《管理案例分析》作業(yè)1

《管理案例分析》作業(yè)1第一部分：案例選擇題（每小咨詢2分，每小題10分，共30分）一、通用電氣公司治理制度的變遷五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過(guò) 20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，差不多不能適應(yīng)公司的進(jìn)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。因此公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，專門強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，確信有阻力，因此，必須由他講了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能治理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò) 5000萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了 150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò) 5000萬(wàn)美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)治理，每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)直截了當(dāng)對(duì)總裁負(fù)責(zé)，如此，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)“小公司”。這就導(dǎo)致了一個(gè)專門不行的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是專門容易測(cè)定的，是多少確實(shí)是多少。而長(zhǎng)期利益的平穩(wěn)如何測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際情形也測(cè)度不了。第三點(diǎn)，治理是一種職業(yè)，直正明白得治理的人，什么都能治理好。他認(rèn)為，能治理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能治理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)治理人員，應(yīng)專門注重流淌能力的訓(xùn)練。一個(gè)治理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。如此，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這 3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意 ;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流淌能力。后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司差不多分成 150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)和諧部門——通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。然而，由于各業(yè)務(wù)部門差不多有了自己的責(zé)權(quán)益，互相獨(dú)立，其開展工作起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提升本部門的利潤(rùn)，就盡量提升設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)覺(jué)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情形進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。按照以上案例，回答以下咨詢題：1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立（）A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu) B.矩陣式結(jié)構(gòu)C.直線一一職能式結(jié)構(gòu) D.混合式結(jié)構(gòu)2、斯密迪把治理看成一種職業(yè)，關(guān)于這種觀點(diǎn)你的看法是（ ）更適合于高層治理者；更適合于一樣治理者；這種看法本身確實(shí)是一種錯(cuò)誤，治理者必須熟知本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。3、從斯密迪改革的措施中能夠看出，他在一定程度上違抗了（ ）A.治理的系統(tǒng)原理 B.治理的權(quán)變?cè)鞢.治理的責(zé)任原理 D.A+B4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)顯現(xiàn)（ ）A.銷售額有可能持續(xù)地增加B.部門經(jīng)理的主動(dòng)性受到壓制C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損D.總公司總裁失去權(quán)威性5、以上案例講明（ ）通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，事實(shí)上，分權(quán)是一種專門有效的治理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。企業(yè)治理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。分權(quán)制度不符合治理的一樣原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層治理人員的主動(dòng)性不利。本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。二、陽(yáng)貢公司職員為何對(duì)工作不中意陽(yáng)貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有職員100人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員，目前，公司職員當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。職員對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭猛烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè)非正式組織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見(jiàn)：任何人都不得擅自單獨(dú)將鈔票交回。他們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒(méi)有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而專門氣惱，對(duì)他們有了一些成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也明白領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法，估量今后還會(huì)受到上級(jí)的刁難，因此也都不再一心一意預(yù)備在公司長(zhǎng)期干下去。因此，連續(xù)有人開始查找機(jī)會(huì)，“跳梢”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來(lái)“挖人”，公司內(nèi)部也有許多技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地明白公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)專門安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰(shuí)知那個(gè)隱秘不脛而走，應(yīng)聘人員都明白自已差不多上了“黑名單”，估量如果連續(xù)留在公司，也可不能有好結(jié)果，因此在后來(lái)都相繼辭職而去。由于人員頻繁離職，公司不得不從不處聘請(qǐng)以補(bǔ)足空缺。為了能吸引聘請(qǐng)人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)待條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)覺(jué)起初的許諾難以條條兌現(xiàn)，專門不滿，許多人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購(gòu)買了兩棟商品房分給部分骨干職員，同時(shí)規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，職員離開公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大伙兒覺(jué)得沒(méi)有安全感，有可能即使在公司干了專門多年，今后有一天被公司解雇時(shí)，依舊“一無(wú)所有”，因此，這一制度并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的成效，依舊持續(xù)有人提出辭職。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的職員住，這極大的打擊了其他職員人主動(dòng)性，使他們感到在公司沒(méi)有期望，既然沒(méi)有更好的出路，因此工作起來(lái)情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，但大多數(shù)職員的收入水平并沒(méi)有多大變化，公司本想通過(guò)調(diào)整，使職員的工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)職員的主動(dòng)性，但頻繁的工資調(diào)整使大伙兒越來(lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒(méi)有明顯的改善，因此大伙兒產(chǎn)生了敗興情緒。止匕外，大伙兒發(fā)覺(jué)在幾次調(diào)整過(guò)程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)不職能部門的人員，如人事部門。如此一來(lái)，原本期望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的成效，職員們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，只是是為了使一些人得到好處，完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性的作用。公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員盡管素養(yǎng)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素養(yǎng)較低，其主管缺少人力資源治理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對(duì)一樣職員，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以專門大的自由度，如：規(guī)定一樣職員每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的 30％借機(jī)謀取私利，如此，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，一般職員對(duì)此十分不滿，因此他們也想出了一些方法來(lái)應(yīng)付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法補(bǔ)償缺失。公司人員崗位的安排也存在一定的咨詢題。這位人事主管盡管自己沒(méi)有專門高的學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)歷，本能夠由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來(lái)干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W(xué)歷的人就能勝任的工作，如此，大伙兒普遍覺(jué)得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，職員們專門關(guān)懷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與進(jìn)展情形，專門是近來(lái)整個(gè)行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的阻礙，企業(yè)連年虧損，大伙兒更是關(guān)懷企業(yè)的下一步進(jìn)展和計(jì)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面專門少與職員溝通，更沒(méi)有做扇動(dòng)人心的動(dòng)職員作，使得大伙兒看不到公司的期望。結(jié)果導(dǎo)致士氣低下，人心渙散。按照以上案例，回答以下咨詢題：1、陽(yáng)貢公司職員不中意是因?yàn)楣静荒軡M足他們的需要，從本案例中，職員最大的不滿足在于（）生理需要，安全需要，社交需要安全需要，社交需要，尊重需要社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)2、陽(yáng)貢公司內(nèi)部非正式群體形式的緣故是（）A.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理 B.有人發(fā)起組織，一哄而起D.共同的愛(ài)好與愛(ài)好C.D.共同的愛(ài)好與愛(ài)好TOC\o"1-5"\h\z3、陽(yáng)貢公司最缺乏的鼓舞方法是（ ）A.目標(biāo)鼓舞和強(qiáng)化鼓舞 B.強(qiáng)化鼓舞和支持性鼓舞C.支持性鼓舞和領(lǐng)導(dǎo)行為鼓舞 D.