績(jī)效評(píng)價(jià)與管理課件

第四講績(jī)效評(píng)價(jià)與管理§1績(jī)效評(píng)價(jià)概述§2績(jī)效評(píng)價(jià)的操作流程§3績(jī)效評(píng)價(jià)的方法第四講績(jī)效評(píng)價(jià)與管理§1績(jī)效評(píng)價(jià)概述1熊因?yàn)檎\(chéng)實(shí)細(xì)心，被大家選為森林王國(guó)的工具保管員。一上任，他就忙個(gè)不停，跑上跑下為大家找工具，因?yàn)闀r(shí)間緊，還回來(lái)的工具也沒(méi)有及時(shí)歸位，有些工具用壞了，還需要修理。為了不耽誤大家的時(shí)間，熊每天加班加點(diǎn)，但即使如此，倉(cāng)庫(kù)里依然很混亂。一天領(lǐng)導(dǎo)來(lái)倉(cāng)庫(kù)檢查工作，在里面轉(zhuǎn)了一圈，大為不滿。“工具擺放的太亂了，還有這么多工具是壞的，以后怎么用？你每天在這里都干些什么？”領(lǐng)導(dǎo)走了之后，熊心中滿是委屈。這以后，熊的工作方式發(fā)生了變化，動(dòng)物來(lái)借工具，它總是找些理由不借。倉(cāng)庫(kù)里的秩序和工具的狀況果然迅速改善。一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)又來(lái)檢查，非常滿意，并把熊評(píng)為“優(yōu)秀保管員”熊因?yàn)檎\(chéng)實(shí)細(xì)心，被大家選為森林王國(guó)的工具保管員。一上任，他就2

績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，在于有一種好的“績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)（PAS）”?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是受多種因素影響、與多種因素相互作用的。要建立良好的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，必須做到：

1、確立組織的事業(yè)目標(biāo)及其對(duì)人力資源管理的要求。

2、進(jìn)行工作分析，確定各項(xiàng)工作的職責(zé)和責(zé)任，以此為基礎(chǔ)發(fā)展相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3、選擇恰當(dāng)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)方法來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)和工作成果。

4、在評(píng)價(jià)之前對(duì)員工傳達(dá)對(duì)其工作成果的期望。

5、建立與工作績(jī)效相關(guān)的反饋機(jī)制。

6、評(píng)價(jià)PAS對(duì)于達(dá)到既定目標(biāo)的有效程度，在此基礎(chǔ)上作必要的修訂?？?jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，在于有一種好的3第一節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)概述一績(jī)效及其性質(zhì)二績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理目的內(nèi)容衡量績(jī)效評(píng)價(jià)體系的標(biāo)準(zhǔn)要求1戰(zhàn)略一致性2效度(內(nèi)容效度）3信度（再測(cè)信度和內(nèi)部一致性信度）4可接受性（程序公平—開(kāi)發(fā)、人際公平—使用、結(jié)果公平—結(jié)果）5明確性第一節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)概述一績(jī)效及其性質(zhì)4績(jī)效績(jī)效Performance：執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)績(jī)效的含義非常豐富，在不同的情況下，績(jī)效有它不同的含義。從字面上看，“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程?？?jī)效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）=工作業(yè)績(jī)績(jī)效績(jī)效Performance：執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)5績(jī)效的性質(zhì)1多因性P=F(SOME)2多維性3動(dòng)態(tài)性激勵(lì)技能環(huán)境機(jī)會(huì)績(jī)效內(nèi)因外因績(jī)效的性質(zhì)1多因性P=F(SOME)激61、績(jī)效管理：確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保持一致的過(guò)程。2、績(jī)效管理的理念特征：以改善工作績(jī)效為目的；共負(fù)伙伴的責(zé)任；評(píng)價(jià)經(jīng)理及員工的技能和盡責(zé)狀態(tài)；每個(gè)人為自己的工作績(jī)效負(fù)責(zé)；及時(shí)、具體和持續(xù)不斷地指導(dǎo)與反饋；以員工發(fā)展為本。績(jī)效管理及其與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別1、績(jī)效管理：確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保7績(jī)效評(píng)價(jià)：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進(jìn)行考量評(píng)價(jià)的活動(dòng)過(guò)程?？?jī)效管理績(jī)效評(píng)價(jià)一個(gè)完整的管理過(guò)程是全員、全面和全過(guò)程的立體性的動(dòng)態(tài)管理。管理過(guò)程中的局部側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于判斷和評(píng)價(jià)伴隨管理活動(dòng)與績(jī)效提高只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾；事后的評(píng)價(jià)績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別績(jī)效評(píng)價(jià)：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果及其影8戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)改進(jìn)與再計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效文化績(jī)效激勵(lì)績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)改進(jìn)與再計(jì)劃績(jī)9再計(jì)劃績(jī)效反饋確定績(jī)效計(jì)劃數(shù)據(jù)收集績(jī)效診斷績(jī)效輔導(dǎo)replanactioncheckdoplan績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效考核及反饋階段明確績(jī)效考核目標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)堅(jiān)持SMART原則設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道進(jìn)行評(píng)價(jià)、確定改進(jìn)目標(biāo)績(jī)效管理的三階段再計(jì)劃績(jī)效反饋10HEWITT統(tǒng)計(jì)有績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%0.0%HEWITT統(tǒng)計(jì)有績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)率211

2004年普華永道對(duì)中國(guó)150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進(jìn)行了績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查?？?jī)效管理的現(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒(méi)有執(zhí)行各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的滿意程度2004年普華永道對(duì)中國(guó)150家公司的三類人員（員工、人12

