管理者職責(zé)與下屬培養(yǎng)(第二版)課件

管理者職責(zé)與下屬培養(yǎng)（第二版）管理者職責(zé)與下屬培養(yǎng)（第二版）主要內(nèi)容管理者的職責(zé)管理者的挑戰(zhàn)下屬甄別下屬培養(yǎng)授權(quán)演練有效指導(dǎo)達(dá)成轉(zhuǎn)變主要內(nèi)容管理者的職責(zé)引言員工職業(yè)素質(zhì)心領(lǐng)導(dǎo)力模型理解層次貫通法引言員工職業(yè)素質(zhì)員工職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力匹配品質(zhì)效率職業(yè)素養(yǎng)95123746810敬業(yè)主動(dòng)責(zé)任執(zhí)行品格績(jī)效協(xié)作智慧形象發(fā)展員工職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力匹配品質(zhì)效率職業(yè)素養(yǎng)95123746“心”領(lǐng)導(dǎo)力模型表層核心層知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)價(jià)值觀釋放潛能心智深層“心”領(lǐng)導(dǎo)力模型表層核心層知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)價(jià)值觀釋放潛理解層次理解層次理解層次

理解層次是一套模式(Pattern)，因?yàn)樗梢杂脕?lái)解釋社會(huì)上出現(xiàn)的很多事情。

NLP中也有一套技巧被稱為“理解層次貫通法”，幫助用者明白從困惑中突破的關(guān)系，并且與自己潛意識(shí)的深層力量聯(lián)系，使得人生策劃方面更有效果，所以也是技巧。理解層次理解層次是一套模式(Pattern)，因?yàn)樗梢杂镁?Whoelse?(還有誰(shuí)?)身份:WhoamI?(我是誰(shuí)?)信念、價(jià)值:Why?(為什么?)能力:How?(怎樣做?)行為:What?(做什么？)環(huán)境:WhereandWhen?(何時(shí)、何地?)

理解層次精神:Whoelse?(還有誰(shuí)?)理解層次理解層次意識(shí)所主導(dǎo)：環(huán)境、行為、能力----低三層

潛意識(shí)所主導(dǎo)：價(jià)值、身份、精神----高三層

理解層次意識(shí)所主導(dǎo)：理解層次一個(gè)低層次的問(wèn)題，在更高的層次里容易找到解決方法。一個(gè)高層次的問(wèn)題，用一個(gè)較低層次的解決方法，難以有效果。

在問(wèn)題出現(xiàn)的層面上你不可能解決問(wèn)題，你必須到?jīng)Q定這個(gè)問(wèn)題的層面上找原因。---愛(ài)因斯坦理解層次一個(gè)低層次的問(wèn)題，在更高的層次里容易找到解決方法。在

分析問(wèn)題從低層到高層，解決問(wèn)題由高層到低層。而且，由高到低解決問(wèn)題時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)原先困擾自己的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，自己很輕松的就能跳出來(lái)。理解層次貫通法分析問(wèn)題從低層到高層，解決問(wèn)題由高層到低層。而且，由

