績效管理基礎與管理模式課件

績效為綱主講：彭榮模

績效為綱主講：彭榮模

目錄績效管理基礎與管理模式BSC與企業(yè)目標層層分解考核對象與考核維度分析績效考核指標設計技巧考核指標評分標準設計目標跟進與績效教練績效評估與等級劃分績效溝通與工作改進考核結果運用與績效優(yōu)化推動績效的團隊領導與激勵技巧目錄績效管理基礎與管理模式一、績效管理基礎與模式一、績效管理基礎與模式績效管理基礎與管理模式有關績效管理的核心概念績效就是管理者和員工雙方：就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通，輔導及員工能力的提高績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程對于管理者而言，應在制度規(guī)范、績效表現及員工發(fā)展三大方面發(fā)揮作用，這就需要管理者具備全面的能力。有關績效管理的核心概念績效就是管理者和員工雙方：《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設備在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步過去一年里，我在工作中有機會學習和成長“其實，Q12就是企業(yè)基層管理的KPI”《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質技能任務職權職責人力規(guī)劃其它雇員關系激勵體系薪酬福利績效管理培訓開發(fā)招聘選拔職位分析厘清職責是績效管理基礎職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質技職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個崗位工作的內容、權責及客戶關系要素等各方面的要求對一個崗位任職員工的學歷、知識、技能、經驗、上崗培訓等各方面作出規(guī)定填寫人部門負責人（或直接領導）部門負責人（或直接領導）審核人部門負責人部門負責人填寫原則滿足崗位的客觀要求，不要局限于現狀滿足崗位的客觀要求，不要局限于現狀填寫標準使一個從未在本崗位工作過的新員工，能據此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨立地開展工作能作為招聘、培訓一個剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描《職位說明書》樣本《職位說明書》樣本案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術公司，生產電子測控軟硬件產品，主要供給電信企業(yè)。原來該企業(yè)產品在電信系統(tǒng)可謂獨家壟斷。近年來，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購品性能，實行公開對外招標，更多系統(tǒng)內外的競爭者加入競標，東華產品已不再是一枝獨秀，而且競爭形勢正日益嚴峻。公司領導層意識到企業(yè)經營不進則退，必須加大經營管理力度，提升企業(yè)的競爭力。但是東華公司多年來經營效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進無出，員工危機意識不強，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺得現在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無功但求無過，不思進取，缺乏激情。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務人員只要一完成指標就不想再努力了，再說，努力的結果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來時還頗有進取心，很快就會被老員工所同化，尤其當他們看到職業(yè)成長空間有限時，就會變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊伍已呈現群體職業(yè)倦怠狀況。假如你是東華公司的負責人，你會如何來突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術公司，生產電子測控績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會重視那些要考核的事要得到什么就考核什么績效管理的定位與原則績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同績案例討論：大江公司的績效管理案例討論：大江公司的績效管理績效管理的關鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內容確定部門工作目標、考評指標與內容確認員工的考核指標（KPI）與內容、標準制定考核工作計劃與考核方法過程輔導實施考評、結果反饋與溝通考核結果匯總和報批考核結果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標職位分析職責確定晉升/加薪培訓/獎勵獎勵/考察上司工作任務調整溝通/培訓/獎勵淘汰調崗/溝通脫產培訓/降職確定改進計劃實施、輔導溝通過程關鍵事件績效管理的關鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內容確定部門工績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標設計考核指標計分標準目標跟進績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進考核結果有效運用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維二、平衡計分卡（BSC）介紹二、平衡計分卡（BSC）介紹平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標有機結合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行全方位考核。平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)平衡計分卡（BSC）的核心內容財務：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位流程：公司在關鏈領域改進業(yè)務流程以促進成長、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略學習與成長：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵員工學習/成長、調整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施平衡計分卡（BSC）的核心內容財務：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶財務客戶學習成長內部流程財務客戶學習成長內部流程平衡計分卡－舉例成功因素衡量指標業(yè)績目標行動方案財

