職位評估培訓(xùn)方法培訓(xùn)總課件

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LLC.翰威特職位評估體系培訓(xùn)2009年3月5日

|

上海Toprotecttheconfidentialan122009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

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職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習(xí)22009年3月5日日程安排232009年3月5日什么是職位評估？職位評估是對一個(gè)組織內(nèi)部所有職位的相對價(jià)值以公正、理性的態(tài)度進(jìn)行分析并作出判斷的程序。希望通過統(tǒng)一的、客觀的方式，明確公司內(nèi)部各職位（而非在職者）對于公司的整體貢獻(xiàn)，并確定它們之間的相對價(jià)值關(guān)系，為建立合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ)。職位評估工作確定的是職位在企業(yè)的內(nèi)部平衡性。32009年3月5日什么是職位評估？32009年3月5日職位評估是人力資源管理的基石薪酬福利績效考核職業(yè)生涯發(fā)展繼任計(jì)劃分析組織結(jié)構(gòu)的連續(xù)性，預(yù)防斷檔和重疊的現(xiàn)象發(fā)生

4明確崗位之間相

對關(guān)系與外部市場掛鉤和維持企業(yè)內(nèi)部公平性明晰可能的職業(yè)發(fā)展通道和路徑幫助崗位職責(zé)的分解和達(dá)成共識

職位評估組織結(jié)構(gòu)分析2009年3月5日職位評估是人力資源管理的基石薪酬福利績效考452009年3月5日關(guān)于職位評估

職位評估是系統(tǒng)客觀地決定相關(guān)職位等級的過程

是用來衡量職位間的相對價(jià)值，而不是任職者之間的相對價(jià)值

涉及職位之間的相互關(guān)系，而不是絕對價(jià)值職位評估不涉及:

–

誰做這項(xiàng)工作？

–

做得如何？

–

何時(shí)做的？

–

在哪兒做的？

–

多少人做？52009年3月5日關(guān)于職位評估562009年3月5日職位評估的合理判斷基于...

充分了解相關(guān)職位及其職責(zé)

借助精確、完整的職位文檔/分析材料，系統(tǒng)地進(jìn)行分析

熟知職位評估方案

進(jìn)行評估判斷時(shí)注意常見的偏見和誤區(qū)

評估過程中應(yīng)注意持續(xù)一致、有的放矢62009年3月5日職位評估的合理判斷基于...672009年3月5日職位評估的合理判斷不基于...

職位的頭銜

職位的任職者能力強(qiáng)弱、績效好壞

職位的工作量大小

職位未來期望的職責(zé)

個(gè)人喜好或偏見

–

偏向包括：

>

受任職者個(gè)人因素（能力強(qiáng)弱、績效好壞）影響

>

受職位所處的部門因素影響

>

在評估中摻雜市場數(shù)據(jù)72009年3月5日職位評估的合理判斷不基于...782009年3月5日職位評估的基本原則

考慮分派給完全勝任該職位的員工的常見的職責(zé)

分析職位時(shí)僅考慮任職要求，而非當(dāng)前在職者的特征。評估人員必須考慮職位所

必需的要求，而非在職者的資格或績效

分析當(dāng)前職位，而非以往存在的或今后預(yù)想可能改變的職位

切記不要讓職務(wù)名稱影響分析，因?yàn)椴糠致殑?wù)名稱并未準(zhǔn)確反映該職位的實(shí)際職

責(zé)內(nèi)容82009年3月5日職位評估的基本原則892009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

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職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習(xí)92009年3月5日日程安排9102009年3月5日市場上職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的注重質(zhì)的考核注重外部因素正規(guī)化的，結(jié)構(gòu)化的

注重量的考核

注重內(nèi)部因素

市場定價(jià)法Job

Pricing

市場排序法Rank

to

Market

歸類法Classification

要素比較法Factor

Comparison

配對比較法Paired

Comparison

因素打分法Point

Factor102009年3月5日市場上職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的10112009年3月5日因素打分法職位職責(zé)

職位職位分析職位分解

可比較

因素因素打分法

：在可比較因素的基礎(chǔ)上，對不同職位進(jìn)行打分，從而進(jìn)行比較與評估112009年3月5日因素打分法職位職責(zé)職位分析職位分解因素11122009年3月5日因素打分法的步驟確認(rèn)并定義用于衡量所有職

位的要素

定義每一要素內(nèi)的層級描述及分值

確定每一要素的權(quán)重根據(jù)要素定

義評估職位，得到每個(gè)職位的總分

按分值設(shè)計(jì)職位級別1.2.3.4.5.122009年3月5日因素打分法的步驟確認(rèn)并定義用 定義每一12132009年3月5日解決問題的能力溝通能力行動(dòng)自由度公司規(guī)模、財(cái)務(wù)收入工作環(huán)境（針對藍(lán)領(lǐng)）勞動(dòng)強(qiáng)度（針對藍(lán)領(lǐng)）…可比較

因素步驟一：確定因素

常見的可比較因素

知識技能要求

影響與決策能力、管理幅度132009年3月5日解決問題的能力可比較步驟一：確定因素1314思考以下哪些因素可以用于職位評估

？工作經(jīng)驗(yàn)

