡時求得一個利率。根據(jù)下式計算出i0即項目的內(nèi)部收益率。3.投資回收期

投資回收期就是投資項目所需要的時間。項目投資回收期來進行項目選擇有一定的局限性?？煞譃殪o態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期。

費用效益分析2.內(nèi)部收益率根據(jù)下式計算出i0即項目的內(nèi)部收益率。3案例

悉尼歌劇院——澳大利亞的標志，著名的旅游勝地和藝術中心。案例 悉尼歌劇院——澳大利亞的標志，著名的旅游勝地和藝術中項目選擇、評價和決策方法綜合評分模型因素權(quán)重ABCD符合業(yè)務目標0.2590905020有實力的發(fā)起人0.1570905020強有力的客戶支持0.1550905020技術水平0.125905070工期0.0520205090財務收益0.250705050風險大小0.120505090綜合評分——5678.55041.5

除了這三個指標之外，在項目選擇的時候，需要考慮一個綜合的決策問題，也就是說一些難以量化的戰(zhàn)略方面的因素，一些無形的交易和其他間接的影響是很難用經(jīng)濟效益來分析的，需要最后綜合起來進行評估，這時就可以利用綜合形成模型進行綜合評判。

項目選擇綜合評分模型

項目選擇、評價和決策方法綜合評分模型因素權(quán)重ABCD符合業(yè)務項目綜合評價表項目綜合評價表層次分析法

層次分析法簡稱AHP，就是把一個復雜的問題簡單化，把一個復雜問題分成一個一個的子問題。通過把一個問題按照某種層次進行分解，當人們在進行分析判斷的時候，只需對一個子問題做出一個價值觀的判斷或者排序，然后通過一種辦法，對每個單元的某個方面進行評價，把它集成起來，或者綜合起來，形成一個總體的評價，這是一種分析復雜結(jié)構(gòu)問題的有效方法。專家會議法

通過召開專家會議，通過不同的方式，比如怎樣控制專家們的意見，怎樣幫助專家產(chǎn)生創(chuàng)新的思想，或者修正他們過去不完善的看法等。項目選擇、評價和決策方法層次分析法項目選擇、評價和決策方法層次分析法（AHP）層次分析法（AHP,theanalytichierarchyprocess）是20世紀70年代由美國學者薩蒂最早提出的一種多目標評價決策法。特點：將決策者對復雜系統(tǒng)的評價決策思維過程數(shù)學化?；舅枷胧前褟碗s的問題分解成若干層次和因素，在同層次各要素間簡單地進行比較、判斷和計算，以獲得不同要素和不同備選方案的權(quán)重。

層次分析法（AHP）層次分析法（AHP,theanal項目選擇案例

洛克希德馬丁公司研討會步驟：1．分組分析改進2.頭腦風暴法3.分案的篩選4.方案的演講5.選方案6.項目總結(jié)【項目選擇的案例】

洛克希德．馬丁公司項目選擇過程（SPPI）

解決方案：和供應商建立長期的伙伴關系項目選擇案例洛克希德馬丁公司研討會步驟：【項目選擇的案項目章程項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃制定項目管理計劃項目管理計劃的內(nèi)容項目管理計劃的內(nèi)容項目管理計劃的內(nèi)容項目管理計劃的內(nèi)容2.3項目管理計劃管理計劃之間的關系：

范圍管理計劃顯然是項目管理的基礎計劃時間管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃三者構(gòu)成了項目管理的核心部分，也是技術含量最高的部分。信息溝通計劃與風險管理計劃是項目管理的輔助計劃，作為工具程序甚至需要先于范圍管理計劃形成，因為設定項目目標和工作范圍，在很大程度上取決于項目干系人之間的溝通協(xié)調(diào)，同時范圍的取舍，在很大程度上取決于對風險的評估。采購供應計劃是質(zhì)量管理、成本管理、時間管理的支持性計劃。是自己干還是讓別人來干？決策的關鍵是性能價格比。采購供應計劃一樣，人力資源管理計劃也是相對獨立的支持性計劃，如果前者計劃的關注點是物質(zhì)資源的獲得、交易和外加工，那么后者的關注點就是人力資源的獲得、授權(quán)和激勵培養(yǎng)。2.3項目管理計劃管理計劃之間的關系：計劃之間的結(jié)構(gòu)圖計劃之間的結(jié)構(gòu)圖計劃銜接的要點范圍管理工作范圍的取舍決策，編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）時間管理活動的排序，工時估算與工期計劃成本管理資源需求計劃，成本估算和成本預算質(zhì)量管理質(zhì)量管理目標和質(zhì)量標準制定，質(zhì)量保障體系的建立人力資源組織架構(gòu)與授權(quán)模式，建立激勵機制供應管理外部采購計劃，建立內(nèi)部管理程序風險管理建立風險識別機制，建立風險防范（控制）系統(tǒng)溝通管理信息發(fā)布計劃，信息接受計劃計劃銜接的要點范圍管理工作范圍的取舍決策，編制工作分解結(jié)計劃銜接的要點◎A代表影響的主動方，為計劃銜接中的變量◎V代表影響的被動方，為計劃銜接中的因變量◎X代表相互影響的關系，在計劃銜接中互為變量和因變量計劃銜接的要點◎A代表影響的主動方，為計劃銜接中的變量制定計劃制定計劃的計劃，需要遵循以下原則：制定計劃之前必須先定義目標，沒有目標的計劃是沒有方向的車，在錯誤的目標下制定正確的解決方案，只會讓結(jié)果離項目干系人的期望值越來越遠。不讓具體實施計劃的人員參與制定計劃無疑是錯誤的，但只讓他們參與制定計劃也是錯誤的。計劃一旦形成，盡量避免輕易變動，但同時也要做好隨時變更計劃甚至重新制定計劃的充分準備。制定計劃不能一廂情愿，需要有風險意識。制定計劃制定計劃的計劃，需要遵循以下原則：3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制60謝謝ThanksandTakeaBreak…60謝謝ThanksandTakeaBreak…項目計劃我們看到的只是月亮，其實星星才更亮項目計劃我們看到的只是月亮，其實星星才更亮提綱項目計劃類型3項目實施總體計劃4工作分解結(jié)構(gòu)WBS5本講總結(jié)1項目目標2提綱項目計劃類型3項目實施總體計劃4工作分解結(jié)構(gòu)WB項目目標