一個(gè)人做任何事，如果能將六個(gè)層次都一致連貫，他便會(huì)身心一致，全力以赴地去做，既開(kāi)心，又有效果。

六層次之中有不協(xié)調(diào)的情況出現(xiàn)，事情不成功，人就有壓力或情緒。理解層次貫通法一個(gè)人做任何事，如果能將六個(gè)層次都一致連貫，他便會(huì)身心管理者職責(zé)第一部分管理者職責(zé)第一部分討論：什么是管理者？通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人討論：什么是管理者？通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人管理者的職責(zé)管理者是在組織中從事管理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對(duì)下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的“額外“責(zé)任。無(wú)論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的基本任務(wù)是一樣的，即：設(shè)計(jì)和維護(hù)一種組織環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，在有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，在一定程度上實(shí)現(xiàn)組織成員的個(gè)人目標(biāo)。管理者的職責(zé)管理者是在組織中從事管理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。管理者的核心工作是什么？1、設(shè)定目標(biāo)2、組織工作3、激勵(lì)溝通4、培養(yǎng)人才（包括自己）5、評(píng)估績(jī)效管理者的核心工作是什么？1、設(shè)定目標(biāo)管理者的三重挑戰(zhàn)第二部分管理者的三重挑戰(zhàn)第二部分管理者的三重挑戰(zhàn)代表權(quán)利執(zhí)行計(jì)劃決策解決問(wèn)題解決問(wèn)題上級(jí)下屬供應(yīng)商顧客經(jīng)理一、承受各方壓力管理者的三重挑戰(zhàn)代表權(quán)利執(zhí)行計(jì)劃決策解決問(wèn)題解決問(wèn)題上級(jí)下屬管理者的三重挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境資源資源管理者能夠有所作為的空間機(jī)會(huì)反對(duì)支持威脅限制觀望我們希望獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)消費(fèi)者不許違法政府要保護(hù)環(huán)境環(huán)保組織我們將進(jìn)一步降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者下月我們將漲價(jià)供應(yīng)商員工我們要求增加工資要提高回報(bào)率股東管理者的三重挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境管理者機(jī)會(huì)反對(duì)支持威脅限制觀課堂研究一個(gè)組織的成敗，通常受到了組織內(nèi)外多種因素的影響，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？當(dāng)管理者所在部門(mén)的工作沒(méi)有達(dá)到預(yù)期績(jī)效時(shí)，管理者應(yīng)如何向組織說(shuō)明未達(dá)到預(yù)期績(jī)效的原因？課堂研究一個(gè)組織的成敗，通常受到了組織內(nèi)外多種因素的影響，那工作效果績(jī)效不佳的原因外部因素：政府政策調(diào)整消費(fèi)者不成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不正當(dāng)行為內(nèi)部因素：過(guò)高的業(yè)績(jī)要求相關(guān)部門(mén)配合不力下屬員工又懶又笨自身因素：努力不夠能力有限分析將原因歸結(jié)為外部因素，那么如何體現(xiàn)我們自身的價(jià)值？將原因歸結(jié)為內(nèi)部因素，則可能導(dǎo)致內(nèi)部上下左右的集體指控。結(jié)論：只能將原因歸結(jié)為自身。工作效果績(jī)效不佳的原因外部因素：分析管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)本部門(mén)業(yè)績(jī)不佳，一方面是是由于政府宏觀調(diào)控和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)分激烈，另一方面也與公司當(dāng)初所確定的指標(biāo)過(guò)高有關(guān)。本部門(mén)業(yè)績(jī)不佳，主要是因?yàn)槲覀円韵聨追矫娴墓ぷ鳑](méi)有做好：……，經(jīng)過(guò)研究，我們決定接下來(lái)采取以下措施扭轉(zhuǎn)困境：。。。管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)本部門(mén)業(yè)績(jī)不佳，一方面是是由于政管理者的三重挑戰(zhàn)有效性：效率：二、有效性和效率做正確的事按正確的方法做事管理者的三重挑戰(zhàn)有效性：效率：二、有效性和效率做正確的事按正管理者的三重挑戰(zhàn)三、權(quán)力與責(zé)任權(quán)利是可以授予的，但責(zé)任不能移交管理者的三重挑戰(zhàn)三、權(quán)力與責(zé)任下屬甄別第三部分下屬甄別第三部分下屬甄別甄別下屬的三個(gè)原則品行與定力智商與潛力情商依戒資定，依定發(fā)慧，依慧斷惑下屬甄別甄別下屬的三個(gè)原則品行與定力智商與潛力情商依戒資定，下屬培養(yǎng)第四部分下屬培養(yǎng)第四部分下屬培養(yǎng)下屬培養(yǎng)是管理者的職責(zé)下屬培養(yǎng)下屬培養(yǎng)是管理者的職責(zé)培養(yǎng)下屬是管理者的良心曾讀到這樣的一段話：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢(qián)掙沒(méi)掙多少，但個(gè)人所掌握的知識(shí)、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒(méi)有良心的?！惫芾碚叩娜蝿?wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績(jī)效提升了，那么團(tuán)隊(duì)的績(jī)效也就上來(lái)了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠(chéng)，才更愿意自動(dòng)自發(fā)的去工作，才能真正成為你的左膀右臂。培養(yǎng)下屬是管理者的良心曾讀到這樣的一段話：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不不能提高下屬的素質(zhì)是管理者的責(zé)任部屬的素質(zhì)就是管理者的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。管理者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，對(duì)于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位管理者都有這份雅量和耐性。但是，寧肯“鞭打慢牛”，也不能輕易“卸套不用”而自己去干。不能提高下屬的素質(zhì)是管理者的責(zé)任部屬的素質(zhì)就是管理者的素質(zhì)，培養(yǎng)方法一：積極期望發(fā)自內(nèi)心的期望他成功培養(yǎng)方法一：積極期望發(fā)自內(nèi)心的期望他成功培養(yǎng)方法二：挑戰(zhàn)不設(shè)限的給予壓力和挑戰(zhàn)培養(yǎng)方法二：挑戰(zhàn)不設(shè)限的給予壓力和挑戰(zhàn)培養(yǎng)方法三：授權(quán)授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，而且要善于授權(quán)。如果每件事情都要親自處理，往往會(huì)給下屬造成依賴感，使得下屬不會(huì)獨(dú)立思考，不敢下決定，不愿擔(dān)責(zé)任，進(jìn)而使整個(gè)組織管理失效。培養(yǎng)方法三：授權(quán)授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，而且授權(quán)的原則任務(wù)必須明確目標(biāo)是什么？期限？相關(guān)的信息、權(quán)力？授權(quán)的原則任務(wù)必須明確授權(quán)的原則任務(wù)必須適合下屬授權(quán)的原則任務(wù)必須適合下屬授權(quán)的原則下屬有權(quán)拒絕授權(quán)授權(quán)的原則下屬有權(quán)拒絕授權(quán)