接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績(jī)效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的?？?jī)效管理的現(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問(wèn)題有較完整的系統(tǒng)浪費(fèi)時(shí)間，走形式接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績(jī)效管理體系是零散的13為什么要進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題：誰(shuí)該漲？誰(shuí)不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問(wèn)題誰(shuí)該晉升？誰(shuí)該調(diào)崗？誰(shuí)該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰(shuí)需要什么樣的培訓(xùn)？等等2、從員工角度：了解了公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)知道了自己改進(jìn)工作的方向?yàn)槭裁匆M(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)1、從公司角度：14績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容有以下四個(gè)方面：1、工作能力：是指?jìng)€(gè)體工作業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)和潛在條件，包括體能、知識(shí)、智能、技能等。2、工作業(yè)績(jī)：是指員工的工作效率及效果，一般包括數(shù)量、質(zhì)量和效率三個(gè)方面。業(yè)績(jī)考核是對(duì)員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行考核。3、工作態(tài)度：包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任心、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等方面的內(nèi)容。4、潛力考核：所謂潛力考核就是通過(guò)相關(guān)的方法和手段，了解員工的潛在能力，從而找出并克服阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，激發(fā)員工將潛力轉(zhuǎn)化為工作能力。績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容有以下四個(gè)方面：15污染效度缺失工作績(jī)效衡量系統(tǒng)實(shí)際或真實(shí)的工作績(jī)效效度污染效度缺失工作績(jī)效實(shí)際或真實(shí)效度16一、確定標(biāo)準(zhǔn)，收集情報(bào)二、設(shè)定評(píng)價(jià)的間隔時(shí)間三、選擇評(píng)價(jià)者四、評(píng)價(jià)方法的選擇五、評(píng)價(jià)實(shí)施（實(shí)施過(guò)程中的誤區(qū)及其防范）六、反饋（績(jī)效面談）七、績(jī)效的改善第二節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)的流程一、確定標(biāo)準(zhǔn)，收集情報(bào)第二節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)的流程17績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)類別定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)按照同一標(biāo)準(zhǔn)尺度，去衡量相同職務(wù)的工作人員。可以明確判斷員工是否符合考核標(biāo)準(zhǔn)，以及符合的程度如何。容易出現(xiàn)平均主義和居中趨勢(shì)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)不按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核，而是根據(jù)同一部門或小組內(nèi)同類人員相互比較作出評(píng)價(jià)。可以確定同一小組內(nèi)（或科室內(nèi)）人員的優(yōu)劣順序不能準(zhǔn)確把握員工與工作要求之間的符合程度二、標(biāo)準(zhǔn)的特征1基于工作而非個(gè)人；2可達(dá)到；3為人所知；4協(xié)商制定；5盡可能具體且可衡量；6應(yīng)有時(shí)間限制；7可以改變；8必須有意義一、標(biāo)準(zhǔn)的類別績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)類別定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)按照同一標(biāo)準(zhǔn)尺度，去衡18確定評(píng)價(jià)的恰當(dāng)時(shí)間安排

設(shè)定評(píng)價(jià)的間隔時(shí)間因工作性質(zhì)而異。若間隔時(shí)間太短，則投入成本高且沒(méi)有意義；若間隔時(shí)間太長(zhǎng)，員工得不到及時(shí)的工作反饋，評(píng)價(jià)將失去對(duì)員工的監(jiān)督、威懾和激勵(lì)。

一般日常性工作的評(píng)價(jià)間隔期可設(shè)為六個(gè)月至一年；對(duì)于項(xiàng)目制工作，可在項(xiàng)目結(jié)束后評(píng)價(jià)或在期中、期末進(jìn)行兩次評(píng)價(jià)。若是為了加強(qiáng)上下溝通、提高工作效率，間隔期應(yīng)短一些；若是為了人事調(diào)動(dòng)或晉升，間隔期應(yīng)長(zhǎng)一些。

員工的長(zhǎng)期工作績(jī)效一貫良好且不斷上升，應(yīng)考慮加薪或升職；若員工的長(zhǎng)期工作績(jī)效一貫低下，則應(yīng)考慮用其他人替代。確定評(píng)價(jià)的恰當(dāng)時(shí)間安排設(shè)定評(píng)價(jià)的間19評(píng)價(jià)者的選擇一、要求1時(shí)間2能力3動(dòng)力二、可選擇的評(píng)價(jià)人1直接主管2同事3下級(jí)4自我評(píng)價(jià)5客戶評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)者的選擇一、要求20評(píng)價(jià)方法的選擇考慮以下幾個(gè)方面的要求：針對(duì)性經(jīng)濟(jì)性正確性精確性適應(yīng)性可行性評(píng)價(jià)方法的選擇考慮以下幾個(gè)方面的要求：21績(jī)效評(píng)價(jià)中的誤區(qū)及解決辦法常見(jiàn)誤區(qū)：居中趨勢(shì)、暈輪效應(yīng)、刻板影響、極端傾向、類似誤差、不適合替代、近期影響。通常造成評(píng)價(jià)失誤的原因：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性評(píng)價(jià)者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確績(jī)效評(píng)價(jià)中的誤區(qū)及解決辦法常見(jiàn)誤區(qū)：通常造成評(píng)價(jià)失誤的原因：22績(jī)效面談原則1對(duì)事不對(duì)人2談具體，避一般3不僅找出缺陷，更要診斷出原因4要保持雙向溝通5落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效面談原則1對(duì)事不對(duì)人23要問(wèn)，不要告訴 Ask,don'ttell要描述，不要判斷Describe,don'tjudge側(cè)重表現(xiàn)，而非性格Behaviournotpersonality要有所特指 Bespecific績(jī)效面談反饋技巧要問(wèn)，不要告訴 績(jī)效面談反饋技巧24BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見(jiàn)）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來(lái)）BEST反饋Behaviordescription（描述25BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯(cuò)，E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對(duì)財(cái)務(wù)部的意見(jiàn)更大了。S：你覺(jué)得應(yīng)該怎么改進(jìn)呢？T：這樣對(duì)你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對(duì)我們來(lái)說(shuō)很重要

返回BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯(cuò)，返回26績(jī)效的改善1明確差距2歸因分析

具體可從以下幾方面分析能力、工作興趣、目標(biāo)、個(gè)人期望、工作反饋、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、個(gè)人晉升與發(fā)展機(jī)遇、完成工作的必要權(quán)力。3改善的措施方法（正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、員工幫助計(jì)劃、員工忠告計(jì)劃）績(jī)效的改善1明確差距27績(jī)效改進(jìn)的方法績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。分析工作績(jī)效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較?？?jī)效改進(jìn)的方法績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不28影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場(chǎng)，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個(gè)人體力29差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和30舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)技能態(tài)度外部障礙31績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問(wèn)題，考核者必須在解決發(fā)展問(wèn)題之前解決態(tài)度問(wèn)題。態(tài)度問(wèn)題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先解決知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題注意：不能用解決發(fā)展問(wèn)題的方法來(lái)處理管理問(wèn)題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。發(fā)展策略管理策略績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：注意：發(fā)展32舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會(huì)明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢查、精簡(jiǎn)、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識(shí)缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力返回舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能明確責(zé)任劃分并33第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)方法一、個(gè)體評(píng)價(jià)方法二、群體評(píng)價(jià)方法第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)方法一、個(gè)體評(píng)價(jià)方法34Individualevaluationmethods1.圖評(píng)價(jià)尺度法（graphicratingscales)（設(shè)計(jì)理念、例子）2.混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(mixedstandardscales)3.短文法（essayevaluation）4.關(guān)鍵事件法（criticalincidenttechnique)5.

