市場營銷戰(zhàn)略決策講義課件

第七章市場營銷戰(zhàn)略決策[學習內(nèi)容]1、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃2、經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃3、市場營銷戰(zhàn)略管理過程第七章市場營銷戰(zhàn)略決策[學習內(nèi)容]1[學習目標]了解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特點和一般過程理解企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略的步驟掌握企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃市場營銷管理的一般過程[學習目標]2第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的概念和特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程四、企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的概念和特征3一、戰(zhàn)略的概念和特征1、戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞源于希臘語戰(zhàn)略是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)其目標和使命的方案和計謀20世紀50-60年代用于工商管理一、戰(zhàn)略的概念和特征1、戰(zhàn)略的概念4

2、戰(zhàn)略的特征全局性長遠性抗爭性綱領(lǐng)性動態(tài)性2、戰(zhàn)略5二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略（經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（企業(yè)各職能部門）二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）6什么是市場營銷戰(zhàn)略？市場營銷戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略。它根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求與規(guī)范，制定市場營銷的目標、途徑與手段，并通過市場營銷目標的實現(xiàn)，支持和服務(wù)于公司戰(zhàn)略。什么是市場營銷戰(zhàn)略？市場營銷戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略。它7三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程判斷問題評估問題的重要性分析問題提出與問題相關(guān)的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略計劃形成行動方案三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程判斷問題8四、企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟（一）認識和界定企業(yè)使命企業(yè)使命反應(yīng)企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。思路：首先要考慮界定企業(yè)使命的因素：歷史和文化所有者管理者的意圖和想法市場環(huán)境的發(fā)展變化資源條件核心能力及優(yōu)勢其次撰寫企業(yè)使命說明書：基本要素活動范圍主要政策遠景和發(fā)展方向四、企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟（一）認識和界定企業(yè)使命9（二）區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位依據(jù)是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線即目前的產(chǎn)品、市場與未來的產(chǎn)品、市場之間的一種內(nèi)在聯(lián)系區(qū)分考慮市場導(dǎo)向和切實可行，不能包羅太廣（二）區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位依據(jù)是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主10（三）規(guī)劃投資組合即企業(yè)如何對所從事的多種業(yè)務(wù)進行分析和優(yōu)化組合的決策思路：首先把企業(yè)的各項業(yè)務(wù)看做是一個系統(tǒng)然后從市場機會、企業(yè)競爭能力兩個維度識別各項業(yè)務(wù)對企業(yè)發(fā)展的意義與作用其次對不同業(yè)務(wù)確定相應(yīng)的政策（資源分配），達到各業(yè)務(wù)之間協(xié)同配合目的提高企業(yè)長期獲利能力和持久競爭優(yōu)勢一般規(guī)劃投資組合有兩種方法。（三）規(guī)劃投資組合即企業(yè)如何對所從事的多種業(yè)務(wù)進行分析和優(yōu)化111、波士頓矩陣法又稱波士頓咨詢集團方法，也稱為“市場增長率——相對市場份額矩陣方法“是由美國著名的波士頓咨詢集團公司提出并加以推廣的一種方法考慮兩個指標：四種市場形式企業(yè)采取策略1、波士頓矩陣法又稱波士頓咨詢集團方法，也稱為“市場增長率—12ＢＣＧ矩陣