領(lǐng)導(dǎo)行為鼓舞和強(qiáng)化鼓舞4、按照治理方格圖理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于（ ）A.簡(jiǎn)單式 B.任務(wù)式C.中間式 D.俱樂(lè)部式5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待職工應(yīng)采?。?）A.高工作，低關(guān)系 B.高工作，高關(guān)系C.高關(guān)系，低工作 D.低工作，低關(guān)系三、聯(lián)想公司的用人之道聯(lián)想集團(tuán)是一家具有中國(guó)特色的國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，也是中國(guó)為數(shù)不多的能夠以市場(chǎng)份額表達(dá)自己國(guó)際市場(chǎng)地位的高科技企業(yè)。聯(lián)想的進(jìn)展得益于我國(guó)實(shí)行的改革開放的差不多國(guó)策，得益于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的進(jìn)展：但更要緊的是得益于它的人才政策和用人之道。聯(lián)想集團(tuán)所確定的人才標(biāo)準(zhǔn)是有關(guān)于角色的要求而成立的。一個(gè)人如果要在企業(yè)中負(fù)有較高責(zé)任的話，那么他必須具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。（1）與組織有共同信念和價(jià)值觀念標(biāo)準(zhǔn) ;（2）對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與犧牲精神 ;（3）具有審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)擋一面的工作能力;（4）具有較強(qiáng)的組織能力，能夠組建新的治理班子和隊(duì)伍 ;（5）具有團(tuán)結(jié)多數(shù)、和諧一致的合作能力， （6）孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志認(rèn)為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨(dú)立做好一攤事;第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事 ;第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司比較小的時(shí)候，更多的需要是第一種人才。公司進(jìn)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公司進(jìn)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團(tuán)在從小到大的進(jìn)展中對(duì)各類人才的培養(yǎng)方面下了專門大功夫。聯(lián)想集團(tuán)從 1990年開始，通過(guò)各種各樣的方式，循序漸進(jìn)地把一個(gè)個(gè)年輕人推到總經(jīng)理的位置上，現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)差不多有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的80％以上。用人是聯(lián)想集團(tuán)公司最慎重和最大膽的決策。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)的方法來(lái)評(píng)判人干得好與不行。聯(lián)想集團(tuán)公司逐步向投資控股公司轉(zhuǎn)變。做成如此的情況需要幾個(gè)條件，首當(dāng)其沖的條件是必須有能夠帶隊(duì)伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。否則聯(lián)想集團(tuán)的那個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。那個(gè)級(jí)不的干部不可能靠外來(lái)引進(jìn)，必須自己去培養(yǎng)。這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)跨世紀(jì)工程。在1998年到1990年期間，聯(lián)想集團(tuán)在這幾年間，通過(guò)向社會(huì)聘請(qǐng)和直截了當(dāng)從大學(xué)中招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想集團(tuán)今天的年輕的部經(jīng)理中， 90％以上是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入聯(lián)想的。從1990年開始一直到1993年，聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)在人事安排上有一次變動(dòng)。這種變動(dòng)的核心內(nèi)容是把一個(gè)又一個(gè)年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級(jí)調(diào)動(dòng)，有的提升。按一般的聯(lián)想所講，年年都要大折騰一次。聯(lián)想集團(tuán)確實(shí)是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個(gè)又一個(gè)才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。1994年、1995年聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速進(jìn)展壯大，與這種在用人上的復(fù)動(dòng)作有最直截了當(dāng)?shù)年P(guān)系。1995年開始，聯(lián)想集團(tuán)沒(méi)有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。一是紐織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，要緊的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力;二是要求各經(jīng)理要拿出三年的進(jìn)展規(guī)劃;三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級(jí)干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)內(nèi)容的總裁都要親自參與。聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人的第一個(gè)方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。即培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一樣的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(zhǎng)，操之過(guò)急。在聯(lián)想有專門多如此的例子。副總裁郭為先生 33歲，MBA碩士。1998年;郭為成為聯(lián)想集團(tuán)第一位有工商治理碩士不位的職員。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來(lái)講，他的工作經(jīng)歷是從給老總開車門、拎皮箱學(xué)起。后來(lái)他離開秘書崗位，到只有五個(gè)人公關(guān)部做經(jīng)理。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。在以后的五年里，他做過(guò)業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過(guò)財(cái)務(wù)部門的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地，讓他去學(xué)習(xí)蓋廠房。然后又讓他去香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動(dòng)近十次，每一次差不多上不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過(guò)失誤，也曾經(jīng)在全體職員大會(huì)上做檢查。聯(lián)想集團(tuán)另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是 1988年到聯(lián)想集團(tuán)工作，來(lái)之前是中國(guó)科技大學(xué)的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個(gè)當(dāng)時(shí)還不專門重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時(shí)候，楊元慶利用與美國(guó)惠普公司的業(yè)務(wù)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的治理，不僅使自己任職部門的營(yíng)業(yè)額有專門好的增長(zhǎng)，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊(duì)伍。在微機(jī)事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場(chǎng)份額的兩年間獲得大的飛躍，1996年更是在中國(guó)電腦市場(chǎng)一馬當(dāng)先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。與北京其它一些1979年以后產(chǎn)生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)人才上的耐心是少見(jiàn)的。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的聯(lián)想集團(tuán)對(duì)人才持續(xù)獨(dú)錘煉的做法與社會(huì)相比甚至有些不和諧。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風(fēng)發(fā)。然而應(yīng)該講聯(lián)想集團(tuán)這種縫鞋墊的做法是專門成功的。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從全然上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。聯(lián)想集團(tuán)在熟練人才磨煉人才的時(shí)候有一個(gè)十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對(duì)企業(yè)有著至深的感情和專門強(qiáng)的責(zé)任心，盡管他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對(duì)那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對(duì)他們一言一行都自有評(píng)判。這種氣氛使得那些期望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長(zhǎng)日久便自然動(dòng)工一些好適應(yīng)。考一代聯(lián)想人不免會(huì)有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會(huì)有一引起激進(jìn)或者放不開手腳的感受。但這并不阻礙他們彼此同意對(duì)方。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會(huì)溝通，與新一代聯(lián)想人開會(huì)溝通。有一點(diǎn)大伙兒是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號(hào)。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團(tuán)，今天差不多接近形成一種共識(shí)，那確實(shí)是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的預(yù)備，即使來(lái)到聯(lián)想可能也專門難獲得機(jī)會(huì)。聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第二個(gè)方法是從賽馬中識(shí)不好馬。在聯(lián)想看來(lái)，最好的認(rèn)識(shí)人才和培養(yǎng)人才的方法確實(shí)是讓他做事。聯(lián)想從 1990年開始大量擢升使用年輕人。幾科每年都會(huì)有數(shù)十名年青人受到擢升，一直沿用至今。剛開始的時(shí)候，多數(shù)年輕人一樣都在副職的崗位上，由一個(gè)資深的聯(lián)想人擔(dān)任正職，充當(dāng)師傅如此的角色。1990年，聯(lián)想集團(tuán)一共有十個(gè)大的部門，其中三個(gè)部門的主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。在這三個(gè)部門里，分不有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔(dān)任著副主任經(jīng)理。在另外七個(gè)部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但在他們的周圍會(huì)有一、二名年輕人擔(dān)任。聯(lián)想在 1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部如此三級(jí)。50名干部中有 20名左右年輕人。在賽馬中識(shí)到好馬的策略是從那個(gè)時(shí)候開始的。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情形看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)專門大的矛盾，那確實(shí)是顯現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上講當(dāng)時(shí)約占總?cè)藬?shù)的40％，平均年齡在 46歲以上，年齡最小的也有 40歲以上。