讓授權(quán)人接受授權(quán)的方法分析被授權(quán)人不愿意接受的理由讓他更多地了解授權(quán)的內(nèi)容梳理他的自信心培養(yǎng)他關(guān)心部門(mén)工作的意識(shí)突出授權(quán)的挑戰(zhàn)性制定明確的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)給他充分的考慮時(shí)間消除他其他的擔(dān)心讓授權(quán)人接受授權(quán)的方法授權(quán)的原則預(yù)先準(zhǔn)備好監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的方法授權(quán)的原則預(yù)先準(zhǔn)備好監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的方法授權(quán)的七個(gè)步驟選定人選授權(quán)的七個(gè)步驟選定人選授權(quán)的七個(gè)步驟計(jì)劃授權(quán)授權(quán)的七個(gè)步驟計(jì)劃授權(quán)授權(quán)的七個(gè)步驟與有關(guān)人員會(huì)談宣布授權(quán)所需取得的成果明確規(guī)則或限制確定成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)的七個(gè)步驟與有關(guān)人員會(huì)談授權(quán)的七個(gè)步驟要求接受授權(quán)者提出行動(dòng)方案授權(quán)的七個(gè)步驟要求接受授權(quán)者提出行動(dòng)方案授權(quán)的七個(gè)步驟審查行動(dòng)方案授權(quán)的七個(gè)步驟審查行動(dòng)方案授權(quán)的七個(gè)步驟執(zhí)行方案授權(quán)的七個(gè)步驟執(zhí)行方案授權(quán)的七個(gè)步驟跟蹤授權(quán)的七個(gè)步驟跟蹤授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之一、二不相信下屬的能力擔(dān)心下屬的表現(xiàn)良好將會(huì)危及自己的地位授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之一、二不相信下屬的能力擔(dān)心下屬的表現(xiàn)46授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之三、四不知道如何進(jìn)行授權(quán)不愿放權(quán)授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之三、四不知道如何進(jìn)行授權(quán)不愿放權(quán)47授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之五、六在如何行事方面過(guò)于僵硬和保守只將一些雞毛蒜皮的小事授給下屬，真正重要的事情留給自己每個(gè)人都要同我一樣做事授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之五、六在如何行事方面過(guò)于僵硬和保守只48授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之七擔(dān)心對(duì)事情或項(xiàng)目失去控制授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之七擔(dān)心對(duì)事情或項(xiàng)目失去控制49授權(quán)演練第五部分授權(quán)演練第五部分授權(quán)演練各組挑選兩人演練，討論10分鐘上臺(tái)演示，每組5分鐘授權(quán)演練各組挑選兩人演練，討論10分鐘有效指導(dǎo)第六部分有效指導(dǎo)第六部分第一步——了解基本信息第二步——了解性格和特點(diǎn)第三步——了解內(nèi)心世界

