如何建設母子公司管控體系

母子公司管控體系建設華彩咨詢集團白萬綱白萬綱我們的目的明晰管控規(guī)律洞察管控運作驅除管控障礙優(yōu)化管控利潤一，關于集團公司的管控二，管控體系中的組織體系整合三，職能管控四，業(yè)務管控五，分、子高管層績效管理體系關于集團型公司企業(yè)集團是建立在企業(yè)法人股份制基礎上，以一家實力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團有三種核心功能使得競爭力巨大1，資本放大功能－－多層次控股及資本運作2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風險－－組合及均衡集團有幾個最大的軟肋1，風險越來越大（速度慢下來更危險）2，信息黑洞越來越多3，管理越來越復雜集團公司管控乏力的根本問題有管理缺管控母公司中央服務差，業(yè)務不增值橫向戰(zhàn)略無財務漏洞大企業(yè)文化散業(yè)績管理弱集團管控模式的搭建母子公司管控模式的設計制度與流程化總部功能與組織分權界面品牌,營銷戰(zhàn)略,供應鏈,客戶價值管理,產(chǎn)品與服務組合管理等業(yè)務管理對子公司的管理對子公司的管理對子公司的管理子公司戰(zhàn)略,財務，人力資源等職能管理投資,資金管理,核心人員績效與激勵,審計與風險管理等節(jié)點管理對子公司的治理體系設計與內(nèi)部控制,授權,風險管理體系的設計母公司需探索的管控前沿問題集團發(fā)展戰(zhàn)略的科學性管控模式的搭建子公司戰(zhàn)略的制定子公司業(yè)績目標的確定子公司制度建設的促進子公司績效管理，薪酬激勵體系的探索一，關于集團公司的管控二，管控體系中的組織體系整合三，職能管控四，業(yè)務管控五，分、子高管層績效管理體系六種組織結構類型職能型項目組型產(chǎn)品型地區(qū)/市場/客戶型綜合型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3業(yè)務職能職能1職能2職能3客戶A客戶B客戶CABDC職能專業(yè)A職能專業(yè)B職能專業(yè)C職能專業(yè)D業(yè)務驅動因素：

特殊技能

面向許多客戶的專家服務業(yè)務驅動因素：

高度集成性的工作

工作可以按確定的產(chǎn)出分組

致力于一組產(chǎn)出業(yè)務驅動因素：

地區(qū)性需求重要、敏感

需要對地區(qū)性需求/機會做出迅速反映業(yè)務驅動因素：

產(chǎn)品開發(fā)周期短

產(chǎn)品品種多樣復雜CDABCDABCDAB產(chǎn)品組1產(chǎn)品組2產(chǎn)品組3業(yè)務職能備注：

綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場、產(chǎn)品等的任意組合。業(yè)務流程型ABCD業(yè)務驅動因素：

