從技術(shù)走向管理培訓(xùn)課程課件

從技術(shù)走向管理主講：蔣小華從技術(shù)走向管理主講：蔣小華1經(jīng)營(yíng)者中層管理者基層員工中層強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)中層是企業(yè)的脊梁，支持企業(yè)大廈的中梁抵柱；企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的中堅(jiān)；中層既貼近市場(chǎng)、了解客戶，同時(shí)直接接觸基層員工，清楚員工士氣的“晴雨表”。經(jīng)營(yíng)者中層管理者基層員工中層強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)中層是企業(yè)的脊梁，支持2第一章新中層8項(xiàng)修煉從優(yōu)秀到卓越第一章新中層8項(xiàng)修煉從優(yōu)秀到卓越3誰(shuí)是管理者？德魯克說(shuō)：在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者（knowledgeworker）能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)的影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成成果，那么他就是一位管理者。包括：知識(shí)工作者、經(jīng)理人、專業(yè)人員。誰(shuí)是管理者？德魯克說(shuō)：在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者4一、真正的管理者：我能貢獻(xiàn)什么？德魯克：優(yōu)秀的管理者最常自問(wèn)：“若要大幅度地提高組織效率，我到底能作些什么貢獻(xiàn)呢？”多數(shù)管理者都將自己管轄的那點(diǎn)事看得過(guò)重，他們很擔(dān)心本單位或上級(jí)會(huì)讓他們“吃虧”，特別在乎自己“應(yīng)該享受”的一些權(quán)力，導(dǎo)致行為無(wú)效。解讀：有效的領(lǐng)導(dǎo)人把責(zé)任與貢獻(xiàn)聯(lián)結(jié)在一起，而無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)人把責(zé)任與職位聯(lián)系在一起。一、真正的管理者：我能貢獻(xiàn)什么？德魯克：優(yōu)秀的管理者最常自問(wèn)5才而不財(cái)非才也重視貢獻(xiàn)：強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，講究的是結(jié)果！而非職權(quán)！需要“働”，而不是“動(dòng)”豐田的“働”是帶有智慧的“動(dòng)”：兒童們買(mǎi)了動(dòng)物園的門(mén)票并都集中在熊的籠子前時(shí)，熊在兒童面前表演的“動(dòng)”就是“働”。如果沒(méi)有客人來(lái)看，它怎么“動(dòng)”都毫無(wú)價(jià)值。需要人“財(cái)”,而不是人“才”無(wú)論你擁有多么淵博的專業(yè)知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)，如果不能為組織創(chuàng)造價(jià)值或增加資源的產(chǎn)出量，一切皆沒(méi)有意義。才而不財(cái)非才也重視貢獻(xiàn)：強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，講究的是結(jié)果！而非職權(quán)6二、注重執(zhí)行：用結(jié)果說(shuō)話完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的辦了→對(duì)程序負(fù)責(zé)例行公事：該走程序走過(guò)了→對(duì)形式負(fù)責(zé)應(yīng)付了事：差不多就行→對(duì)苦勞不對(duì)功勞負(fù)責(zé)結(jié)論：完成任務(wù)≠執(zhí)行執(zhí)行是有結(jié)果的行動(dòng)你被購(gòu)買(mǎi)（雇傭）因?yàn)槭裁?？?jìng)爭(zhēng)力---具有專業(yè)的優(yōu)勢(shì)和特殊的才能；做出客觀的價(jià)值---用結(jié)果說(shuō)話；你是正直的---擁有高尚的職業(yè)人格。二、注重執(zhí)行：用結(jié)果說(shuō)話完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的辦了→對(duì)程序負(fù)責(zé)7三、擁抱責(zé)任：責(zé)任勝于能力責(zé)任是一種“壓力”，責(zé)任是一種“約束”責(zé)任是一種“負(fù)擔(dān)”，責(zé)任是一種“累贅”組織危機(jī)的癥結(jié)在于責(zé)任缺失！責(zé)任缺失的根源是員工趨利避害的人性未能得到合理引導(dǎo)。趨利避害人們?yōu)槭裁磳?duì)責(zé)任敬而遠(yuǎn)之？有人說(shuō)，許三多是“傻子”，許三多真傻嗎？許三多的“傻”，是一種大智若愚，是對(duì)己、對(duì)人、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的精神。對(duì)許三多而言，當(dāng)兵就要有個(gè)兵樣子，這是對(duì)自我價(jià)值的高度認(rèn)同。大智若愚的“傻”是一種境界，更是一種智慧。三、擁抱責(zé)任：責(zé)任勝于能力責(zé)任是一種“壓力”，責(zé)任是一種“約8四、知行合一：說(shuō)到就做到有無(wú)數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。無(wú)數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。四、知行合一：說(shuō)到就做到有無(wú)數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些9執(zhí)行24字原則執(zhí)行前決心第一成敗第二執(zhí)行中速度第一完美第二執(zhí)行后結(jié)果第一理由第二執(zhí)行24字原則執(zhí)行前決心第一成敗第二執(zhí)行中速度第一完美第二執(zhí)10五、絕對(duì)到位：到位力度=發(fā)展速度在別人應(yīng)付時(shí)，以最負(fù)責(zé)的態(tài)度去工作；在別人淺嘗輒止時(shí)，將工作做深做透；在別人敷衍形式“做了”時(shí)，把“做好”才叫“做了”在別人“差不多”就夠時(shí)，總是精益求精，并取得最佳效果；在別人讓領(lǐng)導(dǎo)滿意難以做到時(shí)，要好到出乎上級(jí)意料…五、絕對(duì)到位：到位力度=發(fā)展速度在別人應(yīng)付時(shí)，以最負(fù)責(zé)的態(tài)度11六、團(tuán)隊(duì)智慧：利他就是利已ClicktoaddTitle1首先，讓別人先贏1ClicktoaddTitle2盡最大的努力幫助別人2ClicktoaddTitle1每天多付出一點(diǎn)點(diǎn)3ClicktoaddTitle2不爭(zhēng)-故天下莫能與之爭(zhēng)4你希望別人怎樣待你們，你們也就怎么待別人?。妒ソ?jīng)》幫助別人就是強(qiáng)大自己，讓別人贏自己往往會(huì)獲得更多。六、團(tuán)隊(duì)智慧：利他就是利已ClicktoaddTitl12退手把青秧插滿田，低頭便見(jiàn)水中天。身心清凈方為道，退步原來(lái)是向前。退一步，海闊天空，在功勞面前退到后面，會(huì)讓屬下創(chuàng)造“功勞”；在能干面前退到下屬的后面，會(huì)讓屬下變得更加能干。讓孔融讓梨，這是一種美德，更是一種智慧，禮讓的時(shí)候，你也在引發(fā)別人禮讓；爭(zhēng)搶的時(shí)候，你也在引發(fā)別人來(lái)和你爭(zhēng)搶。禮讓屬下，寬容屬下，得到一片赤誠(chéng)。讓出空間與位置，得到賣(mài)力、得力的人才。記住自己總有離開(kāi)的一天，必須放手，舍小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就會(huì)去得，卻很少去學(xué)習(xí)舍，學(xué)會(huì)了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，貪得無(wú)厭，結(jié)果是失去更多。劉備舍下面子三顧茅廬、舍下江山，得到諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已的追隨與奉獻(xiàn)；給給人面子，自己拿里子；給人掌聲，自己回實(shí)惠。給是拿，先給才能拿。你給了多少獎(jiǎng)勵(lì)與關(guān)懷，你能拿到員工多少激情與奮斗；你給了多大夢(mèng)想與價(jià)值觀，能拿到員工多大忠誠(chéng)和決心?！柏?cái)散人聚、財(cái)聚人散”，“給”是為了“拿”更多。退手把青秧插滿田，低頭便見(jiàn)水中天。身心清凈方為道，退步原來(lái)是13七、有效決策：孫子兵法重視決策：地生度、度生量、量生數(shù)、數(shù)生稱、稱生勝…夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也。多算勝少算，而況于無(wú)算乎？孫子兵法決策邏輯：道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)制也；地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？將孰有能？天地孰得？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣。決策是邏輯推理，而非少數(shù)服從多數(shù)表決。七、有效決策：孫子兵法重視決策：決策是邏輯推理，而非少數(shù)服從14有效的決策通過(guò)決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對(duì)不是尋求意見(jiàn)的一致，而是以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)決策不是從收集事實(shí)開(kāi)始的，而是從個(gè)人見(jiàn)解開(kāi)始的在鼓勵(lì)大家提出見(jiàn)解的同時(shí)，也會(huì)要求大家深思他的見(jiàn)解1234我們是不是需要這樣一個(gè)決策？有時(shí)候不做任何新決策，可能是最好的決策運(yùn)用反面意見(jiàn)唯有反面意見(jiàn)才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜反面意見(jiàn)本身是正式?jīng)Q策所需的“另一方案反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)行動(dòng)，或不行動(dòng)；切忌只做一半或折中有效的決策通過(guò)決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策不是從收集15八、思維創(chuàng)新創(chuàng)新的本質(zhì)是突破，即突破舊的思維定勢(shì)，舊的常規(guī)戒律。它追求的是新異、獨(dú)特、最佳、強(qiáng)勢(shì)，并必須有益于人類的幸福、社會(huì)的進(jìn)步。只有站得高，才能看得遠(yuǎn)！只有打破常規(guī)，才能出奇制勝！傳統(tǒng)就是前人的經(jīng)驗(yàn)；前人當(dāng)時(shí)只能那樣做；我們現(xiàn)在不必那樣做?！緞?chuàng)意思維的四個(gè)基因】1、好奇（為什么呢）；2、質(zhì)疑（非這樣嗎）；3、償試（試試看吧）；4、敢想（有可能的）。八、思維創(chuàng)新創(chuàng)新的本質(zhì)是突破，即突破舊的思維定勢(shì)，舊的常規(guī)戒16管理與角色認(rèn)知

