工廠精準成本控制及價值

工廠精準成本控制與價值分析三大熱身問題1、工廠成本控制對象是什么？2、在工廠總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對應產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費人員流失率高->人力資源成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本對顧客過分的質(zhì)量承諾->質(zhì)量損失成本（質(zhì)量不足）投資失誤或盲目擴張->風險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費->效率損失成本新產(chǎn)品設計不符合市場要求->風險損失成本原材料的價格上漲->風險損失成本應收帳款->資金占用成本應收帳款壞帳->風險損失成本其它管理不善成本從成本控制角度看精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的關鍵是消除七大浪費，其價值流管理包括快速響應、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本。體現(xiàn)在：1)零缺陷->削減質(zhì)量成本；2)快速響應、均衡化、同步化->削減效率成本；3)零庫存與柔性生產(chǎn)->削減資金占用成本。產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本W(wǎng)MC公司整體成本的構(gòu)成成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費用1476.8080%人工和其他費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%課程培訓的基本理念結(jié)果管理必須優(yōu)先于過程管理，成本管理就是結(jié)果管理。不以結(jié)果為導向的過程管理是盲目的管理，就如同沒有瓜的藤，質(zhì)量過剩就是一個典型的例子。本課程以成本結(jié)果為導向，從財務的角度提出全面控制工廠成本的原理和方法，系統(tǒng)監(jiān)督和評價各種基于過程管理的生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、營銷等管理體系的成本績效，強化過程管理的效果和明確過程改善的正確方向。目錄一、全面成本控制的基礎二、工廠的全面成本核算三、工廠的全面成本分析與控制四、以利潤和成本為導向的價值分析和管理五、多品種小批量生產(chǎn)的成本控制方法一、全全面成成本控控制的的基礎礎1.1基基本概概念1.2企企業(yè)價價值鏈鏈成本本的構(gòu)構(gòu)成狀狀況1.3企企業(yè)成成本控控制的的基本本思路路1.4基于成成本效效益原原則的的體系系化管管理結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖1.1基基本概概念成成本和和費用用的定定義客客觀的的多因因多果果成本本產(chǎn)生生過程程產(chǎn)產(chǎn)品成成本的的兩種種定義義1.1.4質(zhì)量成成本的構(gòu)成成1.1.5效率成成本的構(gòu)成成1.1.6資金占占用成本的的構(gòu)成1.1.7成本動動因的定義義費用定義：：被消耗的的資源；成本定義：：費用的匯匯總，包括括所有產(chǎn)出出的成本對對象、中間間過程的作作業(yè)。1.1.1成本和和費用的定定義資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本本人力資源成成本安全成本資金占用成成本環(huán)保成本1.1.2客觀的的多因多果果成本產(chǎn)生生過程生產(chǎn)直接材材料費生產(chǎn)直接人人工費生產(chǎn)間接費費用管理費用銷售費用財務費用增值作業(yè)非增值作業(yè)業(yè)產(chǎn)品成本1.1.3產(chǎn)品成成本的兩種種定義顧客定義：：產(chǎn)品成本本是純生產(chǎn)產(chǎn)成本，不不應含有企企業(yè)管理不不善的成本本。企業(yè)定義：：產(chǎn)品成本本是生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的所有有資源的支支出，包括括企業(yè)管理理不善的成成本。工廠制造過過程中的三三大管理不不善成本:1)質(zhì)量量成本2)效率率成本3)資金金占用成本本豐田汽車定定義：凡是是超過生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品所絕絕對必要的的最少量的的設備、材材料、零件件和工作時時間的部分分，都是浪浪費。1.1.4質(zhì)量成成本的構(gòu)成成(1)質(zhì)量成本包包括：預防成本用于預防不不合格品與與故障等所所支付的費費用。鑒定成本評定產(chǎn)品是是否滿足規(guī)規(guī)定的質(zhì)量量要求所支支付的費用用。內(nèi)部故障成成本產(chǎn)品交貨前前因不滿足足規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量要求所所損失的費費用。外部故障成成本產(chǎn)品交貨后后因不滿足足規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量要求，，導致索賠賠、修理、、更換或信信譽等所損損失的費用用。1.1.4質(zhì)量成成本的構(gòu)成成(2)根據(jù)國家標標準GB/T13339-91預防成本：：質(zhì)量培訓訓費、質(zhì)量量管理活動動費、質(zhì)量量改進措施施費、質(zhì)量量評審費、、預防人員員工資及福福利。鑒定成本：：試驗檢驗驗費、QC部門辦公公費、檢驗驗人員工資資及福利、、檢驗設備備維修折舊舊費。內(nèi)部故障成成本：報費費損失費、、返修費、、降級損失失費、停工工損失費、、產(chǎn)品質(zhì)量量事故處理理費。外部故障成成本：索賠賠費、退貨貨損失費、、折價損失失費、保修修費。1.1.5效率成成本的構(gòu)成成(1)效率預防成成本為提高效率率或減少效效率損失而而預先投入入的資源，，費用包括括：生產(chǎn)技技能培訓費費用、與效效率改進有有關的管理理咨詢費、、產(chǎn)能規(guī)劃劃費用、生生產(chǎn)設備性性能改善費費用、效率率改進獎勵勵費用、效效率改進措措施費用。。效率評審成成本對效率管理理進行評審審的資源投投入。-評審內(nèi)容包包括：計劃劃、制度、、流程、方方法、工具具、溝通模模式、組織織機構(gòu)、價價值觀、信信息系統(tǒng)運運行、產(chǎn)能能、技術熟熟練程度、、供應鏈、、生產(chǎn)方式式、生產(chǎn)設設備性能、、人性化環(huán)環(huán)境等。-費用包括：：內(nèi)部效率率評審費用用、外部供供應商和客客戶效率評評審費用。。