了解下屬了解講教練驗(yàn)指導(dǎo)的五個(gè)步驟定講教練驗(yàn)指導(dǎo)的定能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1高指示

低支援意愿低能力低D2高指示高支援意愿高能力高D4低指示低支援意愿低能力高D3高支援低指示能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1高指示低能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1熱忱的初始者意愿低能力低D2夢(mèng)醒的學(xué)習(xí)者意愿高能力高D4勝利的成功者意愿低能力高D3勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1熱忱的初始者意愿規(guī)則簡(jiǎn)明要求具體可以實(shí)現(xiàn)

可以測(cè)算指導(dǎo)下屬要做到規(guī)則簡(jiǎn)明要求具體指導(dǎo)下屬要做到指導(dǎo)下屬的最終目的都是達(dá)成目標(biāo)提高績(jī)效團(tuán)隊(duì)合作指導(dǎo)下屬的最終目的都是達(dá)成目標(biāo)模擬實(shí)戰(zhàn)如何指導(dǎo)“問(wèn)題”員工？驕傲自滿滿腹牢騷光說(shuō)不做缺乏主動(dòng)屢教不改倚老賣老抵觸反抗悶聲不響我行我素……..模擬實(shí)戰(zhàn)如何指導(dǎo)“問(wèn)題”員工？指導(dǎo)指引指導(dǎo)指引LongTermTrend公平公正你學(xué)會(huì)指導(dǎo)下屬了嗎？LongTermTrend公平公正你學(xué)會(huì)指導(dǎo)下屬了嗎？作業(yè)練習(xí)：和屬下員工溝通后，描述出你的下屬想要一個(gè)么樣的好領(lǐng)導(dǎo)？你認(rèn)為指導(dǎo)下屬的好處是什么？不指導(dǎo)的壞處是什么？作業(yè)練習(xí)：達(dá)成轉(zhuǎn)變第七部分達(dá)成轉(zhuǎn)變第七部分使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變重個(gè)性個(gè)人差異性講獨(dú)創(chuàng)獨(dú)行俠重標(biāo)準(zhǔn)整體差異化講協(xié)同善合作個(gè)人導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變一使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變重個(gè)性重標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變一6465轉(zhuǎn)變二情感人個(gè)人好惡情緒左右職業(yè)人敬業(yè)精神職業(yè)驅(qū)動(dòng)情感導(dǎo)向職業(yè)導(dǎo)向使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變65轉(zhuǎn)變二情感人職業(yè)人情感導(dǎo)向職業(yè)導(dǎo)向使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變?nèi)腔凵钗幕繕?biāo)謀道不謀食個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)生活利潤(rùn)目標(biāo)創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)成長(zhǎng)成長(zhǎng)導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變?nèi)腔凵罱?jīng)濟(jì)生活成長(zhǎng)導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向66使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變四產(chǎn)品至上想透做到做久實(shí)干家重適合思維至上想到理論家重是非思想導(dǎo)向行動(dòng)導(dǎo)向使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變四產(chǎn)品至上思維至上思想導(dǎo)向行動(dòng)導(dǎo)向6768使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變五尋求社會(huì)資源獨(dú)立發(fā)展依靠個(gè)人組織化支持平臺(tái)與企業(yè)共同發(fā)展依附企業(yè)個(gè)人資源組織資源68使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變五尋求社會(huì)資源組織化支持平臺(tái)個(gè)人資使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變六興趣所在個(gè)人利益為本追求快樂(lè)承擔(dān)責(zé)任公司為本追求信任興趣導(dǎo)向責(zé)任導(dǎo)向使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變六興趣所在承擔(dān)責(zé)任興趣導(dǎo)向責(zé)任導(dǎo)向69謝謝謝謝加強(qiáng)做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長(zhǎng)久的發(fā)展。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。14:40:1714:40:1714:4012/29/20222:40:17PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2214:40:1714:40Dec-2229-Dec-22重于泰山，輕于鴻毛。14:40:1714:40:1714:40Thursday,December29,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2214:40:1714:40:17December29,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月29日2:40下午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開(kāi)拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹(shù)立形象。29十二月20222:40:17下午14:40:1712月-22專業(yè)精神和專業(yè)素養(yǎng)，進(jìn)一步提升離退休工作的質(zhì)量和水平。十二月222:40下午12月-2214:40December29,2022時(shí)間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2914:40:1714:40:1729December2022科學(xué)，你是國(guó)力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。2:40:17下午2:40下午14:40:1712月-22每天都是美好的一天，新的一天開(kāi)啟。12月-2212月-2214:4014:40:1714:40:17Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長(zhǎng)串機(jī)緣。事件和決定，這些機(jī)緣、事件和決定在它們實(shí)現(xiàn)的當(dāng)時(shí)是取決于我們的意志的。2022/12/2914:40:17Thursday,December29,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢(qián)財(cái)上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2914:40:1712月-22謝謝大家！加強(qiáng)做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長(zhǎng)久的發(fā)展。12月-22管理者職責(zé)與下屬培養(yǎng)（第二版）管理者職責(zé)與下屬培養(yǎng)（第二版）主要內(nèi)容管理者的職責(zé)管理者的挑戰(zhàn)下屬甄別下屬培養(yǎng)授權(quán)演練有效指導(dǎo)達(dá)成轉(zhuǎn)變主要內(nèi)容管理者的職責(zé)引言員工職業(yè)素質(zhì)心領(lǐng)導(dǎo)力模型理解層次貫通法引言員工職業(yè)素質(zhì)員工職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力匹配品質(zhì)效率職業(yè)素養(yǎng)95123746810敬業(yè)主動(dòng)責(zé)任執(zhí)行品格績(jī)效協(xié)作智慧形象發(fā)展員工職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力匹配品質(zhì)效率職業(yè)素養(yǎng)95123746“心”領(lǐng)導(dǎo)力模型表層核心層知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)價(jià)值觀釋放潛能心智深層“心”領(lǐng)導(dǎo)力模型表層核心層知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)價(jià)值觀釋放潛理解層次理解層次理解層次