從管理到領(lǐng)導(dǎo)管理與角色認(rèn)知

從管理到領(lǐng)導(dǎo)17管理認(rèn)知在設(shè)立了明確而清晰的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，組織一群人員一起積極而努力地工作。---Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”讓別人去做事情---MaryParkerFollett（瑪麗·帕克·芙麗特）管理認(rèn)知在設(shè)立了明確而清晰的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，組織一群人員一起積18糟糕中層的八大“罪狀”①喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作下屬“閑得慌”②個(gè)人英雄式好大喜功下屬“內(nèi)心空虛”③不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃下屬“無(wú)頭蒼蠅”④布置工作不明確下屬“六神無(wú)主”⑤把布置當(dāng)作完成扮演“一號(hào)搖控員”⑥救火現(xiàn)象普遍扮演“王牌消防員”⑦把員工素質(zhì)作擋箭牌扮演“首席推責(zé)官”⑧關(guān)心事遠(yuǎn)比關(guān)心人多扮演“最大浪費(fèi)官”糟糕中層的八大“罪狀”①喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作下屬“閑得慌”②19中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做些什么？不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。堅(jiān)持不懈提升團(tuán)隊(duì)，每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立自信的機(jī)會(huì)。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，保證自己提問(wèn)帶來(lái)員工的行動(dòng)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做些什么？不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱20中層的三重境界：經(jīng)營(yíng)者替身你的言行代表整個(gè)公司，你的行為體現(xiàn)高層的意志；站在經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。讓客戶滿意企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系：讓“內(nèi)部客戶”訂貨，從“內(nèi)部客戶”處發(fā)現(xiàn)商機(jī)；弄清滿意對(duì)象：管理上讓上司滿意，服務(wù)上讓其它部門(mén)滿意為員工服務(wù)將領(lǐng)：

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)、中間人：

組織內(nèi)溝通橋梁、稽查員：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、榜樣：示范如何解決問(wèn)題、老師：教導(dǎo)部屬、教練：訓(xùn)練部屬、心理學(xué)家：了解部屬、朋友：工作伙伴、父母：關(guān)心部屬、啦啦隊(duì)長(zhǎng)：激勵(lì)部屬中層的三重境界：經(jīng)營(yíng)者替身你的言行代表整個(gè)公司，你的行為體現(xiàn)21群眾領(lǐng)袖民意代表自然人認(rèn)為自己更具權(quán)威和威信做同情者站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事把自己當(dāng)普通員工代表個(gè)人意見(jiàn)角色錯(cuò)位群眾民意自然人認(rèn)為自己站在下屬把自己當(dāng)角色錯(cuò)位22判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯(cuò)位：1、小張遲到5分鐘扣了30元，走進(jìn)上司的辦公室，便埋怨考勤制度太嚴(yán)格，上司竟回答：是啊，我也有這個(gè)感覺(jué)？2、信息中心李經(jīng)理在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)了一個(gè)帖子，嚴(yán)禁其他員工議論中心內(nèi)部事務(wù)，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報(bào)。3、五金車間孔主任在一次會(huì)議上說(shuō)：我們的生產(chǎn)部經(jīng)理太差，我認(rèn)真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導(dǎo)？4、市場(chǎng)部王經(jīng)理以市場(chǎng)人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營(yíng)銷人員開(kāi)小灶，并要求提供酒水、延時(shí)服務(wù)等。作為下屬的管理者（下級(jí)）

判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯(cuò)位：作為下屬的管理者（下級(jí)）23作為上司的管理者（上級(jí)）角色定位：領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和培訓(xùn)師——授權(quán)者、控制者和監(jiān)督者——游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者常見(jiàn)的角色錯(cuò)位——錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員、具體執(zhí)行者——錯(cuò)位二：高人一等的“官”

作為上司的管理者（上級(jí)）角色定位：領(lǐng)導(dǎo)24勞動(dòng)模范“官”任何事都親自動(dòng)手，忽視自己的管理職能居高臨下，發(fā)號(hào)施令過(guò)分看重自己的級(jí)別角色錯(cuò)位

“領(lǐng)主”將部門(mén)和人完全置于自己的“勢(shì)力范圍”看成自己的“獨(dú)立王國(guó)”勞動(dòng)模范“官”任何事都親自動(dòng)手，忽視自己的管理職能居高臨下，25經(jīng)理人角色的７大變化——在內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到管理；——在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型；——在工作方式上，從個(gè)性化到組織化；——在關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系；——在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；——在工作力度上，從守成到變革；——在管理方式上，從指揮到授權(quán)。經(jīng)理人角色的７大變化——在內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到管理；26業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力角色類型的其它特征業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力角色類型的其它特征27從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是什么領(lǐng)導(dǎo)是影響的藝術(shù)或過(guò)程，以便一群人能心甘情愿的奮斗，并朝向某種組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者共同的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想。權(quán)威與威權(quán)如果家中有一個(gè)不愿意聽(tīng)話而搗蛋的兒子，那么，就等于家里多了一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力的老爸。杰克·韋爾奇說(shuō)：停止管理學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)闆](méi)有愿意被人管，更沒(méi)有愿意接受權(quán)威主義，人們更樂(lè)意相信與追隨自己崇拜的對(duì)象，也就是先有威后有權(quán)，不是先有權(quán)后威。從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是什么領(lǐng)導(dǎo)是影響的藝術(shù)或過(guò)28管理與領(lǐng)導(dǎo)ManagerVSLeader執(zhí)行Execution關(guān)注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受現(xiàn)狀A(yù)cceptsthepresentsituation把事做對(duì)Makesrightlythematter創(chuàng)新Innovation關(guān)注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推動(dòng)變革Impetustransformation做對(duì)的事Doestomatter沖突對(duì)抗無(wú)動(dòng)于衷聽(tīng)從指示積極配合承諾獻(xiàn)身管理與領(lǐng)導(dǎo)ManagerVSLeader執(zhí)行29新中層做重要不緊急的

時(shí)間管理新中層做重要不緊急的

時(shí)間管理30為什么人們總說(shuō)“很忙”？欠缺計(jì)劃-有計(jì)劃不忙、有原則不亂；欠缺學(xué)習(xí)-磨刀不誤砍柴功；欠缺溝通-良好的溝通事半功倍；欠缺優(yōu)先-懂得分清輕重緩急；欠缺分工-不是凡事要親力親為；；欠缺行動(dòng)-拖延是時(shí)間的大敵；欠缺拒絕-不是什么事都需要接受；欠缺條理-學(xué)會(huì)5S管理。研究案例小組討論學(xué)員發(fā)表為什么人們總說(shuō)“很忙”？欠缺計(jì)劃-有計(jì)劃不忙、有原則不亂；研31我們的時(shí)間用到什么地方去了？序號(hào)工作內(nèi)容占比多大1和客戶交流三分之一2安排任務(wù)三分之一3參加內(nèi)部會(huì)議三分之一姓名：時(shí)間租不到、借不到、也買(mǎi)不到時(shí)間的供給沒(méi)有彈性時(shí)間沒(méi)有替代品管理者管理時(shí)間要從哪里開(kāi)始？了解自己的時(shí)間是怎樣耗用的記錄時(shí)間管理時(shí)間統(tǒng)一安排時(shí)間我們的時(shí)間用到什么地方去了？序號(hào)工作內(nèi)容占比多大1和客戶交流32如何管理時(shí)間？找出費(fèi)時(shí)活動(dòng)記錄時(shí)間消除費(fèi)時(shí)的活動(dòng)統(tǒng)一安排時(shí)間1234記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情況

每月定期分析和檢討必須堅(jiān)持首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由別人代為處理自己是不是在浪費(fèi)別人的時(shí)間找出缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素，如一而再，再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”人員過(guò)多，組織不健全，表現(xiàn)在會(huì)議過(guò)多信息功能不全統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間，