務平衡的產品營業(yè)收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于產品A35%來自于產品B35%來自于產品C新的促銷方案加強新渠道的營銷策略客戶和市場客戶滿意度客戶保留率95%常客優(yōu)惠俱樂部內部流程新產品開發(fā)量新產品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學習和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數據庫平衡計分卡－舉例成功因素衡量指標業(yè)績目標行動方案財務平衡的確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標按BSC四維度分解確定崗位的考核指標確定部門的考核指標確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標按BSC四維度分解確定崗位的考核指標確定部三、考核對象與考核維度分析三、考核對象與考核維度分析針對部門的考核基于戰(zhàn)略整體推進下的部門考核指標分解基于平衡計分卡四維度來分解責任共擔與考核聚焦分工合作與本位主義部門考核指標的設定要能體現核心職責針對部門的考核基于戰(zhàn)略整體推進下的部門考核指標分解要點：

無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要體現：①最關鍵80%的職責（核心績效影響因素）；②有多個指標可選擇時，區(qū)分其價值影響度（增值或降低成本的影響程度）大??；③考核評價的有效性與方便性。要點：討論：某企業(yè)部門工作考核分析討論：某企業(yè)部門工作考核分析互動：如何評價員工與領導？互動：如何評價員工與領導？常見的考核維度或指標類別（定量與定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績效考核維度選擇的關鍵技巧常見的考核維度或指標類別（定量與定性）員工績效考核維度選擇的四、績效考核指標設計的技巧四、績效考核指標設計的技巧KPI指標制定的流程與方法KPI是指關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指標。KPI指標指定與分解有三種重點思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標分解法和職能職責分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關鍵流程KPI指標制定的流程與方法KPI是指關鍵績效指標（KeyP主管為下屬制定指標的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨立負責或分享指標）間接改造（范圍、數字）普遍適用（通用目標）日常工作（職能職責）宣布本部門考核指標

發(fā)動員工自定指標

與員工溝通調整指標

備選指標中確定具體考核指標與員工簽訂績效合約主管為下屬制定指標的程序：宣布本部門發(fā)動員工摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標、任務是什么？要完成這些任務，我要做什么計劃？如何行動？要完成任務我的能力是否匹配，有什么學習、改進計劃？我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標有無抵觸？公司怎樣來衡量我的個人績效？摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標、任務是什么？KPI指標制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標準的Agreeupon:指標及目標得到雙方認可的Realistic:現實的、可實現的Timebound:有時限的案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則KPI指標制定的SMART原則何為SMART：一些典型的考核指標數量：產量、銷量、市場份額、收入、設備安全事故、員工流失率質量：優(yōu)質品率、差錯率、廢品率、準確度成本/效益/費用：單位成本、利潤、投資回報率（ROI）、經濟增加值、采購成本、庫存周轉率時間/效率：響應時間、修復時間、勞動生產率、報表時間外部反饋：滿意度、投訴次數、評比排名、財務分析水平一些典型的考核指標數量：產量、銷量、市場份額、收入、設備安全不同崗位人員的考核問題崗位工作特點考核方式及重點崗位舉例過程及結果均易監(jiān)控用當期的工作任務MBO進行考核，通?？梢圆捎每鄯址ㄟM行考核生產及后勤過程及結果均不易監(jiān)控當期重點對計劃任務進行階段成果確認，可將遠期成果與分配掛鉤，注重關鍵事件考核技術人員結果易監(jiān)控但過程不易監(jiān)控選取KPI指標及服務性指標，注重流程性與關鍵事件的成果考核（如項目）銷售人員管理人員過程易監(jiān)控但結果不易監(jiān)控選取KPI指標與過程控制指標，以及對關鍵事件進行考核，對重大失誤進行否決或扣罰投資人員財務人員工作任務不確定當期重點對工作計劃推進情況考核，關鍵事件的考核新部門新崗位不同崗位人員的考核問題崗位工作特點考核方式及重點崗位舉例過程技術人員考核的特點全面績效管理

注重個人又注重團隊

與薪酬有機結合張宏江：微軟的考核以結果為主，既考核個人，也考核個人所在的團隊。定的界限很清楚：有時滿足期望，總是滿足期望，有時超過期望，總是超過期望，總是不滿足期望。技術人員考核的特點全面績效管理

確定考核指標的數量與權重部門指標數量個人指標數量突出核心指標8%～40%確定考核指標的數量與權重部門指標數量五、考核指標評分標準設計五、考核指標評分標準設計指標評分的常見方法量值劃分法（MBO）行為錨定法（BARS）行為觀察法（BOS）指標評分的常見方法量值劃分法（MBO）

業(yè)績指標評分標準示范表.NO①評價項目②詳細管理目標③權重④評價尺度54321Ⅰ成果指標管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權回轉管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產品銷售ABS銷售擴大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構筑顧客市場調查SYSTEM構筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO①評價項目②詳細管理目標③權重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)業(yè)績指標評分標準示范表.NO①評價項目②詳細管理目標③④評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識?②是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關的法規(guī)、業(yè)務manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊知識并靈活運用?

