戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會(huì)

戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會(huì)兩個(gè)觀念高管團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略管理。（解放戰(zhàn)爭時(shí)的林毛之爭）善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個(gè)有才之士都需要獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會(huì)扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會(huì)助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。2目錄四.戰(zhàn)略規(guī)劃工具五.建立能力平臺(tái)，取得增長動(dòng)力

一.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略規(guī)劃三.財(cái)務(wù)規(guī)劃31.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵

宏偉的愿景高效運(yùn)作體系（含信息化）三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)略41.1愿景（Vision）宏偉的愿景是支持企業(yè)增長的首要因素，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)之一。愿景中的核心內(nèi)容往往是公司領(lǐng)導(dǎo)者核心價(jià)值的延伸。

一個(gè)人命中最大的幸運(yùn)，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了自己生活的意義。——斯蒂芬·茨威格《人類群星閃耀時(shí)》5對(duì)未來的觀點(diǎn)競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對(duì)于未來公司業(yè)務(wù)所處的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對(duì)公司如何會(huì)取得成功的說明

愿景：基于對(duì)未來的觀點(diǎn)，高層管理人員對(duì)公司的遠(yuǎn)景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖公司公司遠(yuǎn)景的要素6

每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該依據(jù)一套事業(yè)理論來運(yùn)作，界定如下問題：企業(yè)的使命是什么？我們要到哪里去？我們的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的核心競爭力是什么？客戶是誰？客戶的認(rèn)知價(jià)值是什么？Peter·Drucker《事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂》7舉例---不同的電信營運(yùn)商用著不同的愿景來指導(dǎo)戰(zhàn)略

法國電信無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個(gè)星球上，我們承諾將通過開發(fā)創(chuàng)新便于使用的產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個(gè)更智能化的世界英國電信成為世界上最成功的通信集團(tuán)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價(jià)值：1）在全球市場上把握各種機(jī)遇，2）建設(shè)我們目前的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長的領(lǐng)域，3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行運(yùn)作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。新加坡電信我們的目標(biāo)是成為世界一流的電信和郵電集團(tuán)，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)財(cái)富的同時(shí)，盡我們對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的義務(wù)。全新也應(yīng)當(dāng)擁有明確的、量身定做的遠(yuǎn)景81.2企業(yè)戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)三層面論利潤時(shí)間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動(dòng)；必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法9與增長三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)所需人才能力注重績效利潤投資資本回報(bào)率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái)營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨(dú)特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價(jià)值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)第一層面第二層面第三層面10海爾增增長的的三個(gè)個(gè)層面面層面一一層面二二層面三三?電冰箱箱主業(yè)業(yè)--強(qiáng)大品品牌，，市場占有有率第第一--利潤良良好，，盡管利潤潤近年年有下滑所所?更全面面的家家電產(chǎn)品品，如如---空調(diào)---洗衣機(jī)機(jī)?信息家家電?生物制制藥技術(shù)目標(biāo)成功的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)多元化化，國際發(fā)發(fā)展過去近近十年年每年年50%以上銷銷售額額增長，，成為為中國國最受受人推推崇的的公司之之一11海南航航空也也在作作出這這樣的的努力力從幾千千萬資資本起起家，，發(fā)展展成為為中國國八大大航空空公司之之一，，其約約8%的凈利利潤率率在國國際航航空企業(yè)中中亦名名列前前茅。。層面一一?幾個(gè)地地區(qū)（（?？?、寧寧波））為主的點(diǎn)點(diǎn)到點(diǎn)點(diǎn)航線?旅游業(yè)業(yè)層面二二?公務(wù)機(jī)機(jī)?支線““毛細(xì)細(xì)血管管”網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)層面三三?國際網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)成為世世界領(lǐng)領(lǐng)先的航空空公司司，成為中中國三三大航空公公司之之一12三層面面業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃劃即戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理，，涉及及并購購、重重組、、財(cái)務(wù)務(wù)工程程等，，即資資本運(yùn)運(yùn)作。。將來來上市市后，，提升升企業(yè)業(yè)價(jià)值值的重重要手手段。。養(yǎng)什么么及怎怎么樣樣的問問題：：職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人？？小企業(yè)業(yè)不美美麗，，大企企業(yè)也也不美美麗。。從小小到大大的過過程最最美麗麗。不不要透透支！?。ㄐ列良顾梗┥倌曷犅犛旮韪铇巧仙?，紅紅燭昏昏羅帳帳。中中年聽聽雨客客舟中中，水水闊云云低，，斷雁雁叫西西風(fēng)。。如今今聽雨雨僧廬廬下，，鬢已已星星星也。。悲歡歡離合合總無無情，，一任任節(jié)前前點(diǎn)滴滴到天天明。。131.3企業(yè)業(yè)運(yùn)作作體系系愿景（（領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力力）戰(zhàn)略（（領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力力）運(yùn)作體體系（（管理理能力力，戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行力力）市場營營銷（（選擇擇價(jià)值值、提提供價(jià)價(jià)值和和傳播播價(jià)值值）組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（集團(tuán)團(tuán)公司司母子子公司司模式式，各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元的法法人治治理機(jī)機(jī)構(gòu)））流程人力資資源財(cái)務(wù)成成本供應(yīng)鏈鏈生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)品研研發(fā)（（集成成產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)IPD）資本性性支出出項(xiàng)目目：基基建和和技改改企業(yè)文文化信息化化等14領(lǐng)導(dǎo)力力和管管理能能力的的組合合：有有效性性/高效性性矩陣陣有效性性高有效性性低高效性性低高效性性高勉強(qiáng)維維持興旺緩慢死死亡快速死死亡勉強(qiáng)維維持：：使““心比比天高高，展展翅向向云霄霄”的的高管管人員員很郁郁悶。?！办o靜言思思之，，不能能奮飛飛”15理論上上講：：營銷的的目標(biāo)標(biāo)是通通過產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)，提提供給給消費(fèi)費(fèi)者高高價(jià)值值。為為達(dá)到到這一一點(diǎn)，，一個(gè)個(gè)公司司須為為一個(gè)個(gè)用戶戶群選選擇、、提供供、交交流有有特色色的價(jià)價(jià)值。。價(jià)值傳傳遞系系統(tǒng)由由如下下組成成：選擇價(jià)價(jià)值理解價(jià)價(jià)值取取向（（需求求/購買因因素））提供價(jià)價(jià)值傳遞價(jià)價(jià)值選擇目標(biāo)群群定義利益/價(jià)格生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價(jià)格銷售信息廣告促銷運(yùn)作子系統(tǒng)統(tǒng)舉例：營營銷16具體營銷工工作的核心心框架營銷戰(zhàn)略銷售組織機(jī)機(jī)構(gòu)銷售隊(duì)伍管管理（隊(duì)伍伍建設(shè)、業(yè)業(yè)績管理、、技能提升升等）銷售渠道管管理價(jià)格體系品牌和促銷銷費(fèi)用管理工作流程營銷基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)庫建設(shè)設(shè)17運(yùn)作子系統(tǒng)統(tǒng)舉例：企企業(yè)集團(tuán)中中的母子公公司管理比例：100%，51%，34%，30%，10%，5%大股東機(jī)制制，不等于于一股獨(dú)大大18內(nèi)部博弈：：大股東機(jī)機(jī)制只有大股東東才愿意監(jiān)監(jiān)督企業(yè)運(yùn)運(yùn)作，小股股東沒有動(dòng)動(dòng)力進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督，他們們一般會(huì)搭搭大股東的的便車。