將自行支配的零碎時(shí)間集中使用如何管理時(shí)間？找出費(fèi)時(shí)活動(dòng)記錄時(shí)間消除費(fèi)時(shí)的活動(dòng)統(tǒng)一安排時(shí)間33危機(jī)緊急的問(wèn)題有期限的任務(wù)準(zhǔn)備事項(xiàng)準(zhǔn)備事項(xiàng)、計(jì)劃預(yù)防工作價(jià)值觀的澄清關(guān)系的建立充電授能自主管理干擾，一些電話一些信件、報(bào)告許多緊急事件許多湊熱鬧的活動(dòng)細(xì)瑣忙碌的工作一些電話“逃避性”活動(dòng)無(wú)關(guān)緊要的信件看太多的電視緊急不緊急重要不重要時(shí)間守恒：時(shí)間在哪，效率就在哪危機(jī)準(zhǔn)備事項(xiàng)、計(jì)劃干擾，一些電話細(xì)瑣忙碌的工作緊急不緊急重不34緊急重要不緊急不重要213445%35%5%15%不良時(shí)間分配：哪里起火往哪里跑緊急重要不緊急不重要213445%35%5%15%不良時(shí)3512重要&不緊急重要&緊急最佳時(shí)間分配：永遠(yuǎn)做重要不緊急的12重要重要最佳時(shí)間分配：永遠(yuǎn)做重要不緊急的36以結(jié)果導(dǎo)向時(shí)間管理策略優(yōu)先工作法第1步驟：作好工作記錄；第2步驟：根據(jù)輕重緩急列出優(yōu)先順序第3步驟：優(yōu)先做又緊急又重要的事；第4步驟：大部分時(shí)間做重要不緊急的事。檢討工作法記錄自己的時(shí)間用在哪，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；現(xiàn)金工作法昨天是作廢的支票、明天是未現(xiàn)的支票、今天才是唯一現(xiàn)金；說(shuō)不工作法認(rèn)真處理好手頭工作，再處理新的事情；界線工作制工作時(shí)不談家事、家中不談工作。案例討論以結(jié)果導(dǎo)向時(shí)間管理策略優(yōu)先工作法案例討論37新中層說(shuō)對(duì)話辦對(duì)事從有效溝通到團(tuán)隊(duì)合力新中層說(shuō)對(duì)話辦對(duì)事從有效溝通到團(tuán)隊(duì)合力38人間有四難相愛(ài)容易相處難！相處容易理解難！理解容易溝通難！溝通容易開(kāi)口難！美國(guó)著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通；哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。人間有四難美國(guó)著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，39管理就是溝通：“兩個(gè)70％”之說(shuō)企業(yè)管理者70％的時(shí)間用在溝通上；企業(yè)中70％的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的；能夠同下屬有效溝通對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作成效很有推動(dòng)作用，為此，我每天都在努力深入員工的內(nèi)心，讓他們感覺(jué)到我的存在。我是職業(yè)董事長(zhǎng)，我領(lǐng)導(dǎo)萬(wàn)科的秘決，就是不斷地交談、溝通－與投資人、股東、經(jīng)理層和員工管理就是溝通：“兩個(gè)70％”之說(shuō)企業(yè)管理者70％的時(shí)間用在溝40影響組織溝通的因素部門(mén)文化之沖突溝通者的狀態(tài)組織利益之沖突組織角色與功能影響組織溝通的因素部門(mén)文化之沖突溝通者的狀態(tài)組織利益之沖突組41溝通漏斗原理我知道的100％我想說(shuō)的90％我所說(shuō)的70％他想聽(tīng)的60％他聽(tīng)到的50％他理解的40％他接受的30％他記住的10％溝通漏斗原理我知道的100％我想說(shuō)的90％我所說(shuō)的70％他想42溝通與協(xié)作的五大思維全責(zé)思維鑰匙思維刨根思維明確思維換位思維溝通與協(xié)作的五大思維全責(zé)思維鑰匙思維刨根思維明確思維換位思維43溝通目標(biāo)：達(dá)成共識(shí)，鼓舞他人行動(dòng)自我檢討：是否感到備受鼓舞。開(kāi)始采取行動(dòng)，努力干好每件事情。是否將你的信息傳達(dá)給其它人?？梢杂米约旱脑捗枋瞿愕钠谕?。是否知道什么最重要。明白設(shè)定的優(yōu)先級(jí)，知道哪些事必須先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。將你的信息印在心里和腦子里。鼓舞，不要“逆耳忠言”溝通目標(biāo)：達(dá)成共識(shí)，鼓舞他人行動(dòng)自我檢討：鼓舞，44編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發(fā)送者信息接收者技巧、態(tài)度、知識(shí)、文化背景扭曲溝通的過(guò)程：編碼、解碼、反饋編碼解碼信息解碼編碼反饋特定“理解”了干擾信息發(fā)送者信息接收45溝通底線：說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的、聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的弄清楚聽(tīng)者想聽(tīng)什么；認(rèn)同贊美、詢問(wèn)需求以對(duì)方感興趣的方式表達(dá)；幽默熱情、親和友善在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和場(chǎng)所中。依據(jù)需求、變化場(chǎng)所積極探詢說(shuō)者想說(shuō)什么；設(shè)身處地、不要打斷；

用對(duì)方樂(lè)意的方式傾聽(tīng)積極回應(yīng)、鼓勵(lì)表達(dá)；

控制情緒適時(shí)回應(yīng)與反饋確認(rèn)理解、聽(tīng)完澄清；溝通底線：說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的、聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的弄清楚聽(tīng)者想聽(tīng)什么；積極46溝通策略：不戰(zhàn)而屈人之兵（親和力）微笑：將欲取之，必先予之；贊美：面子給你，里子給我；推銷：轉(zhuǎn)換詞匯，銷售指令。溝通策略：不戰(zhàn)而屈人之兵（親和力）微笑：將欲取之，必先予之；47溝通策略：運(yùn)疇惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在當(dāng)事人的角度和位置上，客觀地理解當(dāng)事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種理解傳達(dá)給當(dāng)事人的一種溝通交流方式。同理心兩個(gè)區(qū)別換位思考：僅做辨識(shí)，但沒(méi)有明確反饋。同情心：不僅辨識(shí)、反饋，且同意對(duì)方的觀點(diǎn)。溝通策略：運(yùn)疇惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在當(dāng)事人的48打油詩(shī)上級(jí)絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò)；如果發(fā)現(xiàn)上級(jí)有錯(cuò)、一定是我看錯(cuò)；如果我沒(méi)有看錯(cuò)，那是因?yàn)槲业腻e(cuò)才害上級(jí)出錯(cuò)；如果是上級(jí)自己的錯(cuò)，只要他不認(rèn)錯(cuò)，就是我的錯(cuò)；如果上級(jí)不認(rèn)錯(cuò)，我還堅(jiān)持他錯(cuò)，那就是我的錯(cuò)；總之，“上級(jí)不會(huì)錯(cuò)”，這句話絕對(duì)不會(huì)錯(cuò)。打油詩(shī)上級(jí)絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò)；49如何與上司溝通？讓上司知道自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度；讓上司放心對(duì)上司的問(wèn)題，有問(wèn)必答；讓上司輕松努力學(xué)習(xí)，了解上司言語(yǔ)；讓上司省心接受批評(píng)，不犯第二次錯(cuò)誤；讓上司有效不忙的時(shí)候，主動(dòng)幫助別人；讓上司滿意毫無(wú)怨言地接受任務(wù)；讓上司進(jìn)步對(duì)自己的業(yè)務(wù)主動(dòng)提出改善計(jì)劃。如何與上司溝通？讓上司知道自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度；讓上司放心對(duì)50如何與下屬溝通？處理認(rèn)同要求承諾處理不關(guān)心了解需求處理疑問(wèn)討論完善處理反對(duì)尊重、探究、說(shuō)服。與問(wèn)題型員工溝通：留意“地下”對(duì)話，通常你是最后知道真話的；停止當(dāng)時(shí)的談話內(nèi)容，轉(zhuǎn)而討論相關(guān)流程；發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題：將問(wèn)題與表象區(qū)分開(kāi)；肯定對(duì)方的感受，爭(zhēng)論是沒(méi)有贏家的；解決問(wèn)題而不要?dú)w咎他人；如何與下屬溝通？處理認(rèn)同要求承諾處理不關(guān)心了解需求處理疑問(wèn)討51如何提出你的批評(píng)拙劣的語(yǔ)言

較好的語(yǔ)言描述你從未按時(shí)交給我當(dāng)你周一下午才交員工缺席報(bào)告時(shí)承認(rèn)我非常生氣我覺(jué)得很沮喪具體化你難道就不能有一次按時(shí)把數(shù)據(jù)交給我嗎？我希望每周一的中午之前你可以將數(shù)據(jù)給我，從而人事部可以用這些信息做臨時(shí)安排總結(jié)你對(duì)細(xì)節(jié)一直都很留意，這一點(diǎn)我很感謝，希望下周一中午能收到你的報(bào)告，謝謝良藥不苦口、忠言不逆耳——悅耳式批評(píng)贊美高聲廣播、批評(píng)電話進(jìn)行如何提出你的批評(píng)拙劣的語(yǔ)言較好的語(yǔ)言描述你從未按時(shí)交給我52望指觀氣色，通過(guò)觀察員工的精神狀態(tài)，如表情、氣色，工作的積極性，工作態(tài)度等，及時(shí)把握員工情緒狀態(tài)，了解組織情緒的走向。例如堅(jiān)持“五必訪”，即員工生病住院必訪、員工家庭鬧矛盾必訪、員工親屬去世上門(mén)慰問(wèn)、員工結(jié)婚以及子女升大學(xué)、參軍或結(jié)婚等上門(mén)祝賀、員工有特殊困難上門(mén)看望。聞指聽(tīng)聲息，通過(guò)換位思考、切實(shí)把握員工對(duì)企業(yè)制度、規(guī)范、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工作業(yè)績(jī)等的實(shí)際體會(huì)。中國(guó)有句老話叫“鑼鼓聽(tīng)聲，說(shuō)話聽(tīng)音”。問(wèn)指詢問(wèn)癥狀，針對(duì)企業(yè)中出現(xiàn)的抱怨、憂慮、煩躁、緊張、沉悶等消極情緒，可以采用個(gè)別交談或談心的形式，具體細(xì)致的對(duì)員工情緒做深入的了解。問(wèn)計(jì)于民，主動(dòng)向員工請(qǐng)教、向行業(yè)請(qǐng)教、向兄弟單位請(qǐng)教，搞好員工管理，有什么要求；調(diào)動(dòng)員工積極性，有哪些方法；改善服務(wù)水平，又有什么高招等。切指摸脈象、評(píng)估，通過(guò)科學(xué)的方法對(duì)員工情緒進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，精確定位員工情緒的特征。在了解的過(guò)程中，“望”用的是“眼睛”，“聞”用的是“耳朵”，“問(wèn)”用的“口舌”，而“切”則是用“心”參與的過(guò)程。通過(guò)望、聞、問(wèn)、切對(duì)癥下藥、按需激勵(lì)，達(dá)到最佳的效果。望指觀氣色，通過(guò)觀察員工的精神狀態(tài)，如表情、氣色，工作的積極53案例討論：對(duì)上級(jí)的工作有不同的意見(jiàn)，你應(yīng)該怎么辦？上級(jí)對(duì)你的報(bào)告有反對(duì)意見(jiàn)，你怎么辦？如何處理下級(jí)越級(jí)向你匯報(bào)？如何處理部屬的過(guò)失行為？如何處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況？如何面對(duì)有能力但不聽(tīng)話的部屬？案例討論：對(duì)上級(jí)的工作有不同的意見(jiàn)，你應(yīng)該怎么辦？54目標(biāo)制定與執(zhí)行從承上啟下到保障執(zhí)行目標(biāo)制定與執(zhí)行從承上啟下到保障執(zhí)行55制定目標(biāo)關(guān)鍵步驟1：制定目標(biāo)關(guān)鍵步驟1：56