解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中?

③認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性?

判斷力根據對問題或狀況的正確認識,能夠總結出符合現實之結論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導出解決方案?

②對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當的判斷?企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策、預測結果，從而系統(tǒng)地提出達成目標的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內達成目標的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內完成目標?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標?

表現力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當的交涉及協(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當的協(xié)助,有效地處理業(yè)務?能力指標評分標準舉例評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的評價項目著眼點◆Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業(yè)務履行當中?②懷有多少熱情投入業(yè)務?

◆Safety(安全/遵守紀律意識)-.優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)②在工作場所是否依據安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識)-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務?②公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度①在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度?②為了滿足內外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識)-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴格遵守工作時間?②在工作時間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實行為?態(tài)度指標評分標準舉例評價項目著眼點-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志績效管理需要直線經理的積極投入目標管理系統(tǒng)絕不是交給計算機程序運行一下就能了事。目標和驗收成果，都必須靠經理人的才智和判斷力來建立和完成；也唯有經理人貢獻他的才智和判斷力，目標管理系統(tǒng)才能運作——安迪·格魯夫：《給經理人的第一堂課》績效管理需要直線經理的積極投入目標管理系統(tǒng)絕不是交給計算機程不易量化指標的五種評價方法不易量化的則細化：關鍵事件通過客戶反饋評價：臉譜圖因素兩兩比較法：配比圖月亮圖法：核心要素比較職位評價模式：共同標準計分法不易量化指標的五種評價方法不易量化的則細化：關鍵事件六、目標跟進與績效教練六、目標跟進與績效教練常見的目標跟蹤的方法定期報告KPI記錄走動式管理抽查法常見的目標跟蹤的方法績效過程輔導的價值績效過程輔導的目的使員工績效始終處于受控狀態(tài)保持績效信息的真實性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據績效過程輔導的方法績效輔導責任人績效輔導的時間績效輔導的記錄績效的即時改進績效過程輔導的價值績效過程輔導的目的企業(yè)及部門績效的改進管理業(yè)績審議會議B.進行業(yè)績審議C.同意新的行動計劃業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與指標相關的數據準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題A.業(yè)績報告

業(yè)績報告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~企業(yè)及部門績效的改進管理業(yè)績審議會議B.進行業(yè)績審議C.超越績效管理的績效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠是：你可以做得更好。超越績效管理的績效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，一個典型的教練步驟確認目標學習回饋與教練跟進厘清現實教練計劃行動實施一個典型的教練步驟確認目標學習回饋與教練跟進厘清現實教練計劃如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分析如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分析七、績效評估與等級劃分七、績效評估與等級劃分HP的績效評估工作定位：經理最重要的工作時間：每人一天，必須按時提交報告方式：規(guī)定表單及報告格式認同：下級與上級溝通：對各方面分析，2小時發(fā)展：個人職業(yè)發(fā)展HP的績效評估工作如何將月/季度與年度考核結合要考慮到考核指標的異同：業(yè)績、能力與態(tài)度指標要考慮到考核對象的異同綜合總體評價法簡單相加平均法如何將月/季度與年度考核結合要考慮到考核指標的異同：業(yè)績、能人數較少部門的等級劃分直接人數劃定法分管領導多部門比例劃分法人數較少部門的等級劃分直接人數劃定法如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因指標類別不合理指標權重不合理指標數量不合理評分標準不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用結構化的方法規(guī)避平均化評分標準與評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因360度績效評估中的“系統(tǒng)誤差”初始情形：假定A、B、C三人進行績效互評，客觀上大家所認知的績效排序為A最好，B次之，C最差。但是由于三人在評估標準的把握上不統(tǒng)一，尤其是B掌握的標準較嚴（給出的分數最低），最終導致三人的評估等級出現不合理的現象：B最優(yōu)、A次之，C最差。

被評價人評價人ABC評價人給三人的總評分A98724B65415C98724個人得分合計242118不含本人評分151611360度績效評估中的“系統(tǒng)誤差”初始情形：假定A、B、C三人