項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預期成果所必須達到的各項標準，它可能是一種所期望的產(chǎn)品，也可能是所希望得到的一項服務。目標必須明確、具體、可行、可度量、可實現(xiàn)和有期限。項目目標通常依據(jù)項目工作范圍、進程以及費用而定，項目本身要求在一定期限和預算內(nèi)完成客戶約定的任務。三大目標的理想值是高質(zhì)量、低投資和短工期。項目目標 項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預期成果所必須達到的制訂目標的依據(jù)合同提出的項目總目標，反映項目特征的有關資料，例如批準的可行性研究報告或計劃任務書、反映當?shù)亟ㄔO條件的有關資料，例如當?shù)貧夂蛸Y料、工程地質(zhì)及水文地國家的政策、法規(guī)、規(guī)范以及標準等項目目標制訂目標的依據(jù)項目目標目標制定的SMART原則

S（Specificresults)：即規(guī)定一個具體的目標

M(Measurable)：即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量

A（accepted)：

即設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受（Attainable&Challengeable）R（relevant）：即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關的T（time）：即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現(xiàn)相應的結(jié)果

(Traceable)目標制定的SMART原則S（Specificres項目目標示例

舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓面布置圖紙和說明書，在8月2日建成華中科技大學軟件學院東校區(qū)的宿舍樓，供9月份來報到的新生住。各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。項目目標示例 舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓提綱項目計劃類型3項目實施總體計劃4工作分解結(jié)構(gòu)WBS5本講總結(jié)項目目標21提綱項目計劃類型3項目實施總體計劃4工作分解結(jié)構(gòu)WB項目計劃的類型

項目計劃定義涉及項目管理所有方面綜合連在一起，包括項目范圍、進度、成本、人力資源、風險、質(zhì)量、溝通和采購供應計劃等。項目計劃的類型項目計劃定義涉及項目管理所有項目計劃的類型按目的和時間項目計劃可分為1．戰(zhàn)略計劃2．里程碑計劃3．項目實施計劃4．項目進展計劃項目計劃的類型按目的和時間項目計劃可分為項目計劃的類型2.里程碑計劃里程碑計劃是確定項目的關鍵交付物或者項目交付產(chǎn)品的具體時間表。事件數(shù)據(jù)時間一月二月三月四月五月六月七月八月簽署分包合同

△q

技術要求說明書定稿

△

系統(tǒng)審查

△

子系統(tǒng)測試

△

第一個單元支持

△

子計劃完成

△里程碑計劃表△計劃的

q實際的項目計劃的類型2.里程碑計劃事件數(shù)據(jù)時間一二三四項目計劃的類型3.項目實施計劃項目的實施計劃為整個項目實施的所有步驟，包括項目管理的各個方面。涉及到要制訂完成的目標及其相應的工作，以及怎樣為保證工作的實施提供相應的領導支持和指導。其中包括進度計劃和成本預算、成本管理計劃與風險管理計劃等。項目計劃的類型3.項目實施計劃項目計劃的類型4.項目進度計劃也把它稱為項目初步計劃、詳細計劃或者整體計劃和子計劃等等。項目計劃的類型4.項目進度計劃項目計劃的類型編制項目計劃：(1)什么(What)：項目經(jīng)理與項目團隊應當完成哪些工作，確定項目目的、需要和范圍。(2)怎樣(How)：如何完成這些工作和任務。解決這一問題時可利用工作分解結(jié)構(gòu)。(3)誰(Whom)：確定承擔工作分解結(jié)構(gòu)中每項工作的具體人員(4)何時(When)：確定各項工作需要多長時間，以及具體于何時開始，確定每項工作需要哪些資源等。(5)多少(Howmuch)：確定WBS中每項工作需要多少經(jīng)費。(6)哪里(Where)：確定各項工作在什么地方進行。項目計劃的類型編制項目計劃：項目計劃的類型計劃實施計劃——項目子計劃 項目實施計劃可以分為若干個子計劃。包括項目的人員組織計劃、項目的進度報告計劃、采購供應計劃、其它資源供應計劃、變更控制計劃、風險管理計劃、成本控制計劃、文件控制計劃等。

項目計劃的類型計劃實施計劃——項目子計劃提綱項目計劃類型項目實施總體計劃4工作分解結(jié)構(gòu)WBS5本講總結(jié)項目目標132提綱項目計劃類型項目實施總體計劃4工作分解結(jié)構(gòu)WBS項目實施總體計劃

項目總體計劃的內(nèi)容1.項目管理工作的概要2.具體管理和組織部分3.技術部分

項目實施總體計劃項目總體計劃的內(nèi)容項目實施總體計劃1.項目管理工作的概要面向最高管理層的項目總體描述。它包括項目目標、總體需求、約束條件、問題領域（以及怎樣得到解決）等方面的簡短介紹，標明主要的事件和里程碑。2.具體管理和組織部分(1)項目管理和組織：項目管理的詳細細節(jié)以及確定關鍵人物和職責關系。(2)人力：以技能、專業(yè)特長等方面估計勞動力的需求，以及分配和招募有資格人員的策略。(3)培訓和人員開發(fā)：制訂管理層的變動發(fā)展和人員培訓概要，為項目提供必要的支持。