理解層次是一套模式(Pattern)，因?yàn)樗梢杂脕?lái)解釋社會(huì)上出現(xiàn)的很多事情。

NLP中也有一套技巧被稱為“理解層次貫通法”，幫助用者明白從困惑中突破的關(guān)系，并且與自己潛意識(shí)的深層力量聯(lián)系，使得人生策劃方面更有效果，所以也是技巧。理解層次理解層次是一套模式(Pattern)，因?yàn)樗梢杂镁?Whoelse?(還有誰(shuí)?)身份:WhoamI?(我是誰(shuí)?)信念、價(jià)值:Why?(為什么?)能力:How?(怎樣做?)行為:What?(做什么？)環(huán)境:WhereandWhen?(何時(shí)、何地?)

理解層次精神:Whoelse?(還有誰(shuí)?)理解層次理解層次意識(shí)所主導(dǎo)：環(huán)境、行為、能力----低三層

潛意識(shí)所主導(dǎo)：價(jià)值、身份、精神----高三層

理解層次意識(shí)所主導(dǎo)：理解層次一個(gè)低層次的問(wèn)題，在更高的層次里容易找到解決方法。一個(gè)高層次的問(wèn)題，用一個(gè)較低層次的解決方法，難以有效果。

在問(wèn)題出現(xiàn)的層面上你不可能解決問(wèn)題，你必須到?jīng)Q定這個(gè)問(wèn)題的層面上找原因。---愛(ài)因斯坦理解層次一個(gè)低層次的問(wèn)題，在更高的層次里容易找到解決方法。在

分析問(wèn)題從低層到高層，解決問(wèn)題由高層到低層。而且，由高到低解決問(wèn)題時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)原先困擾自己的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，自己很輕松的就能跳出來(lái)。理解層次貫通法分析問(wèn)題從低層到高層，解決問(wèn)題由高層到低層。而且，由