目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期上級(jí)下級(jí)目標(biāo)管理：三個(gè)共同目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃上下級(jí)之間共同反饋共同控制上級(jí)下級(jí)目標(biāo)管57實(shí)現(xiàn)明確操作性衡量時(shí)間目標(biāo)設(shè)定的SMART原則目標(biāo)就是在一個(gè)特定的時(shí)間和特定的成本之下，所要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)特定的、可衡量的成果。1.明確性（Specific）2.衡量性（Measurable）3.相關(guān)性（Action）4.操作性（Realistic)5.時(shí)限性（Time）實(shí)現(xiàn)明確操作性衡量時(shí)間目標(biāo)設(shè)定的SMART原則目標(biāo)就是在一個(gè)58明確性Specific我要成為一個(gè)優(yōu)秀的華為人；增強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)；Ｘ我要獲得今年的華為最佳員工獎(jiǎng)；減少客戶投訴，從客戶投訴率3%減低到1.5%。√衡量性Measurable為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)；Ｘ在XX時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于XX主題培訓(xùn)，學(xué)員評(píng)分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果?！滔嚓P(guān)性Attainable和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如前臺(tái)讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了。操作性Relevant目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋?lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。時(shí)限性Time-based確定完成的日期。不但要確定最終目標(biāo)的完成時(shí)間，還要設(shè)立多個(gè)小時(shí)間段上的“時(shí)間里程牌”，以便進(jìn)行工作進(jìn)度的監(jiān)控。明確性我要成為一個(gè)優(yōu)秀的華為人；增強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)；Ｘ我要獲得59根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書(shū)交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。今年將行政費(fèi)用降低20%。質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開(kāi)一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門(mén)的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就60目標(biāo)設(shè)定的小竅門(mén)Do's使用精確的，描述性語(yǔ)言；3天內(nèi)回答客戶的問(wèn)題；第一季度20%時(shí)間測(cè)試設(shè)計(jì)；使用積極的動(dòng)詞“增加”“取得”保證說(shuō)明明確每?jī)芍芨乱淮稳祟^報(bào)告使用簡(jiǎn)單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)減少10%的預(yù)算Don'ts使用形容詞/副詞“對(duì)待客戶表現(xiàn)專業(yè)”“加深對(duì)XXX軟件的了解“使用被動(dòng)的動(dòng)詞“了解”“熟悉”使用長(zhǎng)篇泛泛而談的話語(yǔ)在團(tuán)隊(duì)中增加客戶滿意度的意識(shí)使用復(fù)雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)把固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)目標(biāo)設(shè)定的小竅門(mén)Do's使用精確的，描述性語(yǔ)言；3天內(nèi)回答客61目標(biāo)制定４個(gè)基本方法逐年遞增法根據(jù)以往業(yè)績(jī)制定一個(gè)遞增百分比，從而確定下一目標(biāo)。目標(biāo)總高于以往的成就，有進(jìn)取心；處在產(chǎn)品生命周期成熟或衰退階段的企業(yè)或行業(yè)不適用。目標(biāo)分解法根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)逐層分解，來(lái)確定部門(mén)或員工的目標(biāo)。總體目標(biāo)比較明確，與部門(mén)或員工的目標(biāo)掛構(gòu)。但總目標(biāo)分解過(guò)程復(fù)雜繁瑣、缺乏統(tǒng)一的分解指標(biāo)。上限平均法取同崗位前1/3業(yè)績(jī)優(yōu)良者平均值，為被員工應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。促進(jìn)業(yè)績(jī)落后者向業(yè)績(jī)優(yōu)良者靠攏，但對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)良者缺乏更高的要求，導(dǎo)致這部分人的績(jī)不能進(jìn)一步提高；不適用于不同員工的工作環(huán)境或工作條件相差很大的崗位。平均加合法同一崗位各個(gè)員工的業(yè)績(jī)?nèi)∑骄担俪艘砸粋€(gè)改進(jìn)系數(shù)，以此作為被考核部門(mén)或員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)。使業(yè)績(jī)落后者看到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的希望。但是它所確定的目標(biāo)往往不夠積極。目標(biāo)制定４個(gè)基本方法逐年遞增法根據(jù)以往業(yè)績(jī)制定一個(gè)遞增百分比621主管向下屬說(shuō)明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)2下屬草擬自己的工作目標(biāo)4確定工作目標(biāo)協(xié)議5明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)3主管與下屬一起討論工作目標(biāo)目標(biāo)分解的方法1主管向下屬說(shuō)明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)24確定工作目標(biāo)協(xié)議5明63鎖定責(zé)任關(guān)鍵步驟2：干部要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見(jiàn)數(shù)也見(jiàn)人”的原則，每個(gè)1%的問(wèn)題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任、100%的責(zé)任。

——海爾張瑞敏鎖定責(zé)任關(guān)鍵步驟2：干部要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見(jiàn)數(shù)也見(jiàn)人64思考：為什么員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他事情沒(méi)做好是有原因的？為什么開(kāi)車的司機(jī)要非常專一與用心，而乘客可以任意地欣賞沿途的風(fēng)景？關(guān)鍵問(wèn)題：責(zé)任是否鎖定？責(zé)任會(huì)不會(huì)跳來(lái)跳去？思考：為什么員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他事情沒(méi)做好是65責(zé)任是一只猴子責(zé)任陷阱1：請(qǐng)示或討教（下屬）&幫助或解決（上級(jí)）管理者竟然成了“首席拖延官”；上級(jí)總是沒(méi)有時(shí)間，下屬卻沒(méi)有工作；心中感嘆“蜀中無(wú)大將”；責(zé)任是一只猴子責(zé)任陷阱1：管理者竟然成了“首席拖延官”；66別讓猴子跳回你的背上布置Layout猴子只有一個(gè)主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，不能出現(xiàn)無(wú)人照看的或二個(gè)主人以上的猴子。鎖定Lock引導(dǎo)Lead引導(dǎo)與啟發(fā)下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法，否則，養(yǎng)猴子的責(zé)任會(huì)轉(zhuǎn)移到上級(jí)的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子無(wú)論屬于什么問(wèn)題，下屬才是解決問(wèn)題的執(zhí)行者。即下一步應(yīng)該做的人是下屬而不是管理者。別讓猴子跳回你的背上布置Layout猴子只有一個(gè)主人，寧愿殺67心理學(xué)家曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)研究，他們讓一個(gè)人在大街上，模擬癲癇病發(fā)作，如果只有一個(gè)旁觀者在場(chǎng)時(shí)，病人得到幫助的概率是85%，而有五個(gè)旁觀者時(shí)，他得到幫助的概率卻會(huì)降低到31%。在另外一次實(shí)驗(yàn)中，他們讓一座建筑屋的門(mén)底冒煙，如果只有一個(gè)人的時(shí)候，這個(gè)人會(huì)有75%概率報(bào)警。然而同樣的冒煙事件中，如果看見(jiàn)冒煙的人是三個(gè)人，報(bào)警的概率就會(huì)降到38%。心理學(xué)家曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)研究，他們讓一個(gè)人在大街上，模擬癲癇病發(fā)68千萬(wàn)別讓人進(jìn)入組織，否則責(zé)任下降責(zé)任陷阱2強(qiáng)調(diào)我們：接受或報(bào)告（下屬）&安排或追責(zé)（上級(jí)）苦惱：為什么我們的員工沒(méi)有責(zé)任心？頭痛：為什么一出現(xiàn)問(wèn)題就相互推脫？迷惑：為什么給員工培訓(xùn)卻效果不佳？千萬(wàn)別讓人進(jìn)入組織，否則責(zé)任下降責(zé)任陷阱2苦惱：為什么我們的69鎖定責(zé)任基本方法唯一制責(zé)任只有唯一的人；書(shū)面制責(zé)任協(xié)議書(shū)簽字儀式；寶潔用備忘錄驅(qū)動(dòng)執(zhí)行力；首問(wèn)制在服務(wù)行業(yè)面對(duì)客戶提出的要求，每位員工不管是不是自身工作范圍內(nèi)，和自身有沒(méi)有直接關(guān)系，都要當(dāng)作自己的服務(wù)對(duì)象，最大限度做到讓客人滿意。培育制一日廠長(zhǎng)制：?jiǎn)拘褑T工的責(zé)任心崗位股份制：能力提升也一種分紅。鎖定責(zé)任基本方法唯一制責(zé)任只有唯一的人；書(shū)面制責(zé)任協(xié)議書(shū)簽字70責(zé)任鎖定：僵化—優(yōu)化—固化責(zé)任鎖定：71商定計(jì)劃關(guān)鍵步驟3：商定計(jì)劃關(guān)鍵步驟3：72目的性首位性完整性強(qiáng)制性有彈性持續(xù)性創(chuàng)新性計(jì)劃工作性質(zhì)：目的性首位性完整性強(qiáng)制性有彈性持續(xù)性計(jì)劃工作性質(zhì)：73PLAN—計(jì)劃5W2H5W：