所所以，股權(quán)權(quán)的集中能能影響企業(yè)業(yè)價(jià)值?！爸秦i博弈弈”：豬圈圈里有大小小兩頭豬，，豬圈里的的一端有一一個(gè)豬食槽槽，另一端端安裝一個(gè)個(gè)按紐，控控制著豬食食的供應(yīng)。。按一下按按紐會(huì)有10個(gè)單位的豬豬食進(jìn)槽，，但誰按按按紐，誰就就需要付出出2個(gè)單位的成成本。若大大豬先到，，大豬吃到到9個(gè)單位，小小豬只能吃吃到1個(gè)單位；若若同時(shí)到達(dá)達(dá)，大豬吃吃到7個(gè)單位，小小豬吃到3個(gè)單位；若若小豬先到到，大豬吃吃到6個(gè)單位，小小豬只能吃吃到4個(gè)單位。19納什均衡：：大豬按，，小豬等待待，各得4個(gè)單位多多勞者不多多得5，14，49，-10，0小豬按按等等待待大豬按按等等待20從“囚徒困困境”說開開去抵賴坦白抵賴坦坦白白囚徒甲囚徒乙（-1，-1）（（-8，0）（0，-8）（（-5，-5）猜忌出賣競爭對(duì)立21建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍聯(lián)想管理三三要素組織是結(jié)合合平凡的人人做不平凡的的事。運(yùn)作子系統(tǒng)統(tǒng)舉例：人人力資源22聯(lián)想需要三三個(gè)層次的的人能獨(dú)立做好好一攤事情情的人能帶領(lǐng)一班班人做好事事情的人能審時(shí)度勢勢，具備一一眼看到底底能力，定定戰(zhàn)略的人人實(shí)例：聯(lián)想想23用人之道適才適崗“給您沒有有天花板的的舞臺(tái)”為每個(gè)人提提供機(jī)會(huì)，，每個(gè)人都都有相當(dāng)?shù)牡奈枧_(tái)，每每個(gè)人都有有成長的機(jī)機(jī)會(huì)“在賽馬中中識(shí)別好馬馬”聯(lián)想的用人人與育人24聯(lián)想人應(yīng)具具備綜合素素質(zhì)：把式式論光說不練——假把式光練不說——傻把式能說會(huì)練——真把式聯(lián)想的用人人與育人25一些用人的的理念：賢者居上，，能者居中中，工者居居下，智者者居側(cè)用師者，王王；用友者者，霸；用用徒者，亡亡。德才兼?zhèn)洌?，三顧茅廬廬；有才無無德，堅(jiān)決決不用；有有德無才，，委以小任任；無德無無才，自食食其力26運(yùn)作子系統(tǒng)統(tǒng)舉例：信信息化倉庫庫2728海爾革了倉倉庫的命海爾國際物物流中心高高22米，擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤盤位，其中中原材料9768個(gè)，成品8288個(gè)，包括原原材料和產(chǎn)產(chǎn)成品兩個(gè)個(gè)自動(dòng)化物物流系統(tǒng)。。采用世界界上最先進(jìn)進(jìn)的激光導(dǎo)導(dǎo)引技術(shù)開開發(fā)的激光光導(dǎo)引無人人運(yùn)輸車系系統(tǒng)、巷道道堆垛機(jī)、、機(jī)器人、、穿梭車等等，全部實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物物流的自動(dòng)動(dòng)化和智能能化。海爾特色物物流管理的的“一流三三網(wǎng)”充分分體現(xiàn)了現(xiàn)現(xiàn)代物流的的特征：““一流”是是以訂單信信息流為中中心；“三三網(wǎng)”分別別是全球供供應(yīng)鏈資源源網(wǎng)絡(luò)、全全球用戶資資源網(wǎng)絡(luò)和和計(jì)算機(jī)信信息網(wǎng)絡(luò)。?！叭W(wǎng)””同步運(yùn)動(dòng)動(dòng)，為訂單單信息流的的增值提供供支持。29目錄錄四.戰(zhàn)略略規(guī)劃工具具五.建立能力平平臺(tái)，取得得增長動(dòng)力力一.企業(yè)可可持續(xù)發(fā)展展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃三.財(cái)務(wù)規(guī)劃30戰(zhàn)略規(guī)劃目目錄（1）戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要點(diǎn)與與預(yù)期效果果（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的的目的和原原則（3）戰(zhàn)略規(guī)劃流流程（4）戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容（5）戰(zhàn)略規(guī)劃劃質(zhì)詢會(huì)（6）戰(zhàn)略規(guī)劃劃標(biāo)準(zhǔn)模板板及簡化模模板31（1）戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要點(diǎn)與與預(yù)期效果果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃流流程作為財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)劃（（包括經(jīng)營營和預(yù)算））、資金管管理和業(yè)績績管理等其其他管理流流程的起點(diǎn)點(diǎn)，必須制制度化、嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必必須每年滾滾動(dòng)修訂，，必須以對(duì)對(duì)市場、競競爭情況的的嚴(yán)謹(jǐn)分析析為基礎(chǔ)，，充分考慮慮外部因素素對(duì)集團(tuán)的的威協(xié)及機(jī)機(jī)會(huì)，并結(jié)結(jié)合集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部實(shí)際情情況，制訂訂相應(yīng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)會(huì)作為集團(tuán)團(tuán)每年最重重要的管理理會(huì)議之一一，由董事事長及高層層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各各業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的的制度，培培養(yǎng)相應(yīng)的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃能力，確確保集團(tuán)在在快速變化化的市場中中，制訂新新的發(fā)展方方向及戰(zhàn)略略幫助董事長長及高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)將精力力集中于最最重要的領(lǐng)領(lǐng)域，通過過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的質(zhì)詢?cè)?、指?dǎo)來來領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)團(tuán)發(fā)展。32（2）戰(zhàn)略規(guī)劃劃的目的及及原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是是集團(tuán)發(fā)展展宏圖的體體現(xiàn)及細(xì)化化，是對(duì)將將來的展望望集團(tuán)董事長長及業(yè)務(wù)單單元負(fù)責(zé)人人“擁有””各自的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事長及集集團(tuán)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)投入大大量時(shí)間對(duì)對(duì)各業(yè)務(wù)單單元提出的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃提出嚴(yán)格格的質(zhì)詢，，以確保目目標(biāo)的可行行性及高度度集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門提提供集團(tuán)高高層領(lǐng)導(dǎo)和和業(yè)務(wù)單元元在規(guī)劃過過程中的支支持，而不不是規(guī)劃的的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必必需以嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)氖袌黾凹案偁幮蝿輨莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每每年要進(jìn)行行審核及向向前滾動(dòng)修修正，以適適應(yīng)市場變變化的需要要目的制定集團(tuán)以以及各業(yè)務(wù)務(wù)單元未來來五年的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展目目標(biāo)，包括括在哪些市市場及如何何進(jìn)行競爭爭，以及量量化的財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)及資資源需求預(yù)預(yù)測集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通通過對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的嚴(yán)格質(zhì)詢?cè)?，指?dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略發(fā)展展方向33（3）戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程業(yè)務(wù)單元制制定部門發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略議題分分析及解決決集團(tuán)總部制制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略不斷進(jìn)行，，雙月十一月十二月一月發(fā)現(xiàn)、關(guān)注注新問題；；組織特別別戰(zhàn)略工作作小組深入入調(diào)查或解解決重新評(píng)價(jià)集集團(tuán)發(fā)展宏宏圖向各業(yè)務(wù)單單元下達(dá)集集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；建議議各業(yè)務(wù)單單元應(yīng)特別別關(guān)注和解解決的議題題對(duì)各業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃逐一質(zhì)質(zhì)詢，提供供方向性指指導(dǎo)集團(tuán)最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分分析；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略略新問題在董事長領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下起草草集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃；匯匯總、收集集業(yè)務(wù)單元元負(fù)責(zé)人意意見參與質(zhì)詢?cè)儠?huì)，向向集