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales)6.行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioralobservationscales)7.目標(biāo)管理法（managementbyobjective）Individualevaluationmethods135關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指通過(guò)對(duì)員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來(lái)判定該員工在類似事件或在介于關(guān)鍵事件或非關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用來(lái)甄別干部的績(jī)效高度和可能獲取的晉升機(jī)會(huì)。關(guān)鍵事件法是以書(shū)面記錄作為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)的。實(shí)例：事件：某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全部出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，大量發(fā)送出去的貨物被退了回來(lái)，時(shí)間是下午6時(shí)—員工下班的時(shí)間。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開(kāi)著車子走了，他想等明天上班再說(shuō)。負(fù)責(zé)分管技術(shù)的總工黃華拆開(kāi)了一箱被退回的貨，進(jìn)行研究，尋找原因，一直工作到晚上10時(shí)，終于找出了原因所在。第二天上班后，黃華迅速指導(dǎo)工人解決了問(wèn)題，恢復(fù)了公司的信譽(yù)。此事被總經(jīng)理柯永波看在眼里，做了以下兩張關(guān)鍵事件記錄。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指通過(guò)對(duì)員工在工作中極為成功或極為失敗36

行為者：黃華行為發(fā)生時(shí)間：2005/5/20

地點(diǎn)：公司車間觀察者：柯永波事件發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來(lái)了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。張東未對(duì)該事件作任何表示和處理，開(kāi)車離開(kāi)了公司。行為者的行為結(jié)果：未能及時(shí)、正確處理事件。分析與解釋：張東可能想在明天上班再來(lái)解決退貨事件，但這可能帶來(lái)公司員工的誤工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張東責(zé)任心不夠強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄時(shí)間：2005/5/20

行為者：黃華37行為者：黃華行為發(fā)生時(shí)間：2005/5/20

地點(diǎn)：公司車間觀察者：柯永波事件發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來(lái)了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。黃華拆開(kāi)其中一箱膠帶，立即進(jìn)行研究和分析，工作至很晚，找出了產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果：次日，黃華指導(dǎo)員工糾正了錯(cuò)誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。分析與解釋：黃華考慮到自己的責(zé)任，同時(shí)預(yù)計(jì)到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。黃華的責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄時(shí)間：2005/5/20行為者：黃華38強(qiáng)制選擇法要求評(píng)價(jià)者從以四個(gè)行為選項(xiàng)為一組的眾多選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)價(jià)者實(shí)際情況的兩個(gè)選擇項(xiàng)。而評(píng)價(jià)者并不知道各選擇項(xiàng)的分值，具體的計(jì)分值只有人力資源部清楚。例：A公司強(qiáng)迫選擇量表一組選項(xiàng)（總經(jīng)理）A、當(dāng)年完成年初制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)B、受到絕大多數(shù)員工的好評(píng)C、逃避監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督D、拒絕向董事會(huì)報(bào)告感受重大決策強(qiáng)迫選擇量表法的優(yōu)點(diǎn)：個(gè)人偏好受到控制操作簡(jiǎn)單

強(qiáng)迫選擇量表法的缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)者難以把握評(píng)價(jià)結(jié)果員工無(wú)法在評(píng)價(jià)中產(chǎn)生自我激勵(lì)強(qiáng)制選擇法要求評(píng)價(jià)者從以四個(gè)行為選項(xiàng)為一組的眾多選擇組中分別39行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法例：大學(xué)教師的行為錨定式評(píng)定量表維度：課堂教學(xué)技能優(yōu)秀７教師能用清楚、簡(jiǎn)明、正確地回答學(xué)生的問(wèn)題６當(dāng)試圖強(qiáng)調(diào)某一點(diǎn)時(shí)，教師能正確使用例子５教師用清楚、能使人明白的方式講課中等４３講課時(shí)教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習(xí)慣２極差１教師在班上給學(xué)生們不合理的批評(píng)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法例：大學(xué)教師的行為錨定式評(píng)定量表40指導(dǎo)語(yǔ)

通過(guò)指出員工表現(xiàn)下列每個(gè)行為的頻率來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效，用下列評(píng)定量表在指定區(qū)間給出你的評(píng)分。５＝總是４＝經(jīng)常３＝有時(shí)２＝偶爾１＝極少或從不工作知識(shí)——對(duì)所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無(wú)條件的關(guān)心?！到y(tǒng)地陳述可測(cè)量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋；——顯示關(guān)于可供治療安排的社區(qū)資源的知識(shí)。臨床技能——很快評(píng)價(jià)患者的心理狀態(tài)并開(kāi)始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜闲袆?dòng)。人際技能——與所有的醫(yī)院職員保持開(kāi)放的溝通；——利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ佬袨橛^察評(píng)價(jià)法指導(dǎo)語(yǔ)行為觀察評(píng)價(jià)法41圖評(píng)價(jià)尺度法（例）指導(dǎo)語(yǔ)用下列評(píng)定量表按每一品質(zhì)評(píng)價(jià)該員工：

５＝優(yōu)秀：你所知道的最好的員工。４＝良好：達(dá)到所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過(guò)一些標(biāo)準(zhǔn)。３＝中等：達(dá)到所有的工作標(biāo)準(zhǔn)。２＝需要改進(jìn)：某些方面需要改進(jìn)。１＝不令人滿意：不可接受。Ａ，衣著和儀表Ｂ，自信心Ｃ，可靠程度Ｄ，機(jī)智和圓滑Ｅ，態(tài)度Ｆ，合作性Ｇ，熱情Ｈ，知識(shí)１２３４５圖評(píng)價(jià)尺度法（例）指導(dǎo)語(yǔ)１２３４５42圖評(píng)價(jià)尺度法設(shè)計(jì)理念向績(jī)效評(píng)價(jià)者展示了一系列被認(rèn)為是成功工作績(jī)效所必須的個(gè)人特征，例如：合作性、適應(yīng)性、成熟性、動(dòng)機(jī)等等。每一特征都有一個(gè)５—７分的評(píng)定量表。量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目／或描述性的詞或短語(yǔ)加以規(guī)定，用以表示不同的績(jī)效水平。量表的中間分?jǐn)?shù)通常被確定為“平均”、“適度”、“滿意”、“達(dá)標(biāo)”等。圖評(píng)價(jià)尺度法設(shè)計(jì)理念43混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法序號(hào)典型績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)符號(hào)12345