ＢＣＧ矩陣（BostonConsultingGroupMatrix波士頓咨詢集團矩陣）該分析矩陣用相對市場份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長率兩個指標來分析企業(yè)的各個分部的差別。相對市場份額（Relativemarketshareposition)為企業(yè)的某個產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的銷售額之比。其中位值一般為0.5，表示公司的市場份額為領(lǐng)先公司的一半。產(chǎn)業(yè)銷售增長率以銷售額增長百分比表示，增長范圍一般在-20%至+20%之間，中位值為0。ＢＣＧ矩陣ＢＣＧ矩陣（BostonConsulting13在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額1.00.50.0產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比)0+20-20明星產(chǎn)品Ⅱ現(xiàn)金牛產(chǎn)品Ⅲ瘦狗產(chǎn)品Ⅳ問題產(chǎn)品Ⅰ？在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額1.00.50.0產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分141、問題產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強型戰(zhàn)略如市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其售出。2、明星產(chǎn)品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。對這種產(chǎn)品，應(yīng)通過大量投資以保持和加強其主導(dǎo)地位。3、現(xiàn)金牛產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)盡可能長期地保持其優(yōu)勢地位4、瘦狗產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。ＢＣＧ矩陣1、問題產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品152、通用電器矩陣法多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力－經(jīng)營實力矩陣（ＧＥ矩陣-通用電器矩陣），經(jīng)營實力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢（外部因素）。2、通用電器矩陣法多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力－經(jīng)營16ＧＥ矩陣：經(jīng)營吸引力高中低企業(yè)經(jīng)營實力強中弱通用電器矩陣法ＧＥ矩陣：經(jīng)營吸引力高中低企業(yè)經(jīng)營實力強中弱通用電器矩陣法173、IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）法在ＧＥ矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的ＩＥ矩陣即用前面分析內(nèi)部因與外部因素取代該矩陣中的經(jīng)營實力和經(jīng)營吸引力。IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.03.02.01.0高中低強中弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ3、IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）法IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)18IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中19IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中20IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中21在IE矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長型和建立型（growandbuild）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴展戰(zhàn)略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的業(yè)務(wù)適合采用堅持和保持型（holdandmaintain）戰(zhàn)略,或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvestanddivest)戰(zhàn)略或收獲／放棄戰(zhàn)略。ＩＥ矩陣在IE矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。ＩＥ矩陣22在IE矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長型和建立型（growandbuild）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴展戰(zhàn)略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的業(yè)務(wù)適合采用堅持和保持型（holdandmaintain）戰(zhàn)略,或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvestanddivest)戰(zhàn)略或收獲／放棄戰(zhàn)略。ＩＥ矩陣在IE矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。ＩＥ矩陣23（四）規(guī)劃增長戰(zhàn)略思路：首先在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，尋找發(fā)展的機會然后分析建立和從事與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性最后考慮與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強吸引力的業(yè)務(wù)形成三種增長戰(zhàn)略---即市場營銷的三種基本戰(zhàn)略（四）規(guī)劃增長戰(zhàn)略思路：241、密集增長戰(zhàn)略在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中尋找迅速提高銷售額的發(fā)展機會的增長戰(zhàn)略包括：市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)1、密集增長戰(zhàn)略在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中尋找迅速提高銷售額的發(fā)展機會251、密集增長戰(zhàn)略（加強型戰(zhàn)略）

市場／產(chǎn)品擴展矩陣：市場原有新產(chǎn)品原有新市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略1、密集增長戰(zhàn)略（加強型戰(zhàn)略）26市場滲透戰(zhàn)略即用原有的產(chǎn)品在原有的市場中求得發(fā)展的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)有三種辦法：1．鼓勵現(xiàn)有的消費者多買；2．吸引原來購買競爭對手產(chǎn)品的顧客購買；3．說服原有市場中目前還未購買的顧客購買。市場滲透戰(zhàn)略即用原有的產(chǎn)品在原有的市場中求得發(fā)展的戰(zhàn)略。這種27

市場開發(fā)戰(zhàn)略用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如麥當勞、肯德基在世界范圍內(nèi)發(fā)展新的連鎖店。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)可以是：1．實行地域的多樣化2．尋找新的顧客群3．開發(fā)新的用途。市場開發(fā)戰(zhàn)略用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如麥28產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略即在原來的市場上開發(fā)新的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式有：1．對原有產(chǎn)品的改進與改良；2．開發(fā)與原有產(chǎn)品互為補充的產(chǎn)品；3．開發(fā)與原有產(chǎn)品完全無關(guān)的新產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略即在原來的市場上開發(fā)新的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。29就是通過建立或收買與企業(yè)目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。條件：如果企業(yè)所在行業(yè)有發(fā)展前途在產(chǎn)、供、銷方面實行合并更有效益的情況下可采用一體化策略來增加新業(yè)務(wù)一體化發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)新的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)關(guān)系又分為前向一體化、后向一體化和橫向一體化。其中前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化。供應(yīng)商本企業(yè)競爭者批發(fā)商零售商顧客

2、一體化增長戰(zhàn)略就是通過建立或收買與企業(yè)目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種供應(yīng)商本企業(yè)30前向一體化（forwardintegration）戰(zhàn)略即通過獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如可口可樂通過收購（投資）世界各地的裝瓶廠來提高產(chǎn)品的市場占有率。前向一體化戰(zhàn)略的最有效方式是特許經(jīng)營（franchising）前向一體化（forwardintegration）戰(zhàn)略即通31后向一體化（backwardintegration）戰(zhàn)略即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強對其控制來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。與后向一體化戰(zhàn)略相反的是分解化戰(zhàn)略（de-integration)。即通過外購買取得企業(yè)所需要的原材料和零部件。后向一體化（backwardintegration）戰(zhàn)略即32