工作強(qiáng)度…

上下級匯報(bào)關(guān)系

下屬人數(shù)

工作強(qiáng)度2009年3月5日14思考工作經(jīng)驗(yàn)… 上下級匯報(bào)關(guān)系14遵照日常運(yùn)作安排，通過個(gè)人努力對團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生影響將運(yùn)營計(jì)劃轉(zhuǎn)化為日常運(yùn)作，負(fù)責(zé)計(jì)劃的具體實(shí)施將中長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期內(nèi)可執(zhí)行的具體運(yùn)營計(jì)劃將公司愿景轉(zhuǎn)化為中長期戰(zhàn)略152009年3月5日步驟二：定義每一個(gè)因素的層級描述及分值通常，我們會將共性因素，按照不同程度進(jìn)行描述，并賦予每種描述相應(yīng)分值戰(zhàn)略計(jì)劃個(gè)人交付

10個(gè)人貢獻(xiàn)

20

個(gè)人影響遵照日常運(yùn)作安排，通過個(gè)人努力對團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生影響

30

運(yùn)營執(zhí)行將運(yùn)營計(jì)劃轉(zhuǎn)化為日常運(yùn)作，負(fù)責(zé)計(jì)劃的具體實(shí)施

45

運(yùn)營計(jì)劃將中長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期內(nèi)可執(zhí)行的具體運(yùn)營計(jì)劃

60將公司愿景轉(zhuǎn)化為中長期戰(zhàn)略

75影響力遵照日常運(yùn)作安排，通過個(gè)人努力對團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生影響將運(yùn)營計(jì)1516影響與決策,

30%溝通,

15%解決問題

與創(chuàng)新,

30%財(cái)務(wù)收入

貢獻(xiàn),

25%

2009年3月5日步驟三

：確定要素的權(quán)重

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要決定每個(gè)要素的權(quán)重，旨在突出某個(gè)要素所體現(xiàn)的價(jià)值影響與決

策,

20%溝通,

20%

知識技能,

30%解決問題

與創(chuàng)新,

30%公司

A公司

B16影響與決策,30%溝通,解決問題財(cái)務(wù)收入步驟三16172009年3月5日確定因素的指導(dǎo)原則因素權(quán)重確定的指導(dǎo)原則

即使是最為重要的因素，其權(quán)重通常不超過30%，避免單一方面過于主導(dǎo)職位整體

重要性

相對不重要的因素權(quán)重通常也不低于8-10%，否則起不到區(qū)分作用，不用選取此要

素172009年3月5日確定因素的指導(dǎo)原則17職位名稱知識解決問題溝通影響責(zé)任工作條件體力活動(dòng)總分級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)總經(jīng)理7E300G877A903G2093I7000756首席財(cái)務(wù)官6E258G876A663F1823I7000663財(cái)務(wù)控制師6D219F655A493E1552I4900537會計(jì)經(jīng)理5D181E485A492D1162I4900443182009年3月5日步驟四：職位打分職位名稱知識解決問題溝通影響責(zé)任工作條件體力活動(dòng)總分級分?jǐn)?shù)級18級別最低分最高分12345678910111213141001381762142523304084865646427207978749501371752132513294074855636417197968739491000192009年3月5日步驟五：按分值設(shè)計(jì)職位級別級別最低分最高分1100137192009年3月5日步驟五：19銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)機(jī)電系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)建議層級12高層11高層10高層9事業(yè)部經(jīng)理479高級經(jīng)理8生產(chǎn)部長427機(jī)電部部長423研發(fā)部項(xiàng)目部長419工程應(yīng)用部部長405法律部經(jīng)理411經(jīng)理7電腦部長351質(zhì)檢部部長344人力資源經(jīng)理373財(cái)務(wù)部經(jīng)理333經(jīng)理6儲運(yùn)部經(jīng)理318銷售財(cái)務(wù)部經(jīng)理306大區(qū)經(jīng)理305倉管部長289作業(yè)區(qū)主管268研發(fā)項(xiàng)目主管276供應(yīng)經(jīng)理301培訓(xùn)主管27067高級主管5外派經(jīng)理246區(qū)域經(jīng)理246計(jì)劃組組長244自控工程師255維修工程師255工程技術(shù)員229原材料檢驗(yàn)主管227研發(fā)技術(shù)員225主管4銷售代表197作業(yè)區(qū)生產(chǎn)調(diào)度194采購員215專業(yè)人員3機(jī)修車間主任171專業(yè)人員2作業(yè)區(qū)班組長137一般員工1緩沖段202009年3月5日因素打分法評估結(jié)果銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)機(jī)電系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)建議層級12高層1120212009年3月5日因素打分法的特點(diǎn)

看來科學(xué)并精確

適用于全部/大部分職位

跨部門內(nèi)部比較時(shí)比較有說服力

不斷變化的市場狀況下管理的行政成本高

溝通比較復(fù)雜、煩瑣212009年3月5日因素打分法的特點(diǎn)21重要性排名因素A因素B因素C總分綜合排名職位甲12141職位乙21362職位丙43293職位丁554145職位戊345124222009年3月5日因素比較法