項目實施總體計劃1.項目管理工作的概要項目實施總體計劃3.技術部分

工作說明和工作范圍

工作分解

職責分派

項目進度計劃

進度計劃

預算和財政支持

測試

變更控制計劃

質(zhì)量計劃

工作審查計劃

資料管理

執(zhí)行管理

經(jīng)濟性調(diào)整

不確定性和風險領域項目實施總體計劃3.技術部分提綱項目計劃類型項目實施總體計劃工作分解結(jié)構(gòu)WBS5本講總結(jié)項目目標1243提綱項目計劃類型項目實施總體計劃工作分解結(jié)構(gòu)WBS5工作分解結(jié)構(gòu)WBS常用的計劃開發(fā)工具工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure,WBS)職能矩陣（ResponsibilityMatrix）事件（Event）和里程碑（Milestone）甘特圖工作分解結(jié)構(gòu)WBS常用的計劃開發(fā)工具工作分解結(jié)構(gòu)WBS

工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，簡稱WBS）

是在項目的實施過程中，對項目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼，將工程項目工作內(nèi)容逐級分解成較小的、較易控制的管理單元或工作包，以利于項目計劃的細化或編制、責任的落實或監(jiān)控?！秾O子兵法》:故用兵之法，敵寡則攻之，敵眾則分之。工作分解結(jié)構(gòu)WBS 工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdo工作分解結(jié)構(gòu)WBS

WBS處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎，同時也是控制項目變更的重要基礎。WBS面向可交付成果的項目，定義了全部的項目工作范圍。每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義包餃子的工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS WBS處于計劃過程的中工作分解結(jié)構(gòu)WBS

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用：把項目分解成具體活動、定義工作范圍，使相關人員清楚了解項目整個概況通過活動界定，按照項目活動之間的邏輯順序?qū)嵤╉椖?，有助于制定完整的項目計劃為制定和完成項目的技術、人力、時間、成本、質(zhì)量和風險等計劃提供基準。使項目團隊成員知道自己的責任和權(quán)利，對承擔的責任有明確的劃分。工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用：工作分解結(jié)構(gòu)WBS較好的工作分解可以：防止遺漏項目的可交付成果幫助項目經(jīng)理關注項目目標和澄清職責建立可視化的項目可交付成果，估算工作量和分配工作幫助改進時間、成本和資源估計的準確度幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾為績效測量和項目控制定義一個基準輔助溝通清晰的工作責任為其他項目計劃的制定建立框架幫助分析項目的最初風險工作分解結(jié)構(gòu)WBS較好的工作分解可以：工作分解結(jié)構(gòu)WBS

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）分解步驟：總項目子項目或主體活動主要的活動次要的活動工作包工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）分解步驟：86WBS可用不同的形式表達，最常用的有：◆

樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖◆

鋸齒狀的列表形式◆

矩陣式圖表WBS的表達方式工作分解結(jié)構(gòu)WBS86WBS可用不同的形式表達，最常用的有：WBS的871.樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖

會議

1.會前2.會中3.會后1.1布置會場1.2

準備材料1.3下通知2.1錄音2.2會場服務3.1

清掃現(xiàn)場3.2書寫紀要3.3審批下發(fā)1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1飲品2.2.2空調(diào)2.2.3音響工作分解結(jié)構(gòu)WBS871.樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖會議1.會前2.會中3.88

寫項目管理書

1.準備建議書

1.1考察競爭情況

1.2估計市場潛力

1.3確定出版商

2.做研究

2.1文獻綜述

2.2采訪專家

2.3采訪項目經(jīng)理

3.寫文字內(nèi)容

3.1寫第一稿

3.2修改

3.3交給出版商

3.4批準編輯好的稿子

4.

開發(fā)說明圖表

4.1草稿

4.2終稿

4.3待印刷的復印件

5.

索引

5.1列出詞匯表

5.2主控文檔

5.3生成2.鋸齒狀的列表形式工作分解結(jié)構(gòu)WBS88寫項目管理書2.鋸齒狀的列表形式工作分解結(jié)構(gòu)WBS893.矩陣式圖表

描述整個項目：

主要任務第一層子任務第二層子任務

……工作分解結(jié)構(gòu)WBS893.矩陣式圖表描述整個項目：主要任務第一層子任務90

WBS分解的思路：■

基于“職能”進行分解。新產(chǎn)品開發(fā)項目1市場部：市場調(diào)研2研發(fā)部：方案設計3生產(chǎn)部：試制4質(zhì)管部：檢測5銷售部：試銷工作分解結(jié)構(gòu)WBS90WBS分解的思路：■基于“職能”進行分解。91■

基于“成果（可交付物產(chǎn)品或服務）”進行分解房地產(chǎn)開發(fā)項目1.住宅1-5﹟2．商場3．體育館4．學校5．道路工作分解結(jié)構(gòu)WBS91■基于“成果（可交付物產(chǎn)品或服務）”進行分解房地航空系統(tǒng)飛行器測試和評估設計測試全面測試開發(fā)測試實施測試裝備建造維護培訓設備裝備服務數(shù)據(jù)技術數(shù)據(jù)工程數(shù)據(jù)服務組織服務中間服務補給服務項目集成管理活動項目專項管理活動機身發(fā)動機控制導航通訊項目管理工程數(shù)據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS美國國防部的裝備項目分解結(jié)構(gòu)航空系統(tǒng)飛行器測試和設計測試全面測試開發(fā)測試實施測試裝備建造93■

基于“時間（工作階段）”進行分解

共產(chǎn)黨保先教育

第一階段

動員

第二階段

學習

第三階段

感悟

第四階段

行動工作分解結(jié)構(gòu)WBS93■基于“時間（工作階段）”進行分解共產(chǎn)黨保先教育軟件產(chǎn)品項目管理需求調(diào)查系統(tǒng)設計培訓轉(zhuǎn)軌制作/測驗工期質(zhì)量成本業(yè)主調(diào)查用戶調(diào)查結(jié)果分解邏輯設計物理設計總體設計模塊編程系統(tǒng)集成各種測試軟件手冊用戶文件培訓轉(zhuǎn)軌項目工作按照項目階段分解的工作結(jié)構(gòu)示意圖集成工作分解結(jié)構(gòu)WBS軟件產(chǎn)品項目需求調(diào)查系統(tǒng)設計培訓轉(zhuǎn)軌制作/測驗工期質(zhì)量成本業(yè)工廠建設項目建造項目管理范圍管理時間管理成本管理設計子項目建設子項目集成管理項目建造工作·····十建施工安裝施工驗收交工三通一平設計項目管理范圍管理時間管理成本管理集成管理項目設計工作·····結(jié)構(gòu)圖紙施工圖紙安裝圖紙建筑圖紙