1.1.5效率成成本的構(gòu)成成(2)非正常效率率損失成本本由于管理不不善原因造造成人為的的效率損失失。如:產(chǎn)產(chǎn)能剩余余或浪費、、等待時間間、無效效運輸、、低效工序序、錯誤動動作或返工工、品種切切換時間的的浪費、設設備故障等等。費用包包括：需分分攤的設備備折舊費用用、人工費費用、運輸輸費、租金金或其他相相關的開銷銷等。正常效率損損失成本由于外部環(huán)環(huán)境原因造造成開工不不足的損失失或產(chǎn)能剩剩余或浪費費。費用包包括：停產(chǎn)產(chǎn)期間所支支付或攤銷銷的人工、、設備折舊舊、水電等等費用。1.1.6資金占占用成本的的構(gòu)成原材料資金金占用成本本半成品資金金占用成本本成品資金占占用成本應收帳款資資金占用成成本1.1.7成本動動因的定義義成本動因：：令成本和和費用產(chǎn)生生的原因要要素.例子：產(chǎn)量量、人工小小時、機器器小時、檢檢驗小時、、批次、工工作量比例例、人數(shù)等等。作用：1）作為分分配費用到到成本的分分配率；2）對機器器小時而言言，計算非非稼動率，，以及對應應的效率損損失成本；；3）通過調(diào)調(diào)整計劃成成本動因量量達到控制制成本和費費用的目的的。1.2企企業(yè)價值鏈鏈成本的構(gòu)構(gòu)成狀況供應鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈鏈全面采購成成本原材料成本本采購過程成成本管理不善成成本產(chǎn)品制造成成本產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本管理不善成成本營銷成本管理不善成成本客戶成本1.3企企業(yè)成本控控制的基本本思路在對企業(yè)成成本構(gòu)成狀狀況診斷基基礎上，按按照80/20原則則確定成本本控制對象象；在各個部門門建立多因因多果的成成本核算，，把部門的的費用消耗耗按照九大大類的成本本對象進行行分攤；針對各個成成本對象展展開分析和和控制，控控制方法分分為：1)成本本會計部門門:以成本本結(jié)果為導導向，順瓜瓜摸藤地進進行成本控控制，包括括制定目標標成本、預預算和成本本關鍵績效效指標等；；2)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務部門門:以過程程為對象，，順藤摸瓜瓜地進行成成本控制，，包括實施施ISO9000、、JIT、、5S、6?、CRM、SCM等體系系和方法對對過程進行行PDCA的持續(xù)改改進；1.4基于成本效效益原則的的體系化管管理結(jié)構(gòu)圖圖HRCSS成本體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成成本關鍵績績效指標ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關系供應鏈生產(chǎn)運營安全人力資源風險EPKPI環(huán)境保護二、工廠的的全面成本本核算2.1傳傳統(tǒng)成本管理的的局限性2.2多多因多果的的成本核算算2.3成成本核算表表格的設計計2.1.1傳統(tǒng)成成本管理的的基礎2.1.2會計標標準的局限限性2.1.3傳統(tǒng)成成本核算模模型的局限限性:多因因一果2.1.4傳統(tǒng)成成本控制方方法的局限限性2.1傳傳統(tǒng)成本管管理的局限限性財務會計管理會計2.1.1傳統(tǒng)成成本管理的的基礎成本管理基石：會計計標準國家從稅務務征收角度度出發(fā)設計計會計標準準。會計標標準主要以以滿足外部部使用者需需要為目的的，如國家家稅收、銀銀行貸款、、股東投資資等；會計標準不不是為企業(yè)業(yè)內(nèi)部管理理者成本控控制需要而而設計的，，不能完全全支持企業(yè)業(yè)內(nèi)部全面面和深入的的成本控制制。具體表表現(xiàn)在：1）將企業(yè)業(yè)管理不善善成本核算算到產(chǎn)品成成本里；2）僅僅核核算產(chǎn)品成成本，而沒沒有核算其其他成本，，如質(zhì)量成成本、效率率成本、風風險成本等等等。2.1.2會計計標準的局局限性–概概括損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務成本XXX減：三大期間費用XXX……稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX2.1.2會計計標準的局局限性–說說明(1)2.1.3傳統(tǒng)統(tǒng)成本核算算模型局限限性:多因因一果生產(chǎn)直接材材料生產(chǎn)直接人人工生產(chǎn)間接費費用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務費用2.1.4傳統(tǒng)統(tǒng)成本控制制方法的局局限性(1)全面預算控控制-單單純的財財務報表預預算，沒有有對管理不不善成本進進行預算，，全面預算算不全面。。目標成本控控制-沒沒有對管管理不善成成本進行目目標成本控控制。標準成本控控制-僅僅對生產(chǎn)產(chǎn)制造成本本進行整體體的控制，，而沒有對對管理不善善成本進行行核算，造造成對成本本進行差異異分析的困困難而達不不到整體控控制效果。。2.1.4傳統(tǒng)統(tǒng)成本控制制方法的局局限性(2)責任成本控控制–沒沒有將部部門內(nèi)部費費用按多種種成本對象象核算。作業(yè)成本管管理-僅僅以產(chǎn)品品和作業(yè)成成本為對象象的多因一一果成本核核算。整體局限性性：以會計計標準為前前提，否定定了無效勞勞動和浪費費的存在,沒有面向向內(nèi)部管理理者需要和和對多元化化成本對象象進行核算算，特別是是沒有對管管理不善成成本進行核核算,因此此基于其多多因一果的的成本核算算上的控制制方法相應應地存在了了局限性。。2.2多多因多果的的成本核算算2.2.1以成本本中心為單單位的成本本核算模型型WMC成成本核算案案例廣州本田汽汽車公司成成本控制案案例2.2.4多因多多果的會計計科目設計計2.2.1以成本本中心為單單位的成本本核算模型型各成本中心心各項生產(chǎn)費費用產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成成本產(chǎn)品總成本本通過成本動動因分配2.2.2WMC成本核核算案例見《WMC成本控制制案例》2.2.3廣州本本田汽車公公司成本核核算案例見《廣州本本田汽車公公司成本控控制案例》》2.2.4多因多多果的會計計科目設計計見《CSS_多因多多果會計科科目的設計計》2.3成成本核算表表格的設計計見《WMC公司成成本核算表表格設計》》；互動：問題題和討論。。