1)Why：為什么要做這件工作？

2)What：內(nèi)容是什么？

3)Where：在哪兒做？

4)When：什么時(shí)候來(lái)做？

5)Who：由誰(shuí)來(lái)做？2H：1)How：怎么做？2)Howmuch：要花多少時(shí)間或其他資源？PLAN—計(jì)劃5W2H5W：

1)Why：為什么要做這件74類型5W2H說(shuō)明對(duì)策主題做什么（what）要做的是什么？該項(xiàng)任務(wù)能取消嗎？取消不必要的任務(wù)目的為什么（why）為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？澄清目的位置在何處做（where）在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在那兒做嗎？順序何時(shí)（when）什么時(shí)間是做這項(xiàng)工作的最佳時(shí)間？必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？改變順序或組合人員誰(shuí)來(lái)做（who）誰(shuí)來(lái)做這項(xiàng)工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我做這項(xiàng)工作？方法怎么做（how）如何做這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡(jiǎn)化任務(wù)成本花費(fèi)多少（howmuch）現(xiàn)在的花費(fèi)是多少？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？選擇一種改進(jìn)方法類型5W2H說(shuō)明對(duì)策主題做什么（what）要做的是75PLAN—計(jì)劃5M1E法因果法(5M1E法)：主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過(guò)把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來(lái)促進(jìn)問(wèn)題的解決。是一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。由于它形狀像一尾魚(yú)的骨架而又名魚(yú)骨圖。問(wèn)題特性環(huán)境(environment)機(jī)器(machine)材料(material)方法(method)人員(man)管理(management)PLAN—計(jì)劃5M1E法因果法(5M1E法)：主要用于分76就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而確定的行動(dòng)方案和時(shí)間表。人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。真正有執(zhí)行力是那些將決策措施化的人，只有制定一個(gè)有效措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施。假定戰(zhàn)略可能實(shí)施不了，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k？把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定相關(guān)措施就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而確定的行動(dòng)方案和時(shí)間表。人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)77

諸葛亮■街亭是可以守得住的■圍山安營(yíng)扎寨■只要照辦，保證高枕無(wú)憂馬謖■街亭是可以守得住的■山上安營(yíng)營(yíng)扎寨■兵書(shū)上保證高枕無(wú)憂怎樣才是執(zhí)行的馬謖——■街亭是很難守得住的■司馬懿有若干種辦法攻下■諸葛亮的辦法只是其中一種■如果司馬懿的辦法更好■要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住諸葛亮、馬謖與守街亭諸葛亮馬謖怎樣才是執(zhí)行的馬謖——■街亭是很難守得住的假定街78一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃執(zhí)行就是有水吃HOW—怎么挑？

WHO—誰(shuí)來(lái)挑？

WHEN—什么時(shí)候挑？

WHERE—在哪里挑？

WHOM—誰(shuí)來(lái)檢查？

WHAT—結(jié)果如何考核？結(jié)果？一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃執(zhí)行就是有水吃79跟蹤檢查跟蹤檢查80越信任誰(shuí)，就越檢查誰(shuí)！執(zhí)行力是盯出來(lái)的！員工不做希望的、只做你檢查的事!越信任誰(shuí)，就越檢查誰(shuí)！執(zhí)行力是盯出來(lái)的！81每日、每周、每月、每季、每年目標(biāo)評(píng)估兩會(huì)制度：晨會(huì)＋夕會(huì)3每3對(duì)照：每人、每天、每件事；對(duì)照目標(biāo)、對(duì)照過(guò)程、對(duì)照結(jié)果5定原則：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)每日、每周、每月、每季、每年目標(biāo)評(píng)估82盯緊點(diǎn)每天花30分鐘檢查部屬工作；每周召開(kāi)檢查例會(huì)；成立檢查小組和設(shè)計(jì)查檢表；布置工作安排檢查人；設(shè)置“紅綠燈”協(xié)助檢查；重新檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題；對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行公布和考核。盯緊點(diǎn)每天花30分鐘檢查部屬工作；83業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)：精確的量詞而不是形容詞；時(shí)間：即時(shí)獎(jiǎng)罰，決不過(guò)夜；安排：采取現(xiàn)金罰款制，不從工資里扣；效果：罰要膽戰(zhàn)心驚、獎(jiǎng)要感動(dòng)淚流。業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)：精確的量詞而不是形容詞；84五大基本步驟設(shè)定目標(biāo)將戰(zhàn)略規(guī)劃按時(shí)間、責(zé)任人層層分解變成具體目標(biāo)；鎖定責(zé)任定位角色、明確責(zé)任、人人頭上有指標(biāo)；商定計(jì)劃將每一個(gè)目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)方案；跟蹤檢查每一項(xiàng)指標(biāo)都要提前跟催與檢查；業(yè)績(jī)考核嚴(yán)格按照業(yè)績(jī)考核辦法評(píng)估，并與個(gè)人的薪酬掛鉤。五大基本步驟設(shè)定目標(biāo)將戰(zhàn)略規(guī)劃按時(shí)間、責(zé)任人層層分解變成具體85演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！86從技術(shù)走向管理主講：蔣小華從技術(shù)走向管理主講：蔣小華87經(jīng)營(yíng)者中層管理者基層員工中層強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)中層是企業(yè)的脊梁，支持企業(yè)大廈的中梁抵柱；企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的中堅(jiān)；中層既貼近市場(chǎng)、了解客戶，同時(shí)直接接觸基層員工，清楚員工士氣的“晴雨表”。經(jīng)營(yíng)者中層管理者基層員工中層強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)中層是企業(yè)的脊梁，支持88第一章新中層8項(xiàng)修煉從優(yōu)秀到卓越第一章新中層8項(xiàng)修煉從優(yōu)秀到卓越89誰(shuí)是管理者？德魯克說(shuō)：在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者（knowledgeworker）能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)的影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成成果，那么他就是一位管理者。包括：知識(shí)工作者、經(jīng)理人、專業(yè)人員。誰(shuí)是管理者？德魯克說(shuō)：在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者90一、真正的管理者：我能貢獻(xiàn)什么？德魯克：優(yōu)秀的管理者最常自問(wèn)：“若要大幅度地提高組織效率，我到底能作些什么貢獻(xiàn)呢？”多數(shù)管理者都將自己管轄的那點(diǎn)事看得過(guò)重，他們很擔(dān)心本單位或上級(jí)會(huì)讓他們“吃虧”，特別在乎自己“應(yīng)該享受”的一些權(quán)力，導(dǎo)致行為無(wú)效。解讀：有效的領(lǐng)導(dǎo)人把責(zé)任與貢獻(xiàn)聯(lián)結(jié)在一起，而無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)人把責(zé)任與職位聯(lián)系在一起。一、真正的管理者：我能貢獻(xiàn)什么？德魯克：優(yōu)秀的管理者最常自問(wèn)91才而不財(cái)非才也重視貢獻(xiàn)：強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，講究的是結(jié)果！而非職權(quán)！需要“働”，而不是“動(dòng)”豐田的“働”是帶有智慧的“動(dòng)”：兒童們買(mǎi)了動(dòng)物園的門(mén)票并都集中在熊的籠子前時(shí)，熊在兒童面前表演的“動(dòng)”就是“働”。如果沒(méi)有客人來(lái)看，它怎么“動(dòng)”都毫無(wú)價(jià)值。需要人“財(cái)”,而不是人“才”無(wú)論你擁有多么淵博的專業(yè)知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)，如果不能為組織創(chuàng)造價(jià)值或增加資源的產(chǎn)出量，一切皆沒(méi)有意義。才而不財(cái)非才也重視貢獻(xiàn)：強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，講究的是結(jié)果！而非職權(quán)92二、注重執(zhí)行：用結(jié)果說(shuō)話完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的辦了→對(duì)程序負(fù)責(zé)例行公事：該走程序走過(guò)了→對(duì)形式負(fù)責(zé)應(yīng)付了事：差不多就行→對(duì)苦勞不對(duì)功勞負(fù)責(zé)結(jié)論：完成任務(wù)≠執(zhí)行執(zhí)行是有結(jié)果的行動(dòng)你被購(gòu)買(mǎi)（雇傭）因?yàn)槭裁矗扛?jìng)爭(zhēng)力---具有專業(yè)的優(yōu)勢(shì)和特殊的才能；做出客觀的價(jià)值---用結(jié)果說(shuō)話；你是正直的---擁有高尚的職業(yè)人格。二、注重執(zhí)行：用結(jié)果說(shuō)話完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的辦了→對(duì)程序負(fù)責(zé)93三、擁抱責(zé)任：責(zé)任勝于能力責(zé)任是一種“壓力”，責(zé)任是一種“約束”責(zé)任是一種“負(fù)擔(dān)”，責(zé)任是一種“累贅”組織危機(jī)的癥結(jié)在于責(zé)任缺失！責(zé)任缺失的根源是員工趨利避害的人性未能得到合理引導(dǎo)。趨利避害人們?yōu)槭裁磳?duì)責(zé)任敬而遠(yuǎn)之？有人說(shuō)，許三多是“傻子”，許三多真傻嗎？許三多的“傻”，是一種大智若愚，是對(duì)己、對(duì)人、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的精神。對(duì)許三多而言，當(dāng)兵就要有個(gè)兵樣子，這是對(duì)自我價(jià)值的高度認(rèn)同。大智若愚的“傻”是一種境界，更是一種智慧。三、擁抱責(zé)任：責(zé)任勝于能力責(zé)任是一種“壓力”，責(zé)任是一種“約94四、知行合一：說(shuō)到就做到有無(wú)數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。無(wú)數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。四、知行合一：說(shuō)到就做到有無(wú)數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些95執(zhí)行24字原則執(zhí)行前決心第一成敗第二執(zhí)行中速度第一完美第二執(zhí)行后結(jié)果第一理由第二執(zhí)行24字原則執(zhí)行前決心第一成敗第二執(zhí)行中速度第一完美第二執(zhí)96五、絕對(duì)到位：到位力度=發(fā)展速度在別人應(yīng)付時(shí)，以最負(fù)責(zé)的態(tài)度去工作；在別人淺嘗輒止時(shí)，將工作做深做透；在別人敷衍形式“做了”時(shí)，把“做好”才叫“做了”在別人“差不多”就夠時(shí)，總是精益求精，并取得最佳效果；在別人讓領(lǐng)導(dǎo)滿意難以做到時(shí)，要好到出乎上級(jí)意料…五、絕對(duì)到位：到位力度=發(fā)展速度在別人應(yīng)付時(shí)，以最負(fù)責(zé)的態(tài)度97六、團(tuán)隊(duì)智慧：利他就是利已ClicktoaddTitle1首先，讓別人先贏1ClicktoaddTitle2盡最大的努力幫助別人2ClicktoaddTitle1每天多付出一點(diǎn)點(diǎn)3ClicktoaddTitle2不爭(zhēng)-故天下莫能與之爭(zhēng)4你希望別人怎樣待你們，你們也就怎么待別人！－《圣經(jīng)》幫助別人就是強(qiáng)大自己，讓別人贏自己往往會(huì)獲得更多。六、團(tuán)隊(duì)智慧：利他就是利已ClicktoaddTitl98退手把青秧插滿田，低頭便見(jiàn)水中天。身心清凈方為道，退步原來(lái)是向前。退一步，海闊天空，在功勞面前退到后面，會(huì)讓屬下創(chuàng)造“功勞”；在能干面前退到下屬的后面，會(huì)讓屬下變得更加能干。讓孔融讓梨，這是一種美德，更是一種智慧，禮讓的時(shí)候，你也在引發(fā)別人禮讓；爭(zhēng)搶的時(shí)候，你也在引發(fā)別人來(lái)和你爭(zhēng)搶。禮讓屬下，寬容屬下，得到一片赤誠(chéng)。讓出空間與位置，得到賣(mài)力、得力的人才。記住自己總有離開(kāi)的一天，必須放手，舍小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就會(huì)去得，卻很少去學(xué)習(xí)舍，學(xué)會(huì)了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，貪得無(wú)厭，結(jié)果是失去更多。劉備舍下面子三顧茅廬、舍下江山，得到諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已的追隨與奉獻(xiàn)；給給人面子，自己拿里子；給人掌聲，自己回實(shí)惠。給是拿，先給才能拿。你給了多少獎(jiǎng)勵(lì)與關(guān)懷，你能拿到員工多少激情與奮斗；你給了多大夢(mèng)想與價(jià)值觀，能拿到員工多大忠誠(chéng)和決心。“財(cái)散人聚、財(cái)聚人散”，“給”是為了“拿”更多。退手把青秧插滿田，低頭便見(jiàn)水中天。身心清凈方為道，退步原來(lái)是99七、有效決策：孫子兵法重視決策：地生度、度生量、量生數(shù)、數(shù)生稱、稱生勝…夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也。多算勝少算，而況于無(wú)算乎？孫子兵法決策邏輯：道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)制也；地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？將孰有能？天地孰得？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣。決策是邏輯推理，而非少數(shù)服從多數(shù)表決。七、有效決策：孫子兵法重視決策：決策是邏輯推理，而非少數(shù)服從100有效的決策通過(guò)決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對(duì)不是尋求意見(jiàn)的一致，而是以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)決策不是從收集事實(shí)開(kāi)始的，而是從個(gè)人見(jiàn)解開(kāi)始的在鼓勵(lì)大家提出見(jiàn)解的同時(shí)，也會(huì)要求大家深思他的見(jiàn)解1234我們是不是需要這樣一個(gè)決策？有時(shí)候不做任何新決策，可能是最好的決策運(yùn)用反面意見(jiàn)唯有反面意見(jiàn)才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜反面意見(jiàn)本身是正式?jīng)Q策所需的“另一方案反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)行動(dòng)，或不行動(dòng)；切忌只做一半或折中有效的決策通過(guò)決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策不是從收集101八、思維創(chuàng)新創(chuàng)新的本質(zhì)是突破，即突破舊的思維定勢(shì)，舊的常規(guī)戒律。它追求的是新異、獨(dú)特、最佳、強(qiáng)勢(shì)，并必須有益于人類的幸福、社會(huì)的進(jìn)步。只有站得高，才能看得遠(yuǎn)！只有打破常規(guī)，才能出奇制勝！傳統(tǒng)就是前人的經(jīng)驗(yàn)；前人當(dāng)時(shí)只能那樣做；我們現(xiàn)在不必那樣做?！緞?chuàng)意思維的四個(gè)基因】1、好奇（為什么呢）；2、質(zhì)疑（非這樣嗎）；3、償試（試試看吧）；4、敢想（有可能的）。八、思維創(chuàng)新創(chuàng)新的本質(zhì)是突破，即突破舊的思維定勢(shì)，舊的常規(guī)戒102管理與角色認(rèn)知