周期短

控制嚴格職能型組織織結構模型型信息技術和和業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品4產(chǎn)品2客戶和市場場管理運營產(chǎn)品管理支持服務主要特征業(yè)務部門基基于流程和和職能很少或沒有有部門職能能的重疊每個單元以以利潤或成成本為中心心,可以以對多個部部門匯總考考核業(yè)績網(wǎng)絡和分銷銷董事會產(chǎn)品型組織織結構模型型董事會運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1主要特征業(yè)務部門圍圍繞產(chǎn)品或或產(chǎn)品類別別建立每個部門是是一個利潤潤中心，負負責整個工工作流程支持服務在在每個部門門同時存在在運營營銷網(wǎng)絡和分銷銷財務/IT/HR運營營銷網(wǎng)絡和分銷銷財務/IT/HR客戶/市場場型組織結結構模型運輸行業(yè)建造行業(yè)主要特征業(yè)務部門圍圍繞客戶群群建立每個部門是是一個利潤潤中心，負負責整個工工作流程支持服務在在每個部門門同時存在在董事會包裝行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR產(chǎn)品開發(fā)運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR產(chǎn)品開發(fā)運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR地區(qū)型組織織結構模型型亞洲歐洲美洲董事會主要特征業(yè)務部門圍圍繞地區(qū)建建立每個部門是是一個利潤潤中心，負負責整個工工作流程支持服務在在每個部門門同時存在在運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR運營營銷網(wǎng)絡和分銷財務/IT/HR產(chǎn)品-職能能矩陣市場分銷網(wǎng)絡生產(chǎn)信息技術財務與管理人力資源董事會會產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品2主要特征業(yè)務單元根根據(jù)產(chǎn)品來來組織這些業(yè)務單單元負責各各自損益各個職能部部門人員首首先向業(yè)務務單元經(jīng)理理匯報(實實線)，再向公司的的該職能部部門的經(jīng)理理匯報(虛線)職能/服務務人員可以以屬于一個個產(chǎn)品線或或幾個不同同產(chǎn)品線(匯報體系)客戶-職能能矩陣特征征財務與行政政管理人力資源主要特征業(yè)務單元根根據(jù)客戶群群來組織織這些業(yè)務單單元負責各各自損益各個職能部部門人員首首先向業(yè)務務單元經(jīng)理理匯報(實實線)，再再向公司的的該職能部部門的經(jīng)理理匯報(虛虛線)銷售分銷網(wǎng)絡生產(chǎn)信息技術董事會會客戶群1客戶群3客戶群4客戶群2產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理的的設置依賴賴于客戶群群是否與產(chǎn)產(chǎn)品類別高高度相關職能/服務務人員可以以屬于一個個客戶群或或幾個不同同客戶群(匯報體系)真正的集團團企業(yè)不是是堆出來的的多體的有機機整合：母母公司異化化，橫向戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體體系，子公公司異化單體的物理理整合：個個數(shù)積累，，功能疊加，，分層分類類×√在子公司之之上構筑集集團總部，，尤其要注注意管控體體系的搭建建內(nèi)部交易橫向協(xié)調(diào)資源共享平臺共享投融資中心心，產(chǎn)業(yè)監(jiān)監(jiān)控中心，，資源服務務中心宏觀調(diào)控中中心，價值值創(chuàng)造中心心，制度輸輸出中心集團組織整整合的三個個層次管理整合子公司母公司子集團或事事業(yè)部總部再定位位如何形成控控制力如何管理投投資組合下一步涉及及如何強化化投資管控控功能，事事業(yè)部管理理功能如何完成產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整合者者轉型如何建立行行業(yè)研究功功能和機制制如何對下面面的子公司司進行戰(zhàn)略略管理如何形成一一套可復制制的機制項目或產(chǎn)品品的運做者者如何完善和和強化管理理如何打造核核心競爭力力如何與上面面公司保持持協(xié)調(diào)總部定位投融資中心心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中中心服務支持中中心總部再定位位投融資中心心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中中心服務支持中中心宏觀調(diào)控中中心價值創(chuàng)造中中心制度輸出中中心1、總部重新新定位母公司主導導集約化整合合大宗物資的的集中采購購產(chǎn)品的集中中銷售研發(fā)的集中中共享專業(yè)服務的的集中共享享供應商管理理招投標中心心比價庫物流體系客戶共享跨區(qū)域市場場品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡專利廣譜運運用臨時矩陣團團隊平臺化、模模塊化并行項目管管理廣告投放客服中心物業(yè)管理專家團隊職能專才的的集中共享享資金的集中中使用資本運作稅務籌劃法律顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結算內(nèi)部拆借融資擔保規(guī)模吸引力力接班人計劃劃多途徑晉升升通道多元化激勵勵機制審計稽核預警機制內(nèi)控制度預案機制人才梯隊的的集中建設設風險危機的的集中防范范母公司的共共享平臺的的打造資本運營中中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中中心戰(zhàn)略管理板板塊資源管理板板塊監(jiān)控板塊審計/風險管理部部法務部財務管理部部人力資源及及行政部信息部戰(zhàn)略發(fā)展部部資金管理部部考核與督導導部資產(chǎn)管理部部戰(zhàn)略投資委委員會人力資源委委員會預算管理委委員會產(chǎn)權管理部部經(jīng)營管理部部投資部資本運營部部集團總裁子集團子集團……子集團子集團集團組織架架構設計的的一個例子子風險管理委委員會2,子集團（或或事業(yè)部））的戰(zhàn)略定定位為利潤潤增值中心心、業(yè)務管管理中心、、運營協(xié)調(diào)調(diào)中心子集團是控股公司損益的主要責任人確保子集團日常經(jīng)營管理權力在控股總部的總體戰(zhàn)略指導下，形成子集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，同時對下屬成員企業(yè)進行有效管理。