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提供供分析及及技術(shù)支支持總部戰(zhàn)略略規(guī)劃部部解決部分分戰(zhàn)略問問題質(zhì)詢、修修改、批批準(zhǔn)集團(tuán)團(tuán)規(guī)劃為業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃提供必必要的建建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)關(guān)注與業(yè)業(yè)務(wù)單元元業(yè)務(wù)相相關(guān)的新新問題；；組織深深入調(diào)查查或解決決提供建議議在業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略規(guī)劃分分部的支支持下，，起草、、制定業(yè)業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略略規(guī)劃陳述本業(yè)業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃之必要要修正業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)人人進(jìn)行現(xiàn)狀狀分析；；發(fā)現(xiàn)本本業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略新問題題提供技術(shù)術(shù)分析支支持參與質(zhì)詢?cè)儠?huì)議，，提供領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分析析及技術(shù)術(shù)支持業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部解決新問問題制訂本產(chǎn)產(chǎn)品部的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃，輸入入至業(yè)務(wù)務(wù)單元的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃參與質(zhì)詢?cè)儠?huì)議，，陳述本本產(chǎn)品部部之戰(zhàn)略略規(guī)劃產(chǎn)品經(jīng)理理質(zhì)詢會(huì)提供輸入入董事會(huì)最最終批準(zhǔn)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)形成集團(tuán)團(tuán)及各業(yè)業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃文本本34（4）集團(tuán)總總體戰(zhàn)略略規(guī)劃主主要內(nèi)容容樣板主要內(nèi)容容1.集團(tuán)發(fā)展展宏圖及及五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境及及行業(yè)發(fā)發(fā)展分析析及對(duì)集集團(tuán)影響響的評(píng)估估今后五年年集團(tuán)所所處的各各行業(yè)的的發(fā)展展展望宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)和行業(yè)業(yè)發(fā)展將將對(duì)本集集團(tuán)造成成的影響響主要發(fā)展展機(jī)會(huì)主要威脅脅3.本集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)狀分析析各業(yè)務(wù)單單元情況況、業(yè)績績及趨勢勢各業(yè)務(wù)單單元在所所處行業(yè)業(yè)內(nèi)的地地位及優(yōu)優(yōu)勢、弱弱點(diǎn)4.集團(tuán)未來來五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)未來來五年業(yè)業(yè)務(wù)重組組放棄哪些些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些些新業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)各業(yè)務(wù)單單元的發(fā)發(fā)展側(cè)重重點(diǎn)主要戰(zhàn)略略舉措關(guān)、停、、并、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)合資、兼兼并5.集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)預(yù)預(yù)測總銷售額額投資資本本回報(bào)(ROIC)6.主要資源源需求預(yù)預(yù)測資本投資資人才7.和前一年年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的差差異及總總結(jié)35業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主要要內(nèi)容主要內(nèi)容容樣板1.本業(yè)務(wù)單單元發(fā)展展宏圖及及五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境及及行業(yè)發(fā)發(fā)展分析析及對(duì)本本業(yè)務(wù)單單元影響響的評(píng)估估2.1今后五內(nèi)內(nèi)年國內(nèi)內(nèi)外宏觀觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境趨勢勢2.2今后五內(nèi)內(nèi)年行業(yè)業(yè)的發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)展展趨勢主要法規(guī)規(guī)及經(jīng)營營環(huán)境變變化2.3宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)和行業(yè)業(yè)發(fā)展對(duì)對(duì)本業(yè)務(wù)務(wù)單元造造成的影影響創(chuàng)造的主主要機(jī)會(huì)會(huì)造成的主主要威脅脅3.本業(yè)務(wù)單單元現(xiàn)狀狀分析3.1本業(yè)務(wù)單單元近年年業(yè)績及及發(fā)展趨趨勢3.2本業(yè)務(wù)單單元主要要競爭優(yōu)優(yōu)勢及弱弱點(diǎn)4.業(yè)務(wù)單元元面臨的的主要競競爭對(duì)手手分析4.1競爭對(duì)手手近幾年年業(yè)績分分析4.2競爭對(duì)手手在之后后五年可可能采用用的戰(zhàn)略略4.3對(duì)手戰(zhàn)略略舉措對(duì)對(duì)本業(yè)務(wù)務(wù)單元的的潛在威威脅5.本業(yè)務(wù)單單元五年年戰(zhàn)略(方案)5.1本業(yè)務(wù)單單元今后后五年將將在哪些些市場競競爭地理市場場產(chǎn)品定位位業(yè)務(wù)模型型5.2如何競爭爭：主要要競爭手手段5.3主要戰(zhàn)略略舉措市場擴(kuò)張張新客戶、、渠道的的建立6.業(yè)務(wù)單元元五年經(jīng)經(jīng)營及財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)預(yù)測6.1主要增長長點(diǎn)預(yù)測測6.2總銷售額額6.3市場份額額6.4投資資本本回報(bào)7.配合業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略的主主要資源源需求7.1資本投資資7.2人才8.和前一年戰(zhàn)略略規(guī)劃的差異異及總結(jié)36會(huì)議目的：為集團(tuán)年度最最重要的管理理會(huì)議，對(duì)各各業(yè)務(wù)單元及及下屬業(yè)務(wù)單單元部門的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行行質(zhì)詢，提出出修改意見，，以確保其嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)性及可行行性會(huì)議議程：董事長介紹集集團(tuán)總體戰(zhàn)略略方向及其目目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展委員員會(huì)主任介紹紹集團(tuán)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展委員員會(huì)主任宣布布會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元呈呈報(bào)各業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃，接受質(zhì)詢?cè)儜?zhàn)略發(fā)展委員員會(huì)主任總結(jié)結(jié)發(fā)言，介紹紹修正后的集集團(tuán)總體戰(zhàn)略略規(guī)劃，明確確各業(yè)務(wù)單元元需修改的要要點(diǎn)及時(shí)間表表董事長總結(jié)/宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))11.50.524小時(shí)201參加人員：董事長，集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、、財(cái)務(wù)、人力力資源、業(yè)務(wù)務(wù)單元總經(jīng)理理，及各業(yè)務(wù)務(wù)單元下屬各各產(chǎn)品經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)業(yè)務(wù)單元規(guī)劃劃時(shí)出席)時(shí)間：一月上旬，三三天(在集團(tuán)以外的的會(huì)議地點(diǎn)，，以避免干擾擾)（5）年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議議程及目目的37年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議規(guī)則提前準(zhǔn)備的材材料材料戰(zhàn)略發(fā)展委員員會(huì)主任下達(dá)達(dá)的會(huì)議議程程及規(guī)則，材材料要求戰(zhàn)略發(fā)展委員員會(huì)主任下達(dá)達(dá)的集團(tuán)總體體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提前時(shí)間3周4~5周1周會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元以以及業(yè)務(wù)單元元的呈報(bào)材料料圖表一律用用投影形式，，按要求格式式不超過10頁質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢?cè)兊膽?yīng)答要求求以事實(shí)及數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各各業(yè)務(wù)單元規(guī)規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)權(quán)，董事長對(duì)對(duì)修正要求有有終決權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展委員員會(huì)主任總結(jié)結(jié)、分發(fā)會(huì)議議上關(guān)于各業(yè)業(yè)務(wù)單元規(guī)劃劃修改要求的的要點(diǎn)，規(guī)劃劃完成時(shí)間表表責(zé)成修改，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部跟跟蹤進(jìn)度，董董事長最終審審批38各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)他提出的這些些戰(zhàn)略設(shè)想是是否真有新意意？