員工薪酬管理及激勵(lì)制度

員工薪酬與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)獵人與狗的故事

從前，有位獵人養(yǎng)了幾條獵狗，他一直在想辦法讓它們抓更多的兔子。開始獵人規(guī)定，凡是能夠在打獵中捉到幾只兔子的，就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時(shí)間，問題出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的都是小兔子……獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與兔子數(shù)量掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次總重量，按照重量來獎(jiǎng)罰，于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心……但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗，獵狗說：我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不動(dòng)兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？獵人于是分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，以后即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量……一段時(shí)間后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量，這時(shí)，其中一只獵狗說：我們這么辛苦，這么努力，得到的僅是幾根骨頭，而我們捉的獵物已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？于是，有些獵狗就離開了獵人，自己捉兔子去了……1、怎樣建立有效的績(jī)效考核體系？2、怎樣有效地激勵(lì)和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實(shí)有效地建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6、財(cái)務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮？困擾中國企業(yè)的10大管理難題

▲人力資本理論▲360薪酬▲薪酬制度▲薪酬體系設(shè)計(jì)內(nèi)容提要人力資源系統(tǒng)-公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn)公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪資調(diào)查-相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱人力資本理論20世紀(jì)50、60年代初，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建主要觀點(diǎn).資本分兩種：物質(zhì)和人力資本人力資本對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)成本人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的內(nèi)生變量和決定性要素人力資本的種類用于醫(yī)療保健的投資用于在職培訓(xùn)的投資用于各種正規(guī)教育的投資用于成人教育的投資用于個(gè)人和家庭為尋找更好的就業(yè)機(jī)會(huì)而進(jìn)行流動(dòng)的投資具有激勵(lì)作用的管理手段目標(biāo)管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計(jì)劃浮動(dòng)工資：計(jì)件工資、利潤(rùn)分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權(quán)績(jī)效管理薪酬設(shè)計(jì)什么是360薪酬？薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤(rùn)分享持股``````工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)能力提高職業(yè)安全``````薪酬制度