另外 60％是清一色從學(xué)校和社會(huì)拋出而來(lái)，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過(guò)30歲。實(shí)際上從 30歲到45歲那個(gè)年齡層顯現(xiàn)了空白。這種情形它可能導(dǎo)致的后果是什么呢？一是五年之后，也確實(shí)是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線的時(shí)候，聯(lián)想可能會(huì)后繼乏人，因?yàn)槟贻p的還末成長(zhǎng)起來(lái)。二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒(méi)有退居二線，但運(yùn)算機(jī)界的競(jìng)爭(zhēng)日新月異，從觀念上、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，聯(lián)想可能會(huì)掉隊(duì)。公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。并從 90年開始，公司就持續(xù)地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來(lái)。全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。公司經(jīng)常持續(xù)地與老資格的聯(lián)想人召開各種各樣的會(huì)議，征求他們對(duì)大量使用年輕人的意見(jiàn)。當(dāng)時(shí)這么做在公司內(nèi)部的阻力依舊專門大的，一方面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時(shí)的年齡還承諾他們連續(xù)擔(dān)任要職。另一方面確實(shí)也有極個(gè)不年輕人在擔(dān)任要職以后顯現(xiàn)了貪污和其它方面的咨詢題。在 1990、1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用咨詢題，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們?cè)诖髸?huì)、小會(huì)上持續(xù)地講“小馬拉大車”如此的道理，盡管總裁們持續(xù)地講明為了立即到來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)必須大量擢升年輕人，然而這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。年輕人沒(méi)有取得令人信服的業(yè)績(jī)，年輕人行為自律能力還不能取得大伙兒的認(rèn)可。但公司在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一策略。聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方法是訓(xùn)練他們搭班子、和諧作戰(zhàn)的能力。聯(lián)想集團(tuán)一直強(qiáng)調(diào)，一個(gè)“團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子”是聯(lián)想能夠取得今天如此業(yè)績(jī)的重要緣故之一。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。建好那個(gè)堡壘，就要求我們的人才具有專門強(qiáng)的和諧能力。在那個(gè)咨詢題上，總裁柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師傅。他會(huì)把自己親身經(jīng)歷的體會(huì)告訴他的部下，也會(huì)舉了一些常見(jiàn)的例子讓大伙兒討論。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的人才既要能堅(jiān)持原則，又要善于妥協(xié)。堅(jiān)持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團(tuán)結(jié)人。沒(méi)有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能治理部門的總經(jīng)理。然后凡是總裁室需要決策的項(xiàng)目都會(huì)集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時(shí)候一個(gè)咨詢題討論來(lái)討論去，柳傳志不厭其煩地和大伙兒一起爭(zhēng)辯，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里總裁辦成員的多數(shù)時(shí)刻都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把如此議事方式的目的闡述得十分清晰。他認(rèn)為總裁辦這些成員今后極有可能要治理整個(gè)公司，現(xiàn)在提早的把大伙兒捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價(jià)值觀逐步融合，逐步形式一個(gè)團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)的班子才有可能。聯(lián)想有專門多的情況要做，包括專門多的咨詢題需解決，但沒(méi)有什么情況比培訓(xùn)人更為重要的。身于聯(lián)想的年輕人專門幸運(yùn)，因?yàn)樽杂X(jué)自愿去做百年樹人如此情況的企業(yè)是專門難得的。每一個(gè)聯(lián)想人都期望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興盛，這與他們個(gè)個(gè)的利益息息有關(guān)。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要“長(zhǎng)江后浪推前浪”。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種要求。一個(gè)十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。妥協(xié)準(zhǔn)確的講是容納不人委屈自已。一個(gè)要做一番事業(yè)的人必須有如此一種境域。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但可不能妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不行。公司會(huì)對(duì)如此的干部不失時(shí)機(jī)加一些委屈訓(xùn)練。選擇題：按照以上案例，回答以下咨詢題：1．聯(lián)想集團(tuán)在治理人員選聘上，要緊采取（）A內(nèi)升制B外求制C內(nèi)升制與外求制相結(jié)合 D組織舉薦加考核．聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為人才有三種類型：（1）能獨(dú)立作好一攤事（ 2）帶領(lǐng)一群人做事（ 3）能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分不反映他們有較強(qiáng)的（）A 技術(shù)技能，人際技能和概念技能B 人際技能，概念技能，技術(shù)技能C 人際技能，技術(shù)技能，概念技能D 人才外在表現(xiàn)形式不同，但對(duì)其能力要求是一致的．聯(lián)想集團(tuán)提出了人才所具備的六條標(biāo)準(zhǔn)，這反映出（）A人才的標(biāo)準(zhǔn)在客觀上有一個(gè)固定的模式B人才標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但不是充分條件C確定標(biāo)準(zhǔn)是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時(shí)，因人制宜D組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒(méi)有必要提出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)4．聯(lián)想集團(tuán)的人才培養(yǎng)“縫鞋墊”到“做西服”的方法講明（ ）A 人才培養(yǎng)只能慢慢來(lái)，不急于求成B 人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干C 可不能做小事，就做不成大事D 人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積存豐富的實(shí)踐體會(huì)5．聯(lián)想的做法啟發(fā)合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意（）A強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強(qiáng)的人組合 B突出強(qiáng)調(diào)老、中、青三結(jié)合D突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)CD突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)第二部分：案例分析題（共 70分）講明：本課程沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，每個(gè)案例分析原則不能少于300字。案例分析是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的事。如果沒(méi)有指定用什么理論來(lái)分析的話，你能夠任意選用一種理論來(lái)分析。只要自圓其講就行，不要前后自相矛盾，最好有自己專門的見(jiàn)解。一、案例分析：忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)（每小咨詢5分，共20分）金星公司是南部一家專門生產(chǎn)住宅建筑上用的專門制品的合資企業(yè)。王雷是該廠的生產(chǎn)部長(zhǎng)，他的直截了當(dāng)上級(jí)是公司總經(jīng)理。張立是裝配車間的主任，歸王雷領(lǐng)導(dǎo)。張立手下有 7名工人負(fù)責(zé)裝配住房中的各種門鎖。夏季的一天上午，公司總經(jīng)理打來(lái)電話對(duì)王雷講；“我們受到好幾次客戶投訴，講我們的鎖裝配得不行?！蓖趵讓?duì)此事專門快作了調(diào)查，然后來(lái)到總經(jīng)理辦公室，向上司匯報(bào)講：“我能夠放心地跟你講，對(duì)那些蹩腳的鎖的裝配，沒(méi)有我的責(zé)任。那是裝配車間主任張立的失職，他沒(méi)有去檢查手下的工人是否按正確的裝配程序工作?！蓖趵淄瑫r(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)了他在那個(gè)星期所做的幾件重要的工作：A.對(duì)工廠的下半年生產(chǎn)進(jìn)度與人員做了初步安排；B．在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運(yùn)工人們使用一臺(tái)新買的起重機(jī)；C.對(duì)一位求職者進(jìn)行面試，填補(bǔ)廠里質(zhì)量治理職位的空缺； D．包裝生產(chǎn)線上一位操作工去看病，他頂班在生產(chǎn)線上干了大半天；E.將生產(chǎn)系統(tǒng)中有關(guān)人員間的關(guān)系做了一點(diǎn)調(diào)整， 讓工程師們以后直截了當(dāng)向工廠的總監(jiān)匯報(bào)工作，不必再通過(guò)總工程師； F．與總會(huì)計(jì)師一起查閱報(bào)表，檢查廠里上半年的經(jīng)費(fèi)開支和生產(chǎn)情形。王雷向總經(jīng)理出示了他摘錄的以下幾項(xiàng)數(shù)字記錄。(1)經(jīng)費(fèi)開支：上半年實(shí)際下半年打算設(shè)備修理與折舊1000萬(wàn)元水電等公用事業(yè)費(fèi)100萬(wàn)元電腦使用與信息費(fèi)300萬(wàn)元原材料10000萬(wàn)元其他生產(chǎn)用品500萬(wàn)元工資現(xiàn)金開支6000萬(wàn)元100萬(wàn)元6100萬(wàn)元總支出18000萬(wàn)元(2)生產(chǎn)結(jié)果：總產(chǎn)量2000萬(wàn)件1900萬(wàn)件其中：報(bào)廢品200萬(wàn)件50萬(wàn)件合格品售價(jià)10元/件10元/件(3)利潤(rùn)額??王雷還向總經(jīng)理講明了他個(gè)人對(duì)企業(yè)贏利情形的分析。他認(rèn)為目前的形勢(shì)已不容樂(lè)觀，因此他打算下半年要在監(jiān)督和鼓舞工人方面再下點(diǎn)工夫，寧可多花點(diǎn)鈔票，也要確保將廢品操縱在50萬(wàn)件以內(nèi)，只是總產(chǎn)量也許會(huì)跌到1900萬(wàn)件。他估罷了一下，勞動(dòng)力成本會(huì)從6000萬(wàn)元上升到6100萬(wàn)元，但原材料耗費(fèi)自然會(huì)隨著報(bào)廢品的減少而降低，其他開支保持不變。王雷認(rèn)為，采取這一措施是明智的，因?yàn)樗陬A(yù)期的開支與看來(lái)可能達(dá)到的成果之間是均衡的，因此，此舉將使企業(yè)贏利得到改善。王雷將自己的打算意見(jiàn)交給了總經(jīng)理，由他定奪是否采取新的方案。那天從總經(jīng)理處匯報(bào)回來(lái)，王雷抓緊時(shí)刻辦妥了幾件事：一是與工會(huì)處理了一樁勞資糾紛；二是向廠里的基層治理人員講明了在工傷賠償政策上打算作哪些改動(dòng)；三是同銷售部經(jīng)理討論了產(chǎn)品的更新?lián)Q代咨詢題；四是打電話給一家供應(yīng)廠商，告訴他們有一臺(tái)關(guān)鍵的加工機(jī)器壞了，無(wú)法修理，請(qǐng)他們速運(yùn)來(lái)一臺(tái)；最后還考慮了如何改進(jìn)廠里的制造工藝。待辦完這些事，他一看表才知早已過(guò)了下班的時(shí)刻。摸索題:請(qǐng)用治理案例分析課程的有關(guān)理論來(lái)分析下列咨詢題：．王雷和張立分不是這家企業(yè)哪一層次的治理人員？．關(guān)于鎖裝配不善咨詢題，公司總經(jīng)理應(yīng)該第一責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任?這按照的是什么原則？3．