被評價人評價人ABC評價人給三人評分平均值A7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.7877.0006.12521個人得分合計24.15021.00017.850不含本人評分16.27514.00011.725解決辦法：在排除本人評分時先行調整，調整的目的與原則是：要使各評價者對所有被評價者的評分平均數相等。即：（24+15+24）/3=21分。即將A給各人評分乘上21/24，將B給各人評分乘上21/15，將C給各人評分乘上21/24：

被評價人ABC評價人給三A7.8757.00如何避免對員工評價的主觀偏誤看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標準明晰化須以事實為基礎體現出程序公正員工的申訴機制深圳某危險品處理站如何避免對員工評價的主觀偏誤看人之大的胸懷深圳某危險品處理站八、績效溝通與工作改進八、績效溝通與工作改進績效溝通的技巧堅實以事實為依據：績效記錄使用“三明治”技巧：采用“合一架構”，不用“但是”雙向平等的溝通：多聽少說著眼于未來績效的提升：改進方向微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經理們每周都會與下屬進行一對一的溝通，年中和年終還會有一個全方位的交流、評價?？冃贤ǖ募记蓤詫嵰允聦崬橐罁嚎冃в涗洺晒冃嬲劦募记梢龑Щ仡櫠嗦犐僬f客觀評價提出建議正面期許成功績效面談的技巧引導回顧案例分析:

楊經理應如何與李工進行績效溝通？案例分析:績效改進計劃表績效改進計劃表九、考核結果運用與績效優(yōu)化九、考核結果運用與績效優(yōu)化常見的績效考核結果運用類別用于報酬體系：工資、獎金、福利用于職務管理：調配、升職與降職用于培訓開發(fā)：技能與素質提升用于職業(yè)設計：任職資格用于獎懲依據：激勵手段用于系統(tǒng)調整：組織設計與系統(tǒng)優(yōu)化常見的績效考核結果運用類別績效與薪酬如何掛鉤A：個人目標完成度B：部門目標完成度C：公司目標完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基準績效工資方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基準績效工資方法三：先確定公司績效，再按加權平均或等級系數計算績效與薪酬如何掛鉤A：個人目標完成度方法三的常見計算方法：

按同一系列、同一部門、同類員工加權平均的方法：員工績效工資=[（員工基準績效工資×員工績效系數）/∑（員工基準績效工資×員工績效系數）]×部門績效工資總額特點：總額可控但計算復雜，激勵不明顯等級系數匹配法：員工績效工資=考核等級系數×基準績效工資特點：總額不易控制但操作簡單，員工易于理解，激勵效果明顯方法三的常見計算方法：

按同一系列、同一部門、同類員工加權如何減輕員工的“掛鉤抵觸”心理從局部試點再推開掛鉤周期拉長，力度降低只用獎金或效益工資來掛鉤進行工資結構調整在增薪同時實行績效掛鉤：10%/10%以正面激勵為主導如何減輕員工的“掛鉤抵觸”心理從局部試點再推開有些人認為，把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你。”而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。有些人認為，把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行十、推動績效的員工激勵技巧十、推動績效的員工激勵技巧所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設定績效標準和獎勵方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而達到員工和組織的雙贏。激勵要通過滿足員工的內在需求，激發(fā)其內在潛能來實現。

“激勵性”也正是現代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關鍵特性之一

:工作績效=個人能力×激勵激勵的必要：委托代理原理（拔河實驗）參與約束（participationconstraint）:預期/公平激勵相容(incentivecompatibilityconstraint):雙贏所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工適應性效應的啟示物質激勵邊際效用降低更快，不持久，非物質激勵的效果往往更好（西能）要不斷變換激勵的方式激勵手段是激勵對象平時舍不得或者不好意思消費的激勵是否采用自由組合方式適應性效應的啟示認知對比原理一封家書汝欲取之，必先予之認知對比原理一封家書期望理論的邏輯與應用動機行為結果獎懲措施經濟動機社會動機道德動機休閑動機權威建立&不隨意承諾期望理論的邏輯與應用動機行為結果獎懲措施經濟動機權威建立&不非物質性激勵愿景激勵贊美激勵榮譽激勵晉升激勵情感激勵培訓激勵競爭激勵授權激勵餐飲激勵娛樂激勵非物質性激勵愿景激勵培訓激勵謝謝大家！謝謝大家！績效為綱主講：彭榮模