一個(gè)人做任何事，如果能將六個(gè)層次都一致連貫，他便會(huì)身心一致，全力以赴地去做，既開(kāi)心，又有效果。

六層次之中有不協(xié)調(diào)的情況出現(xiàn)，事情不成功，人就有壓力或情緒。理解層次貫通法一個(gè)人做任何事，如果能將六個(gè)層次都一致連貫，他便會(huì)身心管理者職責(zé)第一部分管理者職責(zé)第一部分討論：什么是管理者？通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人討論：什么是管理者？通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人管理者的職責(zé)管理者是在組織中從事管理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對(duì)下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的“額外“責(zé)任。無(wú)論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的基本任務(wù)是一樣的，即：設(shè)計(jì)和維護(hù)一種組織環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，在有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，在一定程度上實(shí)現(xiàn)組織成員的個(gè)人目標(biāo)。管理者的職責(zé)管理者是在組織中從事管理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。管理者的核心工作是什么？1、設(shè)定目標(biāo)2、組織工作3、激勵(lì)溝通4、培養(yǎng)人才（包括自己）5、評(píng)估績(jī)效管理者的核心工作是什么？1、設(shè)定目標(biāo)管理者的三重挑戰(zhàn)第二部分管理者的三重挑戰(zhàn)第二部分管理者的三重挑戰(zhàn)代表權(quán)利執(zhí)行計(jì)劃決策解決問(wèn)題解決問(wèn)題上級(jí)下屬供應(yīng)商顧客經(jīng)理一、承受各方壓力管理者的三重挑戰(zhàn)代表權(quán)利執(zhí)行計(jì)劃決策解決問(wèn)題解決問(wèn)題上級(jí)下屬管理者的三重挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境資源資源管理者能夠有所作為的空間機(jī)會(huì)反對(duì)支持威脅限制觀望我們希望獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)消費(fèi)者不許違法政府要保護(hù)環(huán)境環(huán)保組織我們將進(jìn)一步降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者下月我們將漲價(jià)供應(yīng)商員工我們要求增加工資要提高回報(bào)率股東管理者的三重挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境管理者機(jī)會(huì)反對(duì)支持威脅限制觀課堂研究一個(gè)組織的成敗，通常受到了組織內(nèi)外多種因素的影響，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？當(dāng)管理者所在部門(mén)的工作沒(méi)有達(dá)到預(yù)期績(jī)效時(shí)，管理者應(yīng)如何向組織說(shuō)明未達(dá)到預(yù)期績(jī)效的原因？課堂研究一個(gè)組織的成敗，通常受到了組織內(nèi)外多種因素的影響，那工作效果績(jī)效不佳的原因外部因素：政府政策調(diào)整消費(fèi)者不成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不正當(dāng)行為內(nèi)部因素：過(guò)高的業(yè)績(jī)要求相關(guān)部門(mén)配合不力下屬員工又懶又笨自身因素：努力不夠能力有限分析將原因歸結(jié)為外部因素，那么如何體現(xiàn)我們自身的價(jià)值？將原因歸結(jié)為內(nèi)部因素，則可能導(dǎo)致內(nèi)部上下左右的集體指控。結(jié)論：只能將原因歸結(jié)為自身。工作效果績(jī)效不佳的原因外部因素：分析管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)本部門(mén)業(yè)績(jī)不佳，一方面是是由于政府宏觀調(diào)控和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)分激烈，另一方面也與公司當(dāng)初所確定的指標(biāo)過(guò)高有關(guān)。本部門(mén)業(yè)績(jī)不佳，主要是因?yàn)槲覀円韵聨追矫娴墓ぷ鳑](méi)有做好：……，經(jīng)過(guò)研究，我們決定接下來(lái)采取以下措施扭轉(zhuǎn)困境：。。。管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)本部門(mén)業(yè)績(jī)不佳，一方面是是由于政管理者的三重挑戰(zhàn)有效性：效率：二、有效性和效率做正確的事按正確的方法做事管理者的三重挑戰(zhàn)有效性：效率：二、有效性和效率做正確的事按正管理者的三重挑戰(zhàn)三、權(quán)力與責(zé)任權(quán)利是可以授予的，但責(zé)任不能移交管理者的三重挑戰(zhàn)三、權(quán)力與責(zé)任下屬甄別第三部分下屬甄別第三部分下屬甄別甄別下屬的三個(gè)原則品行與定力智商與潛力情商依戒資定，依定發(fā)慧，依慧斷惑下屬甄別甄別下屬的三個(gè)原則品行與定力智商與潛力情商依戒資定，下屬培養(yǎng)第四部分下屬培養(yǎng)第四部分下屬培養(yǎng)下屬培養(yǎng)是管理者的職責(zé)下屬培養(yǎng)下屬培養(yǎng)是管理者的職責(zé)培養(yǎng)下屬是管理者的良心曾讀到這樣的一段話：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢(qián)掙沒(méi)掙多少，但個(gè)人所掌握的知識(shí)、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒(méi)有良心的?！惫芾碚叩娜蝿?wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績(jī)效提升了，那么團(tuán)隊(duì)的績(jī)效也就上來(lái)了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠(chéng)，才更愿意自動(dòng)自發(fā)的去工作，才能真正成為你的左膀右臂。培養(yǎng)下屬是管理者的良心曾讀到這樣的一段話：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不不能提高下屬的素質(zhì)是管理者的責(zé)任部屬的素質(zhì)就是管理者的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。管理者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，對(duì)于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位管理者都有這份雅量和耐性。但是，寧肯“鞭打慢?！?，也不能輕易“卸套不用”而自己去干。不能提高下屬的素質(zhì)是管理者的責(zé)任部屬的素質(zhì)就是管理者的素質(zhì)，培養(yǎng)方法一：積極期望發(fā)自內(nèi)心的期望他成功培養(yǎng)方法一：積極期望發(fā)自內(nèi)心的期望他成功培養(yǎng)方法二：挑戰(zhàn)不設(shè)限的給予壓力和挑戰(zhàn)培養(yǎng)方法二：挑戰(zhàn)不設(shè)限的給予壓力和挑戰(zhàn)培養(yǎng)方法三：授權(quán)授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，而且要善于授權(quán)。如果每件事情都要親自處理，往往會(huì)給下屬造成依賴感，使得下屬不會(huì)獨(dú)立思考，不敢下決定，不愿擔(dān)責(zé)任，進(jìn)而使整個(gè)組織管理失效。培養(yǎng)方法三：授權(quán)授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，而且授權(quán)的原則任務(wù)必須明確目標(biāo)是什么？期限？相關(guān)的信息、權(quán)力？授權(quán)的原則任務(wù)必須明確授權(quán)的原則任務(wù)必須適合下屬授權(quán)的原則任務(wù)必須適合下屬授權(quán)的原則下屬有權(quán)拒絕授權(quán)授權(quán)的原則下屬有權(quán)拒絕授權(quán)