王雷向總經(jīng)理匯報(bào)講他這星期做了幾件重要的工作，請(qǐng)講明這些工作所體現(xiàn)的活動(dòng)或職能性質(zhì)。4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的贏利情形如何樣？如果按照王雷的方案對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的贏利將會(huì)如何樣？二、喬森家具公司的5年進(jìn)展目標(biāo)（每小咨詢5分，共15分）喬森家具公司是喬森先生在 20世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)要緊經(jīng)營(yíng)臥房和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自20世紀(jì)70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的親小孩約翰繼承父業(yè)，持續(xù)拓展臥房家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥房家具方面的銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)峻的困難。（一）董事長(zhǎng)提出的五年進(jìn)展目標(biāo)喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層治理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上第一指出了公司存在的職員思想懶散、生產(chǎn)效率不高的咨詢題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)格的批判，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的進(jìn)展目標(biāo)。具體包括：（1）臥房和會(huì)客室家具銷售量增加20％；TOC\o"1-5"\h\z（2）餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng) 100％；（3）總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10％；（4）減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3％；5005）建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)美元。這些目標(biāo)要緊是想增加公司收入，降低成本，獵取更大的利潤(rùn)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感愛(ài)好。但后來(lái)，他的愛(ài)好開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力查找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)鈔票將公司賣掉。為了能提升公司的聲望和價(jià)值，他預(yù)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的績(jī)效。托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)。會(huì)議專門快就終止了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司進(jìn)展目標(biāo)咨詢題談?wù)勛约旱目捶?。（二）副總?jīng)理對(duì)公司進(jìn)展目標(biāo)的質(zhì)疑公司副總經(jīng)理托馬斯覺(jué)得，董事長(zhǎng)全然就不了解公司的具體情形，不明白他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽起來(lái)專門好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情形。他分析如下：第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了。這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就能夠使銷售量增加 20％。第二項(xiàng)目標(biāo)專門不現(xiàn)實(shí)。在市場(chǎng)的那個(gè)領(lǐng)域上，本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，決不可能實(shí)現(xiàn) 100％的增長(zhǎng)。第三、四項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)。由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無(wú)疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司。如此，空缺的崗位就會(huì)越來(lái)越多，在這種情形下，如何可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù) 3％呢?第五項(xiàng)目標(biāo)有點(diǎn)意思，能夠改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線差不多上以木材為主的經(jīng)營(yíng)格局。但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和推測(cè)，如何能確定五年內(nèi)年銷售額達(dá)到500萬(wàn)美元呢?通過(guò)如此的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長(zhǎng)所制定的目標(biāo)提出質(zhì)咨詢。除此之外，還有另外一些咨詢題使他困擾不解：一段時(shí)期以來(lái)，發(fā)覺(jué)董事長(zhǎng)看起來(lái)對(duì)公司事宜已失去了愛(ài)好；他已50多歲，快要退休了。他獨(dú)身一人，也從未提起他家族將由誰(shuí)來(lái)接替他的工作。如果他退休，那該如何辦呢 ?托馬斯毫不懷疑，約翰先生看起來(lái)要把這家公司賣掉。董事長(zhǎng)妄圖通過(guò)擴(kuò)大銷售量，開創(chuàng)新的生產(chǎn)線，增加利潤(rùn)收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣時(shí)撈個(gè)好價(jià)鈔票。“如董事長(zhǎng)真是如此的話，我也無(wú)話可講了。他退休以后，公司將會(huì)變成什么模樣，他是可不能在乎TOC\o"1-5"\h\z的。他自己情愿在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么方法呢 ?”摸索題：請(qǐng)用治理案例分析課程的有關(guān)理論來(lái)分析下列咨詢題：．你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的進(jìn)展目標(biāo)合理嗎 ?什么緣故 ?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需要注意哪些差不多要求 ?．約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式 ?其利弊如何 ?3．如果你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽取了你的意見(jiàn)后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司進(jìn)展目標(biāo)，你將如何做 ?三、樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)（每小咨詢4分，共20分）1、架構(gòu)軌跡月15日，身兼樂(lè)百氏總裁的達(dá)能中國(guó)區(qū)總裁秦鵬悄然潛入成都，召集了西南事業(yè)部的核心人員：云南、貴州、四川及重慶四地樂(lè)百氏分公司的負(fù)責(zé)人，開了一個(gè)為期兩天的會(huì)議。此舉意味著樂(lè)百氏在3月11日出臺(tái)的區(qū)域事業(yè)部制架構(gòu)正式拉開運(yùn)營(yíng)帷幕。區(qū)域事業(yè)部將樂(lè)百氏在中國(guó)的市場(chǎng)劃分為五大“藩地”：西南、中南、華東、北方和華北，每個(gè)事業(yè)部都成了一個(gè)“小樂(lè)百氏”，從生產(chǎn)到銷售都將建立起一套自己的獨(dú)立體系。每個(gè)事業(yè)部將緊緊抓住本地區(qū)各種產(chǎn)品的消費(fèi)適應(yīng)，迅速對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，靈活調(diào)整生產(chǎn)打算。自此，在樂(lè)百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從 1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂(lè)百氏一直都采取的是直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售；從 2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂(lè)百氏歷史上盡管實(shí)施的時(shí)刻專門短，但為目前實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。架構(gòu)調(diào)整無(wú)疑是一個(gè)公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必定是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。值得令人關(guān)注的是，樂(lè)百氏在不到8個(gè)月的時(shí)刻里，就進(jìn)行了兩次架構(gòu)調(diào)整，緣故何在 ?2、直線職能制樂(lè)百氏創(chuàng)立于 1989年。在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用“樂(lè)百氏”商標(biāo)開始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂(lè)百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個(gè)職員都保持一種專門深的交情，甚至同住同吃同玩，大伙兒都感受得到，樂(lè)百氏確實(shí)是一個(gè)大伙兒庭，“有福同享，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力專門強(qiáng)。這時(shí)采納直線職能制這種架構(gòu)模式，可使樂(lè)百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)固的進(jìn)展。12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂(lè)百氏從一個(gè)投資不足百萬(wàn)元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)進(jìn)展成中國(guó)飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地點(diǎn)小品牌培養(yǎng)成中國(guó)馳名商標(biāo)。然而，隨著樂(lè)百氏的壯大，原先的組織結(jié)構(gòu)顯得有些力不從心?，F(xiàn)在，再按前面那位高層人士的話講，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個(gè)職員同吃同住，原先的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。專門自2000年3月與法國(guó)最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能簽訂合作協(xié)議，并由達(dá)能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無(wú)遺。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜愛(ài)把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料之類不太成熟的產(chǎn)品就沒(méi)人下工夫，這對(duì)新產(chǎn)品成熟專門不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對(duì)質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對(duì)銷售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。近幾年來(lái)，樂(lè)百氏的銷售額直線下降，因此，尋求變化勢(shì)在必行，其中組織架構(gòu)的改革確實(shí)是為適應(yīng)新形勢(shì)的舉措之一。3、產(chǎn)品事業(yè)部2001年8月，一次在樂(lè)百氏歷史上最為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革在該月間完成： 75％的職員換座位，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老位置同時(shí)發(fā)生重要變化，都退出原先主管的實(shí)力部門，何伯權(quán)是唯獨(dú)的不變，仍舊任總裁。改革后，樂(lè)百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè) 5個(gè)事業(yè)部、8個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部。其目的是利潤(rùn)中心細(xì)分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共 5個(gè)事業(yè)部每一個(gè)都將成為一個(gè)利潤(rùn)中心。同時(shí)減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人，變?yōu)橐粋€(gè)總裁和14個(gè)總經(jīng)理，成為一個(gè)比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn)略治理和日常營(yíng)運(yùn)分開，形成多利潤(rùn)中心的運(yùn)作模式。