目的：保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工通過薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原則：?jiǎn)T工的職位等級(jí)、工作表現(xiàn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、員工的潛力等是決定員工個(gè)人工資的依據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵(lì)員工的表現(xiàn)反對(duì)平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場(chǎng)供給短缺人才傾斜一、薪酬水平具有競(jìng)爭(zhēng)力。二、視自己企業(yè)情況定工資中固定和變動(dòng)的比例關(guān)系。三、工資是否以績(jī)效為引導(dǎo)。四、薪資結(jié)構(gòu)是否合理。五、薪資能否做到公開、透明。

六、同一崗位的工資因人而異。

好的薪酬管管理具備六六大特點(diǎn)公平性競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性薪酬體系設(shè)設(shè)計(jì)的原則則薪酬管理流流程圖制定本企業(yè)業(yè)的薪酬原原則與戰(zhàn)略略工作分析工作評(píng)價(jià)厘定薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)薪酬調(diào)調(diào)查確定薪酬水水平薪酬評(píng)估與與控制職位分析設(shè)計(jì)職級(jí)/職位對(duì)照表表按原職位進(jìn)行職位分分類職位評(píng)值員工薪酬表表薪酬政策曲曲線職位性質(zhì)分分析按職位評(píng)值值分?jǐn)?shù)進(jìn)行職職級(jí)/職位分類職位描述職位情況調(diào)調(diào)查根據(jù)職位等等級(jí)，對(duì)不同性質(zhì)質(zhì)的職位進(jìn)行分分類。根據(jù)原公司司職位情況，按按職級(jí)/職位對(duì)對(duì)照表進(jìn)行職位分分類。知識(shí)能力職責(zé)按薪酬政策策曲線制定根據(jù)職位評(píng)評(píng)值結(jié)果及市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查報(bào)告責(zé)任型職位位研究型職位平衡型職位根據(jù)職位評(píng)值值的結(jié)果，對(duì)職職位進(jìn)行分類。。明確職位的需求與職責(zé)職級(jí)/職位對(duì)照表職位分類明細(xì)表職位評(píng)值記錄職位評(píng)值匯總報(bào)告薪酬控制表薪酬政策曲線線職位性質(zhì)分析析原職級(jí)/職位位對(duì)照表職級(jí)/職位分分類明細(xì)表現(xiàn)代企業(yè)薪酬酬設(shè)計(jì)的工作作程序薪資調(diào)查職位評(píng)價(jià)建立工資評(píng)級(jí)級(jí)使用工資曲線線調(diào)整工資率工資率確定的的五步驟薪酬體系設(shè)計(jì)計(jì)3P-M模型型職位（POSITION）工作績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪薪酬管理體系系薪酬設(shè)計(jì)—價(jià)價(jià)值因素分析析四葉模型薪酬結(jié)構(gòu)體系系戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)設(shè)計(jì)流程市場(chǎng)定位確定定根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)勢(shì)職位特點(diǎn)確定定員工能力、績(jī)績(jī)效表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等等確定RMB1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)職位等級(jí)晉升幅度（一般10-20%）如何制定薪資資等級(jí)體系市場(chǎng)薪酬情況況統(tǒng)計(jì)分析采用什么參數(shù)數(shù)市場(chǎng)的最高水水平（100%）市場(chǎng)的1/4高水平（75%）市場(chǎng)的中值水水平（50%）市場(chǎng)的1/4低水平（25%）市場(chǎng)的最低水水平（1%））與誰進(jìn)行比較較相應(yīng)的地區(qū)相應(yīng)的性質(zhì)相應(yīng)的行業(yè)相應(yīng)的規(guī)模范范圍相應(yīng)的勞動(dòng)總總成本相應(yīng)的職位原工資/市場(chǎng)場(chǎng)工資比較曲曲線圖連續(xù)曲線型薪薪酬結(jié)構(gòu)圖薪酬幅度的設(shè)設(shè)計(jì)30,00025,00020,00015,00010,0005,0000薪酬（人民幣：元元/月）職級(jí)職級(jí)/職位/工資控制表表該崗位所需能能力 