三、工廠的的全面成本本分析與控控制3.1產(chǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本3.2質(zhì)質(zhì)量成本3.3效效率成本3.4資資金占用成成本3.5全全面采購成成本3.1產(chǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本的核算模模型3.1.2產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本分析3.1.3產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本的控制制方法3.1.4產(chǎn)品研研發(fā)階段存存在的成本本控制問題題新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)的的價價值值工工程程VE日日本本豐豐田田汽汽車車CCC21成成本本控控制制方方法法產(chǎn)產(chǎn)品品物物料料清清單單(BOM)管管理理產(chǎn)產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本的的歸歸集集關關系系直接接材材料料BOM直接接人人工工費費用用間接接費費用用輔助助作作業(yè)業(yè)成成本本產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本產(chǎn)產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本分分析析產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本差差異異分分析析產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本期期間間比比較較分分析析產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本差差異異分分析析成本本差差異異=標標準準成成本本-實實際際成成本本=標標準準數(shù)數(shù)量量××標標準準價價格格-實實際際數(shù)數(shù)量量××實實際際價價格格=實實際際數(shù)數(shù)量量××(標標準準價價格格-實實際際價價格格)+標標準準價價格格××(標標準準數(shù)數(shù)量量-實實際際數(shù)數(shù)量量)=價價格格差差異異+數(shù)數(shù)量量差差異異A產(chǎn)品成本標準價格標準數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時x(5元/小時-6元/小時)=-120元數(shù)量差異5元/小時x(100小時–120小時)=-100元產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本期期間間比比較較分分析析見《《綜綜合合成成本本分分析析報報告告樣樣板板》》產(chǎn)產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本的的控控制制方方法法(1)在指指標標方方面面：：1））制制定定直直接接材材料料的的標標準準成成本本和和標標準準數(shù)數(shù)量量；；2））制制定定直直接接人人工工的的標標準準成成本本和和標標準準人人工工小小時時；；3））制制定定間間接接（（制制造造））費費用用的的標標準準成成本本。。在措措施施方方面面：：1））嚴嚴格格的的供供應應商商管管理理：：原原材材料料成成本本控控制制；；2））標標準準化化作作業(yè)業(yè)：：人人工工成成本本和和間間接接費費用用的的控控制制；；3））精精益益生生產(chǎn)產(chǎn)體體系系（（LeanProduction））：：全全面面生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理控控制制，，包包括括產(chǎn)產(chǎn)品品、、質(zhì)質(zhì)量量、、效效率率、、采采購購、、物物流流等等；；4））VE價價值值工工程程法法：：新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)的的成成本本控控制制；；5））日日本本豐豐田田汽汽車車CCC21成成本本控控制制。。產(chǎn)產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本的的控控制制方方法法(2)產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本的的70%以以上上是是由由新新產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)階階段段決決定定的的。。決定定產(chǎn)產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本的的比比例例70%研發(fā)發(fā)階階段段生產(chǎn)產(chǎn)階階段段20%7%3%采購購階階段段其他他階階段段產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)階階段段存存在在的的成成本本控控制制問問題題產(chǎn)品品基基本本性性能能和和主主要要技技術術參參數(shù)數(shù)高高于于實實際際需需要要，，造造成成質(zhì)質(zhì)量量過過剩剩問問題題；；產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)過過于于復復雜雜或或結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)工工藝藝性性差差，，造造成成加加工工費費用用增增加加問問題題；；采用用過過大大的的安安全全系系數(shù)數(shù)，，增增大大了了零零部部件件重重量量和和體體積積，，增增加加了了材材料料成成本本；；沒有有做做好好產(chǎn)產(chǎn)品品系系列列化化、、通通用用化化和和標標準準化化工工作作，，特特做做件件過過多多，，增增加加了了試試制制和和生生產(chǎn)產(chǎn)準準備備的的費費用用，，影影響響了了生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率。。新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)的價價值工工程VE(1)價值工工程在產(chǎn)品品壽命命周期期中，，以較較低的的成本本下，，使產(chǎn)產(chǎn)品具具有必必要的的功能能，提提高產(chǎn)產(chǎn)品價價值的的一種種管理理技術術。-產(chǎn)產(chǎn)品是是否設設計了了不必必要的的功能能？-可可以將將兩個個或多多個零零件合合并成成一個個零件件嗎？？-如如何降降低產(chǎn)產(chǎn)品的的重量量？-是是否可可以去去除任任何非非標準準化的的零件件？-是是否可可以使使用更更便宜宜的替替代件件？