橫向一體化（horizontalintegration)戰(zhàn)略即通過獲得競爭企業(yè)所有權(quán)或加強對其控制求得企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。合并、兼并、收購、接管等是最常用的方式。如：1999年美國第二大的長途電話公司國際微波通訊公司以1290億美元并購了第三大的斯普林特公司；1999年8月，全球第一大制鋁商美國鋁公司宣布兼并第三大的雷諾茲金屬公司。同天，第二大的加拿大阿爾欽鋁公司與第四大的法國佩希內(nèi)公司、瑞士的隆察集團宣布合并合組建全球最大的制鋁公司。橫向一體化（horizontalintegration)33即企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)之外尋求發(fā)展的增長戰(zhàn)略l集中多角化增長戰(zhàn)略（concentricdiversification）

又稱同心多角化增長戰(zhàn)略。即企業(yè)通過增加新的，但與原有的業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。這種發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有的技術(shù)、資源、渠道。3．多角化增長戰(zhàn)略即企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)之外尋求發(fā)展的增長戰(zhàn)略3．多角化增長戰(zhàn)略34l橫向（水平）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)同時生產(chǎn)與原有產(chǎn)品同處在一個產(chǎn)品領(lǐng)域的不同產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。如罐頭廠原來生產(chǎn)各種罐頭產(chǎn)品，后來發(fā)展生產(chǎn)餅干、飲料、醬油等。l縱向一體化戰(zhàn)略即發(fā)展與原有產(chǎn)品同處一個生產(chǎn)領(lǐng)域，但又是不同生產(chǎn)階段的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。l混合式多角化戰(zhàn)略即發(fā)展與原有的業(yè)務(wù)完全無關(guān)的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。l橫向（水平）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略35密集增長戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略：前向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略多角化增長戰(zhàn)略：同心多角化增長戰(zhàn)略橫向多角化增長戰(zhàn)略縱向多角化增長戰(zhàn)略混合式多角化增長戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略范疇多樣化增長范疇密集增長戰(zhàn)略：密集增長戰(zhàn)略范疇多樣化增長范疇36市場原有新產(chǎn)品原有新市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略市場原有新產(chǎn)品原有新市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多角37實際上，以上的幾種戰(zhàn)略都是屬于進攻型的發(fā)展戰(zhàn)略。而有時企業(yè)需要采取的是防御型的戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略有：合資經(jīng)營（jointventure)合作經(jīng)營(cooperativearrangements)：合作研究與開發(fā)、相互產(chǎn)品、樸素特許經(jīng)營、交叉生產(chǎn)收縮（retrenchment)：出售土地、建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止不賺錢業(yè)務(wù)，削減雇員等。剝離（divestiture)：企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與企業(yè)其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。以集中企業(yè)的核心優(yōu)勢。它可以是收縮戰(zhàn)略的一部分。清算（liquidation)：為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將企業(yè)全部資產(chǎn)分塊售出。又稱結(jié)業(yè)清理。實際上，以上的幾種戰(zhàn)略都是屬于進攻型的發(fā)展戰(zhàn)略。而有時企業(yè)需38第二節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃含義：各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)，進行競爭和建立優(yōu)勢的基本安排關(guān)鍵點：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇第二節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃含義：39一、經(jīng)營任務(wù)分析規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)和發(fā)展方向思路：首先考慮總體戰(zhàn)略的要求然后確定業(yè)務(wù)活動范圍業(yè)務(wù)范圍引申：行業(yè)范圍市場范圍縱向范圍地理范圍一、經(jīng)營任務(wù)分析規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)和發(fā)展方向40二、戰(zhàn)略環(huán)境構(gòu)成要素主體環(huán)境因素：與企業(yè)的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)有直接利益關(guān)系的個人、集團一般環(huán)境因素：社會經(jīng)濟政治法律文化科學技術(shù)地域環(huán)境因素：從地理范圍而言的國內(nèi)和國際環(huán)境二、戰(zhàn)略環(huán)境構(gòu)成要素主體環(huán)境因素：41三、戰(zhàn)略環(huán)境分析思路：分析自己的優(yōu)勢和弱點預(yù)測現(xiàn)有經(jīng)營能力與將來環(huán)境的適應(yīng)程度能力分析的重點：是將現(xiàn)有能力與利用機會所要求的能力進行比較，找出差距，并制訂提高相應(yīng)能力的措施。如圖：“績效/重要性”矩陣。三、戰(zhàn)略環(huán)境分析思路：42四、戰(zhàn)略目標選擇目標體系的層次性目標之間的一致性目標的數(shù)量表達四、戰(zhàn)略目標選擇目標體系的層次性43五、戰(zhàn)略思想選擇美國學者波特提出三種一般性競爭戰(zhàn)略可供選擇簡介波特的思想理論三種基本戰(zhàn)略之間關(guān)系五、戰(zhàn)略思想選擇美國學者波特提出三種一般性競爭441、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過對成本控制的不懈努力，使本企業(yè)的產(chǎn)品成本成為同行業(yè)中最低者適用的條件優(yōu)點缺點達到途徑1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過對成本控制的不懈努力，使本企業(yè)的產(chǎn)品成452、差別化戰(zhàn)略設(shè)法向顧客提供具有獨特性的東西，并且同其他競爭對手區(qū)分開來適用條件優(yōu)缺點達到途徑：降低顧客成本提高買方效益通過促銷提高價值2、差別化戰(zhàn)略設(shè)法向顧客提供具有獨特性的東西，并且同其他競爭463、集中戰(zhàn)略是在細分市場的基礎(chǔ)上，選擇恰當?shù)哪繕耸袌?，傾其所能為目標市場服務(wù)核心是集中（聚焦）資源于目標市場，取得在局部上的競爭優(yōu)勢適用條件優(yōu)缺點達到途徑3、集中戰(zhàn)略是在細分市場的基礎(chǔ)上，選擇恰當?shù)哪繕耸袌?，傾其所47第三節(jié)