讓授權(quán)人接受授權(quán)的方法分析被授權(quán)人不愿意接受的理由讓他更多地了解授權(quán)的內(nèi)容梳理他的自信心培養(yǎng)他關(guān)心部門(mén)工作的意識(shí)突出授權(quán)的挑戰(zhàn)性制定明確的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)給他充分的考慮時(shí)間消除他其他的擔(dān)心讓授權(quán)人接受授權(quán)的方法授權(quán)的原則預(yù)先準(zhǔn)備好監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的方法授權(quán)的原則預(yù)先準(zhǔn)備好監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的方法授權(quán)的七個(gè)步驟選定人選授權(quán)的七個(gè)步驟選定人選授權(quán)的七個(gè)步驟計(jì)劃授權(quán)授權(quán)的七個(gè)步驟計(jì)劃授權(quán)授權(quán)的七個(gè)步驟與有關(guān)人員會(huì)談宣布授權(quán)所需取得的成果明確規(guī)則或限制確定成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)的七個(gè)步驟與有關(guān)人員會(huì)談授權(quán)的七個(gè)步驟要求接受授權(quán)者提出行動(dòng)方案授權(quán)的七個(gè)步驟要求接受授權(quán)者提出行動(dòng)方案授權(quán)的七個(gè)步驟審查行動(dòng)方案授權(quán)的七個(gè)步驟審查行動(dòng)方案授權(quán)的七個(gè)步驟執(zhí)行方案授權(quán)的七個(gè)步驟執(zhí)行方案授權(quán)的七個(gè)步驟跟蹤授權(quán)的七個(gè)步驟跟蹤授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之一、二不相信下屬的能力擔(dān)心下屬的表現(xiàn)良好將會(huì)危及自己的地位授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之一、二不相信下屬的能力擔(dān)心下屬的表現(xiàn)117授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之三、四不知道如何進(jìn)行授權(quán)不愿放權(quán)授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之三、四不知道如何進(jìn)行授權(quán)不愿放權(quán)118授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之五、六在如何行事方面過(guò)于僵硬和保守只將一些雞毛蒜皮的小事授給下屬，真正重要的事情留給自己每個(gè)人都要同我一樣做事授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之五、六在如何行事方面過(guò)于僵硬和保守只119授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之七擔(dān)心對(duì)事情或項(xiàng)目失去控制授權(quán)難以進(jìn)行的原因--之七擔(dān)心對(duì)事情或項(xiàng)目失去控制120授權(quán)演練第五部分授權(quán)演練第五部分授權(quán)演練各組挑選兩人演練，討論10分鐘上臺(tái)演示，每組5分鐘授權(quán)演練各組挑選兩人演練，討論10分鐘有效指導(dǎo)第六部分有效指導(dǎo)第六部分第一步——了解基本信息第二步——了解性格和特點(diǎn)第三步——了解內(nèi)心世界