從管理到領(lǐng)導(dǎo)管理與角色認(rèn)知

從管理到領(lǐng)導(dǎo)103管理認(rèn)知在設(shè)立了明確而清晰的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，組織一群人員一起積極而努力地工作。---Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”讓別人去做事情---MaryParkerFollett（瑪麗·帕克·芙麗特）管理認(rèn)知在設(shè)立了明確而清晰的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，組織一群人員一起積104糟糕中層的八大“罪狀”①喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作下屬“閑得慌”②個(gè)人英雄式好大喜功下屬“內(nèi)心空虛”③不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃下屬“無(wú)頭蒼蠅”④布置工作不明確下屬“六神無(wú)主”⑤把布置當(dāng)作完成扮演“一號(hào)搖控員”⑥救火現(xiàn)象普遍扮演“王牌消防員”⑦把員工素質(zhì)作擋箭牌扮演“首席推責(zé)官”⑧關(guān)心事遠(yuǎn)比關(guān)心人多扮演“最大浪費(fèi)官”糟糕中層的八大“罪狀”①喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作下屬“閑得慌”②105中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做些什么？不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。堅(jiān)持不懈提升團(tuán)隊(duì)，每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立自信的機(jī)會(huì)。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，保證自己提問(wèn)帶來(lái)員工的行動(dòng)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做些什么？不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱106中層的三重境界：經(jīng)營(yíng)者替身你的言行代表整個(gè)公司，你的行為體現(xiàn)高層的意志；站在經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。讓客戶滿意企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系：讓“內(nèi)部客戶”訂貨，從“內(nèi)部客戶”處發(fā)現(xiàn)商機(jī)；弄清滿意對(duì)象：管理上讓上司滿意，服務(wù)上讓其它部門(mén)滿意為員工服務(wù)將領(lǐng)：

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)、中間人：

組織內(nèi)溝通橋梁、稽查員：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、榜樣：示范如何解決問(wèn)題、老師：教導(dǎo)部屬、教練：訓(xùn)練部屬、心理學(xué)家：了解部屬、朋友：工作伙伴、父母：關(guān)心部屬、啦啦隊(duì)長(zhǎng)：激勵(lì)部屬中層的三重境界：經(jīng)營(yíng)者替身你的言行代表整個(gè)公司，你的行為體現(xiàn)107群眾領(lǐng)袖民意代表自然人認(rèn)為自己更具權(quán)威和威信做同情者站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事把自己當(dāng)普通員工代表個(gè)人意見(jiàn)角色錯(cuò)位群眾民意自然人認(rèn)為自己站在下屬把自己當(dāng)角色錯(cuò)位108判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯(cuò)位：1、小張遲到5分鐘扣了30元，走進(jìn)上司的辦公室，便埋怨考勤制度太嚴(yán)格，上司竟回答：是啊，我也有這個(gè)感覺(jué)？2、信息中心李經(jīng)理在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)了一個(gè)帖子，嚴(yán)禁其他員工議論中心內(nèi)部事務(wù)，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報(bào)。3、五金車間孔主任在一次會(huì)議上說(shuō)：我們的生產(chǎn)部經(jīng)理太差，我認(rèn)真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導(dǎo)？4、市場(chǎng)部王經(jīng)理以市場(chǎng)人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營(yíng)銷人員開(kāi)小灶，并要求提供酒水、延時(shí)服務(wù)等。作為下屬的管理者（下級(jí)）

判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯(cuò)位：作為下屬的管理者（下級(jí)）109作為上司的管理者（上級(jí)）角色定位：領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和培訓(xùn)師——授權(quán)者、控制者和監(jiān)督者——游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者常見(jiàn)的角色錯(cuò)位——錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員、具體執(zhí)行者——錯(cuò)位二：高人一等的“官”

作為上司的管理者（上級(jí)）角色定位：領(lǐng)導(dǎo)110勞動(dòng)模范“官”任何事都親自動(dòng)手，忽視自己的管理職能居高臨下，發(fā)號(hào)施令過(guò)分看重自己的級(jí)別角色錯(cuò)位

“領(lǐng)主”將部門(mén)和人完全置于自己的“勢(shì)力范圍”看成自己的“獨(dú)立王國(guó)”勞動(dòng)模范“官”任何事都親自動(dòng)手，忽視自己的管理職能居高臨下，111經(jīng)理人角色的７大變化——在內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到管理；——在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型；——在工作方式上，從個(gè)性化到組織化；——在關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系；——在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；——在工作力度上，從守成到變革；——在管理方式上，從指揮到授權(quán)。經(jīng)理人角色的７大變化——在內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到管理；112業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力角色類型的其它特征業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力角色類型的其它特征113從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是什么領(lǐng)導(dǎo)是影響的藝術(shù)或過(guò)程，以便一群人能心甘情愿的奮斗，并朝向某種組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者共同的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想。權(quán)威與威權(quán)如果家中有一個(gè)不愿意聽(tīng)話而搗蛋的兒子，那么，就等于家里多了一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力的老爸。杰克·韋爾奇說(shuō)：停止管理學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)闆](méi)有愿意被人管，更沒(méi)有愿意接受權(quán)威主義，人們更樂(lè)意相信與追隨自己崇拜的對(duì)象，也就是先有威后有權(quán)，不是先有權(quán)后威。從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是什么領(lǐng)導(dǎo)是影響的藝術(shù)或過(guò)114管理與領(lǐng)導(dǎo)ManagerVSLeader執(zhí)行Execution關(guān)注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受現(xiàn)狀A(yù)cceptsthepresentsituation把事做對(duì)Makesrightlythematter創(chuàng)新Innovation關(guān)注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推動(dòng)變革Impetustransformation做對(duì)的事Doestomatter沖突對(duì)抗無(wú)動(dòng)于衷聽(tīng)從指示積極配合承諾獻(xiàn)身管理與領(lǐng)導(dǎo)ManagerVSLeader執(zhí)行115新中層做重要不緊急的