建設綜合業(yè)務能力，實現(xiàn)對各項業(yè)務的專業(yè)化管理協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏局面利潤增值中心業(yè)務管理中心運營協(xié)調(diào)中心3,第三層面的的分廠,車間的戰(zhàn)略略定位為生生產(chǎn)、成本本、質(zhì)量中中心成本中心質(zhì)量中心優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本著重考核其發(fā)生的成本和費用生產(chǎn)中心提高質(zhì)量意識，完善質(zhì)量保證體系創(chuàng)造質(zhì)量效益執(zhí)行本公司生產(chǎn)計劃，落實日常生產(chǎn)管理，確保計劃進度在操作標準指導下，確保生產(chǎn)安全4,集團橫向協(xié)協(xié)調(diào)的方式式工作標準化化隨機性協(xié)調(diào)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)調(diào)標準化工作流程例會工序服從現(xiàn)場辦公聯(lián)絡員跨部門直接溝通臨時小組或或委員會專職協(xié)調(diào)部門職能部常設小組或或委員會事業(yè)部矩陣結構非結構性協(xié)協(xié)調(diào)結構性協(xié)調(diào)調(diào)常規(guī)性工作作例外性工作作局部調(diào)整整體變革一，關于集集團公司的的管控二，管控體體系中的組組織體系整整合三，職能管管控四，業(yè)務管管控五，分、子子高管層績績效管理體體系戰(zhàn)略管控財務管控人力資源管控職能管控戰(zhàn)略管控1，制定并執(zhí)執(zhí)行集團發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略及及業(yè)務組合合戰(zhàn)略2，參與板塊塊企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定，，確定績效效目標并考考核3，投資管理理及決策4，內(nèi)外部資資源管理與與配置5，戰(zhàn)略性的的改制、重重組、并購購及不良資資產(chǎn)處理6，制定集團團的政策和和標準7，培育集團團/板塊核心能能力8，變革管理理投資組合產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略的的核心變量量重組，強化，產(chǎn)業(yè)業(yè)整合，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組合多維度組合合專業(yè)組合類別組合養(yǎng)兒子養(yǎng)豬理財，股權權投資，養(yǎng)家(1)集團投資組組合戰(zhàn)略退出性產(chǎn)業(yè)業(yè)風險投資性性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)業(yè)財務性產(chǎn)業(yè)業(yè)(2)集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略利潤成長產(chǎn)業(yè)發(fā)展種子業(yè)業(yè)務，以期期發(fā)展新業(yè)業(yè)務未來產(chǎn)業(yè)作前瞻型投投資以開創(chuàng)創(chuàng)未來的事事業(yè)機會時間安排核心產(chǎn)業(yè)重點扶持健健康發(fā)展的的核心業(yè)務務以期高速速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領域的企業(yè)，也要有服務領域的厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補的厎積極培育在每個產(chǎn)業(yè)中最少一個融資平臺12345產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)業(yè)組合要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)組合要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領域的企業(yè)，也要有服務領域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補的積極培育在每個產(chǎn)業(yè)中最少一個融資平臺12345產(chǎn)業(yè)組合管理集團投資組組合管理共享價值活活動協(xié)調(diào)戰(zhàn)略姿姿態(tài)區(qū)分及管理理目標制度化發(fā)掘掘無形關聯(lián)聯(lián)通過并購重重組加強或或創(chuàng)造關聯(lián)聯(lián)建立橫向組組織與制制度以保證證實施構筑管理與與資源平臺臺橫向戰(zhàn)略管理關聯(lián)關聯(lián)的價值值關聯(lián)變革關聯(lián)的協(xié)調(diào)調(diào)、強化和和固化成本本識別關聯(lián)有形關聯(lián)無形關聯(lián)競爭者關聯(lián)聯(lián)缺失關聯(lián)未來或有關關聯(lián)(3)制定橫向戰(zhàn)戰(zhàn)略跨國零售企企業(yè)利潤結結構設計第一層次；；銷售毛利利，商品組組合第二層次：：團體會員員,賣場費用，，展示與銷銷售功能第三層次：：業(yè)務集中中管理，連連鎖效應第四層次：：帳期理財財，資金集集中管理第五層次：：商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)第六層次：：物流地產(chǎn)產(chǎn)第七層次：：數(shù)據(jù)挖掘掘與信息分分析第八層次：：自有商品品，買斷產(chǎn)產(chǎn)品，獨家家代理第九層次：：多種賣場場組合第十層次：：代客采購購，成為進進出口平臺臺財務管控1，多層次次財務戰(zhàn)略略