市場營銷戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)為了達成自身的目標辨別、分析、選擇和發(fā)展市場營銷機會、規(guī)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)營銷活動的全過程。第三節(jié)

市場營銷戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)為了達成自身的目標辨48一、發(fā)現(xiàn)、分析和評價市場機會市場機會環(huán)境機會企業(yè)機會三者關(guān)系一、發(fā)現(xiàn)、分析和評價市場機會市場機會49二、研究與選擇目標市場產(chǎn)品-市場集中產(chǎn)品專業(yè)化市場專業(yè)化選擇性專業(yè)化全面覆蓋二、研究與選擇目標市場產(chǎn)品-市場集中50三、產(chǎn)品定位1、定位的概念：“定位”是使你的產(chǎn)品在顧客心里占有位置、留下印象的一種廣告方法和營銷方法。對企業(yè)所提供的標的和企業(yè)形象進行策劃，并通過制定和實施有效的營銷組合策略使其能在目標市場的顧客頭腦中建立起獨特的和有價值位置的努力過程。見書P180產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)進行定位策劃的基礎(chǔ)三、產(chǎn)品定位1、定位的概念：51

2、定位的重要性和必要性市場競爭日益激烈產(chǎn)品同質(zhì)性現(xiàn)象日趨嚴重完成營銷戰(zhàn)略的另一半重要工作

523、定位的方法根據(jù)產(chǎn)品的特性定位根據(jù)產(chǎn)品能給顧客提供的利益定位根據(jù)質(zhì)量和價格定位根據(jù)企業(yè)的競爭地位定位根據(jù)使用者定位3、定位的方法根據(jù)產(chǎn)品的特性定位534、定位程序第一，確定目標市場消費者的欲望和需求。第二，對比競爭者所提供的產(chǎn)品，分析自己產(chǎn)品所提供的利益。第三，決定哪些利益對消費者是最重要的。第四，研究競爭者提供的利益及消費者的看法。第五，調(diào)整自己所提供的，使之更好地滿足消費者的需要。第六，開展促銷活動，使產(chǎn)生一個自己希望市場理解和認識的形象。4、定位程序第一，確定目標市場消費者的欲望和需求。54四、制定市場營銷組合1、含義：20世紀50年代時提出是企業(yè)在選定的目標市場上，綜合考慮環(huán)境、能力、競爭狀況對企業(yè)自身可以控制的因素加以最佳組合和運用，以完成企業(yè)的目的與任務(wù)。四、制定市場營銷組合1、含義：55

2、市場營銷組合特點可控性復(fù)合性整體性動態(tài)性

56

3、市場營銷組合的作用是市場營銷的基本手段是制定企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是贏得競爭的有力武器是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部力量的紐帶是合理分配企業(yè)市場營銷費用預(yù)算的依據(jù)3、市場營銷組57

4、營銷組合策略與定位策略的關(guān)系舉例說明，讓學生討論。

58五、市場營銷預(yù)算企業(yè)決定將多少資金用于市場營銷決定如何在各個營銷組合工具之間合理分配市場營銷預(yù)算五、市場營銷預(yù)算企業(yè)決定將多少資金用于市場營銷59六、營銷計劃的執(zhí)行和控制步驟：確定控制對象設(shè)置控制目標建立衡量尺度確立控制標準比較實績與標準分析偏差原因采取改進措施六、營銷計劃的執(zhí)行和控制步驟：60

營銷控制的基本方法年度計劃控制獲利性控制戰(zhàn)略控制營銷控制的基本方法年度計劃控制61案例分析：1、“朵而”產(chǎn)品的定位分析2、斯沃琪的定位特點分析3、紅桃k的定位