按照子項目分解的分解結(jié)構(gòu)示意圖工作分解結(jié)構(gòu)WBS工廠建設項目建造項目管理范圍管理時間管理成本管理設計子項目建一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS

創(chuàng)建WBS的其它幾種方法：使用指導方針類比方法自上而下的方法(來自經(jīng)驗)自下而上的方法（來自項目團隊）一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS創(chuàng)建WBS的其它幾種方法：一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS宴會項目自上而下的WBS（焦點集中在目標和輸出）宴會項目自下而上的WBS一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS宴會項目自上而下的WBS（焦點集中在目一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS

工作分解結(jié)構(gòu)分解的一般原則：1、完整性。每一層的工作包之和為完成工程項目的整體任務，要做到工作安排沒有遺漏。2、劃分范圍合理。不能分解過細或者過粗，過細將增加工作量，并容易丟失工作重點，過粗將難以控制。3、某項任務只能在WBS中出現(xiàn)一次。4、WBS中某項任務的工作內(nèi)容是其下所有WBS項的總和。5、每個WBS節(jié)點只能由一個責任人來負責，有利于責任的落實，提高工作效率。6、在創(chuàng)建WBS時征求項目參與人的意見，使其具有可行性。一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)分解的一般原則：一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS

工作分解結(jié)構(gòu)的編碼

工作分解結(jié)構(gòu)的編碼方法有多種，常見的方法是利用數(shù)字進行編碼。某公司制造機器人項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖和編碼圖實例如下：一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)的編碼100◆結(jié)構(gòu)：編碼通常不超過4

位數(shù)。

◆名稱：每個分解要素都應有獨特名稱?！艟幪枺好總€分解要素都應有獨一無二的阿拉伯數(shù)字編號?！舯匾裕翰⒉皇撬械捻椖慷急仨氈贫╓BS。

WBS分解應注意的問題：100◆結(jié)構(gòu)：編碼通常不超過4位數(shù)。WBS分一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS2.職責分配矩陣（RAM，ResponsibilityAssignmentmatrix）職責分配矩陣是一種將所分解的工作任務落實到項目有關部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關系、責任和地位的工具和方法。任務編號任務名稱李軍馬里王月劉已王克張書朱良楊坤吳云趙新魏杏何明1000機器人P1100整體設計PS1110系統(tǒng)工程SP1120專業(yè)測試PS1200電子技術PS1210設備控制PS1220軟件安裝SP1300機器人制造P1310制造工藝PS1311工藝設計P1312構(gòu)件加工SP1313構(gòu)件組裝SP1320生產(chǎn)控制P注：P（president）表示主要負責人，S（Service）表示次要負責人制造機器人項目的責任分配矩陣一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS2.職責分配矩陣（RAM，Respo判斷題：1.在進行工作結(jié)構(gòu)分解時，應保證編碼的唯一性。（）2.責任分配矩陣提供了那些任務應由誰完成的信息。（）3.項目行動計劃是以責任分配矩陣為基礎編制的。（）1.工作分解結(jié)構(gòu)的定義？

2.職責分配矩陣的定義?判斷題：103謝謝ThanksandTakeaBreak…103謝謝ThanksandTakeaBreak…項目集成管理張超勇副教授華中科技大學機械科學與工程學院管理是科學與藝術的統(tǒng)一項目集成管理張超勇副教授管理是科學與藝術的統(tǒng)一項目集成管理一、宏觀視角看項目管理1.1集成管理基本概念1.2項目管理知體系五橫九縱1.3滾動式循序漸進1.4領域間互動關系1.5角色定位與轉(zhuǎn)換1.6以運營方式為向?qū)?.7科學與藝術統(tǒng)一項目集成管理一、宏觀視角看項目管理1.1集成管理基本概念1.1集成管理基本概念如果從行為主義的觀點來看問題，整個項目管理的過程只體現(xiàn)為集成管理，沒有質(zhì)量、時間、成本等管理領域之分。而項目管理知識體系之所以分解為九大知識領域，更多地是為了在學習的時候便于理解和溝通，而不是為了以此作為指導實踐的規(guī)范。最新版的項目管理指南（PMBOK-2008）也強調(diào)，未經(jīng)整合的各領域管理計劃，不宜用于指導項目的實施和控制，而只有整合為一套集成管理計劃之后，才具備指導實踐的實質(zhì)性意義。1.1集成管理基本概念如果從行為主義的觀點來看問題，整個項1.2項目管理體系的五橫九縱項目管理知識體系1.2項目管理體系的五橫九縱項目管理知識體系1.3滾動式循序漸進集成管理的宏觀視角，首先意味著用動態(tài)的眼光看待問題。1.3滾動式循序漸進集成管理的宏觀視角，1.3滾動式循序漸進中國管理人員有句口頭禪：計劃趕不上變化。這句話揭示了他們所處的兩難境地。前景不確定因素太多，迫使計劃不得不編得很粗，以便留下變更的彈性；而計劃的粗糙又為實施過程制造了大量新的不確定因素，迫使計劃不得不反復修改。計劃的滾動完善模式，把計劃失控的被動變更，變成了可控的主動變更，可以有效地解決上述矛盾。