可比較

因素因素比較法：選出可比較因素，在每個(gè)因素下比較所有職位，并進(jìn)行重要性排名，綜合排名靠前的職位獲得更高內(nèi)部價(jià)值重要性因素A因素B因素C總分綜合排職位甲12141職位乙2122232009年3月5日因素比較法的特點(diǎn)

評估體系設(shè)計(jì)較簡單

評估方式簡單，易培訓(xùn)，易使用

理念易溝通

添加職位后，需要對所有崗位進(jìn)行重新評估

對特殊崗位的評估存在缺陷232009年3月5日因素比較法的特點(diǎn)23242009年3月5日配對比較法職位

A

B

C

D

E

F

GAx––––+–B+x++–––C+–x+–++D+––x–+–E++++x–+F–+––+x+G++–+––x“+”個(gè)數(shù)

5

3

2

4

1

3

3配對比較法：將所有職位進(jìn)行兩兩比較，累計(jì)獲勝次數(shù)多的職位，獲得更高內(nèi)部價(jià)值242009年3月5日配對比較法職位ABCDEFG“+”個(gè)數(shù)24252009年3月5日配對比較法的特點(diǎn)

評估體系設(shè)計(jì)較簡單

評估方式簡單，易培訓(xùn)，易使用

由于沒有具體的可比較因素，難以統(tǒng)一比較依據(jù)，所以略顯主觀，難以溝通

適用于小規(guī)模企業(yè)

添加職位后，需要對所有崗位進(jìn)行重新評估

對特殊崗位的評估存在缺陷

需要“集權(quán)”的評估252009年3月5日配對比較法的特點(diǎn)25職

職位

A

A職

職位

B

B職

職位C

C職

職位

D

D職

職位

FF職

職位

G

G262009年3月5日歸類法職位相對價(jià)值

經(jīng)理級別描述高級經(jīng)理級別描述

總監(jiān)級別描述位位位

位位位位歸類歸類歸類歸類法：是在崗位分析基礎(chǔ)上，采用一定的科學(xué)方法，按崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責(zé)任大小和人員必須具備的資格條件，對企業(yè)全部（或規(guī)范范圍內(nèi)）崗位所進(jìn)行的多層次的劃分，即先確定等級結(jié)構(gòu)，然后再根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進(jìn)行歸類。職職位AA職職位BB職職位CC職職位D26級別基準(zhǔn)頭銜級別描述7最高管理層最高管理層制定和詮釋公司政策，組織總公司層面的跨業(yè)務(wù)部門的活動(dòng)，影響公司的總體方向，對公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有重大責(zé)任。典型的職位包括：總經(jīng)理(公司或業(yè)務(wù)部門)，銷售總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)，IT總監(jiān)。6高級管理層高級管理層對某一主要的只能部門或業(yè)務(wù)部門的短期或長期的經(jīng)營決策起著重要的作用。指導(dǎo)和協(xié)調(diào)兩個(gè)或更多主要部門的活動(dòng)，制定業(yè)務(wù)部門或主要只能部門的經(jīng)營政策，對業(yè)務(wù)單元或主要職能部門的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有重大責(zé)任。典型的職位包括：副總經(jīng)理，銷售經(jīng)理Ⅲ，高級人力資源經(jīng)理，高級運(yùn)營經(jīng)理等。5中層管理人員中層管理人員為第一線的管理人員，管理某一主要部門的活動(dòng)，制定標(biāo)準(zhǔn)工作程序和政策，領(lǐng)導(dǎo)會對總體政策和組織目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生廣泛影響的項(xiàng)目和計(jì)劃。典型的職位包括：項(xiàng)目經(jīng)理，人力資源經(jīng)理，財(cái)務(wù)/會計(jì)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理，工程經(jīng)理等。4主管/高級專業(yè)技術(shù)人員主管提供團(tuán)隊(duì)的日常管理，監(jiān)督部門職員的工作、績效和個(gè)體行動(dòng)?；蛘撸幱谥鞴?高級專業(yè)技術(shù)人員級別的員工也可能是個(gè)體貢獻(xiàn)者，他們?yōu)槠渌麍F(tuán)隊(duì)成員提供在技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，也可以領(lǐng)導(dǎo)會對部門目標(biāo)產(chǎn)生廣泛影響的小型項(xiàng)目或發(fā)展計(jì)劃。典型的職位包括銷售主管，高級銷售代表，工程師Ⅱ，高級財(cái)務(wù)分析員等。3專業(yè)技術(shù)人員獨(dú)立貢獻(xiàn)者，受主管有限的監(jiān)管，具有在某一專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域或行政職能領(lǐng)域廣泛的知識和技能，可解決這些領(lǐng)域中出現(xiàn)的問題。典型的職位包括銷售/營銷代表，人力資源管理員，財(cái)務(wù)分析員/會計(jì)，工程師Ⅰ，助理工程師等。2一般職員管理性及技術(shù)性職員，包括人力資源助理，財(cái)務(wù)分析員，辦事員，接待員，司機(jī)等。1操作人員如技術(shù)性生產(chǎn)工人，非技術(shù)性生產(chǎn)工人，倉儲管理人員等。272009年3月5日歸類法操作步驟