案例分析：1、“朵而”產(chǎn)品的定位分析62第七章思考題一、市場營銷戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系？二、三種增長戰(zhàn)略之間的關(guān)系？三、定位與目標市場選擇決策有什么聯(lián)系和區(qū)別？四、在制定市場營銷戰(zhàn)略過程中，增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、定位與營銷組合策略之間的什么關(guān)系？第七章思考題一、市場營銷戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系？63加強做責任心，責任到人，責任到位才是長久的發(fā)展。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。14:39:0414:39:0414:3912/28/20222:39:04PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2214:39:0414:39Dec-2228-Dec-22重于泰山，輕于鴻毛。14:39:0414:39:0414:39Wednesday,December28,2022安全在于心細，事故出在麻痹。12月-2212月-2214:39:0414:39:04December28,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月28日2:39下午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。28十二月20222:39:04下午14:39:0412月-22專業(yè)精神和專業(yè)素養(yǎng)，進一步提升離退休工作的質(zhì)量和水平。十二月222:39下午12月-2214:39December28,2022時間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2814:39:0414:39:0428December2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。2:39:04下午2:39下午14:39:0412月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2214:3914:39:0414:39:04Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現(xiàn)的當時是取決于我們的意志的。2022/12/2814:39:04Wednesday,December28,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2814:39:0412月-22謝謝大家！加強做責任心，責任到人，責任到位才是長久的發(fā)展。12月-2264第七章市場營銷戰(zhàn)略決策[學習內(nèi)容]1、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃2、經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃3、市場營銷戰(zhàn)略管理過程第七章市場營銷戰(zhàn)略決策[學習內(nèi)容]65[學習目標]了解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特點和一般過程理解企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略的步驟掌握企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃市場營銷管理的一般過程[學習目標]66第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的概念和特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程四、企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的概念和特征67一、戰(zhàn)略的概念和特征1、戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞源于希臘語戰(zhàn)略是用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)其目標和使命的方案和計謀20世紀50-60年代用于工商管理一、戰(zhàn)略的概念和特征1、戰(zhàn)略的概念68

2、戰(zhàn)略的特征全局性長遠性抗爭性綱領(lǐng)性動態(tài)性2、戰(zhàn)略69二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略（經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（企業(yè)各職能部門）二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）70什么是市場營銷戰(zhàn)略？市場營銷戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略。它根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求與規(guī)范，制定市場營銷的目標、途徑與手段，并通過市場營銷目標的實現(xiàn)，支持和服務(wù)于公司戰(zhàn)略。什么是市場營銷戰(zhàn)略？市場營銷戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略。它71三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程判斷問題評估問題的重要性分析問題提出與問題相關(guān)的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略計劃形成行動方案三、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程判斷問題72四、企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟（一）認識和界定企業(yè)使命企業(yè)使命反應(yīng)企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。思路：首先要考慮界定企業(yè)使命的因素：歷史和文化所有者管理者的意圖和想法市場環(huán)境的發(fā)展變化資源條件核心能力及優(yōu)勢其次撰寫企業(yè)使命說明書：基本要素活動范圍主要政策遠景和發(fā)展方向四、企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟（一）認識和界定企業(yè)使命73（二）區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位依據(jù)是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線即目前的產(chǎn)品、市場與未來的產(chǎn)品、市場之間的一種內(nèi)在聯(lián)系區(qū)分考慮市場導(dǎo)向和切實可行，不能包羅太廣（二）區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位依據(jù)是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主74（三）規(guī)劃投資組合即企業(yè)如何對所從事的多種業(yè)務(wù)進行分析和優(yōu)化組合的決策思路：首先把企業(yè)的各項業(yè)務(wù)看做是一個系統(tǒng)然后從市場機會、企業(yè)競爭能力兩個維度識別各項業(yè)務(wù)對企業(yè)發(fā)展的意義與作用其次對不同業(yè)務(wù)確定相應(yīng)的政策（資源分配），達到各業(yè)務(wù)之間協(xié)同配合目的提高企業(yè)長期獲利能力和持久競爭優(yōu)勢一般規(guī)劃投資組合有兩種方法。（三）規(guī)劃投資組合即企業(yè)如何對所從事的多種業(yè)務(wù)進行分析和優(yōu)化751、波士頓矩陣法又稱波士頓咨詢集團方法，也稱為“市場增長率——相對市場份額矩陣方法“是由美國著名的波士頓咨詢集團公司提出并加以推廣的一種方法考慮兩個指標：四種市場形式企業(yè)采取策略1、波士頓矩陣法又稱波士頓咨詢集團方法，也稱為“市場增長率—76ＢＣＧ矩陣