——計劃隨著不確定因素的逐步明朗而由粗變細，循序展開，可以同時兼顧計劃的剛性和彈性、前瞻性和反饋性、精確性和準確性等諸多要求。而在這一滾動推進過程中出現(xiàn)的縫隙，則用成本估算中預留的不可預見費進行填補緩沖。1.3滾動式循序漸進中國管理人員有句口頭禪：計劃趕不上變集成管理的宏觀視角，還意味著關注各領域之間的互動關系。1.4領域間互動關系整個項目的進展過程，不可避免地滲透著諸多要素的互動影響。工期的變化會影響到成本和質(zhì)量，成本預算的變化也會影響到質(zhì)量和工期；質(zhì)量標準的變化會影響工期和成本。三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構(gòu)成了項目管理知識體系中最具挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。集成管理的宏觀視角，還意味著關注各領域之間的1.5角色定位與轉(zhuǎn)換集成管理的宏觀視角，還意味著項目經(jīng)理角色的準確定位和靈活轉(zhuǎn)換。面對項目發(fā)起人（老板），你是決策的執(zhí)行者，可是面對團隊員工，你又是決策的拍板者；面對客戶，你是供應商或服務提供者，把他們當成上帝供著；可是轉(zhuǎn)身對你的供應商，你又變成了客戶，被他們當成上帝供著；面對發(fā)包商，你是投標者；可是面對分包商，你又變成了發(fā)包者。如果你的項目來自高層領導的指令，也許你只代表一個臨時的團隊，如果你的項目來自于客戶簽的協(xié)議，你就代表一個法人組織。在面對職能部門經(jīng)理的時候，如果你是一個強勢項目經(jīng)理，他們會把你當做客戶，如履薄冰地侍奉著你；如果你扮演一個弱勢項目經(jīng)理，在他們眼里就是一個受氣包，是為他們抵擋客戶指責的擋箭牌。1.5角色定位與轉(zhuǎn)換集成管理的宏觀視角，還1.6以運營方式為向?qū)ы椖孔罱K的結(jié)果就是為運營打造一個可以千百次重復的商務模式。而這個打造模式的試點項目，就是為了在探索中不斷屏蔽各種外部和內(nèi)部的不確定性：在外部用一套規(guī)范的指標選擇趨于理想化的環(huán)境，在內(nèi)部形成一個各個環(huán)節(jié)可控的流程，以便最大限度地降低將來進入運營后的風險。按圖索驥和削足適履，是中國人用來嘲笑那些教條主義者常用的成語，而這正是那些以運營為導向的項目所傾向于采用的方法。案例：鞋去找腳，麥當勞連鎖店1.6以運營方式為向?qū)ы椖孔罱K的結(jié)果就是為運營打造一個可1.7科學與藝術的統(tǒng)一管理科學的四大要素1.7科學與藝術的統(tǒng)一管理科學的四大要素1.7科學與藝術的統(tǒng)一科學的好處：它易于溝通、便于學習、長于計劃，可以大批量生產(chǎn)標準化的管理者。因此我們需要用科學態(tài)度去學習項目管理，用量化的專業(yè)術語進行溝通，用科學的方法去制定計劃。在決策、實施、控制階段，在集成管理、人力資源管理和風險管理這類高度靈活的領域，如果你迷信科學，完全按照科學的教條去辦事的話，一定會飽嘗挫折。管理，畢竟是一門人文學科，在這些領域里，往往需要藝術手段的補充?？茖W追求共性化的抽象，藝術講究個性化的具體，科學的手段是分解，藝術的手段是集成。1.7科學與藝術的統(tǒng)一科學的好處：它易于溝通、便于學習、2.項目集成管理過程圖2.項目集成管理過程圖2.1項目選擇與決策立項2.1項目選擇與決策立項2.1項目選擇與決策立項確立并優(yōu)化目標論證項目的目標與宗旨的合理性和現(xiàn)實性，如果目標不止一個，還需要對這些目標進行優(yōu)化排序，確定優(yōu)先目標及關注的順序。協(xié)調(diào)干系人利益項目的干系人在項目利益上既有相同點，又有分歧點，協(xié)調(diào)干系人的利害關系，更多屬于藝術，我們很難從中提煉出具有共性的規(guī)律，只能具體問題具體分析。權(quán)衡利弊及優(yōu)劣決策的程序最終可以歸結(jié)為兩個環(huán)節(jié)，一是“謀”，二是“斷”。謀者陳之利弊，斷者權(quán)之利弊。2.1項目選擇與決策立項確立并優(yōu)化目標論證項目的目標與宗2.1.1項目目標人類在使自己超越一般動物，是在于制定計劃去達到他的目標當你研究那些已獲得巨大成功的人物，你會發(fā)現(xiàn)，他們每一個人都各有一個明確的目標普通教育的重要性，就在于它可以使我們發(fā)現(xiàn)自己的基本需要和欲望，然后明確自己的目標，學習相應的專業(yè)知識從明確目標中會發(fā)展出自力更生、個人進取心、想象力、熱忱、自律和全力以赴人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。成功的道路是由目標鋪成的2.1.1項目目標人類在使自己超越一般動物，是在于制定計2.1.1項目目標案例：羅斯?？偨y(tǒng)夫人給渴望成功，剛剛走出校門學生的建議，……….

世上沒有一類工作叫隨便，成功的道路是目標鋪成的。人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。2.1.1項目目標案例：人生沒有目標，猶如航船沒有風2.1.1項目目標拿破侖.希爾指出：“除非你有確實、固定、清楚的目標，否則你就不會察覺到內(nèi)在最大的潛能，你永遠只是徘徊的普通人中的一個，盡管你可以是個有意義的特殊人物”。沒有目標的人就像一艘沒有舵的船，永遠漂流不定，指揮達到失望、失敗和喪氣的海灘人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。用清晰的目標把自己和“徘徊的普通人”區(qū)別開來：2.1.1項目目標拿破侖.希爾指出：“除非你有確實、固定2.1.1項目目標案例：前美國財務顧問協(xié)會的總裁劉易斯.沃克層接受記者問：“到底是什么因素使人無法成功”。沃克回答：“模糊不清的目標”。比如你說希望有一天可以擁有一棟山上的小屋。美國心理學家發(fā)現(xiàn)，在為老年人開辦的療養(yǎng)院里，每當節(jié)假日或特殊的日子，結(jié)婚周年紀念日、生日的，死亡率會戲劇性的下降?！强少F的，并且只有在它還有一些價值的事情要做，要實現(xiàn)時，才能得以延續(xù)下去。1953年，耶魯大學對畢業(yè)生進行一次有關人生目標的調(diào)查。人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。2.1.1項目目標案例：人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。2.1.1項目目標目標應該是明確的目標應該是實際的目標應該是專一的目標應該的特定的目標應該是長期的目標應該是遠大的拿破侖.希爾指出一個好的目標必須具備一下幾項要求：人生沒有目標，猶如航船沒有風帆。2.1.1項目目標目標應該是明確的拿破侖.2.1.1項目目標