2，財財務組織3，融投資資管理體系系4，資產(chǎn)管管理體系5，全面預預算體系6，內(nèi)部交交易體系與與成本，費費用管理7，資金流流管理8，偏差分分析與審計計體系9，收益管理理財務職能定定位與組織織框架設計計業(yè)務計劃、、預算管理理體系設計計資金管理體體系設計績效管理體體系設計根據(jù)集團業(yè)業(yè)務特點，，定義資金金管理模式式明確資金管管理的組織織方式、權權限、流程程明確資金計計劃和預測測的方法定義財務管管理的思路路和整體模模式明確各級財財務管理部部門的職責責定位財務部門關關鍵崗位職職責設計設計集團各各層級的業(yè)業(yè)務計劃和和預算管理理、報告與與分析的完完整的流程程和方法集團公司及及其下屬公公司、股份份公司財務務績效評價價指標理順公司總總部和下屬屬公司之間間職責層級間管理理邊界以及及同級間邊邊界建立完整的的價值管理理和預算管管理的流程程，引入先先進的管理理方法和內(nèi)內(nèi)容建立集團統(tǒng)統(tǒng)一的資金金管理體系系，包括資資金管理模模式、職責責、組織、、流程和資資金預測與與管理方法法確定關鍵的的財務績效效指標來支支持預算管管理和業(yè)績績管理財務分析和和報告體系系設計分析財務分分析和報告告的需求，，設計財務務報告分析析的維度和和流程明確集團財財務分析和和報告的需需求，并通通過流程和和維度設計計進行支持持內(nèi)部審計稽稽核體系設設計規(guī)范內(nèi)部審審計的體系系，明確內(nèi)內(nèi)部審計的的組織、職職責和程序序定義內(nèi)部審審計的目標標、工作內(nèi)內(nèi)容、職責責規(guī)范內(nèi)部審審計的組織織、職責和和程序財務管控在在各層面的的工作目標標和支撐系系統(tǒng)財務戰(zhàn)略，，投資，融融資體系設計投融資資流程和方方法建立集團與與各分支機機構的財務務戰(zhàn)略，資產(chǎn)管理定義資產(chǎn)管管理的思路路和整體模模式明確各級資資產(chǎn)管理的的職責定位位理順資產(chǎn)管管理職責完整的資產(chǎn)產(chǎn)管理收入，成本本與費用管管理設計相關流流程和方法法管住收入，，成本，費費用等不確確定對象財務管控的的組織集團總經(jīng)理理財務部總經(jīng)經(jīng)理財務分析主管財務管理主管預算控制主管資金管理主管收資主管資金資本主管出納主管稅務保險主管會計核算主管會計審核主管會計審核主管財務報表主管資產(chǎn)主管集團母子公公司財務制制度管理的的內(nèi)容財務制度財務管理體體制財務管理基基礎工作籌資管理制制度投資管理制制度成本費用管管理制度收益分配管管理制度財務預算制制度財務分析和和評價制度度單項財務制制度經(jīng)濟合同管管理制度對外擔保制制度財務網(wǎng)絡管管理制度財務結算制制度母公司財務制度子公司財務制度全資子公司財務制度完全參照母公司財務制度執(zhí)行控股子公司制定出與母公司財務制度相一致的內(nèi)部財務制度參股要求制定出在重大財務政策上與母公司財務制度相一致的內(nèi)部財務制度財務報告管管理體系年度預算規(guī)劃績效考核和獎勵詳細投資計劃模版（項目預評評估和可研研）詳細業(yè)務運營計劃模版目標管理運營預算模模版投資預算模模版預算科目業(yè)務驅動因素分類投資項項目匯總標準成本戰