促成這次改革的重要力量是達(dá)能那個(gè)歐洲第三大食品集團(tuán)，它自1987年進(jìn)人中國(guó)成立廣州達(dá)能酸奶公司后，就開展了一系列“收購(gòu)行動(dòng)”，同時(shí)每次都鬼神莫測(cè)，“收購(gòu)刀法極其溫柔”。專門是在水市場(chǎng)上對(duì)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂(lè)百氏的控股或參股分不達(dá)到41％、54．2％、 50％的比率，足以讓人相信達(dá)能差不多完成了它在中國(guó)水市場(chǎng)的布局，差不多成了當(dāng)之無(wú)愧的老大。但這老大只是表面現(xiàn)象，許多咨詢題都擺在達(dá)能治理者的面前，收購(gòu)的這些企業(yè)能夠贏利的專門少，它需要整合資源，減少運(yùn)行成本。樂(lè)百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權(quán)痛下決心實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革。然而，新的架構(gòu)還沒(méi)實(shí)施幾天，就在 2001年11月底，樂(lè)百氏爆出大新聞：何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位樂(lè)百氏創(chuàng)始人向董事會(huì)辭去現(xiàn)有職務(wù)，并決定由達(dá)能中國(guó)區(qū)總裁秦鵬出任樂(lè)百氏總裁。何伯權(quán)稱，五位元老集體辭職的緣故是與董事會(huì)的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無(wú)法達(dá)成一致，同時(shí)，還因?yàn)闆](méi)有完成董事會(huì)下達(dá)的銷售任務(wù)。還沒(méi)有來(lái)得及檢驗(yàn)自己的改革成果，何伯權(quán)就匆匆退出了樂(lè)百氏的歷史舞臺(tái)。又一場(chǎng)架構(gòu)改革在秦鵬的操縱下悄悄地醞釀。4、區(qū)域事業(yè)部2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺(tái)，樂(lè)百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。這次架構(gòu)改革距上次僅僅 7個(gè)多月的時(shí)刻，據(jù)業(yè)內(nèi)人土分析，速度之因此如此快，其中一個(gè)重要緣故依舊達(dá)能的全國(guó)戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。隨著達(dá)能旗下產(chǎn)品的持續(xù)增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法，來(lái)改變?cè)S多品牌因?yàn)樘澅?，反而成為它的?fù)擔(dān)的局面。據(jù)可靠消息，達(dá)能為了加大對(duì)自己絕對(duì)控股的樂(lè)百氏的支持，要求樂(lè)百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其他如深圳益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂(lè)百氏托管。除了上述一些已收購(gòu)的品牌，達(dá)能的收購(gòu)行動(dòng)遠(yuǎn)未停止。前不久，達(dá)能將持有豪門啤酒和武漢東西湖啤酒分不 62．2％和54．2％的股份轉(zhuǎn)讓給華潤(rùn)；華潤(rùn)則投桃報(bào)李，心甘情愿讓達(dá)能收購(gòu)其旗下的怡寶公司。然而，正如達(dá)能一位高層人士所講，這還只是它欲將中國(guó)水市場(chǎng)進(jìn)一步操縱在自己手中的一個(gè)專門小的行動(dòng)打算。據(jù)一些媒體報(bào)道，達(dá)能已將觸角伸到了許多地點(diǎn)品牌。樂(lè)百氏也因擁有良好、穩(wěn)固的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，被達(dá)能委以重任，它在中國(guó)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略地位將愈來(lái)愈重要。隨著樂(lè)百氏托管的產(chǎn)品增多，每個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品更加復(fù)雜、各種產(chǎn)品的銷售情形各不相同。原先的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對(duì)客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速，專門快不再適合新的進(jìn)展，因此地域事業(yè)部制——這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)樗鼘⒏兄诹私庀M(fèi)者的需求，能更靈活地進(jìn)行品牌定位。其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負(fù)責(zé)人注重利潤(rùn)的追求，使決策和運(yùn)營(yíng)更加貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和客戶需求作出快速推測(cè)和反應(yīng)，加大了區(qū)域的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理。同時(shí)，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來(lái)，多進(jìn)行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。換句話講，原先的樂(lè)百氏只有何伯權(quán)一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂(lè)百氏能夠造就 5個(gè)甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。有業(yè)內(nèi)人土開玩笑講，善于資本運(yùn)作的達(dá)能將樂(lè)百氏一分為五之后，如果到了一定的時(shí)候，它能夠把其中的任何一個(gè)事業(yè)部單獨(dú)轉(zhuǎn)讓。但達(dá)能一位高層人土矢口否認(rèn)這種講法，他認(rèn)為，因?yàn)椤八笔沁_(dá)能的三大主業(yè) （其余兩項(xiàng)是乳制品和餅干）之一，達(dá)能只能加大水市場(chǎng)的投資力度和資源整合，沒(méi)有理由把自己的主業(yè)都賣掉。因此，這次改革還有一個(gè)不容忽視的緣故，那確實(shí)是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替，專門是前者是有極強(qiáng)阻礙力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親熱無(wú)間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂(lè)百氏緊密相連。何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂(lè)百氏的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導(dǎo)的出局，確信在樂(lè)百氏內(nèi)部布下一層陰影，帶來(lái)一些消極因素。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動(dòng)局面。組織架構(gòu)的重新調(diào)整，必定會(huì)導(dǎo)致各種人事關(guān)系、職位的變動(dòng)，所謂“一朝天子一朝臣”，新的領(lǐng)導(dǎo)把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權(quán)時(shí)代”的陰影，提出新的進(jìn)展方向，有利于增強(qiáng)公司的凝聚力。事實(shí)證明，樂(lè)百氏人并未受這次“樂(lè)百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的阻礙，沒(méi)有外界想象中的動(dòng)蕩和沖突，順利進(jìn)入了“秦鵬時(shí)代”。3月16日西南事業(yè)部會(huì)議開完后的當(dāng)天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮，無(wú)不摩拳擦掌，對(duì)今年能取得更好的業(yè)績(jī)充滿信心。摸索題：請(qǐng)用治理案例分析課程的有關(guān)理論來(lái)分析下列咨詢題：1．樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)什么緣故是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了?2．結(jié)合本案例，談?wù)剺?lè)百氏組織結(jié)構(gòu)變化的歷程。．組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎 ?什么緣故 ?．結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn) ?是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)?．你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟發(fā) ?5分，共15分）重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司（以下簡(jiǎn)稱“燕祥公司”）是一家專門從事藥品代理業(yè)務(wù)的銷售公司，2009年10月8日，燕祥公司與陜西東方制藥有限公司（以下簡(jiǎn)稱“東方制藥”）簽訂了“八正片”在重慶市的獨(dú)家代理合同。按照合同條款，東方制藥給予燕祥公司“八正片”的代理價(jià)為人民幣8元一盒，由于合同的簽訂時(shí)刻是 10月份，而東方制藥提供的格式合同的簽訂日期為每年的1月1日至12月31日，在燕祥公司代表的要求下，合同附加了一條，注明由于合同簽訂的日期臨近年底，在年底合同到期后，如雙方?jīng)]有以書面形式提出異議的情形下，該合同時(shí)效自動(dòng)延期一年。2010年1月和2月，燕祥公司從東方制藥各進(jìn)貨五千盒和八千盒。2010年3月5日，燕祥公司的10000盒“八正片”的采購(gòu)打算出來(lái)后，采購(gòu)部經(jīng)理黎美菊通知財(cái)務(wù)人員辦理匯款，匯款金額為人民幣80000元，同時(shí)并將匯款單復(fù)印件傳至東方制藥。誰(shuí)知燕祥公司接到東方制藥電話講少匯了 5000元，要求燕祥公司補(bǔ)匯差額方可發(fā)貨。通過(guò)與東方制藥招商經(jīng)理趙叢軍溝通后，得知由于原材料價(jià)格上漲，“八正片”的代理價(jià)格差不多上調(diào)為 8.5元一盒，現(xiàn)在開始執(zhí)行新價(jià)格。黎經(jīng)理在請(qǐng)示公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)之后，趕忙起草了一份函告，明確了指出了東方制藥在沒(méi)有告知的情形下，單方面漲價(jià)是毫無(wú)道理的，要求東方制藥按照合同條款在二個(gè)工作日之內(nèi)安排發(fā)貨，否則保留采取進(jìn)一步措施的權(quán)益。同時(shí)將函告書傳真發(fā)至東方制藥，并打電話確定對(duì)方差不多收到此傳真后，再將此函告書加蓋公章連同去年10月份簽訂的合同復(fù)印件以EMS寄至東方制藥招商經(jīng)理趙叢軍收，并在在快件上注明“特急快件，請(qǐng)優(yōu)先安排派送”字樣。2010年3月8日，燕祥公司在沒(méi)有收到東方制藥發(fā)貨的傳真件，且寄往對(duì)方的快件已有專人簽收的情形下，再次與趙經(jīng)理聯(lián)系，詢咨詢發(fā)貨的情形。得知趙經(jīng)理為了此次重慶市藥品集中招標(biāo)采購(gòu)正在重慶出差，在電話中趙經(jīng)理表示貨依舊發(fā)不了，除非補(bǔ)足差價(jià)。按照這一情形，黎經(jīng)理當(dāng)即表示，按照合同約定東方制藥必須盡快安排發(fā)貨，并要求在以后的合作中連續(xù)履行原先的老價(jià)格，否則趕忙終止與對(duì)方的合作，并追究其違約責(zé)任。因?yàn)榘凑蘸贤瑮l款，東方制藥需無(wú)條件退回已匯貨款 80000元，所有未銷售完的“八正片”也要無(wú)條件退貨，并賠償燕祥公司人民幣20000元的違約金和一個(gè)季度的經(jīng)濟(jì)缺失。聽到此處，趙經(jīng)理語(yǔ)氣趕忙緩和，表示情愿下午到燕祥公司當(dāng)面磋商此事，以解決咨詢題。當(dāng)天下午2點(diǎn)，趙經(jīng)理來(lái)到燕祥公司。黎經(jīng)理第一禮貌性地與趙叢軍聊起他此次到重慶參與招標(biāo)采購(gòu)事宜的情形，了解了東方制藥預(yù)備拿出多少個(gè)產(chǎn)品參加競(jìng)標(biāo)，并詢咨詢了東方公司這些產(chǎn)品的代理價(jià)格，以及重慶現(xiàn)在有無(wú)代理商在做和中標(biāo)后預(yù)備指定哪家醫(yī)藥公司配送等情形，趙回答此次東方制藥參與招投標(biāo)的藥品在重慶還沒(méi)有找到代理商。然后，黎經(jīng)理直截了當(dāng)切入主題，詢咨詢了趙經(jīng)理對(duì)解決此次紛爭(zhēng)的看法與意見(jiàn)。趙婉轉(zhuǎn)地表示關(guān)于價(jià)格自己做不了主，需要請(qǐng)示東方公司分管領(lǐng)導(dǎo)。黎一再表示燕祥公司仍舊想連續(xù)和東方制藥合作的誠(chéng)心，并將以往合作得一直都比較愉快的事例一一列舉，且向趙介紹了本公司所代理的其他廠家藥品的年銷量等情形。趙經(jīng)理也表示關(guān)于雙方在前一段時(shí)刻的合作專門中意，然而此次牽涉的咨詢題比較重大，自己確實(shí)做不了主，期望黎經(jīng)理給自己一個(gè)機(jī)會(huì)向主管領(lǐng)導(dǎo)講明一下情形，并一再表示會(huì)盡量促成雙方再次合作，黎專門坦然的承諾了其建議。