1

–

確定級別數(shù)量級別基準(zhǔn)頭銜級別描述7最高管理層最高管理層制定和詮釋公司政策27級別管理序列專業(yè)序列輔助序列8最高決策人7高級總監(jiān)6總監(jiān)5經(jīng)理主任工程師/主任專家4主管高級工程師/高級專員3工程師/專員高級技工/高級助理2初級工程師/初級專員技工/助理1初級技工/助理282009年3月5日歸類法操作步驟

2

–

根據(jù)確定后的級別數(shù)量對各級別描述進(jìn)行調(diào)整級別管理序列專業(yè)序列輔助序列8最高決策人7高級總監(jiān)6總監(jiān)5經(jīng)28292009年3月5日3專業(yè)技術(shù)人員獨(dú)立貢獻(xiàn)者，

受主管有限的監(jiān)管，具有在某一專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域或行政職能領(lǐng)域廣泛的知識和技能，可解決這些領(lǐng)域中出現(xiàn)的問題。典型的職位包括銷售/營銷代表，人力資源管理員，財(cái)務(wù)分析員/會計(jì)，工程師Ⅰ，助理工程師等。3+歸類法操作步驟

2

–

根據(jù)確定后的級別數(shù)量對各級別描述進(jìn)行調(diào)整

專業(yè)技術(shù)人員XXXXX3-專業(yè)技術(shù)人員XXXXX細(xì)分層級292009年3月5日3專業(yè)獨(dú)立貢獻(xiàn)者，受主管有限的監(jiān)管29302009年3月5日歸類法操作步驟3

–

根據(jù)級別描述進(jìn)行職位歸類

樣

例302009年3月5日歸類法操作步驟3–根據(jù)級別描述30312009年3月5日歸類法的特點(diǎn)

系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)要求高，且費(fèi)時(shí)

須在職位評估開始前定義層級個(gè)數(shù)

評估方法簡單直接

體系相對合理且公平312009年3月5日歸類法的特點(diǎn)31職位名稱市場價(jià)值級別財(cái)務(wù)控制官$62,000–$70,000A廠長$55,000–$61,000B人力資源經(jīng)理會計(jì)主管$48,000–$54,000C維修主管車間主任$42,000–$47,000D設(shè)計(jì)工程師$36,000–$41,000E資深會計(jì)財(cái)務(wù)分析員$34,000–$36,000F秘書$27,000–$30,000G物流文員文員$23,000–$27,000H前臺322009年3月5日市場排序法依據(jù)外部市場價(jià)值的排序來確定職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價(jià)值。即，職位在外部市場薪酬的高低直接決定該職位在企業(yè)內(nèi)部級別的高低市場排序法

薪酬調(diào)研職位名稱市場價(jià)值級別財(cái)務(wù)控制官$62,000–$70,00032332009年3月5日市場排序法的特點(diǎn)

市場數(shù)據(jù)需求量大

關(guān)注市場動(dòng)向

有時(shí)出現(xiàn)“市場偏好”：有可能與內(nèi)部價(jià)值不符合

職位匹配可靠度與適用度332009年3月5日市場排序法的特點(diǎn)33結(jié)果精確性市場熱點(diǎn)職位評估適合重新建立職位體系適合更新職位體系不同職位體系之間整合體系學(xué)習(xí)成本要素評分法歸類法市場排序法342009年3月5日職位評估方法使用分析結(jié)果精確性市場熱點(diǎn)職適合重新建適合更新職不同職位體體系學(xué)習(xí)成34價(jià)值原則代表公司策略技術(shù)領(lǐng)先型Apple,3M,Microsoft持續(xù)不斷推出高端技術(shù)的產(chǎn)品高效運(yùn)作型Dell,Wal-mart在價(jià)格和便捷性方面領(lǐng)先于行業(yè)客戶親密型Disney,Kraft將產(chǎn)品和服務(wù)高度細(xì)分、個(gè)體化的提供于客戶352009年3月5日思考：對于不同類型的公司，如何選擇合適的職位評估方法？客戶親密型收集客戶需求，并體現(xiàn)于新?制定高度客戶化的解決方面?建立長期客戶合作關(guān)系?規(guī)劃并跟蹤客戶關(guān)系?保障決策落實(shí)于最接近客戶端技術(shù)領(lǐng)先型?運(yùn)作流程標(biāo)準(zhǔn)化?建立不斷更新豐富的產(chǎn)庫?整合的高效管理系統(tǒng)

產(chǎn)品研發(fā)中

有效控制風(fēng)險(xiǎn)和不定因素

賦予一種創(chuàng)新的文化

最大程度運(yùn)用新觀念高效運(yùn)作型價(jià)值原則代表公司策略技術(shù)領(lǐng)先型Apple,3M,Micros35362009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

Link

職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習(xí)362009年3月5日日程安排36372009年3月5日翰威特的多矩陣式要素評分法

--

Job

LinkTM全球職位評估體系

知識技能

深度廣度

應(yīng)用程度知識技能及運(yùn)用

30%權(quán)重解決問題/創(chuàng)新

15%權(quán)重解決問題/創(chuàng)新

溝通15%權(quán)重溝通的性質(zhì)

多元文化

需求工作條件

5%權(quán)重接觸環(huán)境接觸頻率體力勞動(dòng)

5%權(quán)重體力要求使用頻率

責(zé)任性質(zhì)