(zhàn)略規(guī)劃各項業(yè)務規(guī)劃績效考核和獎勵制度系統(tǒng)支持規(guī)劃目標計劃目標預算目標績效考核指標實際指標執(zhí)行結果預算執(zhí)行與控制預算執(zhí)行控制預算內(nèi)事項項預算外事項項預算偏差分析報報告績效報告預算審核與與調(diào)整滾動預算年度業(yè)務計劃中長期預測模型年度市場預預測模型市場預測/滾動預算預算準備預算假設調(diào)調(diào)整精密的閉環(huán)環(huán)運作對應應于量化監(jiān)監(jiān)控與管理理人力資源管管控1，高管層發(fā)發(fā)展與績效效，薪酬管管理2，接班人人管理體系系3，學習型型董事會4，管理學學院5，發(fā)展型型人力資源源規(guī)劃6，企業(yè)文文化7，知識管管理用以下框架架確定人力力資源戰(zhàn)略略人力資源管管理系統(tǒng)實施計劃人力資源各各個模塊職職能策略人力資源管管理的核心心目標對人力資源源的要求公司戰(zhàn)略目標到達的行業(yè)業(yè)地位和財財務目標人力資源工工作方面的的關鍵要素素協(xié)同實現(xiàn)各各個模塊功功能的整體體具體行動安安排各個模塊的的可能的選選擇人力資源工工作必須達達到的境界界華彩咨詢?nèi)巳肆Y源戰(zhàn)戰(zhàn)略設定框框架人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的思考考框架人力資源戰(zhàn)略招聘體系薪酬福利體體系職業(yè)發(fā)展績效管理體體系企業(yè)文化組織責任體體系培訓體系組織發(fā)展人力資源各各個模塊職職能策略壓力式，制制度式，能能力式，教教練式，文文化式成本型，競競爭型，領領先型///利潤分享型型，人力資資本型，綜綜合薪酬型型戰(zhàn)略型，團團隊型，個個人型成本型，競競爭型，領領先型適用型，拉拉動型，發(fā)發(fā)展型適用型，拉拉動型，發(fā)發(fā)展型，理念型，傳傳播型，管管理型適用型，拉拉動型，互互動型如何通過人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略建設核核心競爭力力？使命追求核心價值觀觀組織的基本本原則與價價值取向是是什么？組織業(yè)務流程“我們必須須在哪些方面面做的更優(yōu)秀秀?”核心人才核心專長與與技能顧客在哪些些方面與員員工有接觸觸？“員工的行行為方式是是否正確？？”人力資源的的關鍵要素素核心人才的的素質(zhì)模型型人力資源實實踐“我們必須須擁有什么么樣的人力力資源管理理實踐？””“我們?nèi)绾魏挝?、開開發(fā)、激勵勵與保有信信奉組織價價值觀的員員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾魏握归_競爭爭？”“我我們能為顧顧客提供哪哪些競爭對對手所不能能提供的產(chǎn)產(chǎn)品與服務務？”一，關于集集團公司的的管控二，管控體體系中的組組織體系整整合三，職能管管控四，業(yè)務管管控五，子高管管層績效管管理體系研發(fā)管控供應鏈管控營銷管控品牌管控業(yè)務管控研發(fā)管控1，研發(fā)戰(zhàn)略略與研發(fā)組組織2，跨層次研研發(fā)項目管管理體系與與能力體系系