項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預期成果所必須達到的各項標準，它可能是一種所期望的產(chǎn)品，也可能是所希望得到的一項服務。目標必須明確、具體、可行、可度量、可實現(xiàn)和有期限項目目標通常依據(jù)項目工作范圍、進程以及費用而定，項目本身要求在一定期限和預算內(nèi)完成客戶約定的任務三大目標的理想值是高質(zhì)量、低投資和短工期2.1.1項目目標 項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預期成合同提出的項目總目標反映項目特征的有關資料，例如批準的可行性研究報告或計劃任務書反映當?shù)亟ㄔO條件的有關資料，例如當?shù)貧夂蛸Y料、工程地質(zhì)及水文地國家的政策、法規(guī)、規(guī)范以及標準等2.1.1項目目標制訂目標的依據(jù):合同提出的項目總目標2.1.1項目目標制訂目標的依據(jù):目標制定的SMART原則

S（Specificresults)：即規(guī)定一個具體的目標

M(Measurable)：即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量

A（Accepted)：

即設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受（Attainable&Challengeable）R（Relevant）：即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關的T（Time）：即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現(xiàn)相應的結(jié)果

(Traceable)目標制定的SMART原則S（Specificres項目目標示例

舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓面布置圖紙和說明書，在8月2日建成華中科技大學軟件學院東校區(qū)的宿舍樓，供9月份來報到的新生住。各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。項目目標示例 舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓確定項目目標的意義：明確了項目組成員共同努力的方向產(chǎn)生一定的激勵作用為制定項目計劃打下了基礎評價一個項目是否成功，以項目目標是否實現(xiàn)為準目標意義確定項目目標的意義：目標意義那么為什么很多項目沒有定義目標呢？一個原因是所有決策者都想當然知道自己在干什么，認為沒有必要討論另一個原因是項目干系人的需求不一致，且溝通不暢無法達成共識定義目標的必要性那么為什么很多項目沒有定義目標呢？定義目標的必要性

優(yōu)化矩陣的工作原理就是把人腦的模糊思維，簡化為電腦的1/0式邏輯思維，最后得出量化的結(jié)果。用途是非常廣泛的，它不但可以用于目標的優(yōu)化，也可以用于任何項目的排序、比賽項目的排局。目標優(yōu)化矩陣表優(yōu)化矩陣的工作原理就是把人腦的模糊思維，簡化為電腦的

優(yōu)化矩陣是進行干系人需求調(diào)查的有效工具，它可以被設計成客戶調(diào)查表或民意調(diào)查表來使用，而且可以大規(guī)模取樣，涉及的人越多越好。目標優(yōu)化矩陣表優(yōu)化矩陣是進行干系人需求調(diào)查的有效工具，它可以被設計成131

Acm公司贏得了一份海軍合同，在海軍的建議書征求中，有“設備須在水里測試”的字樣。

Acm公司為此在工廠建造了一個大型水池來執(zhí)行測試。但不幸的是，美國海軍關于“在水里”的解釋是指“在大西洋測試”。

百萬巨款扔“水里”案例：28 Acm公司贏得了一份海軍合同，在海軍的建議書2.1.2項目選擇決策2.1.2項目選擇決策態(tài)勢分析SWOT左上角第一象限為內(nèi)部積極因素，為自身優(yōu)勢左下角第二象限為內(nèi)部消極因素，為自身劣勢右上角第三象限為外來積極因素，即外部機會右下角第四象限為外來消極因素，即外部威脅態(tài)勢分析SWOT左上角第一象限為內(nèi)部積極因素，為自身優(yōu)勢雙指標評估模型雙指標評估模型六頂帽子轉(zhuǎn)換思維在項目的決策過程中，如果決策者能夠靈活轉(zhuǎn)變思維角度，往往可以產(chǎn)生意想不到的效果。愛德華·德·博諾博士提出六頂帽子的思維方法。六頂帽子轉(zhuǎn)換思維在項目的決策過程中，如果決策者能夠靈活轉(zhuǎn)變思六頂帽子轉(zhuǎn)換思維平行思維法：

挑選習慣于用上述思維方式看待問題的不同類型人，讓他們各自戴上屬于自己的帽子，扮演自己習慣的角色，然后對同一個問題分別提出自己不同的看法。轉(zhuǎn)換思維法：讓所有的人先戴上紅色帽子，在直覺的靈感中捕獲商機；再換上白色帽子，客觀地搜集信息資料去論證這個商機的可行性；隨后換上黃帽子，從積極樂觀的角度推論它所能帶來的利益；緊接著換上黑帽子，從謹慎消極的角度去挖掘其中潛在的風險；然后換上綠帽子，用創(chuàng)造思維模式提供建設性的方案；最后換上藍帽子，在邏輯性綜合判斷的基礎上做出決定。六頂帽子轉(zhuǎn)換思維平行思維法：1、費用效益分析或財務評價方法通過評價項目的支出和收益對比，來評價項目的經(jīng)濟性和可行性。包括三個指標：凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期

凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率和回收期，這三個指標通常是用來決定一個項目取舍的主要經(jīng)濟效益指標。