時(shí)間管理新中層做重要不緊急的

時(shí)間管理116為什么人們總說(shuō)“很忙”？欠缺計(jì)劃-有計(jì)劃不忙、有原則不亂；欠缺學(xué)習(xí)-磨刀不誤砍柴功；欠缺溝通-良好的溝通事半功倍；欠缺優(yōu)先-懂得分清輕重緩急；欠缺分工-不是凡事要親力親為；；欠缺行動(dòng)-拖延是時(shí)間的大敵；欠缺拒絕-不是什么事都需要接受；欠缺條理-學(xué)會(huì)5S管理。研究案例小組討論學(xué)員發(fā)表為什么人們總說(shuō)“很忙”？欠缺計(jì)劃-有計(jì)劃不忙、有原則不亂；研117我們的時(shí)間用到什么地方去了？序號(hào)工作內(nèi)容占比多大1和客戶交流三分之一2安排任務(wù)三分之一3參加內(nèi)部會(huì)議三分之一姓名：時(shí)間租不到、借不到、也買(mǎi)不到時(shí)間的供給沒(méi)有彈性時(shí)間沒(méi)有替代品管理者管理時(shí)間要從哪里開(kāi)始？了解自己的時(shí)間是怎樣耗用的記錄時(shí)間管理時(shí)間統(tǒng)一安排時(shí)間我們的時(shí)間用到什么地方去了？序號(hào)工作內(nèi)容占比多大1和客戶交流118如何管理時(shí)間？找出費(fèi)時(shí)活動(dòng)記錄時(shí)間消除費(fèi)時(shí)的活動(dòng)統(tǒng)一安排時(shí)間1234記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情況

每月定期分析和檢討必須堅(jiān)持首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由別人代為處理自己是不是在浪費(fèi)別人的時(shí)間找出缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素，如一而再，再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”人員過(guò)多，組織不健全，表現(xiàn)在會(huì)議過(guò)多信息功能不全統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間，

將自行支配的零碎時(shí)間集中使用如何管理時(shí)間？找出費(fèi)時(shí)活動(dòng)記錄時(shí)間消除費(fèi)時(shí)的活動(dòng)統(tǒng)一安排時(shí)間119危機(jī)緊急的問(wèn)題有期限的任務(wù)準(zhǔn)備事項(xiàng)準(zhǔn)備事項(xiàng)、計(jì)劃預(yù)防工作價(jià)值觀的澄清關(guān)系的建立充電授能自主管理干擾，一些電話一些信件、報(bào)告許多緊急事件許多湊熱鬧的活動(dòng)細(xì)瑣忙碌的工作一些電話“逃避性”活動(dòng)無(wú)關(guān)緊要的信件看太多的電視緊急不緊急重要不重要時(shí)間守恒：時(shí)間在哪，效率就在哪危機(jī)準(zhǔn)備事項(xiàng)、計(jì)劃干擾，一些電話細(xì)瑣忙碌的工作緊急不緊急重不120緊急重要不緊急不重要213445%35%5%15%不良時(shí)間分配：哪里起火往哪里跑緊急重要不緊急不重要213445%35%5%15%不良時(shí)12112重要&不緊急重要&緊急最佳時(shí)間分配：永遠(yuǎn)做重要不緊急的12重要重要最佳時(shí)間分配：永遠(yuǎn)做重要不緊急的122以結(jié)果導(dǎo)向時(shí)間管理策略優(yōu)先工作法第1步驟：作好工作記錄；第2步驟：根據(jù)輕重緩急列出優(yōu)先順序第3步驟：優(yōu)先做又緊急又重要的事；第4步驟：大部分時(shí)間做重要不緊急的事。檢討工作法記錄自己的時(shí)間用在哪，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；現(xiàn)金工作法昨天是作廢的支票、明天是未現(xiàn)的支票、今天才是唯一現(xiàn)金；說(shuō)不工作法認(rèn)真處理好手頭工作，再處理新的事情；界線工作制工作時(shí)不談家事、家中不談工作。案例討論以結(jié)果導(dǎo)向時(shí)間管理策略優(yōu)先工作法案例討論123新中層說(shuō)對(duì)話辦對(duì)事從有效溝通到團(tuán)隊(duì)合力新中層說(shuō)對(duì)話辦對(duì)事從有效溝通到團(tuán)隊(duì)合力124人間有四難相愛(ài)容易相處難！相處容易理解難！理解容易溝通難！溝通容易開(kāi)口難！美國(guó)著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通；哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。人間有四難美國(guó)著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，125管理就是溝通：“兩個(gè)70％”之說(shuō)企業(yè)管理者70％的時(shí)間用在溝通上；企業(yè)中70％的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的；能夠同下屬有效溝通對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作成效很有推動(dòng)作用，為此，我每天都在努力深入員工的內(nèi)心，讓他們感覺(jué)到我的存在。我是職業(yè)董事長(zhǎng)，我領(lǐng)導(dǎo)萬(wàn)科的秘決，就是不斷地交談、溝通－與投資人、股東、經(jīng)理層和員工管理就是溝通：“兩個(gè)70％”之說(shuō)企業(yè)管理者70％的時(shí)間用在溝126影響組織溝通的因素部門(mén)文化之沖突溝通者的狀態(tài)組織利益之沖突組織角色與功能影響組織溝通的因素部門(mén)文化之沖突溝通者的狀態(tài)組織利益之沖突組127溝通漏斗原理我知道的100％我想說(shuō)的90％我所說(shuō)的70％他想聽(tīng)的60％他聽(tīng)到的50％他理解的40％他接受的30％他記住的10％溝通漏斗原理我知道的100％我想說(shuō)的90％我所說(shuō)的70％他想128溝通與協(xié)作的五大思維全責(zé)思維鑰匙思維刨根思維明確思維換位思維溝通與協(xié)作的五大思維全責(zé)思維鑰匙思維刨根思維明確思維換位思維129溝通目標(biāo)：達(dá)成共識(shí)，鼓舞他人行動(dòng)自我檢討：是否感到備受鼓舞。開(kāi)始采取行動(dòng)，努力干好每件事情。是否將你的信息傳達(dá)給其它人。可以用自己的話描述你的期望。是否知道什么最重要。明白設(shè)定的優(yōu)先級(jí)，知道哪些事必須先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。將你的信息印在心里和腦子里。鼓舞，不要“逆耳忠言”溝通目標(biāo)：達(dá)成共識(shí)，鼓舞他人行動(dòng)自我檢討：鼓舞，130編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發(fā)送者信息接收者技巧、態(tài)度、知識(shí)、文化背景扭曲溝通的過(guò)程：編碼、解碼、反饋編碼解碼信息解碼編碼反饋特定“理解”了干擾信息發(fā)送者信息接收131溝通底線：說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的、聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的弄清楚聽(tīng)者想聽(tīng)什么；認(rèn)同贊美、詢問(wèn)需求以對(duì)方感興趣的方式表達(dá)；幽默熱情、親和友善在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和場(chǎng)所中。依據(jù)需求、變化場(chǎng)所積極探詢說(shuō)者想說(shuō)什么；設(shè)身處地、不要打斷；

用對(duì)方樂(lè)意的方式傾聽(tīng)積極回應(yīng)、鼓勵(lì)表達(dá)；

控制情緒適時(shí)回應(yīng)與反饋確認(rèn)理解、聽(tīng)完澄清；溝通底線：說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的、聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的弄清楚聽(tīng)者想聽(tīng)什么；積極132溝通策略：不戰(zhàn)而屈人之兵（親和力）微笑：將欲取之，必先予之；贊美：面子給你，里子給我；推銷：轉(zhuǎn)換詞匯，銷售指令。溝通策略：不戰(zhàn)而屈人之兵（親和力）微笑：將欲取之，必先予之；133溝通策略：運(yùn)疇惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在當(dāng)事人的角度和位置上，客觀地理解當(dāng)事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種理解傳達(dá)給當(dāng)事人的一種溝通交流方式。同理心兩個(gè)區(qū)別換位思考：僅做辨識(shí)，但沒(méi)有明確反饋。同情心：不僅辨識(shí)、反饋，且同意對(duì)方的觀點(diǎn)。溝通策略：運(yùn)疇惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在當(dāng)事人的134打油詩(shī)上級(jí)絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò)；如果發(fā)現(xiàn)上級(jí)有錯(cuò)、一定是我看錯(cuò)；如果我沒(méi)有看錯(cuò)，那是因?yàn)槲业腻e(cuò)才害上級(jí)出錯(cuò)；如果是上級(jí)自己的錯(cuò)，只要他不認(rèn)錯(cuò)，就是我的錯(cuò)；如果上級(jí)不認(rèn)錯(cuò)，我還堅(jiān)持他錯(cuò)，那就是我的錯(cuò)；總之，“上級(jí)不會(huì)錯(cuò)”，這句話絕對(duì)不會(huì)錯(cuò)。打油詩(shī)上級(jí)絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò)；135如何與上司溝通？讓上司知道自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度；讓上司放心對(duì)上司的問(wèn)題，有問(wèn)必答；讓上司輕松努力學(xué)習(xí)，了解上司言語(yǔ)；讓上司省心接受批評(píng)，不犯第二次錯(cuò)誤；讓上司有效不忙的時(shí)候，主動(dòng)幫助別人；讓上司滿意毫無(wú)怨言地接受任務(wù)；讓上司進(jìn)步對(duì)自己的業(yè)務(wù)主動(dòng)提出改善計(jì)劃。如何與上司溝通？讓上司知道自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度；讓上司放心對(duì)136如何與下屬溝通？處理認(rèn)同要求承諾處理不關(guān)心了解需求處理疑問(wèn)討論完善處理反對(duì)尊重、探究、說(shuō)服。與問(wèn)題型員工溝通：留意“地下”對(duì)話，通常你是最后知道真話的；停止當(dāng)時(shí)的談話內(nèi)容，轉(zhuǎn)而討論相關(guān)流程；發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題：將問(wèn)題與表象區(qū)分開(kāi)；肯定對(duì)方的感受，爭(zhēng)論是沒(méi)有贏家的；解決問(wèn)題而不要?dú)w咎他人；如何與下屬溝通？處理認(rèn)同要求承諾處理不關(guān)心了解需求處理疑問(wèn)討137如何提出你的批評(píng)拙劣的語(yǔ)言