是否可行行？這個(gè)業(yè)務(wù)單元元/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的目標(biāo)是是不是夠高？？雄心夠不夠夠大他對(duì)其業(yè)務(wù)單單元短期內(nèi)可可采用的舉措措是否都已了了解并做過分分析？他對(duì)其自身的的競爭優(yōu)勢以以及該優(yōu)勢的的來源是否了了解透徹？他對(duì)其所處的的行業(yè)可能出出現(xiàn)的各種變變化、發(fā)展是是否都已經(jīng)考考慮周到？這個(gè)業(yè)務(wù)單元元或業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層是否真真有能力來實(shí)實(shí)施這個(gè)方案案？他對(duì)提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措的實(shí)實(shí)施時(shí)間表及及資源需求是是不是過于樂樂觀？XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃他似乎對(duì)規(guī)劃劃的內(nèi)容不了了解，很明顯顯這個(gè)規(guī)劃不不是他主持做做的，而是由由規(guī)劃部門““代筆”的??！39戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)中中，高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重重點(diǎn)–對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元質(zhì)詢問題題舉例市場的規(guī)模多多大(全市場場的總交易量量/收入/利利潤是多少)？市場是在成長長還是衰退？？影響供給與需需求的主要變變數(shù)是什么？？驅(qū)動(dòng)行業(yè)成長長的主要因素素是什么？競爭對(duì)手所選選定的目標(biāo)客客戶群是誰？？為什么？我們的成本結(jié)結(jié)構(gòu)是如何的的？競爭者的的成本結(jié)構(gòu)如如何？重要發(fā)展戰(zhàn)略略的目標(biāo)是如如何設(shè)定的？？市場競爭目標(biāo)標(biāo)(如：市場場份額、價(jià)格格等)如何？？運(yùn)作目標(biāo)(如如：產(chǎn)能效率率、員工生產(chǎn)產(chǎn)力等)如何何？管理人員能力力開發(fā)目標(biāo)？？這些戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的加總是否否能達(dá)成集團(tuán)團(tuán)總體的目標(biāo)標(biāo)？這些目標(biāo)是否否具有挑戰(zhàn)性性？能幫助我我們?nèi)〉煤畏N種市場定位？？財(cái)務(wù)分析是否否支持戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的設(shè)想？？現(xiàn)金流量預(yù)預(yù)測可行嗎？？

投資回報(bào)報(bào)率高過資本本成本嗎？使使用哪些關(guān)鍵鍵假設(shè)？這些些假設(shè)是否合合理？行業(yè)發(fā)展前景景看法的根據(jù)據(jù)是什么？競競爭者對(duì)于行行業(yè)前景的看看法如何呢？？市場競爭戰(zhàn)略目標(biāo)可行性40價(jià)值定位我們的產(chǎn)品和和服務(wù)對(duì)顧客客有什么價(jià)值值？為他們解解決什么問題題？產(chǎn)品本身有何何特色？產(chǎn)品的相關(guān)服服務(wù)(如：執(zhí)執(zhí)行和售后服服務(wù))有何特特色？與競爭對(duì)手相相比，我們的的產(chǎn)品特色如如何？客戶使用我們們的產(chǎn)品和服服務(wù)必須要支支付哪些成本本？如果使用用競爭對(duì)手的的產(chǎn)品呢？比較客戶可得得到的好處與與成本，我們們比競爭對(duì)手手有何優(yōu)勢？？我們的價(jià)值定定位可以經(jīng)得得住市場考驗(yàn)驗(yàn)嗎？有沒有有評(píng)估過其他他的定位？我們的價(jià)值定定位是否完全全切合目標(biāo)客客戶群的需求求？我們使用資源源的方式夠不不夠有效率？？還考慮過哪哪些更經(jīng)濟(jì)的的方式而能達(dá)達(dá)到幾乎相同同的效果？我們的人員技技能是否足以以支持戰(zhàn)略舉舉措要求？如如果不夠，如如何加強(qiáng)？資源要求與自身能力我們對(duì)顧客客需求的了了解程度如如何？決定購買的的主要因素素？購買的的決策人是是誰？對(duì)產(chǎn)品/服服務(wù)品質(zhì)的的要求如何何？客戶一般如如何使用我我們的產(chǎn)品品？我們的顧客客如何分類類？每一類類有何特殊殊需求？市場對(duì)顧客客的需求有有哪些還不不能滿足的的？我們?nèi)绾芜x選定目標(biāo)客客戶群？客戶戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)會(huì)中高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注注的重點(diǎn)–質(zhì)詢問題舉舉例41制定業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略所所需考慮的的三個(gè)關(guān)鍵鍵議題何處競爭如何競爭何時(shí)競爭需要回答的的三個(gè)維度的問題題42第一維度：：何處競爭爭客戶產(chǎn)品垂直一體化程度渠道地域市場?何處競爭43第二維度：：如何競爭爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)外部的參與者??價(jià)值定位?易于接受變革?上下游競爭爭的程度?一體化程度度?競爭對(duì)手的地位?自己的競爭優(yōu)勢44第三維度：：何時(shí)競爭爭何時(shí)競爭行業(yè)內(nèi)成功功因素的重大變變化行業(yè)的非均均衡不存在結(jié)構(gòu)構(gòu)性的優(yōu)勢?市場進(jìn)入/退出時(shí)間?執(zhí)行投資和和運(yùn)營項(xiàng)目目?決定是否改改變競爭的的基礎(chǔ)或革新新的基礎(chǔ)?以不斷的變變化來追求求一系列暫時(shí)時(shí)性的優(yōu)勢勢重要性因素素何時(shí)競爭45某網(wǎng)絡(luò)公司司實(shí)例--產(chǎn)品：書籍籍、玩具和醫(yī)藥產(chǎn)品品--地域：全球球--渠道：因特特網(wǎng)到客戶戶--垂直一體化化：通過戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)實(shí)現(xiàn)何處競爭如何競爭何時(shí)競爭--以書籍為起起點(diǎn)，然后進(jìn)進(jìn)入其他領(lǐng)域域--以美國市場場為起點(diǎn)，迅迅速擴(kuò)張至全全球--客戶獲?。海旱统杀?、、品種全和送貨及時(shí)時(shí)--競爭對(duì)策：：雖具有先先行者優(yōu)勢，但主要要需防備以以傳統(tǒng)企業(yè)為后盾的的大型新興興企業(yè)--行業(yè)價(jià)值鏈鏈：有效的的管理主要批發(fā)商的的供應(yīng)--內(nèi)外部的參參與者：創(chuàng)創(chuàng)始人信心十足46（6）戰(zhàn)略規(guī)劃劃報(bào)告書標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模板和和簡化模板板1、業(yè)務(wù)單元元發(fā)展宏圖圖及五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)1.1業(yè)務(wù)單元發(fā)發(fā)展的宏圖圖及五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)1.2業(yè)務(wù)單元為為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)采采取的戰(zhàn)略略舉措闡述述47戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模板具體內(nèi)容2.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境2.2今后五年行行業(yè)的發(fā)展展變化及經(jīng)營環(huán)境境變化所含議題未來五年經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速速度食品需求及及預(yù)測食品需求結(jié)結(jié)構(gòu)分析五年內(nèi)可能能的技術(shù)變變革及對(duì)思思念公司的的影響中國加入WTO對(duì)市場的影影響(有利及不利利因素)市場需求和和增長模式式速凍食品價(jià)價(jià)格趨勢潛在技術(shù)革革新及影響響潛在替代產(chǎn)產(chǎn)品分析資料來源2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境和行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析48戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模板2、宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境與行行業(yè)發(fā)展分分析（續(xù)））行業(yè)供應(yīng)特特點(diǎn)行業(yè)平衡行業(yè)業(yè)績所含議題行業(yè)內(nèi)參與與者數(shù)量及及各自的份份額生產(chǎn)量趨勢勢生產(chǎn)能力發(fā)發(fā)展及計(jì)劃劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)能力利用用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)業(yè)突變及可可能的影響響行業(yè)的整體體發(fā)展及利利潤率分析資料來源經(jīng)營環(huán)境變變化具體內(nèi)容創(chuàng)造的主要要機(jī)會(huì)潛在的正向向及逆向整整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的的創(chuàng)造價(jià)值值的潛力行業(yè)專家訪訪談國際趨勢及及案例分析析造成的主要要威脅投資需求政府政策控控制區(qū)域進(jìn)入壁壁壘行業(yè)主管部部門訪談493、本業(yè)務(wù)單單元現(xiàn)狀分分析具體內(nèi)容包含之議題題信息來源技術(shù)水平分分析研究開發(fā)投投入與競爭對(duì)手手技術(shù)水平平的比較內(nèi)部分析競爭對(duì)手調(diào)調(diào)查生產(chǎn)水平分分析目前的生產(chǎn)產(chǎn)效率生產(chǎn)成本上上的優(yōu)勢內(nèi)部分析國際際同同行行/競爭爭對(duì)對(duì)手手的的““參參照照””政策策影影響響力力分分析析對(duì)政政府府行行業(yè)業(yè)政政策策的的影影響響力力與當(dāng)當(dāng)?shù)氐卣牡暮虾献髯麝P(guān)關(guān)系系內(nèi)部部分分析析案例例分分析析綜合合能能力力評(píng)評(píng)估估融資資能能力力聯(lián)盟盟的的能能力力資產(chǎn)產(chǎn)組組合合的的管管理理水水平平市場場滲滲透透開開拓拓能能力力市場場占占有有率率市場場的的營