鑒于燕祥公司的誠(chéng)心和合作態(tài)度，趙經(jīng)理透露，燕祥公司要想依舊以原先的價(jià)格合作也不是沒(méi)有可能的，只要燕祥公司情愿代理此次東方制藥參與招投標(biāo)的藥品，不但“八正片”能夠享受原先的8元價(jià)格，而且這些新品種也能夠同樣按照給老客戶的優(yōu)待條件執(zhí)行未上漲之前的價(jià)格。黎經(jīng)理趕忙打電話給本公司決策層，在咨詢明東方制藥參與招投標(biāo)的同類產(chǎn)品在本公司的銷售情形以及價(jià)格有無(wú)優(yōu)勢(shì)等情形之后，決策層表示能夠考慮新產(chǎn)品的代理事宜。與此同時(shí)，趙經(jīng)理也聯(lián)系了東方制藥的分管領(lǐng)導(dǎo)王明，講明了斷貨差不多造成了燕祥公司“八正片”產(chǎn)品的銷售停頓，對(duì)重慶市場(chǎng)的阻礙等具體情形，以及燕祥公司有意代理東方公司其他品種的方法，并認(rèn)真分析了燕祥公司在重慶市藥品配送方面的優(yōu)勢(shì)及情愿與東方制藥真誠(chéng)合作的愿望。期望聽到王總關(guān)于解決此事的意見(jiàn)與建議。王明在聽了趙叢軍的介紹之后，表示情愿授權(quán)趙全權(quán)代表自己簽訂合同，“八正片”按原價(jià)格供貨，同時(shí)東方制藥的其他產(chǎn)品也按照供給老客戶的優(yōu)待價(jià)格執(zhí)行。因此，趙叢軍代表東方制藥，黎美菊代表燕祥公司，重新簽訂了代理合同，并加入了關(guān)于價(jià)格的條款和后續(xù)產(chǎn)品代理的事項(xiàng)。2010年3月12日，燕祥公司收到了“八正片”10000盒和隨貨通行的送貨單；3月15日采購(gòu)部經(jīng)理黎美菊收到了東方制藥寄回的新簽訂的代理合同一份。摸索題：按照上面的案例，請(qǐng)回答下面的咨詢題：1、燕祥公司和東方制藥之間的沖突對(duì)企業(yè)來(lái)講差不多上有害的嗎？什么緣故？2、黎經(jīng)理關(guān)于解決沖突的方法是否及時(shí)得力？什么緣故？3、本案例中的沖突治理是否形成了雙贏局面？什么緣故？《治理案例分析》作業(yè)2第一部分：案例選擇題（每小咨詢2分，每小題10分，共30分）一、蔬菜治理彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓同時(shí)聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧咨詢。莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培養(yǎng)雜交蔬菜。莫斯用從他祖父那兒繼承下來(lái)的一部分鈔票，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，那個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并持續(xù)向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。專門是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)專門受顧客歡迎。同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路專門好。生意進(jìn)展的如此之快，以致他前一個(gè)時(shí)期，專門少有時(shí)刻更多考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)建議與進(jìn)展。最近，他覺(jué)得需要對(duì)一些咨詢題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范疇，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，公司的形象等等。莫斯熱衷于使他的職員感到自身工作的價(jià)值。他期望通過(guò)讓每個(gè)職員“參與治理”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性。他相信：這是堅(jiān)持職員愛(ài)好和鼓舞他們的最好方法。他決定在本年度 12月1號(hào)九時(shí)召開一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是：周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。能夠找到這些專家處理緊急情形，要做的決策是：應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)值班，他的責(zé)任是什么？2.我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？3.公司有一些專門的產(chǎn)品，還沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而另外一些產(chǎn)品，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分猛烈。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得莫斯要求大伙兒務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，主動(dòng)參與發(fā)表意見(jiàn)，并期望得到最有效的決策結(jié)果。按照以上案例，回答以下咨詢題：.一個(gè)決策的有效應(yīng)取決于（）A.決策的質(zhì)量高低 B.是否符合決策的程序C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù) D.以上提法均不全面。.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與治理方式屬于（）A.協(xié)商式 B.群體參與式 C.開明一一權(quán)威式 D.民主式3.12月1日所召開的會(huì)議是必要的嗎？（）A.專門必要 體現(xiàn)了民主決策B.不必要 會(huì)議議題與參與者不相匹配C.有必要 但開會(huì)的時(shí)刻選擇為時(shí)過(guò)晚D.對(duì)一部分議題是必要的，對(duì)另一部分議題是不必要的公司的裝潢咨詢題是否需要進(jìn)行群體決策（）完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些不需要，此項(xiàng)決策能夠由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢意見(jiàn)需要與不需要，只是形式咨詢題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量定價(jià)咨詢題是否需要列入彼得莫斯 12月1日的決策議事日程？（）需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的咨詢題不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量咨詢題，而不是讓所有的職員參與和同意在穩(wěn)固的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)解決二、山西焦化集團(tuán)有限公司的“三嚴(yán)”“三化”興廠之道山西焦化集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱山焦）前身是山西洪洞焦化廠，1970年開工建設(shè)，1982年全面竣工驗(yàn)收，通過(guò)十幾年的進(jìn)展建設(shè)目前已形成固定資產(chǎn)原值 4.49億元，職工 7100人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等50余種產(chǎn)品的大型化工企業(yè)，其中省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值的 93.54％，公司連續(xù) 10年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、 上交利稅每年遞增 10％以上， 一直保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為“全國(guó)現(xiàn)場(chǎng)治理先進(jìn)企業(yè)”“全國(guó)化工優(yōu)秀企業(yè)”和“山西省治理示范企業(yè)”。治廠靠“三嚴(yán)”堅(jiān)持不懈10年前山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動(dòng)，多次被報(bào)上點(diǎn)名批判，如何扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面呢？以薛佩珍、李學(xué)桂為首的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自1985年上任以后，決心改變這種局面，他們第一從基礎(chǔ)工作抓起，在學(xué)習(xí)當(dāng)時(shí)化工企業(yè)的標(biāo)兵－吉林化學(xué)工業(yè)公司企業(yè)治理體會(huì)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本廠實(shí)際，第一從嚴(yán)制定各種治理標(biāo)準(zhǔn)，按照本廠生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，先后制定出179項(xiàng)治理制度，327個(gè)崗位責(zé)任條例，85種技術(shù)操作規(guī)程，234種治理標(biāo)準(zhǔn)和479種工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（以后通過(guò)歸納、整理、提煉共形成 1730個(gè)治理標(biāo)準(zhǔn)）要求全公司上至領(lǐng)導(dǎo)，下到一樣職工，必須嚴(yán)格遵守，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班遲到一分鐘，趕忙在全廠進(jìn)行通報(bào)批判，并處以罰款。這件事對(duì)全體職工震動(dòng)專門大，他們看到領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)了“真格”，對(duì)“嚴(yán)字當(dāng)頭”加深了認(rèn)識(shí)，“按標(biāo)準(zhǔn)辦事”在全廠上下逐步形成一種共識(shí)。為了嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，工藝紀(jì)律和安全紀(jì)律。1990年7月，“山焦”專門成立了崗位檢查處，進(jìn)一步加大對(duì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情形的檢查。在勞動(dòng)紀(jì)律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無(wú)關(guān)的書、報(bào)、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀(jì)行為。其中違紀(jì)一次，當(dāng)月扣除獎(jiǎng)金，年累計(jì)違反兩次下調(diào)半級(jí)浮動(dòng)工資。全年累計(jì) 6次，予以除名。作為化工企業(yè)，防火十分重要?！吧浇埂币?guī)定在生產(chǎn)區(qū)吸煙一次罰款五十元，中層以上干部吸煙一次罰款一百元。崗檢處建處 6年來(lái)，共查處違反“三紀(jì)”人員6503人次（其中違反勞動(dòng)紀(jì)律 3216人次，工藝紀(jì)律 2415人次，安全紀(jì)律 1962人次）1990年以來(lái)，山焦共開除違紀(jì)人員十二名，留察違紀(jì)人員十二名。在懲處從嚴(yán)的同時(shí)，山焦也專門注意重獎(jiǎng)和表彰企業(yè)中遵章守紀(jì)、有突出奉獻(xiàn)的職工。質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計(jì)并制成尿素自動(dòng)取樣器，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的空白，被評(píng)為優(yōu)秀科技干部，一次性獎(jiǎng)金相當(dāng)于當(dāng)年公司職工的人均收入總和。合成車間青年女焊工郭晴霞，煉焦車間熱修工段長(zhǎng)賀蘭根也都由于在工作中的杰出表現(xiàn)，被授予多種榮譽(yù)稱號(hào)，并獲得相應(yīng)的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)?？傊?，“山焦”確實(shí)是靠著標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)、檢查嚴(yán)、獎(jiǎng)懲嚴(yán)、邁出了興廠之路。治理靠：“三化”精雕細(xì)刻“山焦”通過(guò)十幾年的摸索，持續(xù)地把企業(yè)納入規(guī)范化治理，他們的做法是：第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們按照生產(chǎn)車間、后輔助車間，先現(xiàn)場(chǎng)、后辦公室的順序，對(duì)公司的各個(gè)崗位、各個(gè)庫(kù)房、各類物品、各個(gè)區(qū)域全部實(shí)行定置治理，以各崗位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個(gè)生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒服。按照化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在全公司生產(chǎn)崗位實(shí)行工藝巡檢頂牌制，1992年起在全公司設(shè)制大小標(biāo)牌700個(gè)，牌上標(biāo)注巡檢時(shí)刻、檢查內(nèi)容、操作工。生產(chǎn)技術(shù)處、公司調(diào)度室以及崗檢處每天都堅(jiān)持在 24小時(shí)內(nèi)定期與不定期檢查，并作出檢查記錄。通過(guò)實(shí)行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設(shè)備上的咨詢題得以及時(shí)發(fā)覺(jué)，許多故障和隱患得以及時(shí)排除。備煤車間操作工陳福順在巡回檢查中，發(fā)覺(jué)翻車機(jī)支架根部顯現(xiàn)裂紋，趕忙上報(bào)，經(jīng)公司組織人員搶修后幸免了一起大型惡性事故。合成氨分廠合成車間操作工馬洪喜在巡回檢查時(shí)，發(fā)覺(jué)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行正常。