責(zé)任寬度/范圍

財(cái)務(wù)指標(biāo)責(zé)任

10%權(quán)重針對手工，生產(chǎn)類，運(yùn)輸類崗位通用性因素可替換性因素影響力覆蓋公司范圍

個(gè)人影響力

影響力

30%權(quán)重372009年3月5日翰威特的多矩陣式要素評分法--37382009年3月5日

–

衡量知識或某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)的深度和廣度

–

衡量職位要求，而非任職者本人的能力

–

與工作年限及教育年限無直接聯(lián)系

–

評估等級涵蓋了從基本工作技能到多領(lǐng)域的高級知識

–

“就低”原則

應(yīng)用維度

:

反映了使用知識時(shí)所要求的應(yīng)用程度

–

評估等級涵蓋了從簡單的工作執(zhí)行到具備整體素質(zhì)等多項(xiàng)等級要訣:

某一職位在知識和應(yīng)用的等級評分一般不會高于其匯報(bào)的職位。

“精通”等級并非一定賦予公司/部門內(nèi)的最高職位。知識技能及其應(yīng)用二維的矩陣

知識技能

深度廣度

知識維度

:

反映從事某項(xiàng)工作所必須具備的知識和技術(shù)水平

應(yīng)用程度知識技能及運(yùn)用

30%權(quán)重382009年3月5日 –衡量知識或某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)的深度和38392009年3月5日分?jǐn)?shù)遞增分?jǐn)?shù)遞增知識技術(shù)及其應(yīng)用

應(yīng)用程度基礎(chǔ)應(yīng)用理解整合精通等級ABCDE基本技能1基礎(chǔ)教育職業(yè)/技術(shù)教育單一專業(yè)多項(xiàng)專業(yè)單一領(lǐng)域多領(lǐng)域234567知識技術(shù)深度和廣度392009年3月5日分?jǐn)?shù)遞增分?jǐn)?shù)遞增知識技術(shù)及其應(yīng)用基礎(chǔ)應(yīng)3940關(guān)鍵詞解讀單一專業(yè)

:

單個(gè)子領(lǐng)域多項(xiàng)專業(yè)

:

單個(gè)子領(lǐng)域,

要求尖端知識水平

同領(lǐng)域內(nèi)多項(xiàng)子領(lǐng)域

不同領(lǐng)域內(nèi)多項(xiàng)子領(lǐng)域,

但不足以

覆蓋整個(gè)領(lǐng)域2009年3月5日領(lǐng)域A子領(lǐng)域A1子領(lǐng)域A2子領(lǐng)域A3領(lǐng)域B子領(lǐng)域B1子領(lǐng)域B2子領(lǐng)域B3單一領(lǐng)域

覆蓋整個(gè)領(lǐng)域,

或者覆蓋核心子領(lǐng)域和絕大多數(shù)其他

子領(lǐng)域多項(xiàng)領(lǐng)域

覆蓋多個(gè)不相近的領(lǐng)域,

且必須覆蓋

所有領(lǐng)域中核心子領(lǐng)域40關(guān)鍵詞解讀單一專業(yè):領(lǐng)域A子領(lǐng)域A1子領(lǐng)域A2子領(lǐng)域40412009年3月5日解決問題與創(chuàng)新一維評估描述了各類問題（A

–

I)

的復(fù)雜性，其中包括：問題的定義：問題難度的區(qū)分解決方案的確認(rèn)：確定解決方案時(shí)所需的判斷和分析的程度可用的指導(dǎo)：從公司政策和流程方面可得到的指導(dǎo)

結(jié)果的審核：對工作結(jié)果的檢查的頻率

我們所強(qiáng)調(diào)的是，對這個(gè)崗位來說，亟待解決的最重要的或最主要的問題。要訣:

高級科學(xué)家、工程師等在該因素的評分可高于其匯報(bào)的職位。

知識與應(yīng)用水平越高，其相對應(yīng)的解決問題與創(chuàng)新水平也越高。

解決問題/創(chuàng)新解決問題/創(chuàng)新

15%權(quán)重412009年3月5日解決問題與創(chuàng)新問題的定義：問題難度的區(qū)41問題的定義已被明確定義顯而易見問題不同但相似，通過經(jīng)驗(yàn)定義問題多樣且為非流程性的問題,需要通過經(jīng)驗(yàn)和分析定義問題問題彼此不同，但互相關(guān)聯(lián)，通過分析定義問題并找出原因。問題未曾被定義，或沒有足夠的信息用于定義問題在基本原則不明確或數(shù)據(jù)出現(xiàn)沖突的情況下徹底分析及定義問題徹底廣泛地分析，以理解復(fù)雜的問題及其相互關(guān)系具備為公司考慮并解決重大問題的責(zé)任對整個(gè)公司未來3-5年戰(zhàn)略有影響解決方案的確認(rèn)解決方案顯而易見從既定方案/流程中選取最佳解決方法利用經(jīng)驗(yàn)選擇最佳方案設(shè)計(jì)解決方案，方案的實(shí)施往往需要較長的時(shí)間跨度一般無基本原則可循建立基本原則和指導(dǎo)方向?qū)σ延蟹桨柑岢龈倪M(jìn)意見對現(xiàn)有方案進(jìn)行改動(dòng)可能創(chuàng)造出新理念解決方案可能有多種形式，需要大量時(shí)間，以評估解決方案的有效性可用的指導(dǎo)能即刻找到解決方案，并能立即適用嚴(yán)格參考流程/程序參考流程可獲得經(jīng)營政策的指導(dǎo)咨詢內(nèi)部專家，且對未來發(fā)生的問題作出預(yù)期寬泛的公司政策和他人建議需要利用公司外部的數(shù)據(jù)、建議等資源寬泛的行政指導(dǎo)通常只有很少或沒有咨詢/商討的可能結(jié)果的審核頻繁且密切檢查過程和結(jié)果頻繁檢查工作結(jié)果定期檢查工作結(jié)果一般性檢查關(guān)鍵任務(wù)的檢查事后檢查寬泛行政檢查無明確檢查人既定的流程化的相似的多樣的多元的寬泛的復(fù)雜的高度復(fù)雜挑戰(zhàn)的程度ABCDEFGHI422009年3月5日解決問題與創(chuàng)新問題的定已被明確定顯而易見問題不同但多樣且為非問題彼此問題未42432009年3月5日溝通二維的矩陣溝通性質(zhì)–