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)思念念公公司司自自身身價(jià)價(jià)值值定定位位與終終端端客客戶戶的的關(guān)關(guān)系系評(píng)評(píng)估估市場場營營銷銷水水平平重點(diǎn)點(diǎn)客客戶戶訪訪談?wù)勍獠坎渴惺袌鰣龇捶答侌伡凹霸u(píng)評(píng)估估3.1本業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元近近年年業(yè)業(yè)績績及及發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢分析析戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃報(bào)報(bào)告告書書標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模模板板50行業(yè)業(yè)成成功功要要素素行業(yè)業(yè)成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素以以及及本本集集團(tuán)團(tuán)進(jìn)進(jìn)入入該該行行業(yè)業(yè)后后的的相相對(duì)對(duì)優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢現(xiàn)有有主主要要參參與與者者在在這這些些成成功功因因素素上上的的優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢聯(lián)盟盟及及合合資資的的必必要要性性行業(yè)業(yè)專專家家訪訪談?wù)劯偁帬帉?duì)對(duì)手手訪訪談?wù)劚炯瘓F(tuán)團(tuán)進(jìn)進(jìn)入入行行業(yè)業(yè)后后的的競競爭爭力力本集集團(tuán)團(tuán)的的成成本本競競爭爭力力(行業(yè)業(yè)的的成成本本曲曲線線)本集集團(tuán)團(tuán)對(duì)對(duì)付付競競爭爭對(duì)對(duì)手手報(bào)報(bào)復(fù)復(fù)性性措措施施的的能能力力競爭爭對(duì)對(duì)手手年年報(bào)報(bào)表表3、本本業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析具體體內(nèi)內(nèi)容容包含含之之議議題題信息息來來源源3.2本業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元主主要要競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢及及弱弱點(diǎn)點(diǎn)分析析戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃報(bào)報(bào)告告書書標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模模板板51具體體內(nèi)內(nèi)容容包含含之之議議題題信息息來來源源主要要競競爭爭對(duì)對(duì)手手檔檔案案競爭爭對(duì)對(duì)手手之之規(guī)規(guī)模模、、利利潤潤率率和和增增長長競爭爭對(duì)對(duì)手手訪訪談?wù)劇?、年年?bào)報(bào)行業(yè)業(yè)協(xié)協(xié)會(huì)會(huì)及及公公開開材材料料近期期/預(yù)期期的的競競爭爭環(huán)環(huán)境境變變化化其他他潛潛在在進(jìn)進(jìn)入入者者的的檔檔案案近期期內(nèi)內(nèi)行行業(yè)業(yè)兼兼并并及及收收購購活活動(dòng)動(dòng)對(duì)新新進(jìn)進(jìn)入入行行業(yè)業(yè)者者的的大大致致涵涵義義4.1近幾幾年年業(yè)業(yè)績績分分析析4.2競爭爭對(duì)對(duì)手手在在之之后后五五年年可可能能采采取取的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措具體內(nèi)容容包含之議議題信息來源源所采取或或計(jì)劃采采取的舉舉措競爭對(duì)手手可能采采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭對(duì)手手訪談、、年報(bào)行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)及公開開材料4.3對(duì)手戰(zhàn)略略舉措對(duì)對(duì)本業(yè)務(wù)務(wù)單元的的潛在威威脅具體內(nèi)容容包含之議議題信息來源源所采取或或計(jì)劃采采取的舉舉措競爭對(duì)手手戰(zhàn)略舉舉措對(duì)本本業(yè)務(wù)單單元的潛潛在威脅脅分析戰(zhàn)略規(guī)劃劃報(bào)告書書標(biāo)準(zhǔn)模模板4、主要競競爭對(duì)手手分析525、本業(yè)務(wù)務(wù)單元五五年戰(zhàn)略略（方案案）200320042005200620075.1本業(yè)務(wù)單單元今后后將在那那些市場場競爭地理市場場產(chǎn)品市場場業(yè)務(wù)模型型5.2如何競爭爭5.3主要戰(zhàn)略略舉措市場擴(kuò)張張新客戶、、渠道的的建立戰(zhàn)略規(guī)劃劃報(bào)告書書標(biāo)準(zhǔn)模模板53戰(zhàn)略規(guī)劃劃報(bào)告書書標(biāo)準(zhǔn)模模板6、戰(zhàn)略的的財(cái)務(wù)分分析銷售收入入成本費(fèi)用稅息前利利潤所得稅稅息后利利潤折舊資本性支支出運(yùn)營資本本變動(dòng)現(xiàn)金流投資資本本回報(bào)率率2003200520072004200654戰(zhàn)略規(guī)劃劃報(bào)告書書標(biāo)準(zhǔn)模模板7、主要資資源需求求預(yù)測7.1資本投資資資本額資本來源源2004200620087.2人才人才需求求人才來源源其它資源源2005200755戰(zhàn)略規(guī)劃劃報(bào)告書書標(biāo)準(zhǔn)模模板8、與前一一年戰(zhàn)略略規(guī)劃的的差異總總結(jié)本年戰(zhàn)略略規(guī)劃同同上一年年的差異異差異解釋釋56戰(zhàn)略規(guī)劃劃報(bào)告書書簡化模模板1、業(yè)務(wù)單單元特殊殊情況戰(zhàn)戰(zhàn)略綜述述業(yè)務(wù)單元元特殊情情況戰(zhàn)略略綜述業(yè)務(wù)單元元為特殊殊情況戰(zhàn)戰(zhàn)略采取取的舉措措導(dǎo)致特殊殊情況的的外在行行業(yè)因素素導(dǎo)致特殊殊情況的的外部資資產(chǎn)處理理的絕佳佳機(jī)會(huì)分析資料來源源內(nèi)部因素素總體評(píng)價(jià)價(jià)具體內(nèi)容容外部因素素所含議題題導(dǎo)致特殊殊情況的的業(yè)務(wù)單單元內(nèi)部部因素業(yè)務(wù)單元元內(nèi)部導(dǎo)導(dǎo)致戰(zhàn)略略調(diào)整的的責(zé)任人人及處理理辦法2、業(yè)務(wù)單單元特殊殊情況的的內(nèi)外部部因素57戰(zhàn)略規(guī)劃劃報(bào)告書書簡化模模板3、業(yè)務(wù)單單元特殊殊情況的的影響4、業(yè)務(wù)單單元特殊殊情況所所需資源源具體內(nèi)容容對(duì)各方面面的有利利影響對(duì)各方面面的不利利影響具體內(nèi)容容所含議題題分析所含議題題分析外部資源源內(nèi)部資源源5、業(yè)務(wù)單單元特殊殊情況戰(zhàn)戰(zhàn)略的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)結(jié)高層公關(guān)關(guān)政府支持持集團(tuán)支持持其他業(yè)務(wù)務(wù)單元配配合58目錄錄四.戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃工具五.建立能力力平臺(tái)，，取得增增長動(dòng)力力一.企業(yè)業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略略管理三.財(cái)務(wù)規(guī)劃劃59（1）財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)劃流流程的要要點(diǎn)和預(yù)預(yù)期效果果總部下達(dá)達(dá)初步的的期望業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)單元元制定部部門計(jì)劃劃及財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)務(wù)單元計(jì)計(jì)劃批準(zhǔn)各業(yè)業(yè)務(wù)單元元計(jì)劃季度/年度經(jīng)營營業(yè)績考考核及半半年度計(jì)計(jì)劃修訂訂要點(diǎn)財(cái)務(wù)規(guī)劃劃包括經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃和預(yù)算算計(jì)劃，，是一個(gè)個(gè)自上而而下、自自下而上上匯總調(diào)調(diào)整的過過程財(cái)務(wù)規(guī)劃劃由業(yè)務(wù)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)直接接制訂、、并“擁擁有”，，而不是是由財(cái)務(wù)務(wù)部或計(jì)計(jì)劃部““制訂訂”經(jīng)營計(jì)劃劃、財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算是是一個(gè)整整體的過過程，其其結(jié)果不不光生成成一系列列報(bào)表，，而且有有詳盡的的經(jīng)營舉舉措計(jì)劃劃，以作作為經(jīng)營營活動(dòng)的的指導(dǎo)財(cái)務(wù)規(guī)劃劃的制訂訂及考核核以投資資資本回回報(bào)(ROIC)為最終目目標(biāo)財(cái)務(wù)規(guī)劃劃執(zhí)行情情況的考考核以解解決問題題為要旨旨，考核核與人員員考評(píng)、、激勵(lì)掛掛鉤預(yù)期效果果真正有經(jīng)經(jīng)營指導(dǎo)導(dǎo)意義的的，為各各業(yè)務(wù)單單元負(fù)責(zé)責(zé)人“擁擁有”并并承諾的的計(jì)劃及及經(jīng)營合合同通過嚴(yán)格格的考核核，確保保業(yè)績的的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的完完成或超超額完成成在公司管管理層中中，價(jià)值值創(chuàng)造及及ROIC概念的建建立60（2）財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃的目目的及原原則目的將戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的第第一年目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為一個(gè)個(gè)詳細(xì)的的經(jīng)營計(jì)計(jì)劃以及及相應(yīng)的的財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃，作為為集團(tuán)最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和各業(yè)業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)之之間的““管理合合同”。。