該崗崗位被被考核人所需水平現(xiàn)現(xiàn)有水平產(chǎn)品知識(shí)44市場(chǎng)知識(shí)42財(cái)務(wù)知識(shí)31決策能力55談判技能55變革管理52授權(quán)能力55帶隊(duì)伍能力52計(jì)劃組織能力力52能力評(píng)估職位評(píng)估解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對(duì)企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍職務(wù)名稱：人力資源部經(jīng)經(jīng)理設(shè)立日期：業(yè)務(wù)單位：總部部門：職務(wù)代碼：職責(zé)：參與公司重大大事務(wù)；公司司人力資源管管理；管理人人力資源部職責(zé)范圍說明明：人力資源部以以管理總部及及其直屬單位位人力資源為為核心范圍公司人力資源源管理作為公司人力力資源管理領(lǐng)領(lǐng)域的直接行行政主管及公公司總經(jīng)理、、副總經(jīng)理、、其他部門經(jīng)經(jīng)理與業(yè)務(wù)單單位經(jīng)理的人人力資源顧問問（戰(zhàn)略、制制度與執(zhí)行））根據(jù)公司戰(zhàn)略略，制定公司司人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略-主持?jǐn)M訂公司司年度人力資資源預(yù)算與計(jì)計(jì)劃，當(dāng)出現(xiàn)現(xiàn)其他業(yè)務(wù)變變動(dòng)時(shí)及時(shí)調(diào)調(diào)整，并監(jiān)督督其實(shí)施-不斷評(píng)估公司司人力資源狀狀況，找出同同實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略所需的人人力資源之間間的差距，規(guī)規(guī)劃彌補(bǔ)差距距的人力資源開發(fā)方案案，終審后負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施-就具體的提案案提供人力資資源方面的建建議定崗定編-制訂定崗定編編制度并監(jiān)督督其實(shí)施-根據(jù)終審的組組織結(jié)構(gòu)，主主持?jǐn)M訂部門門經(jīng)理與業(yè)務(wù)務(wù)單位經(jīng)理以以上人員的職職務(wù)說明書-指導(dǎo)各級(jí)主管管擬訂內(nèi)部組組織結(jié)構(gòu)、定定員設(shè)計(jì)其下下屬的職務(wù)說說明書，并參參與初審招聘-主持?jǐn)M訂總部部、管理處、、養(yǎng)護(hù)中心招招聘流程和相相關(guān)管理制度度及政策，終終審后負(fù)責(zé)貫貫徹落實(shí)并監(jiān)監(jiān)督其實(shí)施-參與以下二級(jí)級(jí)人員（總部部職能部門員員工及管理處處科長(zhǎng)）的招招聘培訓(xùn)-主持?jǐn)M訂培訓(xùn)訓(xùn)流程，建立立公司培訓(xùn)體體系，終審后后負(fù)責(zé)貫徹落落實(shí)-主持?jǐn)M訂公司司年度、季度度和月度培訓(xùn)訓(xùn)預(yù)算與計(jì)劃劃，并監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行職位說明書-主持設(shè)計(jì)計(jì)針對(duì)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略需要的、、別具一格的的精英人才培培養(yǎng)計(jì)劃，終終審后監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行人員流動(dòng)、晉晉升-制定政策，提提供建議：對(duì)對(duì)總部部門經(jīng)經(jīng)理、管理處處主任的流動(dòng)動(dòng)、晉升提交交總經(jīng)理辦公公會(huì)議決定；；對(duì)總部職能部部門員工提出出建議、初審審并提交分管管副總決定主持?jǐn)M訂公司司薪資體系與與福利政策，，終審后監(jiān)督督執(zhí)行-主持一年一度度的人力資源源市場(chǎng)薪資調(diào)調(diào)查，并向總總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)匯報(bào)-參與招聘中高高級(jí)經(jīng)理時(shí)的的薪資談判，，提供顧問意意見-負(fù)責(zé)控制年度度總體薪資預(yù)預(yù)算績(jī)效考評(píng)-主持?jǐn)M訂業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)流程制制度、政策，，終審后負(fù)責(zé)責(zé)貫徹落實(shí)-協(xié)助各級(jí)主管管建立其下屬屬的業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)指標(biāo)：對(duì)副副總、職能部部門經(jīng)理、管管理處主任KPI主持?jǐn)M訂、并并報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)議終審；指指導(dǎo)職能部門門經(jīng)理、管理理處主任擬訂訂其下屬KPI并初審，報(bào)分管管副總終審-主持?jǐn)M訂公司司績(jī)效考評(píng)計(jì)計(jì)劃，匯集并并分析考評