評估職位本身對任職者溝通能力的要求多元文化的需求–

反映了在多元文化環(huán)境下工作，并且整合文化需求的崗位要求–

多元文化反映與民族/國家、種族/族裔和社會經(jīng)濟(jì)有關(guān)的人文差異–

與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相關(guān)，反映崗位職責(zé)要求，而非員工所處工作地點(diǎn)/員工組成的

多樣化–

此因素是該職位評估體系區(qū)別于其他評估系統(tǒng)的獨(dú)特之處–

單一地點(diǎn)或國家，只運(yùn)用“

A

”等級。要訣:在其他因素上達(dá)到相似評估等級的職位，在溝通本質(zhì)上也會有較大差異反映了就業(yè)文化背景而非個(gè)人的環(huán)境背景。對于多文化的處理是該職位的一個(gè)主要組成。溝通的性質(zhì)

多元文化

需求

溝通

15%權(quán)重432009年3月5日溝通溝通性質(zhì)–多元文化反映與民族/國4344溝通多元文化的需求程度

單一的管理單一文化領(lǐng)域內(nèi)的問題，對于多文化范疇的理解較少或沒有。

A

適中的管理幾個(gè)文化領(lǐng)域的各類問題，需要具備多文化意識，并尊重不同的文化

B

多元的管理多個(gè)文化領(lǐng)域的多種問題，需要具備多文化意識，尊重并擁有融合不同文化的能力

C

全球的在全球范圍內(nèi)管理各類重要的多文化問題，具有多文化意識，尊重并擁有極強(qiáng)的、在全球范疇內(nèi)融合不同文化的能力

D

影響

-

說服能力

談判

戰(zhàn)略談判2009年3月5日567

傳達(dá)/交流-

復(fù)述能力

詮釋-

解釋能力34

基本的-

對話能力

常規(guī)的-

讀寫能力12溝通性質(zhì)44溝通多元文化的需求程 單一的 適中的 多元的 全球的 44452009年3月5日影響

二維的矩陣

公司影響

–

反映影響力覆蓋的公司范圍，包括

>

所在地區(qū)/國家、亞太區(qū)、全球

>

單一業(yè)務(wù)與多元業(yè)務(wù)

>

部門與整體公司影響

個(gè)人影響力

–

反映個(gè)人決策所帶來影響的深度及時(shí)間跨度要訣:

個(gè)人影響:

A,

B,

C等級—個(gè)體貢獻(xiàn)者職位

D,E等級—管理類職位

F,G等級—高管類職位影響力覆蓋公司范圍

個(gè)人影響力

影響力

30%權(quán)重452009年3月5日影響 二維的矩陣影響力覆蓋45462009年3月5日公司影響

–

影響力覆蓋的公司范圍

個(gè)體貢獻(xiàn)者，主管，部門經(jīng)

理其影響主要在本職工作范圍之內(nèi)或工作組內(nèi)影響本職工作范圍以外的相關(guān)活動(dòng)，如專業(yè)、子部門或某領(lǐng)域

團(tuán)隊(duì)/組部門/專業(yè)

1

2領(lǐng)域公司整體在本地/某一國家范圍內(nèi)具備影響/責(zé)任在公認(rèn)區(qū)域的多個(gè)國家范圍內(nèi)具備影響：亞太區(qū)，歐洲，中東/非洲，北美，南美在3個(gè)或3個(gè)以上區(qū)域具備主要影響單一業(yè)務(wù)線多業(yè)務(wù)線單一業(yè)務(wù)線多業(yè)務(wù)線