6有正常自信，通常對(duì)工作有把握，只偶爾躊躇一下。工作效率欠佳，完成任務(wù)時(shí)間長(zhǎng)，有時(shí)不能按期完成?？陬^及書(shū)面匯報(bào)有條理，考慮周到，很少需另作補(bǔ)充的。工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對(duì)事情回避表態(tài)。有時(shí)匯報(bào)的無(wú)條理，不完整，因而價(jià)值不大，或許反工作補(bǔ)充修改效度可算符合要求的，一般能在適當(dāng)時(shí)間內(nèi)完成所給任務(wù)。

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敏捷利索，總能完成計(jì)劃進(jìn)度，并能很快的適應(yīng)新給任務(wù)。言行舉止中都表現(xiàn)出頗有自信，對(duì)各種情況能訊速做出果斷反應(yīng)。匯報(bào)的內(nèi)容多是有意義而有用的，結(jié)構(gòu)也較有條理，但往往需作補(bǔ)充報(bào)告。

工作效率、工作自信心、工作匯報(bào)質(zhì)量好、中、差混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法1有正常自信，通常對(duì)工作有把握，只偶爾躊躇一下44Multiple-personevaluationmethods排序法（ranking）配對(duì)比較法（pairedcomparison）強(qiáng)制分布法（forceddistribution）案例Multiple-personevaluationmet45配對(duì)比較法ＡＢＣＤＥＡ＋－－＋Ｂ－－－－Ｃ＋＋＋－Ｄ＋＋＋＋Ｅ＋＋－＋對(duì)比結(jié)果較好最好差中中比較者被比較者配對(duì)比較法ＡＢＣＤＥＡ＋－－46強(qiáng)制分布法１５％１５％強(qiáng)制分布法１５％１５％47目標(biāo)管理的例子目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)值加權(quán)達(dá)標(biāo)值達(dá)標(biāo)率評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)電話銷量2000.3210105%A27接觸新顧客的次數(shù)500.13060%C7銷量：A產(chǎn)品150000.21200080%B16銷量：B產(chǎn)品200000.31100055%D18顧客不滿100.17130%S10S:達(dá)標(biāo)率120%以上（100分）A:達(dá)標(biāo)率100%以上（90分）B:達(dá)標(biāo)率80%以上（80分）C:達(dá)標(biāo)率60%以上（70分）D:達(dá)標(biāo)率60%以下（60分）合計(jì)78目標(biāo)管理的例子目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)值加權(quán)達(dá)標(biāo)值達(dá)標(biāo)率評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)電話銷量48關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Performance

Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Performan49KPI是推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中KPI是推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……關(guān)鍵業(yè)績(jī)50關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則

1、目標(biāo)導(dǎo)向：

把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題；2、指標(biāo)設(shè)定相對(duì)穩(wěn)定：即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)；3、可衡量：指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；4、可操作性：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。5、簡(jiǎn)單明了：關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則51企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)52企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPIKPI的抽取與分解：（圖一）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解，形成企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級(jí)KPI內(nèi)容如下圖示：業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先銷售實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶服務(wù)人員配備信息化建設(shè)企業(yè)級(jí)KPI與市場(chǎng)戰(zhàn)略一致性市場(chǎng)份額銷售任務(wù)完成資產(chǎn)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)投訴響應(yīng)員工素質(zhì)集成性要求核心技術(shù)銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)及時(shí)性內(nèi)部員工滿意度信息提供及時(shí)性產(chǎn)品策劃有效性品牌推廣發(fā)展要求銷售毛利率要求服務(wù)質(zhì)量人力資源系統(tǒng)流程規(guī)范管理質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶滿意度企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPIKPI的抽取與分解：業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)53企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPI

（圖二）確定部門和人員配備KPI分解（舉例）企業(yè)KPI技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先人員配備信息化建設(shè)部門KPI新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)份額、品牌推廣內(nèi)部資源管理信息化要求員工KPI產(chǎn)品開(kāi)發(fā)適銷率市場(chǎng)拓展目標(biāo)達(dá)率成率項(xiàng)目工作成果滿意度

(品牌企劃、推廣活動(dòng))部門員工流失率、人員編制控制率信息化建設(shè)程度、信息標(biāo)準(zhǔn)化維護(hù)和及時(shí)性完善、系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPI

（圖二）企業(yè)KPI技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先54員工個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系（一）業(yè)績(jī)考核對(duì)象的確定：業(yè)績(jī)考核對(duì)象主要是企業(yè)高級(jí)管理人員，包括總經(jīng)理、部門總監(jiān)、部門經(jīng)理等關(guān)鍵崗位。在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般員工被稱為“依賴性資源”，企業(yè)的核心資源即企業(yè)的高級(jí)管理人員被稱為“唯一性資源”。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開(kāi)企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會(huì)無(wú)法發(fā)揮正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的減少。

而一般人力資源屬于從屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開(kāi)企業(yè)，只會(huì)導(dǎo)致他們自身價(jià)值的減少。

員工個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系（一）業(yè)績(jī)考核對(duì)象的確定：55員工個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系1、營(yíng)銷總監(jiān)的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（舉例）①效益類指標(biāo)：1）財(cái)務(wù)類指標(biāo)：部門費(fèi)用預(yù)算使用率、銷售回款達(dá)成率、銷售費(fèi)用使用率、銷售毛利率、應(yīng)收賬款呆死賬率；2）業(yè)務(wù)類指標(biāo)：市場(chǎng)拓展目標(biāo)達(dá)成率、產(chǎn)品庫(kù)存率②崗位類指標(biāo)：企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)標(biāo)率、提交經(jīng)營(yíng)分析類報(bào)告誤期率（含績(jī)效報(bào)告）、部門員工流失率、本部門被投訴次數(shù)（含下級(jí)員工越級(jí)投訴）