這個(gè)合合同同時(shí)時(shí)被用作作業(yè)務(wù)單單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之責(zé)任任及權(quán)力力的依據(jù)據(jù)集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通通過對(duì)對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)單單元財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃的的嚴(yán)格格質(zhì)詢?cè)兒涂伎己?，，指?dǎo)導(dǎo)各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的經(jīng)營營運(yùn)作作原則經(jīng)營計(jì)計(jì)劃的的目標(biāo)標(biāo)來自自于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的第一一年目目標(biāo)，，財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算起點(diǎn)點(diǎn)于經(jīng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃之之目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)總總部制制定業(yè)業(yè)績的的期望望指標(biāo)標(biāo)，并并由董董事長長和高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通通過對(duì)對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)單單元經(jīng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃的的嚴(yán)格格挑戰(zhàn)戰(zhàn)及質(zhì)質(zhì)詢，，保證證業(yè)績績期望望指標(biāo)標(biāo)盡量量得以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃提提供明明確的的經(jīng)營營及財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績目目標(biāo)，，以作作為業(yè)業(yè)務(wù)單單元負(fù)負(fù)責(zé)人人業(yè)績績考核核的依依據(jù)季度業(yè)業(yè)績考考核包包括對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)單元元負(fù)責(zé)責(zé)人的的質(zhì)詢?cè)?，并并以解解決問問題為為根本本出發(fā)發(fā)點(diǎn)，，而不不是解解釋問問題61（3）集團(tuán)團(tuán)總部部財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)劃劃匯總總–主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容1、集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃劃及第第一年年目標(biāo)標(biāo)概述述1.1戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃第第一年年目標(biāo)標(biāo)1.2主要經(jīng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃及及預(yù)算算計(jì)劃劃前提提與假假設(shè)2、主要要經(jīng)營營業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)及計(jì)計(jì)劃2.1年度及及月度度銷售售計(jì)劃劃3、為達(dá)達(dá)到戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)以以及主主要經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的主要要經(jīng)營營舉措措、時(shí)時(shí)間表表、責(zé)責(zé)任人人及資資源需需求3.1新業(yè)務(wù)務(wù)的建建立3.2老業(yè)務(wù)務(wù)單元元新市市場的的開拓拓3.3新戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟的建建立4、影響響經(jīng)營營計(jì)劃劃目標(biāo)標(biāo)完成成的主主要風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，發(fā)生生可能能性，，影響響程度度和防防范舉舉措4.1財(cái)產(chǎn)損損失4.2違約4.3其他5、詳細(xì)細(xì)的財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃5.1損益表表5.2現(xiàn)金流流量表表5.3資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表表5.4費(fèi)用預(yù)預(yù)算5.5固定資資產(chǎn)預(yù)預(yù)算5.6融資需需求預(yù)預(yù)算62業(yè)務(wù)單單元財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃–主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃及第第一年年目標(biāo)標(biāo)概述述1.1戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃第第一年年目標(biāo)標(biāo)1.2經(jīng)營計(jì)計(jì)劃及及預(yù)算算計(jì)劃劃前提提和假假設(shè)2.主要經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績指指標(biāo)及及計(jì)劃劃2.1年度及及月度度銷售售計(jì)劃劃3.為達(dá)到到戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)以及及主要要經(jīng)營營業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)的主主要經(jīng)經(jīng)營舉舉措、、時(shí)間間表、、責(zé)任任人及及資源源需求求3.1新業(yè)務(wù)務(wù)的建建立3.2老業(yè)務(wù)務(wù)單元元新市市場的的開拓拓3.3新戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟的建建立4.現(xiàn)計(jì)劃劃和集集團(tuán)目目標(biāo)要要求之之間的的差異異及填填補(bǔ)缺缺口之之具體體舉措措5.影響經(jīng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃目目標(biāo)完完成的的主要要風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，發(fā)發(fā)生可可能性性，影影響程程度和和防范范舉措措6.詳細(xì)的的財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算計(jì)劃劃6.1損益表表6.2訂單管管理報(bào)報(bào)告6.3現(xiàn)金流流量表表6.4資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表表6.5費(fèi)用預(yù)預(yù)算6.6固定資資產(chǎn)預(yù)預(yù)算6.7融資需需求預(yù)預(yù)算63（4）年年度財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會(huì)會(huì)–會(huì)議議議程及及目的的會(huì)議目目的：：對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的年度度經(jīng)營營計(jì)劃劃及財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算進(jìn)進(jìn)行質(zhì)質(zhì)詢，，提出出修改改意見見，以以確保保各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)有相相當(dāng)?shù)牡母叨榷惹覍?shí)實(shí)際可可行，，并盡盡量保保證集集團(tuán)總總體經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)/財(cái)務(wù)目目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)參加人人員：：董事長長，業(yè)業(yè)務(wù)單單元總總經(jīng)理理，財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)，，戰(zhàn)略略發(fā)展展、及及人力力資源源部門門主管管，財(cái)財(cái)務(wù)科科相關(guān)關(guān)人員員(列席)，下屬屬經(jīng)營營單位位總經(jīng)經(jīng)理(只在質(zhì)質(zhì)詢本本經(jīng)營營單位位計(jì)劃劃時(shí)列列席)時(shí)間：：四月上上旬，，兩天天會(huì)議議議程：：董事長長介紹紹集團(tuán)團(tuán)總體體財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)期望望財(cái)務(wù)總總監(jiān)介介紹集集團(tuán)總總體財(cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)向向各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的初步步分解解財(cái)務(wù)總總監(jiān)宣宣布會(huì)會(huì)議規(guī)規(guī)則各業(yè)務(wù)務(wù)單元元呈報(bào)報(bào)各業(yè)業(yè)務(wù)單單元財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃，，接受受與會(huì)會(huì)人員員質(zhì)詢?cè)?