所在地區(qū)/國家

區(qū)域（如：亞太區(qū)）

全球345456567678462009年3月5日公司影響–影響力覆蓋的公司范圍46程度等級描述A個(gè)人交付?影響只限于當(dāng)前所交付的任務(wù)B個(gè)人貢獻(xiàn)?通過在自身崗位上的個(gè)人努力支持目標(biāo)的完成?負(fù)責(zé)規(guī)劃自身工作，評估并調(diào)整其工作進(jìn)程來達(dá)到目標(biāo)C個(gè)人影響?通過自身努力和對其他人的影響對目標(biāo)的完成做出貢獻(xiàn)D執(zhí)行?為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營和戰(zhàn)略計(jì)劃，制定并實(shí)施操作計(jì)劃E運(yùn)營計(jì)劃?將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為運(yùn)營計(jì)劃并指導(dǎo)其執(zhí)行。?影響中期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。F戰(zhàn)略計(jì)劃?將愿景轉(zhuǎn)化為計(jì)劃并指導(dǎo)其執(zhí)行。?為戰(zhàn)略整體制定未來的行動(dòng)方案。?影響中長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。G愿景規(guī)劃?建立愿景目標(biāo)并指導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)。?決策影響公司整體的目標(biāo)方向。?對長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的持續(xù)發(fā)展有廣泛影響。472009年3月5日個(gè)人影響力程度等級描述A個(gè)人交付?影響只限于當(dāng)前所交付的任務(wù)B個(gè)人貢獻(xiàn)4748影響

個(gè)人影響力個(gè)人交

付個(gè)人貢

獻(xiàn)個(gè)人影

響執(zhí)行運(yùn)營計(jì)

劃戰(zhàn)略計(jì)

劃愿景規(guī)

劃程度ABCDEFG12345678

影

響

力

覆

蓋

公

司

范

圍2009年3月5日48影響個(gè)人交個(gè)人貢個(gè)人影執(zhí)行運(yùn)營計(jì)戰(zhàn)略計(jì)愿景規(guī)程度ABCD48492009年3月5日財(cái)務(wù)指標(biāo)責(zé)任二維的矩陣責(zé)任性質(zhì)–

區(qū)分崗位對財(cái)務(wù)指標(biāo)完成所需要的直接或間接的影響–

區(qū)分個(gè)體貢獻(xiàn)者或管理類職位要訣:個(gè)人影響為A,B,C

等級的職位在此因素下被評為1A,1B,

1C.

10%權(quán)重責(zé)任的寬度/范圍–

反映對財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響的程度責(zé)任性質(zhì)

責(zé)任寬度/范圍財(cái)務(wù)指標(biāo)責(zé)任492009年3月5日財(cái)務(wù)指標(biāo)責(zé)任責(zé)任性質(zhì)要訣:個(gè)人影響為A49502009年3月5日責(zé)任的性質(zhì)

程度個(gè)體貢獻(xiàn)者1支撐部門

–

如人力資源，財(cái)務(wù)，行政等業(yè)務(wù)部門

--

具備直接影響的職位是指在研究、開發(fā)、生產(chǎn)等過程中能直接“觸碰”產(chǎn)品或服務(wù)的職位。管理類2直接個(gè)體貢獻(xiàn)者或管理類3間接責(zé)任性質(zhì)502009年3月5日責(zé)任的性質(zhì)個(gè)體貢獻(xiàn)者1支撐部門–50程度等級定義A即時(shí)的?工作結(jié)果對本職范圍產(chǎn)生即時(shí)影響B(tài)中等的?工作結(jié)果對所在的工作團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生即時(shí)影響C寬泛的?影響所在的部門/子部門D關(guān)鍵的?影響關(guān)鍵部門或整個(gè)公司E決定性的?影響整個(gè)公司或集團(tuán)層面512009年3月5日責(zé)任的寬度程度等級定義A即時(shí)的?工作結(jié)果對本職范圍產(chǎn)生即時(shí)影響B(tài)中等的51522009年3月5日責(zé)任

責(zé)任的寬度:

對企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成的影響程度即時(shí)的中等的AB152618314146102113243136寬泛的關(guān)鍵的絕對性的程度CDE24413051--7021362646--565166815873100直接個(gè)體貢獻(xiàn)者或管理類3個(gè)體貢獻(xiàn)者管理類12

間接責(zé)任

間接性質(zhì)522009年3月5日責(zé)任即時(shí)的中等的AB15184146152532009年3月5日工作條件/體力勞動(dòng)在評估手工，生產(chǎn)類或類似職位時(shí)代替“責(zé)任”因素同時(shí)考慮以下兩個(gè)緯度

接觸環(huán)境/體力

頻率工作條件

5%權(quán)重接觸環(huán)境接觸頻率體力勞動(dòng)

5%權(quán)重體力要求使用頻率針對手工，生產(chǎn)類，運(yùn)輸類崗位532009年3月5日工作條件/體力勞動(dòng)在評估手工，生產(chǎn)類或53542009年3月5日工作條件

頻率（時(shí)間的百分比）

偶爾最高至

25%

定期25%

至

50%

經(jīng)常50%

至

75%

持續(xù)75%

或更多等級定義程度ABCD良好良好的工作條件，無異常的危險(xiǎn)，遠(yuǎn)離受傷的15555一般可能暴露于危險(xiǎn)的工作環(huán)境中，但一般還能接受，只需要采取必要的防護(hù)257911有害措施。暴露于有害的危險(xiǎn)之中，工傷可能導(dǎo)致公39111519極端有害休。長期持續(xù)地暴露于高度危險(xiǎn)之中，傷害可能導(dǎo)致癱瘓，甚至危及生命。411151925接觸環(huán)境542009年3月5日工作條件 偶爾 定期 經(jīng)常 持續(xù)等級定54552009年3月5日體力勞動(dòng)頻率（時(shí)間的百分比）