產(chǎn)品壽壽命周周期成成本（（lifecyclecost）提高產(chǎn)產(chǎn)品價價值的的途徑徑F↑，，C↓↓；2.F→→，C↓；；3.F↑↑，C→；；4.F↑↑↑，，C↑↑；5.F↓↓，C↓↓↓壽命周期研究開發(fā)設計制造投入使用使用成本C2壽命周期成本C=C1+C2生產(chǎn)成本C1新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)的價價值工工程VE(2)日日本豐豐田汽汽車CCC21成本本控制制方法法2000年年，豐豐田汽汽車實實施了了一項項名為為CCC21（（21世紀紀成本本競爭爭架構(gòu)構(gòu)）的的成本本削減減計劃劃，目目的是是將180種主主要零零部件件的采采購價價格下下降30%，從從而使使豐田田保持持競爭爭力。。例子1：豐豐田的的CCC21小小組把把一家家日本本供應應商生生產(chǎn)的的喇叭叭拆開開，找找到了了減少少6個個零件件的方方法，，而一一個喇喇叭的的零件件總共共不過過28個。。豐田田的此此項成成本因因此大大幅降降低了了40%。。例子2：豐豐田車車每個個門上上都有有一個個把手手。該該公司司曾使使用35種種不同同的把把手，，現(xiàn)在在其全全部90種種車型型只使使用3種不不同的的此類類把手手。例子3：為為了進進一步步降低低成本本，豐豐田正正在設設法減減少所所使用用的鋼鋼制零零部件件數(shù)量量，更更多地地使用用諸如如鋁、、高級級塑料料和樹樹脂等等鋼替替代品品。這這符合合該公公司有有關降降低汽汽車重重量以以提高高燃料料效率率及防防銹和和增強強耐用用性的的長期期目標標。例子4：要要求供供應商商在價價格上上向中中國廠廠商看看齊。。CCC21計計劃實實施過過程中中，為為了降降低零零部件件采購購成本本，豐豐田先先是確確定了了大約約180種種主要要部件件，然然后對對全球球主要要供應應商進進行比比較，，了解解哪些些供應應商的的價格格最具具競爭爭力。。產(chǎn)產(chǎn)品物物料清清單(BOM)管理理(1)BOM的定定義：是定定義產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)的的技術術文件件，反反映了了產(chǎn)品品的各各種組組成物物料及及其在在一定定的生生產(chǎn)和和技術術條件件下，，使用用現(xiàn)有有的設設備和和材料料生產(chǎn)產(chǎn)單位位產(chǎn)品品所發(fā)發(fā)生的的合理理消耗耗定額額。產(chǎn)產(chǎn)品物物料清清單(BOM)管理理(2)BOM信息息用于于采購購、生生產(chǎn)、、庫存存、材材料成成本方方面的的管理理，其其作用用有：：是MRP/ERP計計算機機軟件件識別別物料料的依依據(jù)；；是編制制主生生產(chǎn)計計劃的的依據(jù)據(jù)；是采購購和外外協(xié)的的依據(jù)據(jù)；是配套套和領領料的的依據(jù)據(jù)；是生產(chǎn)產(chǎn)過程程中物物料消消耗控控制的的依據(jù)據(jù)；是產(chǎn)品品成本本核算算的依依據(jù)；；使產(chǎn)品品設計計系列列化、、標準準化、、通用用化。。產(chǎn)產(chǎn)品物物料清清單(BOM)管理理(3)合理消消耗定定額：是指指必須須的消消耗、、最小小的浪浪費，，科學學工藝藝指導導下的的正常常使用用的材材料量量.不合理理消耗耗定額額：不合合理的的流程程、工工藝、、作業(yè)業(yè)方式式所造造成的的不合合理物物料消消耗，，如次次品和和廢品品等損損失。。產(chǎn)品名稱原材料名稱標準數(shù)量合理消耗標準用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2質(zhì)質(zhì)量成成本質(zhì)質(zhì)量成成本管管理的的背景景質(zhì)質(zhì)量成成本的的分析析方法法質(zhì)質(zhì)量成成本的的預算算質(zhì)質(zhì)量成成本管管理的的背景景質(zhì)質(zhì)量成成本的的影響響質(zhì)質(zhì)量成成本管管理的的目的的質(zhì)質(zhì)量預預防成成本與與質(zhì)量量總成成本的的關系系質(zhì)質(zhì)量管管理和和成本本管理理的特特性比比較質(zhì)質(zhì)量成成本的的影響響(1)次品、、廢品品等工程延延誤、、庫存存增加加、訂訂單流流失、、管理理時間間浪費費等隱性質(zhì)質(zhì)量損損失顯性質(zhì)質(zhì)量損損失真實質(zhì)質(zhì)量損損失一般說說法：：隱性性質(zhì)量量損失失是顯顯性的的4倍倍以上上質(zhì)量損損失成成本的的“冰冰山一一角””質(zhì)質(zhì)量成成本的的影響響(2)ISO9004:2000標標準8.2.1.4財務務測量量條款款要求求:管理者者應當當考慮慮將過過程有有關的的數(shù)據(jù)據(jù)轉(zhuǎn)換換為財財務方方面的的信息息，以以便提提供對對過程程的可可比較較的測測量并并促進進組織織有效效性和和效率率的提提高。。財務務測量量可包包括：：-預預防防和和鑒鑒定定成成本本的的分分析析；；-不不合合格格成成本本的的分分析析；；-內(nèi)內(nèi)部部和和外外部部故故障障成成本本的的分分析析；；-產(chǎn)產(chǎn)品品壽壽命命周周期期成成本本的的分分析析。。質(zhì)量量成成本本管管理理的的目目的的從成成本本效效益益的的角角度度評評價價質(zhì)質(zhì)量量管管理理體體系系運運行行的的有有效效性性，，為為質(zhì)質(zhì)量量管管理理人人員員決決策策與與控控制制提提供供準準確確的的質(zhì)質(zhì)量量成成本本信信息息；；通過過質(zhì)質(zhì)量量預預防防成成本本的的有效效投投入入，不不斷斷削削減減質(zhì)質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)部部和和外外部部故故障障損損失失成成本本，，遏遏制制質(zhì)質(zhì)量量不不足足所所帶帶來來的的損損失失；；通過過質(zhì)質(zhì)量量預預防防成成本本的的適當當投投入入，防防止止質(zhì)質(zhì)量量過過剩剩所所帶帶來來的的浪浪費費；；提高高員員工工的的工工作作質(zhì)質(zhì)量量，，爭爭取取第第一一次次把把事事情情做做好好。。質(zhì)量量總總成成本本質(zhì)量量預預防防成成本本x0質(zhì)量量預預防防成成本本與與質(zhì)質(zhì)量量總總成成本本的的關關系系(1)x1x2質(zhì)量量不不足足質(zhì)量量過過剩剩質(zhì)量量改改進進區(qū)區(qū)域域質(zhì)量量合合適適區(qū)區(qū)域域質(zhì)量完美區(qū)域域質(zhì)量預防成本本與質(zhì)量總成成本的關系(2)質(zhì)量改進區(qū)域域：當預防成本本<x1時，，質(zhì)量內(nèi)外故故障損失成本本>70%，，而質(zhì)量預防防和鑒定成本本<30%（（質(zhì)量不足））；質(zhì)量合適區(qū)域域：當x1預防成本x2時，質(zhì)量量內(nèi)外故障損損失成本約50%，而質(zhì)質(zhì)量預防和鑒鑒定成本約50%（質(zhì)量量適當）；質(zhì)量完美區(qū)域域：當預防成本本>x2時，，質(zhì)量內(nèi)外故故障損失成本本<30%，，而質(zhì)量預防防和鑒定成本本>70%（（質(zhì)量過剩））。