員工個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系1、營(yíng)銷總監(jiān)的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)56員工個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系1、總務(wù)部經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（舉例）①效益類指標(biāo)：辦公水電汽費(fèi)用預(yù)算使用率、運(yùn)輸費(fèi)用預(yù)算使用率、固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算費(fèi)用率、行政費(fèi)用降低率；②崗位類指標(biāo)：企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)標(biāo)率、提交相關(guān)報(bào)告誤期率（含計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效報(bào)告）、部門員工流失率、本部門被投訴次數(shù)（含下級(jí)員工越級(jí)投訴）

員工個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系1、總務(wù)部經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指57案例一某公司又到了年終績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候了，公司采用強(qiáng)迫分布的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，有兩次則該職工下崗培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。如果安排上崗后再被排在E，則被淘汰，主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法都很有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家工作都完成得很好，把誰(shuí)評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在不耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？問(wèn)題（1）請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)？為什么？（2）如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績(jī)效評(píng)價(jià)方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？

案例一某公司又到了年終績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候了，公司采用強(qiáng)迫分布的末58財(cái)務(wù)部門不適合使用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，因?yàn)椋孩購(gòu)?qiáng)制分布法使用的一個(gè)假設(shè)是，員工的行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績(jī)好、中、差得分不存在一定的比例關(guān)系，中的員工應(yīng)該最多，好與差的很少；②而財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績(jī)效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小。因此不適合應(yīng)用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)部門不適合使用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，因?yàn)椋?9石城公司是一家以開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動(dòng)工具為主要業(yè)務(wù)的公司。在1998年以前，主要是從事出口貿(mào)易，即從國(guó)內(nèi)有關(guān)廠家采購(gòu)產(chǎn)品賣到國(guó)外。隨著歐美市場(chǎng)開(kāi)拓和出口量逐年增大，為保證產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時(shí)和降低采購(gòu)成本，該公司又相繼成立了產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部門和生產(chǎn)制造廠，企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭很好，人員也從最初的幾十人發(fā)展到300多人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜性增加，公司管理也遇到一些問(wèn)題。其中比較突出的是考核問(wèn)題。案例二石城公司是一家以開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動(dòng)工具為主要業(yè)務(wù)的公司。在60小王在該公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開(kāi)始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具體要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿意，但是他不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來(lái)講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過(guò)程是令人愉快的，離開(kāi)他上司辦公室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書(shū)面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題：(1)人力資源部門應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？(2)經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才能克服這些問(wèn)題的產(chǎn)生？小王在該公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視61要點(diǎn)應(yīng)圍繞：明確考評(píng)目的，明確考評(píng)面談目的，加強(qiáng)對(duì)面談?wù)叩拿嬲劶记傻呐嘤?xùn)。原因：公司上下對(duì)績(jī)效考評(píng)目的不清；上司對(duì)小王有偏見(jiàn)；上司沒(méi)有很好的面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺點(diǎn)。應(yīng)做到：考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定應(yīng)明確客觀量化；過(guò)程要公正、公開(kāi)、公平，注意搜集績(jī)效信息；考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，雙方要對(duì)考評(píng)結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。要點(diǎn)應(yīng)圍繞：明確考評(píng)目的，明確考評(píng)面談目的，加強(qiáng)對(duì)面談?wù)叩拿?2第四講績(jī)效評(píng)價(jià)與管理§1績(jī)效評(píng)價(jià)概述§2績(jī)效評(píng)價(jià)的操作流程§3績(jī)效評(píng)價(jià)的方法第四講績(jī)效評(píng)價(jià)與管理§1績(jī)效評(píng)價(jià)概述63熊因?yàn)檎\(chéng)實(shí)細(xì)心，被大家選為森林王國(guó)的工具保管員。一上任，他就忙個(gè)不停，跑上跑下為大家找工具，因?yàn)闀r(shí)間緊，還回來(lái)的工具也沒(méi)有及時(shí)歸位，有些工具用壞了，還需要修理。為了不耽誤大家的時(shí)間，熊每天加班加點(diǎn)，但即使如此，倉(cāng)庫(kù)里依然很混亂。一天領(lǐng)導(dǎo)來(lái)倉(cāng)庫(kù)檢查工作，在里面轉(zhuǎn)了一圈，大為不滿?！肮ぞ邤[放的太亂了，還有這么多工具是壞的，以后怎么用？你每天在這里都干些什么？”領(lǐng)導(dǎo)走了之后，熊心中滿是委屈。這以后，熊的工作方式發(fā)生了變化，動(dòng)物來(lái)借工具，它總是找些理由不借。倉(cāng)庫(kù)里的秩序和工具的狀況果然迅速改善。一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)又來(lái)檢查，非常滿意，并把熊評(píng)為“優(yōu)秀保管員”熊因?yàn)檎\(chéng)實(shí)細(xì)心，被大家選為森林王國(guó)的工具保管員。一上任，他就64

績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，在于有一種好的“績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)（PAS）”?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是受多種因素影響、與多種因素相互作用的。要建立良好的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，必須做到：

1、確立組織的事業(yè)目標(biāo)及其對(duì)人力資源管理的要求。

2、進(jìn)行工作分析，確定各項(xiàng)工作的職責(zé)和責(zé)任，以此為基礎(chǔ)發(fā)展相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3、選擇恰當(dāng)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)方法來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)和工作成果。