ＢＣＧ矩陣（BostonConsultingGroupMatrix波士頓咨詢集團矩陣）該分析矩陣用相對市場份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長率兩個指標來分析企業(yè)的各個分部的差別。相對市場份額（Relativemarketshareposition)為企業(yè)的某個產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的銷售額之比。其中位值一般為0.5，表示公司的市場份額為領(lǐng)先公司的一半。產(chǎn)業(yè)銷售增長率以銷售額增長百分比表示，增長范圍一般在-20%至+20%之間，中位值為0。ＢＣＧ矩陣ＢＣＧ矩陣（BostonConsulting77在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額1.00.50.0產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比)0+20-20明星產(chǎn)品Ⅱ現(xiàn)金牛產(chǎn)品Ⅲ瘦狗產(chǎn)品Ⅳ問題產(chǎn)品Ⅰ？在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額1.00.50.0產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分781、問題產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強型戰(zhàn)略如市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其售出。2、明星產(chǎn)品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。對這種產(chǎn)品，應(yīng)通過大量投資以保持和加強其主導(dǎo)地位。3、現(xiàn)金牛產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)盡可能長期地保持其優(yōu)勢地位4、瘦狗產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。ＢＣＧ矩陣1、問題產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品792、通用電器矩陣法多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力－經(jīng)營實力矩陣（ＧＥ矩陣-通用電器矩陣），經(jīng)營實力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢（外部因素）。2、通用電器矩陣法多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力－經(jīng)營80ＧＥ矩陣：經(jīng)營吸引力高中低企業(yè)經(jīng)營實力強中弱通用電器矩陣法ＧＥ矩陣：經(jīng)營吸引力高中低企業(yè)經(jīng)營實力強中弱通用電器矩陣法813、IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）法在ＧＥ矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的ＩＥ矩陣即用前面分析內(nèi)部因與外部因素取代該矩陣中的經(jīng)營實力和經(jīng)營吸引力。IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.03.02.01.0高中低強中弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ3、IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）法IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)82IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中83IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中84IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中85在IE矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長型和建立型（growandbuild）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴展戰(zhàn)略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的業(yè)務(wù)適合采用堅持和保持型（holdandmaintain）戰(zhàn)略,或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvestanddivest)戰(zhàn)略或收獲／放棄戰(zhàn)略。ＩＥ矩陣在IE矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。ＩＥ矩陣86在IE矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長型和建立型（growandbuild）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴展戰(zhàn)略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的業(yè)務(wù)適合采用堅持和保持型（holdandmaintain）戰(zhàn)略,或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvestanddivest)戰(zhàn)略或收獲／放棄戰(zhàn)略。ＩＥ矩陣在IE矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。ＩＥ矩陣87（四）規(guī)劃增長戰(zhàn)略思路：首先在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，尋找發(fā)展的機會然后分析建立和從事與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性最后考慮與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強吸引力的業(yè)務(wù)形成三種增長戰(zhàn)略---即市場營銷的三種基本戰(zhàn)略（四）規(guī)劃增長戰(zhàn)略思路：881、密集增長戰(zhàn)略在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中尋找迅速提高銷售額的發(fā)展機會的增長戰(zhàn)略包括：市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)1、密集增長戰(zhàn)略在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中尋找迅速提高銷售額的發(fā)展機會891、密集增長戰(zhàn)略（加強型戰(zhàn)略）

市場／產(chǎn)品擴展矩陣：市場原有新產(chǎn)品原有新市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略1、密集增長戰(zhàn)略（加強型戰(zhàn)略）90市場滲透戰(zhàn)略即用原有的產(chǎn)品在原有的市場中求得發(fā)展的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)有三種辦法：1．鼓勵現(xiàn)有的消費者多買；2．吸引原來購買競爭對手產(chǎn)品的顧客購買；3．說服原有市場中目前還未購買的顧客購買。市場滲透戰(zhàn)略即用原有的產(chǎn)品在原有的市場中求得發(fā)展的戰(zhàn)略。這種91

市場開發(fā)戰(zhàn)略用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如麥當勞、肯德基在世界范圍內(nèi)發(fā)展新的連鎖店。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)可以是：1．實行地域的多樣化2．尋找新的顧客群3．開發(fā)新的用途。市場開發(fā)戰(zhàn)略用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如麥92產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略即在原來的市場上開發(fā)新的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式有：1．對原有產(chǎn)品的改進與改良；2．開發(fā)與原有產(chǎn)品互為補充的產(chǎn)品；3．開發(fā)與原有產(chǎn)品完全無關(guān)的新產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略即在原來的市場上開發(fā)新的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。93就是通過建立或收買與企業(yè)目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。條件：如果企業(yè)所在行業(yè)有發(fā)展前途在產(chǎn)、供、銷方面實行合并更有效益的情況下可采用一體化策略來增加新業(yè)務(wù)一體化發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)新的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)關(guān)系又分為前向一體化、后向一體化和橫向一體化。其中前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化。供應(yīng)商本企業(yè)競爭者批發(fā)商零售商顧客