質(zhì)量預防成本本與質(zhì)量總成成本的關系(WMC)項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%質(zhì)量預防成本本與質(zhì)量總成成本的關系(寶鋼)質(zhì)量管理和成成本管理的特特性比較全面質(zhì)量成本本管理=全全面質(zhì)量管理理+成本本管理質(zhì)量管理：面面向過程的順順藤摸瓜式管管理，通過控控制過程的質(zhì)質(zhì)量，達到結(jié)結(jié)果優(yōu)化的目目的–提提供過程保證證。成本管理：面面向結(jié)果的順順瓜摸藤式管管理，以質(zhì)量量成本問題結(jié)結(jié)果為導向提提出對過程的的控制要求，，標準質(zhì)量成成本目標的實實現(xiàn)–提提供結(jié)果保證證。Y=質(zhì)量量成本X=一一系列質(zhì)量量過程全面質(zhì)量成本本管理:通過核算、分分析和控制Y，控制X，，達到改進Y的目的Y=f(x)質(zhì)量成本的分分析3.2.2.1質(zhì)量成成本管理指標標3.2.2.2質(zhì)量成成本分析的內(nèi)內(nèi)容和方法3.2.2.1質(zhì)量成成本管理指標標質(zhì)質(zhì)量成本目標標指標質(zhì)質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)構(gòu)指標質(zhì)質(zhì)量成本相關關指標質(zhì)質(zhì)量成本目標標指標質(zhì)量成本差異異=計劃劃質(zhì)量成本––實際質(zhì)質(zhì)量成本質(zhì)量損失成本本差異=計計劃質(zhì)量損損失成本––實際質(zhì)量量損失成本質(zhì)量內(nèi)損成本本差異=計計劃質(zhì)量內(nèi)損損成本–實實際質(zhì)量內(nèi)內(nèi)損成本質(zhì)量外損成本本差異=計計劃質(zhì)量外損損成本–實實際質(zhì)量外外損成本.1.2質(zhì)質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)構(gòu)指標預防成本率=預防成本/質(zhì)量成本鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本內(nèi)部損失成本本率=內(nèi)部損損失成本/質(zhì)質(zhì)量成本外部損失成本本率=外部損損失成本/質(zhì)質(zhì)量成本質(zhì)質(zhì)量成本相關關指標單位人工小時時的質(zhì)量內(nèi)部部故障成本；；單位產(chǎn)量的質(zhì)質(zhì)量內(nèi)部故障障成本；單位銷售量（（收入）的質(zhì)質(zhì)量外部故障障成本；各種故障模式式下的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障成本本；每百元產(chǎn)值的的總質(zhì)量成本本；單位原材料費費用的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障成本本；單位原材料費費用的質(zhì)量鑒鑒定成本；質(zhì)量預防成本本彈性系數(shù);質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)。。錯錯誤的質(zhì)量成成本管理指標標單位銷售量的的質(zhì)量成本；；單位銷售收入入的質(zhì)量成本本。單單位人工小時時的質(zhì)量內(nèi)部部故障成本當期質(zhì)量內(nèi)部部故障成本=當期總?cè)斯ば⌒r作用:考察察在一段期間間中平均每一一人工小時所所貢獻的質(zhì)量量內(nèi)部故障成成本。單單位人工小時時的質(zhì)量內(nèi)部部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23單單位銷售量的的質(zhì)量外部故故障成本相關期質(zhì)量外外部故障成本本=相關期總銷售售量作用：考察單單位已銷售產(chǎn)產(chǎn)品所產(chǎn)生的的質(zhì)量外部故故障成本。單單位銷售量的的質(zhì)量外部故故障成本(圖圖)半年平均45.04元單單位產(chǎn)量的質(zhì)質(zhì)量內(nèi)部故障障成本當期質(zhì)量內(nèi)部部故障成本=當期總產(chǎn)量作用：考察單單位產(chǎn)品所產(chǎn)產(chǎn)生的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障成本本，但要注意意產(chǎn)量單位的的一致性。質(zhì)質(zhì)量預防成本本彈性系數(shù)質(zhì)量預防成本本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預預防成本與內(nèi)內(nèi)外損失成本本的彈性關系系質(zhì)量內(nèi)外損失失成本的減少少率=質(zhì)量預防成本本的增加率1)α>1，富富有彈性2)α<1，缺乏彈彈性質(zhì)質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)β：描述質(zhì)量鑒鑒定成本與內(nèi)內(nèi)外部損失成成本的彈性關關系質(zhì)量內(nèi)外部損損失成本的減減少率=質(zhì)量鑒定成本本的增加率1)β>1，富富有彈性2)β<1，缺乏彈彈性3.2.2.1.3質(zhì)量預防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)質(zhì)量預防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)r：描述質(zhì)量量預防與鑒定定成本之和與與內(nèi)外部損失失成本之和的的彈性關系質(zhì)量內(nèi)外部損損失成本的減減少率=質(zhì)量預防與鑒鑒定成本的增增加率1)r>1，富有有彈性2)r<1，缺乏乏彈性質(zhì)質(zhì)量預防成本本彈性系數(shù)與與質(zhì)量成本特特性曲線3.2.2.2質(zhì)量成成本分析的內(nèi)內(nèi)容和方法趨趨勢分析期期間比較分析析趨勢分析期間差異比較較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%預防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合計1207615.511676176.36-468561.85-27.95%期間效果比較較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標準數(shù)量和1.35為標準成本進行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差異=實際成本本-標準準成本=實際數(shù)量量×實際價格格-標準數(shù)量量×標準價格格=實際數(shù)量量×(實際價價格-標準價價格)+標準價格×(實際數(shù)量-標準數(shù)量)=價格差異異+數(shù)量量差異質(zhì)量成本的預預算3.2.3.1質(zhì)量成成本預算的前前提3.2.3.2質(zhì)量成成本預算的目目的3.2.3.3質(zhì)量成成本預算的步步驟3.2.3.4質(zhì)量成成本預算的內(nèi)內(nèi)容3.2.3.1質(zhì)量成成本預算的前前提至少半年與期期間匹配的質(zhì)質(zhì)量成本歷史史實際數(shù)據(jù)及及其分析性數(shù)數(shù)據(jù)；已建立ISO9000質(zhì)質(zhì)量管理體系系，或?