4、在評(píng)價(jià)之前對(duì)員工傳達(dá)對(duì)其工作成果的期望。

5、建立與工作績(jī)效相關(guān)的反饋機(jī)制。

6、評(píng)價(jià)PAS對(duì)于達(dá)到既定目標(biāo)的有效程度，在此基礎(chǔ)上作必要的修訂?？?jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，在于有一種好的65第一節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)概述一績(jī)效及其性質(zhì)二績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理目的內(nèi)容衡量績(jī)效評(píng)價(jià)體系的標(biāo)準(zhǔn)要求1戰(zhàn)略一致性2效度(內(nèi)容效度）3信度（再測(cè)信度和內(nèi)部一致性信度）4可接受性（程序公平—開(kāi)發(fā)、人際公平—使用、結(jié)果公平—結(jié)果）5明確性第一節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)概述一績(jī)效及其性質(zhì)66績(jī)效績(jī)效Performance：執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)績(jī)效的含義非常豐富，在不同的情況下，績(jī)效有它不同的含義。從字面上看，“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。績(jī)效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）=工作業(yè)績(jī)績(jī)效績(jī)效Performance：執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)67績(jī)效的性質(zhì)1多因性P=F(SOME)2多維性3動(dòng)態(tài)性激勵(lì)技能環(huán)境機(jī)會(huì)績(jī)效內(nèi)因外因績(jī)效的性質(zhì)1多因性P=F(SOME)激681、績(jī)效管理：確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保持一致的過(guò)程。2、績(jī)效管理的理念特征：以改善工作績(jī)效為目的；共負(fù)伙伴的責(zé)任；評(píng)價(jià)經(jīng)理及員工的技能和盡責(zé)狀態(tài)；每個(gè)人為自己的工作績(jī)效負(fù)責(zé)；及時(shí)、具體和持續(xù)不斷地指導(dǎo)與反饋；以員工發(fā)展為本。績(jī)效管理及其與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別1、績(jī)效管理：確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保69績(jī)效評(píng)價(jià)：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進(jìn)行考量評(píng)價(jià)的活動(dòng)過(guò)程?？?jī)效管理績(jī)效評(píng)價(jià)一個(gè)完整的管理過(guò)程是全員、全面和全過(guò)程的立體性的動(dòng)態(tài)管理。管理過(guò)程中的局部側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于判斷和評(píng)價(jià)伴隨管理活動(dòng)與績(jī)效提高只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾；事后的評(píng)價(jià)績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別績(jī)效評(píng)價(jià)：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對(duì)員工的工作結(jié)果及其影70戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)改進(jìn)與再計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效文化績(jī)效激勵(lì)績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)改進(jìn)與再計(jì)劃績(jī)71再計(jì)劃績(jī)效反饋確定績(jī)效計(jì)劃數(shù)據(jù)收集績(jī)效診斷績(jī)效輔導(dǎo)replanactioncheckdoplan績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效考核及反饋階段明確績(jī)效考核目標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)堅(jiān)持SMART原則設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道進(jìn)行評(píng)價(jià)、確定改進(jìn)目標(biāo)績(jī)效管理的三階段再計(jì)劃績(jī)效反饋72HEWITT統(tǒng)計(jì)有績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%0.0%HEWITT統(tǒng)計(jì)有績(jī)效管理系統(tǒng)無(wú)績(jī)效管理系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)率273

2004年普華永道對(duì)中國(guó)150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進(jìn)行了績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查?？?jī)效管理的現(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒(méi)有執(zhí)行各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的滿意程度2004年普華永道對(duì)中國(guó)150家公司的三類人員（員工、人74

接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績(jī)效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的。績(jī)效管理的現(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問(wèn)題有較完整的系統(tǒng)浪費(fèi)時(shí)間，走形式接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績(jī)效管理體系是零散的75為什么要進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金的問(wèn)題：誰(shuí)該漲？誰(shuí)不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問(wèn)題誰(shuí)該晉升？誰(shuí)該調(diào)崗？誰(shuí)該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰(shuí)需要什么樣的培訓(xùn)？等等2、從員工角度：了解了公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)知道了自己改進(jìn)工作的方向?yàn)槭裁匆M(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)1、從公司角度：76績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容有以下四個(gè)方面：1、工作能力：是指?jìng)€(gè)體工作業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)和潛在條件，包括體能、知識(shí)、智能、技能等。2、工作業(yè)績(jī)：是指員工的工作效率及效果，一般包括數(shù)量、質(zhì)量和效率三個(gè)方面。業(yè)績(jī)考核是對(duì)員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行考核。3、工作態(tài)度：包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任心、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等方面的內(nèi)容。4、潛力考核：所謂潛力考核就是通過(guò)相關(guān)的方法和手段，了解員工的潛在能力，從而找出并克服阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，激發(fā)員工將潛力轉(zhuǎn)化為工作能力?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容有以下四個(gè)方面：77污染效度缺失工作績(jī)效衡量系統(tǒng)實(shí)際或真實(shí)的工作績(jī)效效度污染效度缺失工作績(jī)效實(shí)際或真實(shí)效度78一、確定標(biāo)準(zhǔn)，收集情報(bào)二、設(shè)定評(píng)價(jià)的間隔時(shí)間三、選擇評(píng)價(jià)者四、評(píng)價(jià)方法的選擇五、評(píng)價(jià)實(shí)施（實(shí)施過(guò)程中的誤區(qū)及其防范）六、反饋（績(jī)效面談）七、績(jī)效的改善第二節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)的流程一、確定標(biāo)準(zhǔn)，收集情報(bào)第二節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)的流程79績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)類別定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)按照同一標(biāo)準(zhǔn)尺度，去衡量相同職務(wù)的工作人員?？梢悦鞔_判斷員工是否符合考核標(biāo)準(zhǔn)，以及符合的程度如何。容易出現(xiàn)平均主義和居中趨勢(shì)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)不按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核，而是根據(jù)同一部門或小組內(nèi)同類人員相互比較作出評(píng)價(jià)?？梢源_定同一小組內(nèi)（或科室內(nèi)）人員的優(yōu)劣順序不能準(zhǔn)確把握員工與工作要求之間的符合程度二、標(biāo)準(zhǔn)的特征1基于工作而非個(gè)人；2可達(dá)到；3為人所知；4協(xié)商制定；5盡可能具體且可衡量；6應(yīng)有時(shí)間限制；7可以改變；8必須有意義一、標(biāo)準(zhǔn)的類別績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)類別定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)按照同一標(biāo)準(zhǔn)尺度，去衡80確定評(píng)價(jià)的恰當(dāng)時(shí)間安排

設(shè)定評(píng)價(jià)的間隔時(shí)間因工作性質(zhì)而異。若間隔時(shí)間太短，則投入成本高且沒(méi)有意義；若間隔時(shí)間太長(zhǎng)，員工得不到及時(shí)的工作反饋，評(píng)價(jià)將失去對(duì)員工的監(jiān)督、威懾和激勵(lì)。

一般日常性工作的評(píng)價(jià)間隔期可設(shè)為六個(gè)月至一年；對(duì)于項(xiàng)目制工作，可在項(xiàng)目結(jié)束后評(píng)價(jià)或在期中、期末進(jìn)行兩次評(píng)價(jià)。若是為了加強(qiáng)上下溝通、提高工作效率，間隔期應(yīng)短一些；若是為了人事調(diào)動(dòng)或晉升，間隔期應(yīng)長(zhǎng)一些。