績效為綱主講：彭榮模

目錄績效管理基礎與管理模式BSC與企業(yè)目標層層分解考核對象與考核維度分析績效考核指標設計技巧考核指標評分標準設計目標跟進與績效教練績效評估與等級劃分績效溝通與工作改進考核結果運用與績效優(yōu)化推動績效的團隊領導與激勵技巧目錄績效管理基礎與管理模式一、績效管理基礎與模式一、績效管理基礎與模式績效管理基礎與管理模式有關績效管理的核心概念績效就是管理者和員工雙方：就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通，輔導及員工能力的提高績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程對于管理者而言，應在制度規(guī)范、績效表現及員工發(fā)展三大方面發(fā)揮作用，這就需要管理者具備全面的能力。有關績效管理的核心概念績效就是管理者和員工雙方：《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設備在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步過去一年里，我在工作中有機會學習和成長“其實，Q12就是企業(yè)基層管理的KPI”《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質技能任務職權職責人力規(guī)劃其它雇員關系激勵體系薪酬福利績效管理培訓開發(fā)招聘選拔職位分析厘清職責是績效管理基礎職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質技職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個崗位工作的內容、權責及客戶關系要素等各方面的要求對一個崗位任職員工的學歷、知識、技能、經驗、上崗培訓等各方面作出規(guī)定填寫人部門負責人（或直接領導）部門負責人（或直接領導）審核人部門負責人部門負責人填寫原則滿足崗位的客觀要求，不要局限于現狀滿足崗位的客觀要求，不要局限于現狀填寫標準使一個從未在本崗位工作過的新員工，能據此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨立地開展工作能作為招聘、培訓一個剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描《職位說明書》樣本《職位說明書》樣本案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術公司，生產電子測控軟硬件產品，主要供給電信企業(yè)。原來該企業(yè)產品在電信系統(tǒng)可謂獨家壟斷。近年來，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購品性能，實行公開對外招標，更多系統(tǒng)內外的競爭者加入競標，東華產品已不再是一枝獨秀，而且競爭形勢正日益嚴峻。公司領導層意識到企業(yè)經營不進則退，必須加大經營管理力度，提升企業(yè)的競爭力。但是東華公司多年來經營效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進無出，員工危機意識不強，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺得現在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無功但求無過，不思進取，缺乏激情。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務人員只要一完成指標就不想再努力了，再說，努力的結果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來時還頗有進取心，很快就會被老員工所同化，尤其當他們看到職業(yè)成長空間有限時，就會變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊伍已呈現群體職業(yè)倦怠狀況。假如你是東華公司的負責人，你會如何來突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術公司，生產電子測控績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會重視那些要考核的事要得到什么就考核什么績效管理的定位與原則績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同績案例討論：大江公司的績效管理案例討論：大江公司的績效管理績效管理的關鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內容確定部門工作目標、考評指標與內容確認員工的考核指標（KPI）與內容、標準制定考核工作計劃與考核方法過程輔導實施考評、結果反饋與溝通考核結果匯總和報批考核結果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標職位分析職責確定晉升/加薪培訓/獎勵獎勵/考察上司工作任務調整溝通/培訓/獎勵淘汰調崗/溝通脫產培訓/降職確定改進計劃實施、輔導溝通過程關鍵事件績效管理的關鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內容確定部門工績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標設計考核指標計分標準目標跟進績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進考核結果有效運用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維二、平衡計分卡（BSC）介紹二、平衡計分卡（BSC）介紹平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標有機結合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行全方位考核。平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)平衡計分卡（BSC）的核心內容財務：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位流程：公司在關鏈領域改進業(yè)務流程以促進成長、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略學習與成長：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵員工學習/成長、調整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施平衡計分卡（BSC）的核心內容財務：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶財務客戶學習成長內部流程財務客戶學習成長內部流程平衡計分卡－舉例成功因素衡量指標業(yè)績目標行動方案財