為公司挽回了一大筆經(jīng)濟(jì)缺失。第二，抓內(nèi)涵、治理內(nèi)容專業(yè)化。專業(yè)治理是企業(yè)治理的要緊內(nèi)容?！吧浇埂背浞职l(fā)揮專業(yè)治理處室的職能作用，使專項(xiàng)治理各具特色。在質(zhì)量治理上，通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行“質(zhì)量三法”即投入產(chǎn)出法、質(zhì)量否決法、優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎(jiǎng)法，嚴(yán)把原料選購(gòu)關(guān)、產(chǎn)品生產(chǎn)關(guān)、質(zhì)量操縱關(guān)。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個(gè)工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評(píng)為“世界級(jí)民優(yōu)產(chǎn)品”和“中華國(guó)產(chǎn)精品”。在節(jié)能治理上，堅(jiān)持開發(fā)與節(jié)約并重的原則，認(rèn)真落實(shí)23種計(jì) 200余條人員考核制度。進(jìn)入 90年代以后，各類產(chǎn)品消耗、指標(biāo)逐年下調(diào)，頓焦綜合能耗比國(guó)際水平和國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平實(shí)際分不低了33.74公斤標(biāo)煤和 43.74公斤標(biāo)煤，成為山西省節(jié)能先進(jìn)企業(yè)。在技術(shù)治理方面，堅(jiān)持科技興化的方針，自1989年以來(lái)先后完成重大科技攻關(guān)項(xiàng)目52公斤，其中尿素自動(dòng)取樣器和生化回水凈化循環(huán)系統(tǒng)以及 512循環(huán)機(jī)減震裝置均為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)。在財(cái)務(wù)治理方面，推行目標(biāo)（費(fèi)用）治理，設(shè)置內(nèi)部銀行，嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，保證上繳國(guó)家稅費(fèi)任務(wù)的完成，成為AAA信譽(yù)度企業(yè)。此外，山焦在安全治理、環(huán)保治理、營(yíng)銷治理、干部治理、后勤治理方面都各具特色，為“山焦”的持續(xù)進(jìn)展和建設(shè)作出了奉獻(xiàn)。第三，抓落實(shí)，專業(yè)考核一體化，通過(guò)多年的體會(huì)總結(jié)，“山焦”認(rèn)識(shí)到為了使黨政工團(tuán)工作緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)那個(gè)中心，使各項(xiàng)治理達(dá)到整體運(yùn)行，全面進(jìn)展的目的，他們推行了“全方位治理一體化”考核方法。具體的做法是：在統(tǒng)一時(shí)刻內(nèi)，按規(guī)定的檢查標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的考核方法，對(duì)公司各單位的治理工作進(jìn)行統(tǒng)一的檢查和考核，每月初用一周時(shí)刻，有公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，會(huì)同治理部門正職，按約定的順序聽匯報(bào)、實(shí)地檢查、綜合講評(píng)并打分?？己说梅郑谠露染C合獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)，并對(duì)前 3名予以不同嘉獎(jiǎng)。發(fā)覺(jué)重大咨詢題，責(zé)令限期解決。一體化考核，不僅使“山焦”在治理上精益求精，同時(shí)也幸免了以往各生產(chǎn)部門為應(yīng)對(duì)各種檢查疲于奔命的狀態(tài)，使企業(yè)納入了程序化規(guī)范化治理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)固。嚴(yán)中有愛(ài)、嚴(yán)中有情、增加企業(yè)的凝聚力“山焦”在嚴(yán)字上鐵面無(wú)私，但同時(shí)也注意到正確處理嚴(yán)與愛(ài)的辯證關(guān)系。在物質(zhì)生活上，盡量想方法讓職工安心、舒心。專門是對(duì)倒班的一線職工，提供免費(fèi)夜餐，長(zhǎng)期倒班的職工將工資上浮一級(jí)，目前全廠已有 380名職工享受這種待遇。“山焦”每年還投入大量資金用于職工教育。497名職工們通過(guò)自學(xué)，進(jìn)修取得大專以上文憑，其中3名優(yōu)秀科技人員由企業(yè)出資去國(guó)外深造。目前全公司仍有近 400余名職工在國(guó)內(nèi)大專院校進(jìn)修和參加自學(xué)考試。在干部選拔上，公司領(lǐng)導(dǎo)鼓舞職工毛遂自薦，關(guān)于符合后備干部條件的121人，進(jìn)行跟蹤考察，每年同意一次群眾評(píng)議，目前已有48人被擢升進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位。山焦地處洪洞郊區(qū)，職工子女上學(xué)，是每位家長(zhǎng)關(guān)懷的大事。公司設(shè)身處地為職工著想，主動(dòng)與 50公里以外的省重點(diǎn)中學(xué)－－臨汾－中建立聯(lián)系，凡考入該校的職工子弟，都由企業(yè)給予資助。每逢周末還派專車接送。子女頂替，往往也是每位退休職工的心愿。為了滿足他們的愿望，凡體檢和文化考試合格者，都予以錄用。關(guān)于文化程度達(dá)不到初中畢業(yè)程度的，由企業(yè)負(fù)責(zé)出資培訓(xùn)，合格后再予以錄用。多年來(lái)，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅行，使他們?cè)诰o張的勞動(dòng)之余得緩解和休息?！吧浇埂眹?yán)愛(ài)結(jié)合，持續(xù)地造就著一大批愛(ài)崗敬業(yè)的山焦人。老知識(shí)分子吳永忠盡管年過(guò)七旬，仍舊堅(jiān)持跋山涉水到省外調(diào)查研究，他提出的煉焦方案實(shí)施后，每年為公司節(jié)約300余萬(wàn)元，光榮地出席了全國(guó)化工勞模大會(huì)。青年工程師呂旭芒設(shè)計(jì)的改造尿素生產(chǎn)中解吸氣相帶液方案，實(shí)施每年為公司增加經(jīng)濟(jì)效益 150余萬(wàn)元，諸如如此的例子，在山焦還有專門多。正是如此一大批具有奉獻(xiàn)精神的一般人，使公司的活力和生氣持續(xù)增加，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到持續(xù)地進(jìn)展?！吧浇埂比嗽谏a(chǎn)治理上的成功體會(huì)是顯而易見(jiàn)的，然而他們沒(méi)有以此為滿足，公司的領(lǐng)導(dǎo)們深刻地意識(shí)到，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)深化改革，山焦生產(chǎn)的產(chǎn)品面對(duì)著國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的猛烈競(jìng)爭(zhēng)，如何使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更上一層樓，“山焦”將面臨著更大的挑戰(zhàn)！選擇題按照以上案例，回答以下咨詢題：1.從鼓舞方法看，山西焦化廠要緊采納的鼓舞手段是（）A交替運(yùn)用正、負(fù)強(qiáng)化的鼓舞方法以負(fù)強(qiáng)化為主，輔助于正強(qiáng)化的方法C.以正強(qiáng)化為主，輔助于負(fù)強(qiáng)化的方法D.不把各種鼓舞方法作為興廠之道.山西焦化廠“三嚴(yán)”“三化”從治理理論看，更傾向于（）A.泰羅的科學(xué)治理理論 B.法約爾的治理過(guò)程理論C.規(guī)則、程序 D.系統(tǒng)理論.從打算的形式來(lái)看，山西焦化廠制定 1730個(gè)治理標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容包括（）A.政策、規(guī)則、程序 B.規(guī)則C.規(guī)則、程序 D.規(guī)則、程序、規(guī)劃.從人性假設(shè)的理論分析，山焦的治理措施更傾向于（ ）A.經(jīng)濟(jì)人的假設(shè) B.社會(huì)人的假設(shè)C.自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè) D.復(fù)雜人的假設(shè).從山焦的作法分析，你認(rèn)為他們最成功的體會(huì)是（）A懲處從嚴(yán)，嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律 B.抓基礎(chǔ)工作和制度建設(shè)C.發(fā)揮專業(yè)職能部門的作用 D.關(guān)懷職工，為他們排憂解難三、新港船廠的王廠長(zhǎng)1992年11月，46歲的高級(jí)工程師王震業(yè)（以下簡(jiǎn)稱王）出任新港船廠廠長(zhǎng)。工廠新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長(zhǎng)7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等?？埔陨希ㄆ渲?人為大學(xué)本科）。新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司下屬一家較大型的企業(yè)。當(dāng)時(shí)有職員6500人，固定資產(chǎn) 1.2億元。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各兩座，可建筑 3萬(wàn)噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營(yíng)修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和治理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的體會(huì)，銳意改革。該廠實(shí)行黨政職能分開，由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部治理體制是兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)中，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級(jí)下達(dá)命令，實(shí)行分級(jí)治理。在職能系統(tǒng)中，職能治理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門和單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直截了當(dāng)指揮。責(zé)權(quán)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的現(xiàn)代化的規(guī)章制度具有兩千多條、近百萬(wàn)字，治理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化。日常工作中，下級(jí)通常只同意其直截了當(dāng)上級(jí)的指令。上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不可越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直截了當(dāng)上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直截了當(dāng)管轄的下屬為3?9人。歸王本人直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的只有 9人，包括4位副廠長(zhǎng)、2個(gè)顧咨詢及打算經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量治理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各 1人。此外，專設(shè)三個(gè)廠長(zhǎng)信箱，隨時(shí)了解職工的意見(jiàn)和建議。一次，某車間工人來(lái)信反映某工段工長(zhǎng)不稱職，王于翌日收閱后，命令有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)，趕忙做出人事調(diào)整，前后僅5天時(shí)刻。通過(guò)研究，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任級(jí)以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)刻不超過(guò) 2小時(shí)。王每天大約用1.5小時(shí)的時(shí)刻到現(xiàn)場(chǎng)觀看。除了緊急的安全和質(zhì)量咨詢題外，不發(fā)表任何意見(jiàn)。他不贊成治理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的治理者未必是稱職的治理者。有兩位車間主任，每天提早進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活，下班后工人們走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。沒(méi)少干活，任職的治理工作卻沒(méi)搞好。王建議將這兩人免職。有人講：“如此的好同志什么緣故還要免職？”王的回答是：“如此的同志能夠當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至能夠當(dāng)勞模，卻不是稱職的車間主任?！薄耙粋€(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)刻想到為人民服務(wù)，就沒(méi)有資格當(dāng)廠長(zhǎng)?！蓖醯脑挊O為有力。