員工的長(zhǎng)期工作績(jī)效一貫良好且不斷上升，應(yīng)考慮加薪或升職；若員工的長(zhǎng)期工作績(jī)效一貫低下，則應(yīng)考慮用其他人替代。確定評(píng)價(jià)的恰當(dāng)時(shí)間安排設(shè)定評(píng)價(jià)的間81評(píng)價(jià)者的選擇一、要求1時(shí)間2能力3動(dòng)力二、可選擇的評(píng)價(jià)人1直接主管2同事3下級(jí)4自我評(píng)價(jià)5客戶評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)者的選擇一、要求82評(píng)價(jià)方法的選擇考慮以下幾個(gè)方面的要求：針對(duì)性經(jīng)濟(jì)性正確性精確性適應(yīng)性可行性評(píng)價(jià)方法的選擇考慮以下幾個(gè)方面的要求：83績(jī)效評(píng)價(jià)中的誤區(qū)及解決辦法常見(jiàn)誤區(qū)：居中趨勢(shì)、暈輪效應(yīng)、刻板影響、極端傾向、類似誤差、不適合替代、近期影響。通常造成評(píng)價(jià)失誤的原因：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性評(píng)價(jià)者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確績(jī)效評(píng)價(jià)中的誤區(qū)及解決辦法常見(jiàn)誤區(qū)：通常造成評(píng)價(jià)失誤的原因：84績(jī)效面談原則1對(duì)事不對(duì)人2談具體，避一般3不僅找出缺陷，更要診斷出原因4要保持雙向溝通5落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效面談原則1對(duì)事不對(duì)人85要問(wèn)，不要告訴 Ask,don'ttell要描述，不要判斷Describe,don'tjudge側(cè)重表現(xiàn)，而非性格Behaviournotpersonality要有所特指 Bespecific績(jī)效面談反饋技巧要問(wèn)，不要告訴 績(jī)效面談反饋技巧86BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見(jiàn)）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來(lái)）BEST反饋Behaviordescription（描述87BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯(cuò)，E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對(duì)財(cái)務(wù)部的意見(jiàn)更大了。S：你覺(jué)得應(yīng)該怎么改進(jìn)呢？T：這樣對(duì)你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對(duì)我們來(lái)說(shuō)很重要

返回BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯(cuò)，返回88績(jī)效的改善1明確差距2歸因分析

具體可從以下幾方面分析能力、工作興趣、目標(biāo)、個(gè)人期望、工作反饋、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、個(gè)人晉升與發(fā)展機(jī)遇、完成工作的必要權(quán)力。3改善的措施方法（正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、員工幫助計(jì)劃、員工忠告計(jì)劃）績(jī)效的改善1明確差距89績(jī)效改進(jìn)的方法績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。分析工作績(jī)效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較?？?jī)效改進(jìn)的方法績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不90影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場(chǎng)，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個(gè)人體力91差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和92舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)技能態(tài)度外部障礙93績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問(wèn)題，考核者必須在解決發(fā)展問(wèn)題之前解決態(tài)度問(wèn)題。態(tài)度問(wèn)題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先解決知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題注意：不能用解決發(fā)展問(wèn)題的方法來(lái)處理管理問(wèn)題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。發(fā)展策略管理策略績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：注意：發(fā)展94舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會(huì)明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢查、精簡(jiǎn)、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識(shí)缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力返回舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能明確責(zé)任劃分并95第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)方法一、個(gè)體評(píng)價(jià)方法二、群體評(píng)價(jià)方法第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)方法一、個(gè)體評(píng)價(jià)方法96Individualevaluationmethods1.圖評(píng)價(jià)尺度法（graphicratingscales)（設(shè)計(jì)理念、例子）2.混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(mixedstandardscales)3.短文法（essayevaluation）4.關(guān)鍵事件法（criticalincidenttechnique)5.

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales)6.行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioralobservationscales)7.目標(biāo)管理法（managementbyobjective）Individualevaluationmethods197關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指通過(guò)對(duì)員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來(lái)判定該員工在類似事件或在介于關(guān)鍵事件或非關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用來(lái)甄別干部的績(jī)效高度和可能獲取的晉升機(jī)會(huì)。關(guān)鍵事件法是以書(shū)面記錄作為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)的。實(shí)例：事件：某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全部出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，大量發(fā)送出去的貨物被退了回來(lái)，時(shí)間是下午6時(shí)—員工下班的時(shí)間。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開(kāi)著車子走了，他想等明天上班再說(shuō)。負(fù)責(zé)分管技術(shù)的總工黃華拆開(kāi)了一箱被退回的貨，進(jìn)行研究，尋找原因，一直工作到晚上10時(shí)，終于找出了原因所在。第二天上班后，黃華迅速指導(dǎo)工人解決了問(wèn)題，恢復(fù)了公司的信譽(yù)。此事被總經(jīng)理柯永波看在眼里，做了以下兩張關(guān)鍵事件記錄。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指通過(guò)對(duì)員工在工作中極為成功或極為失敗98

行為者：黃華行為發(fā)生時(shí)間：2005/5/20

地點(diǎn)：公司車間觀察者：柯永波事件發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來(lái)了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。張東未對(duì)該事件作任何表示和處理，開(kāi)車離開(kāi)了公司。行為者的行為結(jié)果：未能及時(shí)、正確處理事件。分析與解釋：張東可能想在明天上班再來(lái)解決退貨事件，但這可能帶來(lái)公司員工的誤工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張東責(zé)任心不夠強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄時(shí)間：2005/5/20

行為者：黃華99行為者：黃華行為發(fā)生時(shí)間：2005/5/20

地點(diǎn)：公司車間觀察者：柯永波事件發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來(lái)了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。黃華拆開(kāi)其中一箱膠帶，立即進(jìn)行研究和分析，工作至很晚，找出了產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果：次日，黃華指導(dǎo)員工糾正了錯(cuò)誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。分析與解釋：黃華考慮到自己的責(zé)任，同時(shí)預(yù)計(jì)到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。黃華的責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄時(shí)間：2005/5/20行為者：黃華100強(qiáng)制選擇法要求評(píng)價(jià)者從以四個(gè)行為選項(xiàng)為一組的眾多選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)價(jià)者實(shí)際情況的兩個(gè)選擇項(xiàng)。而評(píng)價(jià)者并不知道各選擇項(xiàng)的分值，具體的計(jì)分值只有人力資源部清楚。例：A公司強(qiáng)迫選擇量表一組選項(xiàng)（總經(jīng)理）A、當(dāng)年完成年初制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)B、受到絕大多數(shù)員工的好評(píng)C、逃避監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督D、拒絕向董事會(huì)報(bào)告感受重大決策強(qiáng)迫選擇量表法的優(yōu)點(diǎn)：個(gè)人偏好受到控制操作簡(jiǎn)單