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理理等。質(zhì)質(zhì)量成本預算算的目的通過對質(zhì)量預預防成本預算算，解決存在在和潛在的質(zhì)質(zhì)量問題，改改善質(zhì)量預防防工作；通過對質(zhì)量鑒鑒定成本預算算，解決存在在和潛在的質(zhì)質(zhì)量問題，改改善質(zhì)量檢驗驗工作；通過對質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障損失失成本預算，，限制質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障損失失成本的增加加；通過對質(zhì)量外外部故障損失失成本預算，，限制質(zhì)量外外部故障損失失成本的增加加。質(zhì)質(zhì)量成本預算算的步驟質(zhì)量部財務部公司管理層質(zhì)量成本預算算公司總體預算算根據(jù)公司質(zhì)量量方針和目標標，以及前一一階段的質(zhì)量量管理狀況，，在與質(zhì)量相相關部門進行行溝通基礎上上，編制下一一階段《質(zhì)量量成本預算》》并提交財務務部審批。根據(jù)前一階段段的質(zhì)量成本本分析，審批批《質(zhì)量成本本預算》，并并納入到下一一階段的公司司總體預算中中，提交公司司管理層審批批。審批下一階段段《公司總體體預算》并頒頒布執(zhí)行。質(zhì)質(zhì)量成本預算算的內(nèi)容(1)以WMC2001年下下半年的質(zhì)量量成本實際數(shù)數(shù)據(jù)為基礎，，結(jié)合2002年上半年年的規(guī)劃，由由質(zhì)量部編制制2002年年上半年的質(zhì)質(zhì)量成本預算算報告。質(zhì)質(zhì)量成本預算算的內(nèi)容(2)2001年下下半年的基本本情況2001年下下半年的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營情況摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺7,313件總?cè)斯ばr:194,674小時131,159小時19,947小時43,568小時每人工小時產(chǎn)量0.163輛0.52臺0.168件總銷售量22,922輛質(zhì)質(zhì)量成本預算算的內(nèi)容(3)2001年下下半年的總體體質(zhì)量成本情情況項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：萬元元）質(zhì)質(zhì)量成本預算算的內(nèi)容(4)2001年下下半年的質(zhì)量量成本指標分分析項目指標半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預防成本（固定成本）3.96萬元/月單位工時的質(zhì)量鑒定成本1.79元/工時單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.23元/工時單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本45.04元/輛質(zhì)質(zhì)量成本預算算的內(nèi)容(5)2002年上上半年計劃的的基本情況2002年上上半年的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營計劃情情況項目摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總?cè)斯すr比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%質(zhì)質(zhì)量成本預算算的內(nèi)容(6)2002年上上半年的質(zhì)量量成本指標的的目標值項目指標2002上半年目標值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預防成本4.35萬元/月+10.00%單位工時的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時+20.00%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%質(zhì)質(zhì)量成本預算算的內(nèi)容(7)2002年上上半年的質(zhì)量量成本預算上半年目標值半年合計每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預防成本4.35萬元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時44.747.4626.45%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20100%總質(zhì)量成本比2001下半年減少金額和比例185.88-169.24=16.64,-8.95%（單位：萬元元）質(zhì)質(zhì)量成本預算算的內(nèi)容(8)WMC公司2002年上上半年預防成成本彈性系數(shù)數(shù)α預算成本對象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%預防成本23.7626.132.379.97%鑒定成本34.9244.749.8228.12%預防與鑒定成本合計58.6870.8712.1920.77%內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21%外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計127.2098.37-28.83-22.67%α=（單位：萬元元）9.97%22.67%=2.27質(zhì)質(zhì)量成成本預預算的的內(nèi)容容(9)WMC公司司2002年上上半年年鑒定定成本本彈性性系數(shù)數(shù)β預算β=22.67%28.12%=0.8質(zhì)質(zhì)量成成本預預算的的內(nèi)容容(10)WMC公司司2002年上上半年年預防防和鑒鑒定成成本綜綜合彈彈性系系數(shù)r預預算算r=22.67%20.77%=1.093.3效效率成成本效效率管管理基基礎效效率成成本的的構(gòu)成成效效率成成本例例子：：產(chǎn)能能剩余余或浪浪費效效率成成本的的持續(xù)續(xù)改進進效效率成成本管管理的的關鍵鍵績效效指標標效效率管管理基基礎效效率的的定義義效效率管管理的的內(nèi)容容效效率的的定義義效率是指單單位時時間完完成的的工作作量，，分人人的效效率和和物的的效率率兩種種；人的效效率是指人人員的的工作作效率率，物的效效率是指設設備的的使用用效率率。