費用效益分析1、費用效益分析或財務評價方法凈現(xiàn)值、內(nèi)部收1.凈現(xiàn)值NPV

凈現(xiàn)值就是凈的現(xiàn)在價值。凈現(xiàn)值法為項目所有的未來現(xiàn)金流入和流出都要按規(guī)定的貼現(xiàn)率折算為現(xiàn)值，然后再計算其差額。凈現(xiàn)值NPV＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)值式中：NPV—凈現(xiàn)值t—項目生命期n－項目壽命周期NCFt－第t年的凈現(xiàn)金流量CI－第t年的現(xiàn)金流入量CO－第t年的現(xiàn)金流出量i0－期望的投資收益率或貼現(xiàn)率

費用效益分析1.凈現(xiàn)值NPV凈現(xiàn)值NPV＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)1.凈現(xiàn)值NPV

凈現(xiàn)值為在生命周期預期未來每年凈現(xiàn)金流的現(xiàn)值減去項目初始投資支出?！九e例】A公司正考慮一項新設備投資項目，該項目初始投資為50000元，每年的稅后現(xiàn)金流如下所示。假設該公司要求的收益率為15%。

初始投資第1年第2年第3年第4年第5年-50000120001500018000120008000

凈現(xiàn)值＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)值NPV=

所得凈現(xiàn)值為負數(shù)，證明此方案不可行。費用效益分析1.凈現(xiàn)值NPV【舉例】初始投資第1年第2年第3年第42.內(nèi)部收益率

內(nèi)部收益率（IRR，InternalReturnRate），也就是投資收益率。內(nèi)部收益率是在整個生命周期內(nèi)的收益和支出正好相抵時，也就是收支相等或收支平衡時求得一個利率。根據(jù)下式計算出i0即項目的內(nèi)部收益率。3.投資回收期

投資回收期就是投資項目所需要的時間。項目投資回收期來進行項目選擇有一定的局限性?？煞譃殪o態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期。

費用效益分析2.內(nèi)部收益率根據(jù)下式計算出i0即項目的內(nèi)部收益率。3案例

悉尼歌劇院——澳大利亞的標志，著名的旅游勝地和藝術中心。案例 悉尼歌劇院——澳大利亞的標志，著名的旅游勝地和藝術中項目選擇、評價和決策方法綜合評分模型因素權(quán)重ABCD符合業(yè)務目標0.2590905020有實力的發(fā)起人0.1570905020強有力的客戶支持0.1550905020技術水平0.125905070工期0.0520205090財務收益0.250705050風險大小0.120505090綜合評分——5678.55041.5

除了這三個指標之外，在項目選擇的時候，需要考慮一個綜合的決策問題，也就是說一些難以量化的戰(zhàn)略方面的因素，一些無形的交易和其他間接的影響是很難用經(jīng)濟效益來分析的，需要最后綜合起來進行評估，這時就可以利用綜合形成模型進行綜合評判。

項目選擇綜合評分模型

項目選擇、評價和決策方法綜合評分模型因素權(quán)重ABCD符合業(yè)務項目綜合評價表項目綜合評價表層次分析法

層次分析法簡稱AHP，就是把一個復雜的問題簡單化，把一個復雜問題分成一個一個的子問題。通過把一個問題按照某種層次進行分解，當人們在進行分析判斷的時候，只需對一個子問題做出一個價值觀的判斷或者排序，然后通過一種辦法，對每個單元的某個方面進行評價，把它集成起來，或者綜合起來，形成一個總體的評價，這是一種分析復雜結(jié)構(gòu)問題的有效方法。專家會議法

通過召開專家會議，通過不同的方式，比如怎樣控制專家們的意見，怎樣幫助專家產(chǎn)生創(chuàng)新的思想，或者修正他們過去不完善的看法等。項目選擇、評價和決策方法層次分析法項目選擇、評價和決策方法層次分析法（AHP）層次分析法（AHP,theanalytichierarchyprocess）是20世紀70年代由美國學者薩蒂最早提出的一種多目標評價決策法。特點：將決策者對復雜系統(tǒng)的評價決策思維過程數(shù)學化。基本思想是把復雜的問題分解成若干層次和因素，在同層次各要素間簡單地進行比較、判斷和計算，以獲得不同要素和不同備選方案的權(quán)重。

層次分析法（AHP）層次分析法（AHP,theanal項目選擇案例

洛克希德馬丁公司研討會步驟：1．分組分析改進2.頭腦風暴法3.分案的篩選4.方案的演講5.選方案6.項目總結(jié)【項目選擇的案例】

洛克希德．馬丁公司項目選擇過程（SPPI）

解決方案：和供應商建立長期的伙伴關系項目選擇案例洛克希德馬丁公司研討會步驟：【項目選擇的案項目章程項目章程制定項目初步范圍說明書制定項目初步范圍說明書制定項目管理計劃制定項目管理計劃項目管理計劃的內(nèi)容項目管理計劃的內(nèi)容項目管理計劃的內(nèi)容項目管理計劃的內(nèi)容2.3項目管理計劃管理計劃之間的關系：