明確修修改方方向財(cái)務(wù)總總監(jiān)總總結(jié)發(fā)發(fā)言，，明確確各業(yè)業(yè)務(wù)單單元需需修改改完成成時(shí)間間表董事長長宣布布閉會(huì)會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.510.521小時(shí)18164年度財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會(huì)會(huì)–會(huì)議規(guī)規(guī)則會(huì)議規(guī)規(guī)則：：各業(yè)務(wù)務(wù)單元元的呈呈報(bào)材材料圖圖表一一律按按要求求格式式并不不超過過10頁質(zhì)詢及對(duì)對(duì)質(zhì)詢的的應(yīng)答要要求以事事實(shí)及數(shù)數(shù)據(jù)為基基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事事，不對(duì)對(duì)人與會(huì)人員員對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)單元元計(jì)劃及及預(yù)算有有質(zhì)詢權(quán)權(quán)，董事事長對(duì)修修正要求求有終決決權(quán)需提前準(zhǔn)準(zhǔn)備的材料料：材料財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)下達(dá)會(huì)會(huì)議議程程及規(guī)則則，材料料要求財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)下達(dá)集集團(tuán)總體體財(cái)務(wù)目目標(biāo)期望望值各業(yè)務(wù)單單元財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)劃提前量3周4~5周1周會(huì)后后續(xù)續(xù)活動(dòng)：：財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)總結(jié)、、分發(fā)會(huì)會(huì)議關(guān)于于各業(yè)務(wù)務(wù)單元計(jì)計(jì)劃修改改的要求求及時(shí)間間表總部財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)劃部部門跟蹤蹤計(jì)劃的的修改，，重新匯匯總，直直至與集集團(tuán)要求求達(dá)成一一致65（5）業(yè)務(wù)單單元財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)劃報(bào)報(bào)告樣板板1、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃第一一年目標(biāo)標(biāo)概述1.1戰(zhàn)略規(guī)劃劃第一年年目標(biāo)1.2主要經(jīng)營營計(jì)劃及及預(yù)算計(jì)計(jì)劃前提提和假設(shè)設(shè)66業(yè)務(wù)單元元財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃報(bào)告告樣板目標(biāo)細(xì)分分銷售收入入單位價(jià)格格銷量生產(chǎn)成本本單位成本本銷量毛利費(fèi)用市場費(fèi)用用銷售費(fèi)用用研發(fā)費(fèi)用用行政管理理費(fèi)用稅息前營營業(yè)收益益5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月2、主要經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績指標(biāo)及及計(jì)劃總計(jì)67業(yè)務(wù)單元元財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃報(bào)告告樣板目標(biāo)5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月3、戰(zhàn)略目目標(biāo)實(shí)施施具體時(shí)時(shí)間表舉措時(shí)間表負(fù)責(zé)人68業(yè)務(wù)單元元財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃報(bào)告告樣板現(xiàn)有舉措措目標(biāo)4、差異分分析集團(tuán)設(shè)定定目標(biāo)差異解釋釋差異彌補(bǔ)補(bǔ)方式差異69業(yè)務(wù)單元元財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃報(bào)告告樣板5、預(yù)算實(shí)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及規(guī)避避方法主要風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)規(guī)避方式式風(fēng)險(xiǎn)來源源70業(yè)務(wù)單元元全年融融資需求求預(yù)測表表單位：日期：項(xiàng)目匯總1業(yè)務(wù)收入入金額項(xiàng)目4投資需要要金額235資金定額額(=3+4)去年融資資定額本年融資資定額差異及解解釋業(yè)務(wù)對(duì)資資金需求求總量（（＝1/2）核定的資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)71目錄錄四.戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃工具五.建立能力力平臺(tái)，，取得增增長動(dòng)力力一.企業(yè)業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略略規(guī)劃三.財(cái)務(wù)規(guī)劃劃72分析工具具之一：：波士頓頓矩陣低高高相對(duì)市場場份額市場增長長低波士頓矩矩陣幫助助多種經(jīng)經(jīng)營的公公司確定定：哪些些產(chǎn)品宜宜于投資資，宜于于操縱哪哪些產(chǎn)品品以獲取取利潤，，宜于從從業(yè)務(wù)組組合中剔剔除哪些些產(chǎn)品，，從而使使業(yè)務(wù)組組合達(dá)到到最佳經(jīng)經(jīng)營成效效明星金牛問題瘦狗確定某單單位精確確的市場場實(shí)際占占有率。。該方法法可用于于分析產(chǎn)產(chǎn)品、企企業(yè)單位位或其他他要分析析的單位位。就每一個(gè)個(gè)要分析析的產(chǎn)品品或企業(yè)業(yè)單位收收集其年年銷售額額、年市市場增長長率及其其競爭對(duì)對(duì)手年銷銷售額的的數(shù)據(jù)計(jì)算相對(duì)對(duì)市場份份額即一一單位的的收益除除以其最最大競爭爭對(duì)手的的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單單位按相相對(duì)份額額和市場場增長率率標(biāo)于矩矩陣上，，建立市市場增長長份額矩矩陣根據(jù)波士士頓關(guān)于于矩陣內(nèi)內(nèi)現(xiàn)金流流動(dòng)和每每一象限限內(nèi)產(chǎn)品品/企業(yè)業(yè)單位業(yè)業(yè)績的假假設(shè)，對(duì)對(duì)公司業(yè)業(yè)務(wù)組合合進(jìn)行評(píng)評(píng)估73分析工具具之一：：波士頓頓矩陣（（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長長相對(duì)市場場份額高增長、、高相對(duì)對(duì)份額。。處于產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期的的成長階段段。盡管管現(xiàn)金流流動(dòng)性強(qiáng)強(qiáng)，卻可可能難以以滿足市場場迅速擴(kuò)擴(kuò)張的需需要。在成熟市市場階段段占主導(dǎo)導(dǎo)地位的的產(chǎn)品能能提供大大量現(xiàn)金，，可用于于投資明明星產(chǎn)品品和問題題產(chǎn)品若一個(gè)成成長中的的市場所所占相對(duì)對(duì)份額低低，意味味著現(xiàn)金流流動(dòng)較差差，需相相當(dāng)數(shù)量量的現(xiàn)金金以維持持份額。在在問題產(chǎn)產(chǎn)品上投投資可能能增加相相對(duì)份額額在緩慢成成長的市市場上的的低相對(duì)對(duì)份額產(chǎn)產(chǎn)品。由由于競爭地地位差，，其現(xiàn)金金流動(dòng)慢慢，還常常常出現(xiàn)現(xiàn)負(fù)數(shù)。可可以考慮慮放棄該該產(chǎn)品，，把資金金轉(zhuǎn)而投投向問題產(chǎn)產(chǎn)品和明明星產(chǎn)品品74謹(jǐn)慎進(jìn)入入市場選擇性成長全力奮斗斗保持優(yōu)勢勢有限收獲獲選擇性補(bǔ)充全面收獲獲有限擴(kuò)充充或先撤退退減少損失失（市場吸吸引力））高高中中低低（企業(yè)競競爭力））通用電氣氣矩陣也也有其不不足按照GE的思想，，同一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的企業(yè)只只有自身身實(shí)力的的不同，，而不存存在外部部環(huán)境的的區(qū)別，，事實(shí)上上具體企企業(yè)層次次上的外外部環(huán)境境與整個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)層層次上的的外部環(huán)環(huán)境是不不同的。。該矩陣考考察的因因素大為為增加，，其中相相當(dāng)一部部分要通通過主觀觀判斷。。盡管選擇擇的內(nèi)外外部因素素較多，，但基本本上都是是資源和和環(huán)境的的因素，，沒有直直接體現(xiàn)現(xiàn)關(guān)系未未來長期期趨勢的的企業(yè)內(nèi)內(nèi)部能力力因素和和產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展階段段的特征征。分析工具具之二：：通用電電氣矩陣陣75分析工具之三三：市場吸引引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市市場領(lǐng)先者份份額）步驟估測每一市場場的銷售增長長率估測每一市場場的集中程度度將各市場標(biāo)于于矩陣上作出詮釋矩陣的四個(gè)象象限顯示了相相應(yīng)的相對(duì)吸吸引力成熟——一個(gè)增長率高高而并不存在在強(qiáng)大的主導(dǎo)導(dǎo)公司市場，顯然是是可以摘取的的成熟果實(shí)困難——增長率低而集集中程度低的的市場可能易易于進(jìn)入，但但要獲利卻會(huì)會(huì)顯得困難收獲——增長率高但已已存在強(qiáng)大行行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司司的市場將難難以滲透，因因?yàn)橐呀?jīng)有公公司在那里收收獲了毀壞——增長率低且存存在強(qiáng)大主導(dǎo)導(dǎo)公司的市場場是四種市場場中吸引力最最小的一個(gè)———它已經(jīng)被被現(xiàn)有競爭者者毀壞了果園矩陣76分析工具之四四：關(guān)鍵成功功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成成功企業(yè)與失失敗企業(yè)進(jìn)行行比較，分析析差距及造成成差距的原因因，差別之處處就是關(guān)鍵成成功因素市場分析法關(guān)鍵成功因素素是指那些在在行業(yè)中占重重要地位、對(duì)對(duì)企業(yè)競爭力力有重大影響響條件、變量量或能力等特特定因素運(yùn)用細(xì)分市場場的原則分析析整個(gè)行業(yè)市市場，找出關(guān)關(guān)鍵性的市場場和具有戰(zhàn)略略意義的產(chǎn)品品進(jìn)行分析，，據(jù)此確定關(guān)關(guān)鍵成功因素素77行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營運(yùn)效率比較法：比較較與本行業(yè)成成功企業(yè)的差差距及其原因因市場分析法：：運(yùn)用細(xì)分市市場的原則，，分析關(guān)鍵性性的市場和具具有戰(zhàn)略意義義的產(chǎn)品關(guān)鍵成功因素素分析方法在在港口行業(yè)的的運(yùn)用行業(yè)分散程度度降低可以保保持高回報(bào)香港港口業(yè)求求大于供帶來來了高回報(bào)(1999年年HIT投資資本回報(bào)報(bào)率為16%)客戶服務(wù)需求求供應(yīng)鏈總成本本降低固定成本高，，要求大規(guī)模模作為一個(gè)真正正的港口樞紐紐必須具備足足夠大的規(guī)模?？