較好的語(yǔ)言描述你從未按時(shí)交給我當(dāng)你周一下午才交員工缺席報(bào)告時(shí)承認(rèn)我非常生氣我覺(jué)得很沮喪具體化你難道就不能有一次按時(shí)把數(shù)據(jù)交給我嗎？我希望每周一的中午之前你可以將數(shù)據(jù)給我，從而人事部可以用這些信息做臨時(shí)安排總結(jié)你對(duì)細(xì)節(jié)一直都很留意，這一點(diǎn)我很感謝，希望下周一中午能收到你的報(bào)告，謝謝良藥不苦口、忠言不逆耳——悅耳式批評(píng)贊美高聲廣播、批評(píng)電話進(jìn)行如何提出你的批評(píng)拙劣的語(yǔ)言較好的語(yǔ)言描述你從未按時(shí)交給我138望指觀氣色，通過(guò)觀察員工的精神狀態(tài)，如表情、氣色，工作的積極性，工作態(tài)度等，及時(shí)把握員工情緒狀態(tài)，了解組織情緒的走向。例如堅(jiān)持“五必訪”，即員工生病住院必訪、員工家庭鬧矛盾必訪、員工親屬去世上門(mén)慰問(wèn)、員工結(jié)婚以及子女升大學(xué)、參軍或結(jié)婚等上門(mén)祝賀、員工有特殊困難上門(mén)看望。聞指聽(tīng)聲息，通過(guò)換位思考、切實(shí)把握員工對(duì)企業(yè)制度、規(guī)范、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工作業(yè)績(jī)等的實(shí)際體會(huì)。中國(guó)有句老話叫“鑼鼓聽(tīng)聲，說(shuō)話聽(tīng)音”。問(wèn)指詢問(wèn)癥狀，針對(duì)企業(yè)中出現(xiàn)的抱怨、憂慮、煩躁、緊張、沉悶等消極情緒，可以采用個(gè)別交談或談心的形式，具體細(xì)致的對(duì)員工情緒做深入的了解。問(wèn)計(jì)于民，主動(dòng)向員工請(qǐng)教、向行業(yè)請(qǐng)教、向兄弟單位請(qǐng)教，搞好員工管理，有什么要求；調(diào)動(dòng)員工積極性，有哪些方法；改善服務(wù)水平，又有什么高招等。切指摸脈象、評(píng)估，通過(guò)科學(xué)的方法對(duì)員工情緒進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，精確定位員工情緒的特征。在了解的過(guò)程中，“望”用的是“眼睛”，“聞”用的是“耳朵”，“問(wèn)”用的“口舌”，而“切”則是用“心”參與的過(guò)程。通過(guò)望、聞、問(wèn)、切對(duì)癥下藥、按需激勵(lì)，達(dá)到最佳的效果。望指觀氣色，通過(guò)觀察員工的精神狀態(tài)，如表情、氣色，工作的積極139案例討論：對(duì)上級(jí)的工作有不同的意見(jiàn)，你應(yīng)該怎么辦？上級(jí)對(duì)你的報(bào)告有反對(duì)意見(jiàn)，你怎么辦？如何處理下級(jí)越級(jí)向你匯報(bào)？如何處理部屬的過(guò)失行為？如何處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況？如何面對(duì)有能力但不聽(tīng)話的部屬？案例討論：對(duì)上級(jí)的工作有不同的意見(jiàn)，你應(yīng)該怎么辦？140目標(biāo)制定與執(zhí)行從承上啟下到保障執(zhí)行目標(biāo)制定與執(zhí)行從承上啟下到保障執(zhí)行141制定目標(biāo)關(guān)鍵步驟1：制定目標(biāo)關(guān)鍵步驟1：142

目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期上級(jí)下級(jí)目標(biāo)管理：三個(gè)共同目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃上下級(jí)之間共同反饋共同控制上級(jí)下級(jí)目標(biāo)管143實(shí)現(xiàn)明確操作性衡量時(shí)間目標(biāo)設(shè)定的SMART原則目標(biāo)就是在一個(gè)特定的時(shí)間和特定的成本之下，所要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)特定的、可衡量的成果。1.明確性（Specific）2.衡量性（Measurable）3.相關(guān)性（Action）4.操作性（Realistic)5.時(shí)限性（Time）實(shí)現(xiàn)明確操作性衡量時(shí)間目標(biāo)設(shè)定的SMART原則目標(biāo)就是在一個(gè)144明確性Specific我要成為一個(gè)優(yōu)秀的華為人；增強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)；Ｘ我要獲得今年的華為最佳員工獎(jiǎng)；減少客戶投訴，從客戶投訴率3%減低到1.5%?！毯饬啃訫easurable為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)；Ｘ在XX時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于XX主題培訓(xùn)，學(xué)員評(píng)分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果?！滔嚓P(guān)性Attainable和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如前臺(tái)讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了。操作性Relevant目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來(lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)。時(shí)限性Time-based確定完成的日期。不但要確定最終目標(biāo)的完成時(shí)間，還要設(shè)立多個(gè)小時(shí)間段上的“時(shí)間里程牌”，以便進(jìn)行工作進(jìn)度的監(jiān)控。明確性我要成為一個(gè)優(yōu)秀的華為人；增強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)；Ｘ我要獲得145根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書(shū)交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。今年將行政費(fèi)用降低20%。質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開(kāi)一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門(mén)的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就146目標(biāo)設(shè)定的小竅門(mén)Do's使用精確的，描述性語(yǔ)言；3天內(nèi)回答客戶的問(wèn)題；第一季度20%時(shí)間測(cè)試設(shè)計(jì)；使用積極的動(dòng)詞“增加”“取得”保證說(shuō)明明確每?jī)芍芨乱淮稳祟^報(bào)告使用簡(jiǎn)單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)減少10%的預(yù)算Don'ts使用形容詞/副詞“對(duì)待客戶表現(xiàn)專業(yè)”“加深對(duì)XXX軟件的了解“使用被動(dòng)的動(dòng)詞“了解”“熟悉”使用長(zhǎng)篇泛泛而談的話語(yǔ)在團(tuán)隊(duì)中增加客戶滿意度的意識(shí)使用復(fù)雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)把固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)目標(biāo)設(shè)定的小竅門(mén)Do's使用精確的，描述性語(yǔ)言；3天內(nèi)回答客147目標(biāo)制定４個(gè)基本方法逐年遞增法根據(jù)以往業(yè)績(jī)制定一個(gè)遞增百分比，從而確定下一目標(biāo)。目標(biāo)總高于以往的成就，有進(jìn)取心；處在產(chǎn)品生命周期成熟或衰退階段的企業(yè)或行業(yè)不適用。目標(biāo)分解法根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)逐層分解，來(lái)確定部門(mén)或員工的目標(biāo)?？傮w目標(biāo)比較明確，與部門(mén)或員工的目標(biāo)掛構(gòu)。但總目標(biāo)分解過(guò)程復(fù)雜繁瑣、缺乏統(tǒng)一的分解指標(biāo)。上限平均法取同崗位前1/3業(yè)績(jī)優(yōu)良者平均值，為被員工應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。促進(jìn)業(yè)績(jī)落后者向業(yè)績(jī)優(yōu)良者靠攏，但對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)良者缺乏更高的要求，導(dǎo)致這部分人的績(jī)不能進(jìn)一步提高；不適用于不同員工的工作環(huán)境或工作條件相差很大的崗位。平均加合法同一崗位各個(gè)員工的業(yè)績(jī)?nèi)∑骄?，再乘以一個(gè)改進(jìn)系數(shù)，以此作為被考核部門(mén)或員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)。使業(yè)績(jī)落后者看到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的希望。但是它所確定的目標(biāo)往往不夠積極。目標(biāo)制定４個(gè)基本方法逐年遞增法根據(jù)以往業(yè)績(jī)制定一個(gè)遞增百分比1481主管向下屬說(shuō)明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)2下屬草擬自己的工作目標(biāo)4確定工作目標(biāo)協(xié)議5明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)3主管與下屬一起討論工作目標(biāo)目標(biāo)分解的方法1主管向下屬說(shuō)明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)24確定工作目標(biāo)協(xié)議5明149鎖定責(zé)任關(guān)鍵步驟2：干部要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見(jiàn)數(shù)也見(jiàn)人”的原則，每個(gè)1%的問(wèn)題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任、100%的責(zé)任。

——海爾張瑞敏鎖定責(zé)任關(guān)鍵步驟2：干部要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見(jiàn)數(shù)也見(jiàn)人150思考：為什么員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他事情沒(méi)做好是有原因的？為什么開(kāi)車的司機(jī)要非常專一與用心，而乘客可以任意地欣賞沿途的風(fēng)景？關(guān)鍵問(wèn)題：責(zé)任是否鎖定？責(zé)任會(huì)不會(huì)跳來(lái)跳去？思考：為什么員工總有很多“道理”