效率管管理是以效效率為為對象象，研研究改改進組組織效效率的的方法法。在在分析析組織織的架架構(gòu)和和流程程基礎礎上，，管理理人員員對組組織的的效率率標準準進行行規(guī)定定、評評估和和分析析，籍籍此規(guī)規(guī)范人人們與與時間間限制制相關關的操操作活活動，，達到到節(jié)省省時間間和提提高效效率的的目的的。效效率管管理的的內(nèi)容容效率管管理實實質(zhì)就就是時時間管管理，，其有有效性性表現(xiàn)現(xiàn)在對對時間間的節(jié)節(jié)省。。為了了達到到這個個目的的，通通常在在效率率管理理方面面的方方法和和手段段有:1）生生產(chǎn)技技術改改善(精益益生產(chǎn)產(chǎn))、、標準準化生生產(chǎn)方方式；；2）5S-10S現(xiàn)現(xiàn)場管管理、、設備備保養(yǎng)養(yǎng)管理理（TPM）；；3）流流程設設計/再造造/重重組(BPR)；4）生生產(chǎn)要要素優(yōu)優(yōu)化組組合(設備備布局局)或或產(chǎn)能能規(guī)劃劃；5）溝溝通模模式設設計和和組織織機構(gòu)構(gòu)設計計(扁扁平化化)；；6）企企業(yè)價價值觀觀設計計；7）信信息系系統(tǒng)的的使用用；8）供供應鏈鏈彈性性設計計；9）人人性化化環(huán)境境設計計等。。效效率成成本的的構(gòu)成成效率預預防成成本效率評評審成成本非正常常效率率損失失成本本正常效效率損損失成成本效效率成成本例例子:產(chǎn)能能剩余余或浪浪費設備存存在的的時間間工人可可以用用來操操作機機器的的時間間節(jié)假日日設備可可被工工人操操作的的時間間損壞維護無任務務設備真真正使使用時時間設備真真正生生產(chǎn)時時間準備時時間損失產(chǎn)產(chǎn)能=節(jié)假日日+損壞壞和維護時時間+無任務務時間間+準備時時間效效率成成本管管理案案例:寶鋼鋼效率率成本本工序停產(chǎn)時間(小時)計劃產(chǎn)量(噸/小時)產(chǎn)能損失(噸)單位產(chǎn)能損失(元/噸)單位時間損失(萬元/小時)效率損失成本(萬元)A4.05275.001113.7538.191.054.25B*13.40205.002747.0067.161.3818.45C0.000.000.00399.360.000.00D*1.70271.26461.13308.398.3714.22E3.09222.68686.95321.247.1522.07F15.08253.583822.72305.067.74116.62G0.00161.170.00317.775.120.00H102.6086.928917.48575.825.00513.49合計689.10瓶頸*(B、D)32.67效效率成成本的的改進進方法法改進要要求：：與質(zhì)質(zhì)量管管理相相似，，效率率管理理只是是過程程，目目的是是效率率成本本控制制。通通過效效率成成本的的核算算，評評估效效率管管理是是否是是在適當?shù)氐靥岣咝暑A預防成成本，，達到到整體體降低低非正正常效效率損損失成成本和和局部部降低低正常常效率率損失失成本本的效效果。。改進方方法：：精益益化生生產(chǎn)、、瓶頸頸優(yōu)化化、流流程再再造、、5S現(xiàn)場場管理理等。。效效率成成本的的持續(xù)續(xù)改進進圖效效率成成本管管理的的關鍵鍵績效效指標標單位工工時的的非正正常效效率損損失成成本；；單位工工時的的正常常效率率損失失成本本；單位產(chǎn)產(chǎn)量的的非正正常效效率損損失成成本；；單位產(chǎn)產(chǎn)量的的正常常效率率損失失成本本。單位工工時的的非正正常效效率損損失成成本(1)三季度度平均均1.92四季度度平均均1.67下半年年平均均1.81單位工工時的的非正正常效效率損損失成成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471為標準數(shù)量和1.92為標準成本進行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.25)=-22550.75數(shù)量差異=1.92×(-14268)

=-27504.71成本對象第四季度第三季度差異變化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合計1207615.511676176.36-468561.85-27.95%單位工工時的的正常常效率率損失失成本本下半年年平均均3.45三季度度平均均4.69四季度度平均均2.013.4資資金占占用成成本資資金占占用成成本的的構(gòu)成成海海信與與科龍龍原材材料庫庫存比比較資資金占占用成成本管管理的的關鍵鍵績效效指標標3.4.4WMC的資資金占占用成成本體現(xiàn)在在：庫庫存積積壓造造成的的利息息、盤盤虧損損失、、毀損損。資資金占占用成成本的的構(gòu)成成原材料料資金金占用用成本本半成品品資金金占用用成本本成品資資金占占用成成本應收帳帳款資資金占占用成成本海海信與與科龍龍原材材料庫庫存比比較統(tǒng)計顯顯示，，科龍龍銷售售額80億億元，，其原原材料料整體體存貨貨資金金高達達15億元元。而而海信信電視視、冰冰箱、、空調(diào)調(diào)的年年銷售售額相相加200億元元，材材料存存貨資資金才才2個個多億億，遠遠遠小小于科科龍的的存貨貨資金金。在科龍龍，慣慣常的的做法法是提提前一一個多多月就就使原原材料料到貨貨，而而海信信最多多提前前兩三三天到到貨，，有的的甚至至只提提前一一天到到貨。。