（研發(fā)發(fā)項目管理理成熟度體體系）3，基礎研發(fā)發(fā)的項目管管控4，跨層次研研發(fā)團隊，，績效及研研發(fā)成果管管理5，研發(fā)外協(xié)協(xié)管控1，如何用研研發(fā)戰(zhàn)略引引領公司增增長2，如何保障障及促進各各級公司研研發(fā)管理的的有效性3，如何進行行跨層次立立項及預算算管理4，如何評價價及比較研研發(fā)成果5，如何促進進研發(fā)的轉轉化6，如何對子子公司重大大研發(fā)項目目提供支持持7，如何完善善技術體系系及工藝平平臺管理8，如何促進進公司的知知識產(chǎn)權與與專利管理理營銷管控1，營銷戰(zhàn)略略與組織2，營銷政策策管控3，基于營銷銷戰(zhàn)略的營營銷管控4，多層次營營銷計劃與與預算5，營銷整合合管控（（組織，渠渠道，經(jīng)銷銷商，產(chǎn)品品，區(qū)域，，價值策略略）6，多層次資資源共享與與營銷行動動協(xié)同管理理供應鏈管控控1，供應鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略與組織織2，供應鏈政政策管控3，供應鏈管管控能力體體系建設4，跨層次供供應鏈運作作與績效管管控5，資源共享享與行動協(xié)協(xié)同管理品牌管控1，品牌戰(zhàn)略2，企業(yè)家品牌牌，雇主品牌牌3，產(chǎn)品品牌，，服務品牌4，品牌價值管管理體系5，跨層次品牌牌整合管理6，品牌建設管管控與協(xié)同管管理一，關于集團團公司的管控控二，管控體系系中的組織體體系整合三，職能管控控四，業(yè)務管控控五，分、子高高管層績效管管理體系通過管控的核核心要素產(chǎn)生生的子公司的的目標體系關鍵業(yè)績指標標類別關鍵業(yè)績指標標關鍵業(yè)績指標標權重關鍵業(yè)績指標標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標銷售額（或利利潤額）投資資本回報報率資金周轉（存存貨周轉）人均創(chuàng)利關鍵業(yè)績指標標權重2006年下下達指標50％新市場（產(chǎn)品品）占總體比比率客戶開發(fā)市場占有率20％10％各種增長率人力資源類指指標員工滿意度繼任計劃（梯梯隊培養(yǎng)）10％示例除此之外，還還有定性指標標，比如流程程與制度建設設，人力資源源管理體系優(yōu)優(yōu)化，信息化化建設，重大大技術突破與與創(chuàng)新等等。。評估系統(tǒng)流程程總裁HR/財務/戰(zhàn)略中心子集團子集團HR/財務/戰(zhàn)略部門子公司進程匯報會進程審議會季度（年度））考核會管理報告與經(jīng)經(jīng)理層述職報告第一月第二月第三月預備會匯報會關注報告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析管理報告與經(jīng)經(jīng)理層述職報告預備會匯報會報告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析關注管理報告與經(jīng)經(jīng)理層述職報告預備會匯報會報告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析關注重要項目\商商品計劃完成成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債平衡衡表集團績效管理理體系---月度業(yè)績報報表和程序月度業(yè)績報表表損益表計劃實際際差距差差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經(jīng)營費用+其他利潤潤/收入管理費用財務費用稅前利潤所得稅凈利潤月度業(yè)績匯報報\匯總程序序工作截止日期各業(yè)務單元\專業(yè)集團完完成各自的統(tǒng)統(tǒng)計和分析（（包括ROIC)總部財務計劃劃科完成公司司匯總和總總體分析（包包括ROIC)遞交總裁和各各級領導\月月度總裁辦公公會討論重大大差距\季度度考核會逐一一考核每月六號每月十號每季第一個月月－－進程匯匯報會目的討論集中在-