范圍管理計劃顯然是項目管理的基礎計劃時間管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃三者構(gòu)成了項目管理的核心部分，也是技術含量最高的部分。信息溝通計劃與風險管理計劃是項目管理的輔助計劃，作為工具程序甚至需要先于范圍管理計劃形成，因為設定項目目標和工作范圍，在很大程度上取決于項目干系人之間的溝通協(xié)調(diào)，同時范圍的取舍，在很大程度上取決于對風險的評估。采購供應計劃是質(zhì)量管理、成本管理、時間管理的支持性計劃。是自己干還是讓別人來干？決策的關鍵是性能價格比。采購供應計劃一樣，人力資源管理計劃也是相對獨立的支持性計劃，如果前者計劃的關注點是物質(zhì)資源的獲得、交易和外加工，那么后者的關注點就是人力資源的獲得、授權(quán)和激勵培養(yǎng)。2.3項目管理計劃管理計劃之間的關系：計劃之間的結(jié)構(gòu)圖計劃之間的結(jié)構(gòu)圖計劃銜接的要點范圍管理工作范圍的取舍決策，編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）時間管理活動的排序，工時估算與工期計劃成本管理資源需求計劃，成本估算和成本預算質(zhì)量管理質(zhì)量管理目標和質(zhì)量標準制定，質(zhì)量保障體系的建立人力資源組織架構(gòu)與授權(quán)模式，建立激勵機制供應管理外部采購計劃，建立內(nèi)部管理程序風險管理建立風險識別機制，建立風險防范（控制）系統(tǒng)溝通管理信息發(fā)布計劃，信息接受計劃計劃銜接的要點范圍管理工作范圍的取舍決策，編制工作分解結(jié)計劃銜接的要點◎A代表影響的主動方，為計劃銜接中的變量◎V代表影響的被動方，為計劃銜接中的因變量◎X代表相互影響的關系，在計劃銜接中互為變量和因變量計劃銜接的要點◎A代表影響的主動方，為計劃銜接中的變量制定計劃制定計劃的計劃，需要遵循以下原則：制定計劃之前必須先定義目標，沒有目標的計劃是沒有方向的車，在錯誤的目標下制定正確的解決方案，只會讓結(jié)果離項目干系人的期望值越來越遠。不讓具體實施計劃的人員參與制定計劃無疑是錯誤的，但只讓他們參與制定計劃也是錯誤的。計劃一旦形成，盡量避免輕易變動，但同時也要做好隨時變更計劃甚至重新制定計劃的充分準備。制定計劃不能一廂情愿，需要有風險意識。制定計劃制定計劃的計劃，需要遵循以下原則：3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制3.計劃協(xié)調(diào)實施與互動控制163謝謝ThanksandTakeaBreak…60謝謝ThanksandTakeaBreak…項目計劃我們看到的只是月亮，其實星星才更亮項目計劃我們看到的只是月亮，其實星星才更亮提綱項目計劃類型3項目實施總體計劃4工作分解結(jié)構(gòu)WBS5本講總結(jié)1項目目標2提綱項目計劃類型3項目實施總體計劃4工作分解結(jié)構(gòu)WB項目目標

項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預期成果所必須達到的各項標準，它可能是一種所期望的產(chǎn)品，也可能是所希望得到的一項服務。目標必須明確、具體、可行、可度量、可實現(xiàn)和有期限。項目目標通常依據(jù)項目工作范圍、進程以及費用而定，項目本身要求在一定期限和預算內(nèi)完成客戶約定的任務。三大目標的理想值是高質(zhì)量、低投資和短工期。項目目標 項目目標是指一個項目為了實現(xiàn)預期成果所必須達到的制訂目標的依據(jù)合同提出的項目總目標，反映項目特征的有關資料，例如批準的可行性研究報告或計劃任務書、反映當?shù)亟ㄔO條件的有關資料，例如當?shù)貧夂蛸Y料、工程地質(zhì)及水文地國家的政策、法規(guī)、規(guī)范以及標準等項目目標制訂目標的依據(jù)項目目標目標制定的SMART原則

S（Specificresults)：即規(guī)定一個具體的目標

M(Measurable)：即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量

A（accepted)：

即設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受（Attainable&Challengeable）R（relevant）：即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關的T（time）：即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現(xiàn)相應的結(jié)果

(Traceable)目標制定的SMART原則S（Specificres項目目標示例

舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓面布置圖紙和說明書，在8月2日建成華中科技大學軟件學院東校區(qū)的宿舍樓，供9月份來報到的新生住。各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。項目目標示例 舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓提綱項目計劃類型3項目實施總體計劃4工作分解結(jié)構(gòu)WBS5本講總結(jié)項目目標21提綱項目計劃類型3項目實施總體計劃4工作分解結(jié)構(gòu)WB項目計劃的類型

項目計劃定義涉及項目管理所有方面綜合連在一起，包括項目范圍、進度、成本、人力資源、風險、質(zhì)量、溝通和采購供應計劃等。項目計劃的類型項目計劃定義涉及項目管理所有項目計劃的類型按目的和時間項目計劃可分為1．戰(zhàn)略計劃2．里程碑計劃3．項目實施計劃4．項目進展計劃項目計劃的類型按目的和時間項目計劃可分為項目計劃的類型2.里程碑計劃里程碑計劃是確定項目的關鍵交付物或者項目交付產(chǎn)品的具體時間表。事件數(shù)據(jù)時間一月二月三月四月五月六月七月八月簽署分包合同

△q

技術要求說明書定稿

△

系統(tǒng)審查

△

子系統(tǒng)測試

△

第一個單元支持

△

子計劃完成

△里程碑計劃表△計劃的

q實際的項目計劃的類型2.里程碑計劃事件數(shù)據(jù)時間一二三四項目計劃的類型3.項目實施計劃項目的實施計劃為整個項目實施的所有步驟，包括項目管理的各個方面。涉及到要制訂完成的目標及其相應的工作，以及怎樣為保證工作的實施提供相應的領導支持和指導。其中包括進度計劃和成本預算、成本管理計劃與風險管理計劃等。項目計劃的類型3.項目實施計劃項目計劃的類型4.項目進度計劃也把它稱為項目初步計劃、詳細計劃或者整體計劃和子計劃等等。項目計劃的類型4.項目進度計劃項目計劃的類型編制項目計劃：(1)什么(What)：項目經(jīng)理與項目團隊應當完成哪些工作，確定項目目的、需要和范圍。(2)怎樣(How)：如何完成這些工作和任務。解決這一問題時可利用工作分解結(jié)構(gòu)。(3)誰(Whom)：確定承擔工作分解結(jié)構(gòu)中每項工作的具體人員(4)何時(When)：確定各項工作需要多長時間，以及具體于何時開始，確定每項工作需要哪些資源等。(5)多少(Howmuch)：確定WBS中每項工作需要多少經(jīng)費。(6)哪里(Where)：確定各項工作在什么地方進行。項目計劃的類型編制項目計劃：項目計劃的類型計劃實施計劃——項目子計劃 項目實施計劃可以分為若干個子計劃。包括項目的人員組織計劃、項目的進度報告計劃、采購供應計劃、其它資源供應計劃、變更控制計劃、風險管理計劃、成本控制計劃、文件控制計劃等。