蛻粜枰獙I(yè)業(yè)服務(wù)一體化的營運(yùn)運(yùn)效率保證價(jià)價(jià)值的獲取78替代產(chǎn)品進(jìn)入/退出壁壘供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力力客戶的討價(jià)還價(jià)能力力行業(yè)盈利性分析工具之五五：波特的行行業(yè)結(jié)構(gòu)模型型79分析工具之六六：結(jié)構(gòu)-行行為-業(yè)績模模型(S-C-P)技術(shù)突破政府政策/法法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風(fēng)風(fēng)格的變化外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求有替換的產(chǎn)品品產(chǎn)品的差異性性增長率動(dòng)蕩/循環(huán)性性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中中化進(jìn)口競爭生產(chǎn)商的多樣樣化固定/可變的的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機(jī)會(huì)供應(yīng)曲線的形形狀進(jìn)入/退出障障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)還還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)價(jià)的能力信息市場失效效垂直市場失效效營銷定價(jià)容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)發(fā)分銷容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝剝離垂直整合向前/向后整整合垂直合資企業(yè)業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)標(biāo)假設(shè)舉例80使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互互有別又相互互補(bǔ)充的組織織框架確定關(guān)鍵問題題突出信息差距距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的的手段預(yù)測預(yù)預(yù)期外部參股股對(duì)行業(yè)的未未來影響對(duì)S最初的影響對(duì)C產(chǎn)生的影響對(duì)P最終的影響反饋效應(yīng)將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預(yù)期外部參股股81分析工具之七七：波特的價(jià)值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些環(huán)環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積積？A類服務(wù)B類服務(wù)C類服務(wù)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)382分析工具之八八：三層面論論利潤時(shí)間第一層面：拓展并確保核核心事業(yè)之運(yùn)運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷斷地開展業(yè)務(wù)務(wù)增長的各種種活動(dòng)；必須以對(duì)現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的同等等專注來關(guān)心心企業(yè)未來的的發(fā)展方向；；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)務(wù)、新建業(yè)務(wù)務(wù)和未來可選選業(yè)務(wù)之間保保持協(xié)調(diào)平衡衡的方法83分析工具之九九：內(nèi)部因素素評(píng)價(jià)矩陣（（IFE）對(duì)企業(yè)內(nèi)部因因素的優(yōu)勢與與弱點(diǎn)進(jìn)行分分析評(píng)估的結(jié)結(jié)果以矩陣的的形式表現(xiàn)出出來，形成內(nèi)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部因素素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分優(yōu)勢弱點(diǎn)總計(jì)注：評(píng)分值涵涵義：1=重重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)點(diǎn)；3=次要要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.1.084分析工具之九九：內(nèi)部因素素評(píng)價(jià)矩陣（（續(xù)）從企業(yè)內(nèi)部的的幾個(gè)方面給給出數(shù)十個(gè)問問題，從中選選出10-20個(gè)關(guān)鍵因素，包括優(yōu)優(yōu)勢與弱點(diǎn)兩兩個(gè)方面——根據(jù)上述因素素在產(chǎn)業(yè)中對(duì)對(duì)成功影響的的大小確定其其權(quán)重，對(duì)企企業(yè)在因素上上的表現(xiàn)給予予評(píng)分，企業(yè)業(yè)得分最高為為4分，最低低為1分，平平均為2.5分，加權(quán)分分?jǐn)?shù)之和就是是企業(yè)的加權(quán)權(quán)總分——這一結(jié)果越是是高于2.5分的平均值值，越接近于于4分，企業(yè)業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)優(yōu)勢。關(guān)鍵因素的確確定至關(guān)重要要，主觀的偏差將將導(dǎo)致偏頗的的結(jié)論和錯(cuò)誤誤的行動(dòng)85分析工具之十十：外部因素素評(píng)價(jià)矩陣（（EFE）通過外部因素素評(píng)價(jià)矩陣對(duì)對(duì)企業(yè)外部的的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)會(huì)、文化、人人口、環(huán)境、、政治、政府府、法律、技技術(shù)和競爭等等因素進(jìn)行歸歸納和評(píng)價(jià)。。關(guān)鍵外部因素素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分機(jī)會(huì)威脅總計(jì)注：評(píng)分值表表示企業(yè)對(duì)各各因素反應(yīng)的的程度：1=反應(yīng)很差；；2=反應(yīng)為為平均水平；；3=超過平平均水平；4=反應(yīng)很好好1.2.n.1.2.n.1.086分析工具之十十：外部因素素評(píng)價(jià)矩陣（（續(xù)）從前述幾個(gè)方方面，選擇10-20個(gè)個(gè)反映機(jī)會(huì)和和威脅的關(guān)鍵鍵因素——對(duì)企業(yè)在機(jī)會(huì)會(huì)和威脅上的的反應(yīng)進(jìn)行評(píng)評(píng)分，并賦予予每個(gè)因素以以權(quán)重，計(jì)算算出每個(gè)因素素以及企業(yè)的的加權(quán)總分。。企業(yè)得分最最高為4分，，最低為1分分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素素總加權(quán)分，，越是高于2.5分的平平均值，越接接近于4分，說明企業(yè)業(yè)越能有效利利用機(jī)會(huì)并將將外部威脅的的的潛在不利利影響降至最小。關(guān)鍵性因素的的選擇很難保保證其客觀性性機(jī)會(huì)和威脅往往往是一個(gè)事事物的兩個(gè)方方面，通常很很難形成一致致的意見87分析工具之之十一：內(nèi)內(nèi)部-外部部矩陣（IE）內(nèi)部-外部部矩陣用9個(gè)方格表表示企業(yè)各各業(yè)務(wù)部門門的競爭地地位，用于于多部門企企業(yè)業(yè)務(wù)組組合分析及及競爭戰(zhàn)略略研究。IE矩陣基于兩兩個(gè)量值，，即IFE加權(quán)總分作作為X軸以及EFE加權(quán)總分作作為Y軸，分?jǐn)?shù)分分為三個(gè)等等級(jí)：3.0-4.0代表強(qiáng)強(qiáng)勢地位、、2.0-3.0代表中勢代代表弱勢地地位，在兩兩個(gè)數(shù)軸上上的3個(gè)等等級(jí)形成了了9個(gè)方框框，根據(jù)各各業(yè)務(wù)部門門的加權(quán)總總分可以確確定其在矩矩陣上屬于于哪個(gè)方框框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.01.03.02.012369875488分析工具之之十一：內(nèi)內(nèi)部-外部部矩陣（續(xù)續(xù)）127356984處于1、2、4格的的業(yè)務(wù)部門門可以視為增長型型和建立型型的部門處于3、5、7格的的業(yè)務(wù)部門門屬于維持型部門門處于6、8、9格的的業(yè)務(wù)部門門是衰退型的部門門競爭力強(qiáng)的的企業(yè)應(yīng)能能夠使業(yè)務(wù)務(wù)組合中的各各業(yè)務(wù)部門門處于矩陣陣的第1格或或其附近內(nèi)部-外部部矩陣也只只是利用了了部分信息，在一一定程度上上描述了企企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以以及企業(yè)整整體的相對(duì)對(duì)競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)戰(zhàn)略89-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進(jìn)取競爭防御分析工具之之十二：戰(zhàn)戰(zhàn)略地位與與行動(dòng)評(píng)價(jià)價(jià)矩陣FSESISCA橫軸代表兩兩個(gè)內(nèi)部因因素縱軸代表兩兩個(gè)外部因因素根據(jù)企業(yè)的的不同，其其軸線可代表不不同的變量量組合給選定變量量一定的評(píng)評(píng)分，求出各數(shù)軸軸所有變量量的平均分值將兩個(gè)X軸和Y軸上的分值分別相加加，得到X和Y的值，其交交點(diǎn)和原點(diǎn)點(diǎn)連接形成一個(gè)個(gè)向量向量所在的的象限就表表明企業(yè)應(yīng)應(yīng)采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略90分析工具之之十二：戰(zhàn)略地位與與行動(dòng)評(píng)價(jià)價(jià)矩陣（續(xù)）戰(zhàn)略地位與與行動(dòng)評(píng)價(jià)價(jià)矩陣軸線線變量可根根據(jù)企業(yè)的的不同情況況有不同的的變量組合合。財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流量退出市場的的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周周期用戶忠誠度度能力利用率率專有技術(shù)知知識(shí)對(duì)供應(yīng)商與與經(jīng)銷商的的控制環(huán)境穩(wěn)定性性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率率需求變化性性競爭產(chǎn)品的的價(jià)格范圍圍市場進(jìn)入壁壁壘競爭壓力價(jià)格需求彈彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性性資源利用資本密集性性進(jìn)入市場的的便利性生產(chǎn)效率和和生產(chǎn)能力力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處處境外部戰(zhàn)略處處境91分析工具之之十三：大大戰(zhàn)略矩陣陣低高高競爭爭地地位位市場場增增長長低大戰(zhàn)戰(zhàn)略略存存在在波波士士頓頓矩矩陣陣和和通通用用電電氣氣