一次，中國(guó)香港和美國(guó)的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長(zhǎng)讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提早完成后，盈利80萬(wàn)元。王和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修任務(wù)的職工加班費(fèi)和誤餐費(fèi)共計(jì) 8600元。忙于應(yīng)對(duì)開會(huì)，是企業(yè)治理人員深感頭痛的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此做了改革。全體黨員必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)刻、地點(diǎn)、出席人員都通過(guò)制度固定下來(lái)。全廠性工作會(huì)議由廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排，一樣會(huì)議不超過(guò) 2小時(shí)，每人發(fā)言不超過(guò) 15分鐘。王本人每周僅召集一次廠辦公會(huì)，一次總調(diào)度；還有確實(shí)是參加兩周一次的黨委常委例會(huì)。盡管領(lǐng)導(dǎo)有 6000多名職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他差不多上是按時(shí)上下班，專門少加班加點(diǎn)。每逢出差在外，他就托付一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)，本人不做“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不應(yīng)當(dāng)只靠個(gè)人迷信、關(guān)系和體會(huì)來(lái)治理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新治理觀念和方法，促成治理現(xiàn)代化。廠里曾因派一位中層治理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)安排他一并購(gòu)買主機(jī)操縱臺(tái)用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)和歸期等事掛國(guó)際長(zhǎng)途電話到廠里請(qǐng)示。王的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受，你能夠自己做主?！?993年，新港船廠造船 4艘，修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分不比上年增長(zhǎng) 25.6%、116%和20%。同年，成為全國(guó)船舶行業(yè)首家企業(yè)驗(yàn)收合格單位，并被評(píng)為該年度中國(guó)十佳企業(yè)治理先進(jìn)單位。在成績(jī)面前，王想到的是上級(jí)主管部門的支持，前任廠長(zhǎng)、書記們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團(tuán)結(jié)，專門是全廠職工的信任、支持和辛勤勞動(dòng)。他在思索：治理現(xiàn)代化離不開入的現(xiàn)代化。他不無(wú)感嘆地講：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占 38%，中專文化程度的占 19%;-般干部中，大專文化程度的占 42%，中專文化程度的占 21%。這些人大都能干、能講、能寫。要不是如此，統(tǒng)計(jì)、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制定那么多的打算、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，確實(shí)是有三頭六臂也是難以完成的。”摸索題：請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列咨詢題做出選擇：.王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按 ( )劃分部門的。A.產(chǎn)品B.工藝流程 C.職能D.行業(yè).通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的治理層次和治理幅度分不為 ( )A.5層，3?9人B.4層，6?8人C.3層，5?9人D.6層，4?8人3.王廠長(zhǎng)工作上不搞遙控，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng) ( )。A.工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)B.具有現(xiàn)代治理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策C.在其位不謀其政 D.表面上分權(quán)，隨便授權(quán)4．王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職，講明了( )。A．王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專行B.王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合C.王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)，注意因材施用D．這兩個(gè)人被免職的緣故是王廠長(zhǎng)對(duì)他們的印象不行5．新港船廠成功的基礎(chǔ)第一是( )。

A.治理制度的現(xiàn)代化A.治理制度的現(xiàn)代化C.王廠長(zhǎng)治理水平高B.人員文化素養(yǎng)高D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)第二部分：案例分析題（共 70分）講明：本課程沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，每個(gè)案例分析原則不能少于300字。案例分析是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的事。如果沒(méi)有指定用什么理論來(lái)分析的話，你能夠任意選用一種理論來(lái)分析。只要自圓其講就行，不要前后自相矛盾，最好有自己專門的見(jiàn)解。一、艾琳化妝品公司（每小咨詢5分，共15分）艾琳?格拉斯納曾在一家大公司當(dāng)過(guò)地區(qū)部經(jīng)理，工作是一流的。離開了這家大公司后，便開始經(jīng)營(yíng)她自己的化妝品公司。她購(gòu)買了一套化妝品配制流水線，租用了一個(gè)舊倉(cāng)庫(kù)，安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年過(guò)去了，艾琳的化妝品公司初見(jiàn)成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。她采取了以下步驟：1、她預(yù)備了一份使命報(bào)告書。她寫道：“艾琳化妝品公司預(yù)備生產(chǎn)一套化妝品系列，在美國(guó)東北部通過(guò)百貨商店與專業(yè)商店分銷上市”，她還建立了長(zhǎng)期目標(biāo)，第一，成為意大利香水在美國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)要緊代理人；第二，只銷售高級(jí)化妝品；第三以高收入顧客為要緊銷售對(duì)象。2、去銀行貸款，銀行咨詢她經(jīng)營(yíng)有何獨(dú)到之處，她回答講，第一，她只批發(fā)給獨(dú)家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商店；第二，在圣誕節(jié)旺季到來(lái)的三個(gè)月之前來(lái)采購(gòu)的話，在價(jià)格上打?qū)φ?，甚至更?yōu)待；第三、建立一種內(nèi)部制度，所來(lái)采購(gòu)的訂單要先核實(shí)信用，在裝貨起運(yùn)之前才在價(jià)格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭?。她一回到廠里就對(duì)運(yùn)輸室治理人員講：“你絕對(duì)不能夠在業(yè)務(wù)部認(rèn)可之前運(yùn)走任何東西?！?、格拉斯納小姐一確認(rèn)所需要的資金到位了，就著手具體打算。她專門想達(dá)到的第一個(gè)目標(biāo)是在 5座大都市開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。確定明年6月1日開業(yè)。銷售額應(yīng)達(dá)到3百萬(wàn)美元。銷售額應(yīng)達(dá)到3百萬(wàn)美元。她的銷售部經(jīng)理認(rèn)為那個(gè)目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的。格琳斯納咨詢生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬，能否完成 3百萬(wàn)的定單任務(wù)，生產(chǎn)部經(jīng)理講這得等他核準(zhǔn)了生產(chǎn)能力的各項(xiàng)數(shù)字后才能答復(fù)。格拉斯納又和律師和銷售部經(jīng)理聯(lián)系，商討如何加快 5個(gè)新的經(jīng)銷辦事處的開業(yè)，而他們都強(qiáng)調(diào)開業(yè)前還有許多預(yù)備工作，她有點(diǎn)敗興。5、格拉斯納決心把她的一些職權(quán)委派給那些要緊部門的經(jīng)理們。她逐一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。她給出生產(chǎn)部經(jīng)理下達(dá)的目標(biāo)是：每月生產(chǎn)一萬(wàn)只產(chǎn)品，破舊率降低到5%，工薪支出保持在預(yù)算的50萬(wàn)元以內(nèi)。那些經(jīng)理提出了許多異議。格拉斯納講，“你只要盡力而為確實(shí)是了”。到了年終，生產(chǎn)部完成了頭兩個(gè)指標(biāo)。摸索題：1、分析艾琳化妝品公司的治理模式?2、企業(yè)生產(chǎn)銷售打確實(shí)是如何樣實(shí)施的 ?3、公司下一步進(jìn)展面臨什么樣的咨詢題 ?二、新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇（每小咨詢10分，共20分）（一）案例介紹在20世紀(jì)90年代初創(chuàng)辦的新東方學(xué)校抓住了一個(gè)歷史機(jī)遇：當(dāng)時(shí)社會(huì)上顯現(xiàn)了出國(guó)的熱潮，新東方定位于出國(guó)考試培訓(xùn)，同時(shí)打敗了實(shí)力、遠(yuǎn)大、馬力等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。截至 2000年，新東方學(xué)校差不多占據(jù)了北京約80％、全國(guó)約 50％的出國(guó)培訓(xùn)市場(chǎng)，成為真正的壟斷企業(yè)。然而該行業(yè)面臨著市場(chǎng)的飽和，如果新東方還想找到更大奶酪的話，它一定要去開拓其他的市場(chǎng)。從現(xiàn)在開設(shè)的課程能夠看出，新東方差不多轉(zhuǎn)向英語(yǔ)培訓(xùn)：不僅有出國(guó)考試培訓(xùn)，還有從少兒英語(yǔ)到高端英語(yǔ)的一系列培訓(xùn)課程。新東方的收入結(jié)構(gòu)也發(fā)生了龐大變化：2000年，其出國(guó)考試培訓(xùn)收入不足全部收入的50％，同時(shí)所占比例呈下降趨勢(shì)。2001年，運(yùn)算機(jī)培訓(xùn)收入已達(dá)到1000萬(wàn)，占全部收入的7％。隨著經(jīng)濟(jì)改革的深入，社會(huì)對(duì)知識(shí)型人才的渴求越來(lái)越強(qiáng)烈，通過(guò)考試獲得各類證書成為謀求更好職業(yè)的捷徑。升學(xué)考試、注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試、律師考試、各種英語(yǔ)考試、運(yùn)算機(jī)等級(jí)考試等逐步被眾人青睞，這是歷史又一次給新東方的一個(gè)機(jī)遇：是成為英語(yǔ)培訓(xùn)界的老大，依舊成為綜合各種培訓(xùn)的民辦學(xué)校 ?中國(guó)加入WTO以后，教育產(chǎn)業(yè)也受到?jīng)_擊，就在新東方拓展自身業(yè)務(wù)的同時(shí)，相當(dāng)多的外資培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也悄然加入競(jìng)爭(zhēng)，新東方面對(duì)這些洋對(duì)手，如何提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何應(yīng)對(duì)入世挑戰(zhàn)?1、培訓(xùn)市場(chǎng)分析（1）英語(yǔ)培訓(xùn)的需求我國(guó)加入世貿(mào)組織后，外語(yǔ)能力越來(lái)越明顯地成為中國(guó)職業(yè)的一個(gè)必備能力，這種職業(yè)素養(yǎng)要求給整個(gè)就業(yè)人群帶來(lái)了相當(dāng)大的壓力，而這種壓力也為英語(yǔ)培訓(xùn)的市場(chǎng)帶來(lái)了大量的需求。⑵英語(yǔ)培訓(xùn)市場(chǎng)細(xì)分①出國(guó)留學(xué)考試。改革開放30年來(lái)，中國(guó)各類出國(guó)留學(xué)、進(jìn)修人員近50萬(wàn)。能夠預(yù)見(jiàn)，在本世紀(jì)初乃至以后的50年中，中國(guó)出國(guó)留學(xué)人數(shù)將連續(xù)保持增長(zhǎng)的勢(shì)頭，由此帶來(lái)的出國(guó)留學(xué)考試培訓(xùn)的市場(chǎng)潛力龐大。②英語(yǔ)證書考試。大學(xué)英語(yǔ)四、六級(jí)考試（CET）通過(guò)多年的進(jìn)展和完善，差不多成為國(guó)內(nèi)主辦的最權(quán)威的考試之一，四六級(jí)培訓(xùn)課程也是在北京的英語(yǔ)培訓(xùn)領(lǐng)域進(jìn)展比較完善的。另外，全國(guó)公共英語(yǔ)等級(jí)考試 （PETS）、職稱英語(yǔ)考試的阻礙也在逐步擴(kuò)大，參考人數(shù)越來(lái)越多。③其他英語(yǔ)培訓(xùn)。要緊包括劍橋商務(wù)英語(yǔ)、綜合英語(yǔ)、口語(yǔ)聽力等。那個(gè)市場(chǎng)的容量專門難估量，參加的