資資金占占用成成本管管理的的關鍵鍵績效效指標標資金周周轉(zhuǎn)率率=本本期主主營業(yè)業(yè)務收收入/(期期初占占用資資金+期末末占用用資金金)/2存貨周周轉(zhuǎn)率率=主主營業(yè)業(yè)務成成本/(年年初存存貨+年末末存貨貨)/2應收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率=本本期主主營業(yè)業(yè)務收收入/(期期初應應收帳帳款+期末末應收收帳款款)/23.4.4WMC的資資金占占用成成本2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%應收帳款占用11.9110.53%3.5全全面采采購成成本全全面采采購成成本的的構(gòu)成成影影響原原材料料成本本的因因素影影響采采購過過程成成本的的因素素因因采購購不良良而造造成的的管理理不善善成本本采采購成成本管管理的的關鍵鍵績效效指標標全全面采采購成成本預預算全全面采采購成成本的的構(gòu)成成全面采采購成成本包包括三三大部部分：：所采購購的原原材料料費用用、運運雜費費、保保險費費等原原材料料成本本；采購過過程的的成本本：采采購部部門完完成采采購過過程所所付出出的成成本，，主要要是采采購部部門人人工和和差旅旅費。。采購購過程程是指指從采采購計計劃開開始，，到采采購詢詢價、、采購購合同同簽定定，一一直到到采購購材料料進場場為止止的過過程；；因采購購不良良而造造成的的管理理不善善成本本：質(zhì)質(zhì)量成成本、、效率率成本本、資資金占占用成成本、、風險險成本本、其其他浪浪費。。影影響原原材料料成本本的因因素產(chǎn)品功功能的的設計計；零部件件品種種的數(shù)數(shù)量；；標準件件還是是非標標準件件；長期供供應商商還是是短期期供應應商；；供應商商的生生產(chǎn)能能力、、資金金能力力、管管理能能力；；采購數(shù)數(shù)量(安全全庫存存)；；采購計計劃安安排(交貨貨期)；采購時時機選選擇；；國際市市場的的價格格；物流方方面；；影影響采采購過過程成成本的的因素素采購部部門的的人員員配置置；采購部部門的的采購購方式式；采購管管理制制度，，包括括采購購的審審批流流程；；供應商商的數(shù)數(shù)目和和距離離；供應鏈鏈的組組織管管理能能力；；尋找和和評價價新供供應商商。因因采購購不良良而造造成的的管理理不善善成本本采購不良造成的管理不善成本1、材料質(zhì)量不合格質(zhì)量損失成本2、庫存不足造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待效率損失成本3、交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待效率損失成本4、過量采購形成的存貨資金占用成本5、原材料價格大幅波動（供應商、匯率等影響）風險損失成本采采購成成本管管理的的關鍵鍵績效效指標標采采購成成本績績效指指標供供應商商成本本績效效指標標采采購成成本績績效指指標期期間效效果比比較分分析供應商商的成成本績績效評評價采采購成成本績績效指指標(1)整體采采購成成本評評價系系數(shù)(CA)原材料料采購購成本本+采采購過過程成成本+引起起的管管理不不善成成本=原材料料采購購成本本采采購成成本績績效指指標(2)采購過過程成成本系系數(shù)(CB)采購過過程成成本=(1)原材料料采購購成本本引起的的管理理不善善成本本系數(shù)數(shù)(CC)引起的的管理理不善善成本本=(2)原材料料采購購成本本供供應商商成本本績效效指標標(1)供應商商整體體采購購成本本評價價原材料料采購購成本本+采采購過過程成成本+引起起的管管理不不善成成本=原材料料采購購成本本供供應商商成本本績效效指標標(2)供應商商具體體評價價采購過過程成成本=(1)原材料采采購成本本引起的管管理不善善成本=(2)原材料采采購成本本3.5.5.3采購購成本績績效指標標期間效效果比較較分析2006年2005年差異變化%原材料成本2億3億-1億-33.33%采購過程成本0.05億0.06億-0.01億-16.67%引起的管理不善成本0.30億0.54億-0.24億-44.44%全面采購成本2.35億3.6億-1.25億-34.72%整體采購成本評價系數(shù)(CA)1.1751.20-0.025-2.08%采購過程成本系數(shù)(CB)0.0250.020.005+25%引起的管理不善成本系數(shù)(CC)0.150.18-0.03-16.67%全面采購成本差異分析價格差異=2×(-0.025)=-0.05億數(shù)量差異=1.20×(-1)=-1.20億采購過程成本差異分析價格差異=2×(0.005)=0.01億數(shù)量差異=0.02×(-1)=-0.02億引起的管理不善成本差異分析價格差異=2×(-0.03)=-0.06億數(shù)量差異=0.18×(-1)=-0.18億以2005年原原材料成成本為標標準數(shù)量量，各系系數(shù)為標標準價格格進行差差異分析析供應商的的成本績績效評價價供應商A供應商B材料單價價成本100元105元采購過程程成本5元5元引起管理理不善成成本20元0元合計125元110元系數(shù)比較全全面采購購成本預預算3.5.6.1預算算的內(nèi)容容3.5.6.2與傳傳統(tǒng)采購購成本預預算的比比較分析析3.5.6.3如何何計算新新供應商商的采購購成本評評價系數(shù)數(shù)3.5.6.1預算算的內(nèi)容容(1)原材料名稱年計劃用量(萬件)AAA10確定計劃劃采購的的材料品品種和數(shù)數(shù)量3.5.6.1預算算的內(nèi)容容(2)確定供應應商的采采購系數(shù)數(shù)原材料名稱供應商每件單價(元)系數(shù)年供應量(萬件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.6.1預算算的內(nèi)容容(3)確定全面面采購成成本的預預算金額額原材料名稱供應商每件單價(元)系數(shù)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計1019.203.5.6.2與傳傳統(tǒng)采購購成本預預算的比比較分析析(1)原材料名稱供應商每件單價(元)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計1018.40傳統(tǒng)采購購成本預預算3.5.6.2與傳傳統(tǒng)采購購成本預預算的比比較分析析(2)原材料名稱供應商系數(shù)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計19.207.1418.4011.303.5.6.2與傳傳統(tǒng)采購購成本預預算的比比較分析析(3)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本差異原材料采購成本19.2018.40+0.8過程與不良成本7.1411.30-4.16合計26.3429.70-3.36單位:萬萬元差異=全面面采購成成本-傳統(tǒng)統(tǒng)采購成成本3.5.6.3如何何計算新新供應商商的采購購成本評評價系數(shù)數(shù)沒有新供供應商的的歷史數(shù)數(shù)據(jù)；也很難在在其他同同行中取取得新供供應商的的數(shù)據(jù)；；但是需要要做全面面采購成成本預算算。四、以利利潤和成成本為導導向的價價值分析析和管理理4.1基基于利利潤回報報結(jié)果的的價值決決策4.2以以成本本結(jié)果為為導向的的價值分分析4.3面面向?qū)ο蟮某殖掷m(xù)改善善方法(D