(píng)結(jié)結(jié)果并提供出出對(duì)策建議-參與對(duì)下二級(jí)級(jí)人員的績(jī)效效考評(píng)與獎(jiǎng)懲懲決定管理人力資源源部主持?jǐn)M訂人力力資源部年度度、季度、月月度工作計(jì)劃劃和費(fèi)用預(yù)算算、資金流計(jì)計(jì)劃，終審后后負(fù)責(zé)執(zhí)行主持?jǐn)M訂人力力資源工作人人員的職務(wù)說說明書與績(jī)效效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)主持人力資源源部的定崗定定編、人員招招聘、任免、、培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決定參與公司重大大事務(wù)參與公司三層層面業(yè)務(wù)評(píng)估估與戰(zhàn)略規(guī)劃劃參與擬定公司司業(yè)務(wù)計(jì)劃與與預(yù)算（年/季）與現(xiàn)金流流計(jì)劃（月））職位說明書其它完成常務(wù)副總總經(jīng)理委托和和自我發(fā)展的的其它工作勞動(dòng)合同管理理-制訂制度、文文本、政策-處理總部及需需要總部處理理的勞動(dòng)爭(zhēng)議議處理組織關(guān)系：向上：向常務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理匯報(bào)平行：與總部其他部部門經(jīng)理、管管理處保持信信息互通和協(xié)協(xié)作關(guān)系向下：人力資源部人人員各業(yè)務(wù)單位人人力資源人員員在業(yè)務(wù)上對(duì)對(duì)他負(fù)責(zé)外部部：：同他他的的工工作作人人員員一一道道發(fā)發(fā)展展并并管管理理同同外外部部團(tuán)團(tuán)體體的的關(guān)關(guān)系系人力力資資源源中中介介機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，如如獵獵頭頭公公司司任職職資資格格：：由常常務(wù)務(wù)副副總總經(jīng)經(jīng)理理提提名名，，總總經(jīng)經(jīng)理理任任命命年齡齡：：45歲以以下下教育育背背景景：：大大學(xué)學(xué)本本科科以以上上學(xué)學(xué)歷歷工作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)：：5年以以上上大大型型企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)技能能（（語語言言、、計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)））：：熟熟練練使使用用計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)要求求：：-熟悉悉人人力力資資源源市市場(chǎng)場(chǎng)狀狀況況-熟悉悉勞勞動(dòng)動(dòng)法法規(guī)規(guī)職位說明書人力力資資源源部部經(jīng)經(jīng)理理KPI職務(wù)說明書指標(biāo)標(biāo)5431權(quán)重重2資料料來來源源總部部人人力力資資源源預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行率率骨干干人人員員流流失失率率部門門預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行率率人力力資資源源部部計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部5%10%15%10%招聘聘與與挑挑選選20%以以上上10-20%在規(guī)規(guī)定定的的時(shí)時(shí)間間招招聘聘到到足足夠夠的的骨骨干干人人員員候候選選人人，，并并能能夠夠?yàn)闉楦鞲鱾€(gè)個(gè)部部門門推推薦薦較較合合適適的的候候選選人人能夠夠招招聘聘到到候候選選人人，，但但由由于于明明顯顯的的客客觀觀原原因因?qū)?dǎo)致致在在時(shí)時(shí)間間上上不不能能滿滿足足要要求求能夠夠在在最最短短的的時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)為為公公司司找找到到并并選選拔拔出出足足夠夠數(shù)數(shù)量量和和高高素素質(zhì)質(zhì)的的骨骨干干人人員員候候選選人人在時(shí)時(shí)間間上上較較有有效效率率，，骨骨干干人人員員候候選選人人的的數(shù)數(shù)量量和和質(zhì)質(zhì)量量基基本本滿滿足足公公司司要要求求由于于主主觀觀原原因因不不能能為為公公司司招招聘聘到到合合適適的的候候選選人人，，致致使使公公司司出出現(xiàn)現(xiàn)嚴(yán)嚴(yán)重重人人員員短短缺缺。。