2、一體化增長戰(zhàn)略就是通過建立或收買與企業(yè)目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種供應(yīng)商本企業(yè)94前向一體化（forwardintegration）戰(zhàn)略即通過獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如可口可樂通過收購（投資）世界各地的裝瓶廠來提高產(chǎn)品的市場占有率。前向一體化戰(zhàn)略的最有效方式是特許經(jīng)營（franchising）前向一體化（forwardintegration）戰(zhàn)略即通95后向一體化（backwardintegration）戰(zhàn)略即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強對其控制來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。與后向一體化戰(zhàn)略相反的是分解化戰(zhàn)略（de-integration)。即通過外購買取得企業(yè)所需要的原材料和零部件。后向一體化（backwardintegration）戰(zhàn)略即96

橫向一體化（horizontalintegration)戰(zhàn)略即通過獲得競爭企業(yè)所有權(quán)或加強對其控制求得企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。合并、兼并、收購、接管等是最常用的方式。如：1999年美國第二大的長途電話公司國際微波通訊公司以1290億美元并購了第三大的斯普林特公司；1999年8月，全球第一大制鋁商美國鋁公司宣布兼并第三大的雷諾茲金屬公司。同天，第二大的加拿大阿爾欽鋁公司與第四大的法國佩希內(nèi)公司、瑞士的隆察集團宣布合并合組建全球最大的制鋁公司。橫向一體化（horizontalintegration)97即企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)之外尋求發(fā)展的增長戰(zhàn)略l集中多角化增長戰(zhàn)略（concentricdiversification）

又稱同心多角化增長戰(zhàn)略。即企業(yè)通過增加新的，但與原有的業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。這種發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有的技術(shù)、資源、渠道。3．多角化增長戰(zhàn)略即企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)之外尋求發(fā)展的增長戰(zhàn)略3．多角化增長戰(zhàn)略98l橫向（水平）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)同時生產(chǎn)與原有產(chǎn)品同處在一個產(chǎn)品領(lǐng)域的不同產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。如罐頭廠原來生產(chǎn)各種罐頭產(chǎn)品，后來發(fā)展生產(chǎn)餅干、飲料、醬油等。l縱向一體化戰(zhàn)略即發(fā)展與原有產(chǎn)品同處一個生產(chǎn)領(lǐng)域，但又是不同生產(chǎn)階段的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。l混合式多角化戰(zhàn)略即發(fā)展與原有的業(yè)務(wù)完全無關(guān)的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。l橫向（水平）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略99密集增長戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略：前向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略多角化增長戰(zhàn)略：同心多角化增長戰(zhàn)略橫向多角化增長戰(zhàn)略縱向多角化增長戰(zhàn)略混合式多角化增長戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略范疇多樣化增長范疇密集增長戰(zhàn)略：密集增長戰(zhàn)略范疇多樣化增長范疇100市場原有新產(chǎn)品原有新市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略市場原有新產(chǎn)品原有新市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多角101實際上，以上的幾種戰(zhàn)略都是屬于進攻型的發(fā)展戰(zhàn)略。而有時企業(yè)需要采取的是防御型的戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略有：合資經(jīng)營（jointventure)合作經(jīng)營(cooperativearrangements)：合作研究與開發(fā)、相互產(chǎn)品、樸素特許經(jīng)營、交叉生產(chǎn)收縮（retrenchment)：出售土地、建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止不賺錢業(yè)務(wù)，削減雇員等。剝離（divestiture)：企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與企業(yè)其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。以集中企業(yè)的核心優(yōu)勢。它可以是收縮戰(zhàn)略的一部分。清算（liquidation)：為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將企業(yè)全部資產(chǎn)分塊售出。又稱結(jié)業(yè)清理。實際上，以上的幾種戰(zhàn)略都是屬于進攻型的發(fā)展戰(zhàn)略。而有時企業(yè)需102第二節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃含義：各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)，進行競爭和建立優(yōu)勢的基本安排關(guān)鍵點：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇第二節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃含義：103一、經(jīng)營任務(wù)分析規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)和發(fā)展方向思路：首先考慮總體戰(zhàn)略的要求然后確定業(yè)務(wù)活動范圍業(yè)務(wù)范圍引申：行業(yè)范圍市場范圍縱向范圍地理范圍一、經(jīng)營任務(wù)分析規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)和發(fā)展方向104二、戰(zhàn)略環(huán)境構(gòu)成要素主體環(huán)境因素：與企業(yè)的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)有直接利益關(guān)系的個人、集團一般環(huán)境因素：社會經(jīng)濟政治法律文化科學技術(shù)地域環(huán)境因素：從地理范圍而言的國內(nèi)和國際環(huán)境二、戰(zhàn)略環(huán)境構(gòu)成要素主體環(huán)境因素：105三、戰(zhàn)略環(huán)境分析思路：分析自己的優(yōu)勢和弱點預(yù)測現(xiàn)有經(jīng)營能力與將來環(huán)境的適應(yīng)程度能力分析的重點：是將現(xiàn)有能力與利用機會所要求的能力進行比較，找出差距，并制訂提高相應(yīng)能力的措施。如圖：“績效/重要性”矩陣。三、戰(zhàn)略環(huán)境分析思路：106四、戰(zhàn)略目標選擇目標體系的層次性目標之間的一致性目標的數(shù)量表達四、戰(zhàn)略目標選擇目標體系的層次性107五、戰(zhàn)略思想選擇美國學者波特提出三種一般性競爭戰(zhàn)略可供選擇簡介波特的思想理論三種基本戰(zhàn)略之間關(guān)系五、戰(zhàn)略思想選擇美國學者波特提出三種一般性競爭1081、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過對成本控制的不懈努力，使本企業(yè)的產(chǎn)品成本成為同行業(yè)中最低者適用的條件優(yōu)點缺點達到途徑1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過對成本控制的不懈努力，使本企業(yè)的產(chǎn)品成1092、差別化戰(zhàn)略設(shè)法向顧客提供具有獨特性的東西，并且同其他競爭對手區(qū)分開來適用條件優(yōu)缺點達到途徑：降低顧客成本提高買方效益通過促銷提高價值2、差別化戰(zhàn)略設(shè)法向顧客提供具有獨特性的東西，并且同其他競爭1103、集中戰(zhàn)略是在細分市場的基礎(chǔ)上，選擇恰當?shù)哪繕耸袌觯瑑A其所能為目標市場服務(wù)核心是集中（聚焦）資源于目標市場，取得在局部上的競爭優(yōu)勢適用條件優(yōu)缺點達到途徑3、集中戰(zhàn)略是在細分市場的基礎(chǔ)上，選擇恰當?shù)哪繕耸袌觯瑑A其所111第三節(jié)