了解下屬了解講教練驗(yàn)指導(dǎo)的五個(gè)步驟定講教練驗(yàn)指導(dǎo)的定能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1高指示

低支援意愿低能力低D2高指示高支援意愿高能力高D4低指示低支援意愿低能力高D3高支援低指示能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1高指示低能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1熱忱的初始者意愿低能力低D2夢(mèng)醒的學(xué)習(xí)者意愿高能力高D4勝利的成功者意愿低能力高D3勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1熱忱的初始者意愿規(guī)則簡(jiǎn)明要求具體可以實(shí)現(xiàn)

可以測(cè)算指導(dǎo)下屬要做到規(guī)則簡(jiǎn)明要求具體指導(dǎo)下屬要做到指導(dǎo)下屬的最終目的都是達(dá)成目標(biāo)提高績(jī)效團(tuán)隊(duì)合作指導(dǎo)下屬的最終目的都是達(dá)成目標(biāo)模擬實(shí)戰(zhàn)如何指導(dǎo)“問(wèn)題”員工？驕傲自滿滿腹牢騷光說(shuō)不做缺乏主動(dòng)屢教不改倚老賣老抵觸反抗悶聲不響我行我素……..模擬實(shí)戰(zhàn)如何指導(dǎo)“問(wèn)題”員工？指導(dǎo)指引指導(dǎo)指引LongTermTrend公平公正你學(xué)會(huì)指導(dǎo)下屬了嗎？LongTermTrend公平公正你學(xué)會(huì)指導(dǎo)下屬了嗎？作業(yè)練習(xí)：和屬下員工溝通后，描述出你的下屬想要一個(gè)么樣的好領(lǐng)導(dǎo)？你認(rèn)為指導(dǎo)下屬的好處是什么？不指導(dǎo)的壞處是什么？作業(yè)練習(xí)：達(dá)成轉(zhuǎn)變第七部分達(dá)成轉(zhuǎn)變第七部分使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變重個(gè)性個(gè)人差異性講獨(dú)創(chuàng)獨(dú)行俠重標(biāo)準(zhǔn)整體差異化講協(xié)同善合作個(gè)人導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變一使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變重個(gè)性重標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變一135136轉(zhuǎn)變二情感人個(gè)人好惡情緒左右職業(yè)人敬業(yè)精神職業(yè)驅(qū)動(dòng)情感導(dǎo)向職業(yè)導(dǎo)向使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變65轉(zhuǎn)變二情感人職業(yè)人情感導(dǎo)向職業(yè)導(dǎo)向使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變使員工達(dá)成6個(gè)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變?nèi)腔凵钗幕繕?biāo)謀道不謀食個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)生活利潤(rùn)目標(biāo)創(chuàng)造價(jià)值