接下下頁頁骨干干人人員員包包括括公公司司中中高高層層經(jīng)經(jīng)理理以以及及關(guān)關(guān)鍵鍵技技術(shù)術(shù)人人員員等等等等0等于于目目標(biāo)標(biāo)值值位于于目目標(biāo)標(biāo)值值5%內(nèi)內(nèi)位于于目目標(biāo)標(biāo)值值7.5%內(nèi)內(nèi)位于于目目標(biāo)標(biāo)值值10%內(nèi)內(nèi)位于于目目標(biāo)標(biāo)值值10%以以上上5-10%0-5%等于于目目標(biāo)標(biāo)值值位于于目目標(biāo)標(biāo)值值5%內(nèi)內(nèi)位于于目目標(biāo)標(biāo)值值7.5%內(nèi)內(nèi)位于于目目標(biāo)標(biāo)值值10%內(nèi)內(nèi)位于于目目標(biāo)標(biāo)值值10%以以上上包包括括總總部部人人員員薪薪資資以以及及總總部部主主持持的的集集團(tuán)團(tuán)范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的人人員員培培訓(xùn)訓(xùn)與與發(fā)發(fā)展展支支出出按照照公公司司制制度度對(duì)對(duì)員員工工績(jī)績(jī)效效進(jìn)進(jìn)行行公公正正評(píng)評(píng)估估，，確確保保評(píng)評(píng)估估流流程程順順暢暢，，并并根根據(jù)據(jù)反反饋饋結(jié)結(jié)果果積積極極提提出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性的的評(píng)評(píng)估估制制度度創(chuàng)創(chuàng)新新按照照公公司司制制度度對(duì)對(duì)員員工工績(jī)績(jī)效效進(jìn)進(jìn)行行公公正正評(píng)評(píng)估估，，確確保保評(píng)評(píng)估估流流程程順順暢暢，，能能根根據(jù)據(jù)反反饋饋結(jié)結(jié)果果作作出出相相應(yīng)應(yīng)的的改改進(jìn)進(jìn)建建議議基本本按按照照公公司司制制度度對(duì)對(duì)員員工工績(jī)績(jī)效效進(jìn)進(jìn)行行公公正正評(píng)評(píng)估估，，并并對(duì)對(duì)考考評(píng)評(píng)結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行追追蹤蹤反反饋饋，，作作出出總總結(jié)結(jié)和和一一定定的的調(diào)調(diào)整整按照照公公司司制制度度對(duì)對(duì)員員工工績(jī)績(jī)效效進(jìn)進(jìn)行行公公正正評(píng)評(píng)估估，，但但不不能能根根據(jù)據(jù)反反饋饋結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行進(jìn)進(jìn)一一步步行行動(dòng)動(dòng)不能能協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)評(píng)評(píng)估估流流程程，，對(duì)對(duì)評(píng)評(píng)估估中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題不不予予理理睬睬54213培訓(xùn)訓(xùn)與與發(fā)發(fā)展展根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂詳詳細(xì)細(xì)的的培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃，，并并按按計(jì)計(jì)劃劃付付諸諸行行動(dòng)動(dòng)，，受受訓(xùn)訓(xùn)人人的的技技能能和和態(tài)態(tài)度度有有了了大大幅幅度度提提升升根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂較較為為詳詳細(xì)細(xì)的的培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃，，并并按按計(jì)計(jì)劃劃付付諸諸行行動(dòng)動(dòng)，，受受訓(xùn)訓(xùn)人人的的技技能能和和態(tài)態(tài)度度有有了了較較為為明明顯顯的的提提升升根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂相相應(yīng)應(yīng)的的培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃，，受受訓(xùn)訓(xùn)人人的的技技能能和和態(tài)態(tài)度度有有了了一一定定的的提提升升能夠夠根根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃，，但但不不能能取取得得預(yù)預(yù)期期效效果果不能能根根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制訂訂培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃，，而而且且計(jì)計(jì)劃劃往往往往流流于于形形式