務平衡的產品營業(yè)收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于產品A35%來自于產品B35%來自于產品C新的促銷方案加強新渠道的營銷策略客戶和市場客戶滿意度客戶保留率95%常客優(yōu)惠俱樂部內部流程新產品開發(fā)量新產品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學習和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數據庫平衡計分卡－舉例成功因素衡量指標業(yè)績目標行動方案財務平衡的確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標按BSC四維度分解確定崗位的考核指標確定部門的考核指標確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標按BSC四維度分解確定崗位的考核指標確定部三、考核對象與考核維度分析三、考核對象與考核維度分析針對部門的考核基于戰(zhàn)略整體推進下的部門考核指標分解基于平衡計分卡四維度來分解責任共擔與考核聚焦分工合作與本位主義部門考核指標的設定要能體現核心職責針對部門的考核基于戰(zhàn)略整體推進下的部門考核指標分解要點：

無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要體現：①最關鍵80%的職責（核心績效影響因素）；②有多個指標可選擇時，區(qū)分其價值影響度（增值或降低成本的影響程度）大??；③考核評價的有效性與方便性。要點：討論：某企業(yè)部門工作考核分析討論：某企業(yè)部門工作考核分析互動：如何評價員工與領導？互動：如何評價員工與領導？常見的考核維度或指標類別（定量與定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績效考核維度選擇的關鍵技巧常見的考核維度或指標類別（定量與定性）員工績效考核維度選擇的四、績效考核指標設計的技巧四、績效考核指標設計的技巧KPI指標制定的流程與方法KPI是指關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指標。KPI指標指定與分解有三種重點思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標分解法和職能職責分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關鍵流程KPI指標制定的流程與方法KPI是指關鍵績效指標（KeyP主管為下屬制定指標的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨立負責或分享指標）間接改造（范圍、數字）普遍適用（通用目標）日常工作（職能職責）宣布本部門考核指標

發(fā)動員工自定指標

與員工溝通調整指標

備選指標中確定具體考核指標與員工簽訂績效合約主管為下屬制定指標的程序：宣布本部門發(fā)動員工摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標、任務是什么？要完成這些任務，我要做什么計劃？如何行動？要完成任務我的能力是否匹配，有什么學習、改進計劃？我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標有無抵觸？公司怎樣來衡量我的個人績效？摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標、任務是什么？KPI指標制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標準的Agreeupon:指標及目標得到雙方認可的Realistic:現實的、可實現的Timebound:有時限的案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則KPI指標制定的SMART原則何為SMART：一些典型的考核指標數量：產量、銷量、市場份額、收入、設備安全事故、員工流失率質量：優(yōu)質品率、差錯率、廢品率、準確度成本/效益/費用：單位成本、利潤、投資回報率（ROI）、經濟增加值、采購成本、庫存周轉率時間/效率：響應時間、修復時間、勞動生產率、報表時間外部反饋：滿意度、投訴次數、評比排名、財務分析水平一些典型的考核指標數量：產量、銷量、市場份額、收入、設備安全不同崗位人員的考核問題崗位工作特點考核方式及重點崗位舉例過程及結果均易監(jiān)控用當期的工作任務MBO進行考核，通?？梢圆捎每鄯址ㄟM行考核生產及后勤過程及結果均不易監(jiān)控當期重點對計劃任務進行階段成果確認，可將遠期成果與分配掛鉤，注重關鍵事件考核技術人員結果易監(jiān)控但過程不易監(jiān)控選取KPI指標及服務性指標，注重流程性與關鍵事件的成果考核（如項目）銷售人員管理人員過程易監(jiān)控但結果不易監(jiān)控選取KPI指標與過程控制指標，以及對關鍵事件進行考核，對重大失誤進行否決或扣罰投資人員財務人員工作任務不確定當期重點對工作計劃推進情況考核，關鍵事件的考核新部門新崗位不同崗位人員的考核問題崗位工作特點考核方式及重點崗位舉例過程技術人員考核的特點全面績效管理

注重個人又注重團隊

與薪酬有機結合張宏江：微軟的考核以結果為主，既考核個人，也考核個人所在的團隊。定的界限很清楚：有時滿足期望，總是滿足期望，有時超過期望，總是超過期望，總是不滿足期望。技術人員考核的特點全面績效管理

確定考核指標的數量與權重部門指標數量個人指標數量突出核心指標8%～40%確定考核指標的數量與權重部門指標數量五、考核指標評分標準設計五、考核指標評分標準設計指標評分的常見方法量值劃分法（MBO）行為錨定法（BARS）行為觀察法（BOS）指標評分的常見方法量值劃分法（MBO）

業(yè)績指標評分標準示范表.NO①評價項目②詳細管理目標③權重④評價尺度54321Ⅰ成果指標管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權回轉管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產品銷售ABS銷售擴大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構筑顧客市場調查SYSTEM構筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO①評價項目②詳細管理目標③權重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)業(yè)績指標評分標準示范表.NO①評價項目②詳細管理目標③④評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識?②是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關的法規(guī)、業(yè)務manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊知識并靈活運用?