市場營銷戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)為了達成自身的目標辨別、分析、選擇和發(fā)展市場營銷機會、規(guī)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)營銷活動的全過程。第三節(jié)

市場營銷戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)為了達成自身的目標辨112一、發(fā)現(xiàn)、分析和評價市場機會市場機會環(huán)境機會企業(yè)機會三者關(guān)系一、發(fā)現(xiàn)、分析和評價市場機會市場機會113二、研究與選擇目標市場產(chǎn)品-市場集中產(chǎn)品專業(yè)化市場專業(yè)化選擇性專業(yè)化全面覆蓋二、研究與選擇目標市場產(chǎn)品-市場集中114三、產(chǎn)品定位1、定位的概念：“定位”是使你的產(chǎn)品在顧客心里占有位置、留下印象的一種廣告方法和營銷方法。對企業(yè)所提供的標的和企業(yè)形象進行策劃，并通過制定和實施有效的營銷組合策略使其能在目標市場的顧客頭腦中建立起獨特的和有價值位置的努力過程。見書P180產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)進行定位策劃的基礎(chǔ)三、產(chǎn)品定位1、定位的概念：115

2、定位的重要性和必要性市場競爭日益激烈產(chǎn)品同質(zhì)性現(xiàn)象日趨嚴重完成營銷戰(zhàn)略的另一半重要工作

1163、定位的方法根據(jù)產(chǎn)品的特性定位根據(jù)產(chǎn)品能給顧客提供的利益定位根據(jù)質(zhì)量和價格定位根據(jù)企業(yè)的競爭地位定位根據(jù)使用者定位3、定位的方法根據(jù)產(chǎn)品的特性定位1174、定位程序第一，確定目標市場消費者的欲望和需求。第二，對比競爭者所提供的產(chǎn)品，分析自己產(chǎn)品所提供的利益。第三，決定哪些利益對消費者是最重要的。第四，研究競爭者提供的利益及消費者的看法。第五，調(diào)整自己所提供的，使之更好地滿足消費者的需要。第六，開展促銷活動，使產(chǎn)生一個自己希望