式人員員考考評(píng)評(píng)指標(biāo)標(biāo)權(quán)重重資料料來來源源15%10%分管管副副總總培訓(xùn)訓(xùn)反反饋饋資資料料分管管副副總總評(píng)估估反反饋饋資資料料5%薪資資設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與管管理理根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)高高激激勵(lì)勵(lì)性性的的薪薪資資系系統(tǒng)統(tǒng)，，在在日日常常薪薪資資管管理理中中完完全全按按照照國國家家法法律律法法規(guī)規(guī)辦辦事事能夠夠根根據(jù)據(jù)公公司司實(shí)實(shí)際際情情況況設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)薪薪資資系系統(tǒng)統(tǒng)，，并并能能在在日日常常薪薪資資管管理理中中確確保保不不出出現(xiàn)現(xiàn)勞勞資資糾糾紛紛根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)相相應(yīng)應(yīng)的的薪薪資資系系統(tǒng)統(tǒng)，，在在日日常常薪薪資資管管理理中中完完全全按按照照國國家家法法律律法法規(guī)規(guī)辦辦事事分管副總總薪資系統(tǒng)統(tǒng)不能適適應(yīng)公司司要求而而不進(jìn)行行調(diào)整，，經(jīng)常因因管理不不善而出出現(xiàn)勞資資糾紛能夠根據(jù)據(jù)公司實(shí)實(shí)際情況況設(shè)計(jì)薪薪資系統(tǒng)統(tǒng)，但日日常薪資資管理不不力，有有時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)勞資糾糾紛職務(wù)說明書接下頁54213指標(biāo)權(quán)重資料來源源人員流動(dòng)動(dòng)與晉升升組織各層層級(jí)都具具有合適適的人員員配備，，具有良良好的晉晉升、崗崗位輪換換和淘汰汰機(jī)制組織各層層級(jí)都具具有較為為合適的的人員配配備，并并具有良良好的晉晉升、崗崗位輪換換和淘汰汰機(jī)制組織各層層級(jí)基本本無冗員員或人員員短缺現(xiàn)現(xiàn)象，并并具有一一定的晉晉升、崗崗位輪換換和淘汰汰機(jī)制組織某些些部門出出現(xiàn)冗員員或人員員短缺現(xiàn)現(xiàn)象，但但具有一一定的晉晉升、崗崗位輪換換和淘汰汰機(jī)制組織部門門內(nèi)經(jīng)常常出現(xiàn)冗冗員或人人員短缺缺現(xiàn)象，，沒有相相應(yīng)的晉晉升、崗崗位輪換換和淘汰汰機(jī)制制度建設(shè)設(shè)在人力資資源管理理的主要要方面制制定了較較為詳細(xì)細(xì)、合理理可行的的政策在人力資資源管理理的各個(gè)個(gè)方面制制定了非非常詳細(xì)細(xì)、合理理可行并并具有創(chuàng)創(chuàng)新性的的政策在人力資資源管理理的各個(gè)個(gè)方面制制定了非非常詳細(xì)細(xì)、合理理可行的的政策在人力資資源管理理的主要要方面制制定了較較為合理理可行的的政策，，但某些些方面存存在漏洞洞制定的政政策不能能反映人人力資源源管理的的主要方方面，影影響了公公司的人人員正常常管理職務(wù)說明書20%10%分管副總總分管副總總崗位參照照法、崗位排列列法、崗位分類類法、因素比較較法因素計(jì)點(diǎn)點(diǎn)/評(píng)分法海氏三要要素評(píng)估估法（HayGroup）崗位評(píng)估估的方法法一、崗位位參照法法崗位參照照法，顧顧名思義義就是用用已有工工資等級(jí)級(jí)的崗位位來對(duì)其其它崗位位進(jìn)行評(píng)估。具具體的步步驟是：：①成立崗崗位評(píng)估估小組；；②評(píng)估小小組選出出幾個(gè)具具有代表表性、并并且容易易評(píng)估的的崗位，，對(duì)這些些崗位有其它辦辦法進(jìn)行行崗位評(píng)評(píng)估；③如果企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)有評(píng)估估過的崗崗位，則則直接選選出被員員工認(rèn)同同價(jià)值的的崗位即可；④將②、、③選出出的崗位位定為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)崗位位；⑤評(píng)估小小組根據(jù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗崗位的工工作職責(zé)責(zé)和任職職資格要要求等信信息，將將類似的其它崗崗位歸類類到這些些標(biāo)準(zhǔn)崗崗位中來來；⑥將每一一組中所所有崗位位的崗位位價(jià)值設(shè)設(shè)置為本本組標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)崗位價(jià)價(jià)值；⑦在每組組中，根根據(jù)每個(gè)個(gè)崗位與與標(biāo)準(zhǔn)崗崗位的工工作差異異，對(duì)這這些崗位位的崗位價(jià)值進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整；⑧最終確確定所有有崗位的的崗位價(jià)價(jià)值。