解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中?

③認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性?

判斷力根據對問題或狀況的正確認識,能夠總結出符合現實之結論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導出解決方案?

②對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當的判斷?企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策、預測結果，從而系統(tǒng)地提出達成目標的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內達成目標的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內完成目標?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標?

表現力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當的交涉及協(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當的協(xié)助,有效地處理業(yè)務?能力指標評分標準舉例評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的評價項目著眼點◆Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業(yè)務履行當中?②懷有多少熱情投入業(yè)務?

◆Safety(安全/遵守紀律意識)-.優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)②在工作場所是否依據安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識)-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務?②公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度①在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度?②為了滿足內外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識)-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴格遵守工作時間?②在工作時間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實行為?態(tài)度指標評分標準舉例評價項目著眼點-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志績效管理需要直線經理的積極投入目標管理系統(tǒng)絕不是交給計算機程序運行一下就能了事。目標和驗收成果，都必須靠經理人的才智和判斷力來建立和完成；也唯有經理人貢獻他的才智和判斷力，目標管理系統(tǒng)才能運作——安迪·格魯夫：《給經理人的第一堂課》績效管理需要直線經理的積極投入目標管理系統(tǒng)絕不是交給計算機程不易量化指標的五種評價方法不易量化的則細化：關鍵事件通過客戶反饋評價：臉譜圖因素兩兩比較法：配比圖月亮圖法：核心要素比較職位評價模式：共同標準計分法不易量化指標的五種評價方法不易量化的則細化：關鍵事件六、目標跟進與績效教練六、目標跟進與績效教練常見的目標跟蹤的方法定期報告KPI記錄走動式管理抽查法常見的目標跟蹤的方法績效過程輔導的價值績效過程輔導的目的使員工績效始終處于受控狀態(tài)保持績效信息的真實性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據績效過程輔導的方法績效輔導責任人績效輔導的時間績效輔導的記錄績效的即時改進績效過程輔導的價值績效過程輔導的目的企業(yè)及部門績效的改進管理業(yè)績審議會議B.進行業(yè)績審議C.同意新的行動計劃業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與指標相關的數據準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題A.業(yè)績報告

業(yè)績報告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~企業(yè)及部門績效的改進管理業(yè)績審議會議B.進行業(yè)績審議C.超越績效管理的績效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠是：你可以做得更好。超越績效管理的績效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，一個典型的教練步驟確認目標學習回饋與教練跟進厘清現實教練計劃行動實施一個典型的教練步驟確認目標學習回饋與教練跟進厘清現實教練計劃如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分析如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分析七、績效評估與等級劃分七、績效評估與等級劃分HP的績效評估工作定位：經理最重要的工作時間：每人一天，必須按時提交報告方式：規(guī)定表單及報告格式認同：下級與上級溝通：對各方面分析，2小時發(fā)展：個人職業(yè)發(fā)展HP的績效評估工作如何將月/季度與年度考核結合要考慮到考核指標的異同：業(yè)績、能力與態(tài)度指標要考慮到考核對象的異同綜合總體評價法簡單相加平均法如何將月/季度與年度考核結合要考慮到考核指標的異同：業(yè)績、能人數較少部門的等級劃分直接人數劃定法分管領導多部門比例劃分法人數較少部門的等級劃分直接人數劃定法如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因指標類別不合理指標權重不合理指標數量不合理評分標準不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用結構化的方法規(guī)避平均化評分標準與評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因360度績效評估中的“系統(tǒng)誤差”初始情形：假定A、B、C三人進行績效互評，客觀上大家所認知的績效排序為A最好，B次之，C最差。但是由于三人在評估標準的把握上不統(tǒng)一，尤其是B掌握的標準較嚴（給出的分數最低），最終導致三人的評估等級出現不合理的現象：B最優(yōu)、A次之，C最差。

被評價人評價人ABC評價人給三人的總評分A98724B65415C98724個人得分合計242118