強(qiáng)迫選擇量表法的缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)者難以把握評(píng)價(jià)結(jié)果員工無(wú)法在評(píng)價(jià)中產(chǎn)生自我激勵(lì)強(qiáng)制選擇法要求評(píng)價(jià)者從以四個(gè)行為選項(xiàng)為一組的眾多選擇組中分別101行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法例：大學(xué)教師的行為錨定式評(píng)定量表維度：課堂教學(xué)技能優(yōu)秀７教師能用清楚、簡(jiǎn)明、正確地回答學(xué)生的問(wèn)題６當(dāng)試圖強(qiáng)調(diào)某一點(diǎn)時(shí)，教師能正確使用例子５教師用清楚、能使人明白的方式講課中等４３講課時(shí)教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習(xí)慣２極差１教師在班上給學(xué)生們不合理的批評(píng)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法例：大學(xué)教師的行為錨定式評(píng)定量表102指導(dǎo)語(yǔ)

通過(guò)指出員工表現(xiàn)下列每個(gè)行為的頻率來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效，用下列評(píng)定量表在指定區(qū)間給出你的評(píng)分。５＝總是４＝經(jīng)常３＝有時(shí)２＝偶爾１＝極少或從不工作知識(shí)——對(duì)所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無(wú)條件的關(guān)心?！到y(tǒng)地陳述可測(cè)量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋；——顯示關(guān)于可供治療安排的社區(qū)資源的知識(shí)。臨床技能——很快評(píng)價(jià)患者的心理狀態(tài)并開(kāi)始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜闲袆?dòng)。人際技能——與所有的醫(yī)院職員保持開(kāi)放的溝通；——利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ佬袨橛^察評(píng)價(jià)法指導(dǎo)語(yǔ)行為觀察評(píng)價(jià)法103圖評(píng)價(jià)尺度法（例）指導(dǎo)語(yǔ)用下列評(píng)定量表按每一品質(zhì)評(píng)價(jià)該員工：

５＝優(yōu)秀：你所知道的最好的員工。４＝良好：達(dá)到所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過(guò)一些標(biāo)準(zhǔn)。３＝中等：達(dá)到所有的工作標(biāo)準(zhǔn)。２＝需要改進(jìn)：某些方面需要改進(jìn)。１＝不令人滿意：不可接受。Ａ，衣著和儀表Ｂ，自信心Ｃ，可靠程度Ｄ，機(jī)智和圓滑Ｅ，態(tài)度Ｆ，合作性Ｇ，熱情Ｈ，知識(shí)１２３４５圖評(píng)價(jià)尺度法（例）指導(dǎo)語(yǔ)１２３４５104圖評(píng)價(jià)尺度法設(shè)計(jì)理念向績(jī)效評(píng)價(jià)者展示了一系列被認(rèn)為是成功工作績(jī)效所必須的個(gè)人特征，例如：合作性、適應(yīng)性、成熟性、動(dòng)機(jī)等等。每一特征都有一個(gè)５—７分的評(píng)定量表。量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目／或描述性的詞或短語(yǔ)加以規(guī)定，用以表示不同的績(jī)效水平。量表的中間分?jǐn)?shù)通常被確定為“平均”、“適度”、“滿意”、“達(dá)標(biāo)”等。圖評(píng)價(jià)尺度法設(shè)計(jì)理念105混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法序號(hào)典型績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)符號(hào)12345

6有正常自信，通常對(duì)工作有把握，只偶爾躊躇一下。工作效率欠佳，完成任務(wù)時(shí)間長(zhǎng)，有時(shí)不能按期完成?？陬^及書(shū)面匯報(bào)有條理，考慮周到，很少需另作補(bǔ)充的。工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對(duì)事情回避表態(tài)。有時(shí)匯報(bào)的無(wú)條理，不完整，因而價(jià)值不大，或許反工作補(bǔ)充修改效度可算符合要求的，一般能在適當(dāng)時(shí)間內(nèi)完成所給任務(wù)。

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敏捷利索，總能完成計(jì)劃進(jìn)度，并能很快的適應(yīng)新給任務(wù)。言行舉止中都表現(xiàn)出頗有自信，對(duì)各種情況能訊速做出果斷反應(yīng)。匯報(bào)的內(nèi)容多是有意義而有用的，結(jié)構(gòu)也較有條理，但往往需作補(bǔ)充報(bào)告。

工作效率、工作自信心、工作匯報(bào)質(zhì)量好、中、差混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法1有正常自信，通常對(duì)工作有把握，只偶爾躊躇一下106Multiple-personevaluationmethods排序法（ranking）配對(duì)比較法（pairedcomparison）強(qiáng)制分布法（forceddistribution）案例Multiple-personevaluationmet107配對(duì)比較法ＡＢＣＤＥＡ＋－－＋Ｂ－－－－Ｃ＋＋＋－Ｄ＋＋＋＋Ｅ＋＋－＋對(duì)比結(jié)果較好最好差中中比較者被比較者配對(duì)比較法ＡＢＣＤＥＡ＋－－108強(qiáng)制分布法１５％１５％強(qiáng)制分布法１５％１５％109目標(biāo)管理的例子目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)值加權(quán)達(dá)標(biāo)值達(dá)標(biāo)率評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)電話銷量2000.3210105%A27接觸新顧客的次數(shù)500.13060%C7銷量：A產(chǎn)品150000.21200080%B16銷量：B產(chǎn)品200000.31100055%D18顧客不滿100.17130%S10S:達(dá)標(biāo)率120%以上（100分）A:達(dá)標(biāo)率100%以上（90分）B:達(dá)標(biāo)率80%以上（80分）C:達(dá)標(biāo)率60%以上（70分）D:達(dá)標(biāo)率60%以下（60分）合計(jì)78目標(biāo)管理的例子目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)值加權(quán)達(dá)標(biāo)值達(dá)標(biāo)率評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)電話銷量110關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Performance

Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Performan111KPI是推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中KPI是推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……關(guān)鍵業(yè)績(jī)112關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則

1、目標(biāo)導(dǎo)向：

把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題；2、指標(biāo)設(shè)定相對(duì)穩(wěn)定：即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)；3、可衡量：指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；4、可操作性：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。5、簡(jiǎn)單明了：關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則113企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)114