二、崗位位排列法法崗位排列法是是有關(guān)人人員組成成合格的的專門機(jī)機(jī)構(gòu)，如如崗位評(píng)定委委員會(huì)；；根據(jù)崗崗位調(diào)查查資料或或崗位說說明書做做出簡(jiǎn)潔的、易易于對(duì)比比的崗位位描述；；確定評(píng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對(duì)各各個(gè)崗位打分；；評(píng)定結(jié)結(jié)果匯總總，計(jì)算算平均得得分，進(jìn)進(jìn)而得出出個(gè)崗位的綜合合相對(duì)次次序。這這種方法法易出現(xiàn)現(xiàn)主觀傾傾向，應(yīng)應(yīng)通過培訓(xùn)提高高評(píng)價(jià)人人員的價(jià)價(jià)值判斷斷力，或或可通過過重復(fù)評(píng)評(píng)價(jià)三次取平均均值來消消除主觀觀誤差。。三、崗位位分類法法分類法與崗位參參照法有有些相象象，不同同的是，，它沒有有進(jìn)行參照照的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)崗位。。它是將將企業(yè)的的所有崗崗位根據(jù)據(jù)工作內(nèi)容、工工作職責(zé)責(zé)、任職職資格等等方面的的不同要要求，將將分不同的類別別，一般般可分為為管理工工作類、、事務(wù)工工作類、、技術(shù)工作類及及營銷工工作類等等。然后后給每一一類確定定一個(gè)崗崗位價(jià)值的范圍圍，并且且對(duì)同一一類的崗崗位進(jìn)行行排列，，從而確確定每個(gè)崗位不不同的崗崗位價(jià)值值。四、因素素比較法法①成立崗崗位評(píng)估估小組；；②確確定定崗崗位位評(píng)評(píng)估估所所需需要要的的因因素素，，即即智智力力、、技技能能、、體體力力、、責(zé)責(zé)任任和和工作作條條件件；；③選選出出若若干干具具有有廣廣泛泛代代表表性性的的標(biāo)標(biāo)桿桿職職位位或或關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位；；④將將各各種種標(biāo)標(biāo)桿桿崗崗位位/職職位位按按照照各各因因素素對(duì)對(duì)各各崗崗位位的的要要求求和和重重要要性性進(jìn)行行依依次次排排列列，，形形成成標(biāo)標(biāo)桿桿崗崗位位/職職位位分分級(jí)級(jí)表表；；⑤將將各各種種標(biāo)標(biāo)桿桿崗崗位位/職職位位的的現(xiàn)現(xiàn)行行工工資資，，按按前前面面所所確確定定的的五五項(xiàng)項(xiàng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行行適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡姆址峙渑洌?，編編制制?biāo)標(biāo)桿桿崗崗位位/職職位位工工資資表表和和因因素素工工資資分分配配尺度度表表；；⑥將將標(biāo)標(biāo)桿桿崗崗位位/職職位位以以外外的的各各崗崗位位/職職位位逐逐項(xiàng)項(xiàng)與與建建立立起起來來的的標(biāo)標(biāo)桿桿崗位位工工資資表表和和因因素素工工資資分分配配尺尺度度表表進(jìn)進(jìn)行行比比較較，，一一個(gè)個(gè)要要素素一一個(gè)個(gè)要素素地地進(jìn)進(jìn)行行判判定定，，找找到到最最類類似似的的相相應(yīng)應(yīng)標(biāo)標(biāo)桿桿職職位位，，查查出出相相應(yīng)應(yīng)的的工資資，，再再將將各各項(xiàng)項(xiàng)因因素素工工資資相相加加，，便便得得到到該該崗崗位位/職職位位的的工工資資。。五、、因因素素計(jì)計(jì)點(diǎn)點(diǎn)/評(píng)評(píng)分分法法因素素計(jì)計(jì)點(diǎn)點(diǎn)/評(píng)評(píng)分分法法是是目目前前最最流流行行的的崗崗位位評(píng)評(píng)估估方方法法，，因因素計(jì)計(jì)點(diǎn)點(diǎn)/評(píng)評(píng)分分法法要要求求組組建建評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)后后，，首首先先確確定定影影響響所所有有崗位位的的共共有有因因素素，，并并將將這這些些因因素素分分級(jí)級(jí)、、定定義義和和配配點(diǎn)點(diǎn)（（分分）），，以建建立立評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。之之后后依依據(jù)據(jù)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，對(duì)對(duì)所所有有的的崗崗位位進(jìn)進(jìn)行行評(píng)價(jià)價(jià)并并匯匯總總每每一一崗崗位位的的總總點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)（（分分?jǐn)?shù)數(shù)））。。最最后后，，將將崗崗位位評(píng)評(píng)價(jià)點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為貨貨幣幣數(shù)數(shù)量量，，即即崗崗位位工工資資率率或或工工資資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。這這種種方法法可可避避免免一一定定的的主主觀觀隨隨意意性性，，但但操操作作起起來來較較繁繁瑣瑣。。評(píng)評(píng)估估方法法是是將將評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)因因素素分分為為四四個(gè)個(gè)維維度度，，即即責(zé)責(zé)任任、、知知識(shí)識(shí)技技能能、、努努力程程度度和和工工作作環(huán)環(huán)境境，，并并將將每每一一緯緯度度分分為為若若干干因因素素，，共共有有大大約39個(gè)個(gè)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)因因素素，，然然后后對(duì)對(duì)每每一一崗崗位位按按事事先先設(shè)設(shè)定定的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行打分分，，最最后后得得出出崗崗位位評(píng)評(píng)估估的的結(jié)結(jié)果果。。海氏氏三三要要素素評(píng)評(píng)估估法法是是國國際際上上使使用用最最廣廣泛泛的的一一種種崗崗位位評(píng)評(píng)估估方方法法。。據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)，，世世界界500強(qiáng)強(qiáng)的的企企業(yè)業(yè)中中有有1/3以以上上的的企企業(yè)業(yè)崗崗位位評(píng)評(píng)估估時(shí)時(shí)都都采采用用了了海海氏氏三三要要素素評(píng)評(píng)估估法法。。它它通通過過三三個(gè)個(gè)方方面面對(duì)對(duì)崗崗位位的的價(jià)價(jià)值值進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估，，并并且且通通過過較較為為正正確確的的分分值值計(jì)計(jì)算算確確定定崗崗位位的的等等級(jí)級(jí)。。三三要要素素評(píng)評(píng)估估法法所所指指的的三三個(gè)個(gè)要要素素如如下下圖圖所所示示：：六、、海海氏氏三三要要素素評(píng)評(píng)估估法法各類類人人員員薪薪資資構(gòu)構(gòu)成成的的權(quán)權(quán)重重分分配配收獲利潤(rùn)并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平著重于成本控制無發(fā)展和衰退階段保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金和津貼，中等的福利水平獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長(zhǎng)階段薪酬酬策策略略與與企企業(yè)業(yè)成成長(zhǎng)長(zhǎng)階階段段的的關(guān)關(guān)系系與薪薪酬酬管管理理相相關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的主主要要激激勵(lì)勵(lì)理理論論公平平理理論論（（EquityTheory））期望望理理論論（（ExpectancyTheory））強(qiáng)化化理理論論（（ReinforcementTheory））當(dāng)事事人人A結(jié)果果O投入入I當(dāng)事事人人B結(jié)果果O投入入IA同同B比比較較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加加結(jié)結(jié)果果減少少投投入入減少結(jié)果果增加投入入滿足（心心理平衡衡）激勵(lì)的原原理－－－亞當(dāng)斯斯的公平平理論基于亞當(dāng)當(dāng)斯公平平理論的的激勵(lì)對(duì)對(duì)策加強(qiáng)體制制改革，，貫徹效效益優(yōu)先先兼顧公公平、按按勞分配配、多勞勞多得、、獎(jiǎng)勤罰罰懶，建建立公平平公正的的人力資資源政策策和制度度。在公司/單位推行行職位分分析，確確定每一一職位的的職責(zé)、、職權(quán)，，再進(jìn)行行職位評(píng)評(píng)價(jià)，根根據(jù)職位位評(píng)價(jià)的的結(jié)果建建立薪酬酬管理制制度。加強(qiáng)教育育培訓(xùn)，，讓員工工正確客客觀地評(píng)評(píng)價(jià)自己己與他人人的“投入”與“收入”的比例。。激勵(lì)