偶爾最高至

25%

定期25%

至

50%

經(jīng)常50%

至

75%

持續(xù)75%

或更多等級最小限度

輕度定義少許或無體力要求持續(xù)地搬運(yùn)輕量物體程度

1

2A55B57C59

D

511中度的物體；偶爾搬運(yùn)重物。3791115重度持續(xù)地搬運(yùn)重物。411151925體力

持續(xù)地搬運(yùn)中等重量552009年3月5日體力勞動(dòng)頻率（時(shí)間的百分比） 偶爾 定55To

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LLC.練習(xí)Toprotecttheconfidentialan56To

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LLC.謝謝!Toprotecttheconfidentialan58演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！59To

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LLC.翰威特職位評估體系培訓(xùn)2009年3月5日

|

上海Toprotecttheconfidentialan6022009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

Link

職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習(xí)22009年3月5日日程安排6132009年3月5日什么是職位評估？職位評估是對一個(gè)組織內(nèi)部所有職位的相對價(jià)值以公正、理性的態(tài)度進(jìn)行分析并作出判斷的程序。希望通過統(tǒng)一的、客觀的方式，明確公司內(nèi)部各職位（而非在職者）對于公司的整體貢獻(xiàn)，并確定它們之間的相對價(jià)值關(guān)系，為建立合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ)。職位評估工作確定的是職位在企業(yè)的內(nèi)部平衡性。32009年3月5日什么是職位評估？622009年3月5日職位評估是人力資源管理的基石薪酬福利績效考核職業(yè)生涯發(fā)展繼任計(jì)劃分析組織結(jié)構(gòu)的連續(xù)性，預(yù)防斷檔和重疊的現(xiàn)象發(fā)生

4明確崗位之間相

對關(guān)系與外部市場掛鉤和維持企業(yè)內(nèi)部公平性明晰可能的職業(yè)發(fā)展通道和路徑幫助崗位職責(zé)的分解和達(dá)成共識

職位評估組織結(jié)構(gòu)分析2009年3月5日職位評估是人力資源管理的基石薪酬福利績效考6352009年3月5日關(guān)于職位評估

職位評估是系統(tǒng)客觀地決定相關(guān)職位等級的過程

是用來衡量職位間的相對價(jià)值，而不是任職者之間的相對價(jià)值

涉及職位之間的相互關(guān)系，而不是絕對價(jià)值職位評估不涉及:

–

誰做這項(xiàng)工作？

–

做得如何？

–

何時(shí)做的？

–

在哪兒做的？

–

多少人做？52009年3月5日關(guān)于職位評估6462009年3月5日職位評估的合理判斷基于...

充分了解相關(guān)職位及其職責(zé)

借助精確、完整的職位文檔/分析材料，系統(tǒng)地進(jìn)行分析

熟知職位評估方案

進(jìn)行評估判斷時(shí)注意常見的偏見和誤區(qū)

評估過程中應(yīng)注意持續(xù)一致、有的放矢62009年3月5日職位評估的合理判斷基于...6572009年3月5日職位評估的合理判斷不基于...

職位的頭銜

職位的任職者能力強(qiáng)弱、績效好壞

職位的工作量大小

職位未來期望的職責(zé)

個(gè)人喜好或偏見

–

偏向包括：

>

受任職者個(gè)人因素（能力強(qiáng)弱、績效好壞）影響

>

受職位所處的部門因素影響

>

在評估中摻雜市場數(shù)據(jù)72009年3月5日職位評估的合理判斷不基于...6682009年3月5日職位評估的基本原則

考慮分派給完全勝任該職位的員工的常見的職責(zé)

分析職位時(shí)僅考慮任職要求，而非當(dāng)前在職者的特征。評估人員必須考慮職位所

必需的要求，而非在職者的資格或績效

分析當(dāng)前職位，而非以往存在的或今后預(yù)想可能改變的職位

切記不要讓職務(wù)名稱影響分析，因?yàn)椴糠致殑?wù)名稱并未準(zhǔn)確反映該職位的實(shí)際職

責(zé)內(nèi)容82009年3月5日職位評估的基本原則6792009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

Link

職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習(xí)92009年3月5日日程安排68102009年3月5日市場上職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的注重質(zhì)的考核注重外部因素正規(guī)化的，結(jié)構(gòu)化的

注重量的考核

注重內(nèi)部因素

市場定價(jià)法Job

Pricing

市場排序法Rank

to

Market

歸類法Classification

要素比較法Factor

Comparison

配對比較法Paired

Comparison

因素打分法Point

Factor102009年3月5日市場上職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的69112009年3月5日因素打分法職位職責(zé)

職位職位分析職位分解

可比較

因素因素打分法

：在可比較因素的基礎(chǔ)上，對不同職位進(jìn)行打分，從而進(jìn)行比較與評估112009年3月5日因素打分法職位職責(zé)職位分析職位分解因素70122009年3月5日因素打分法的步驟確認(rèn)并定義用于衡量所有職

位的要素

定義每一要素內(nèi)的層級描述及分值

確定每一要素的權(quán)重根據(jù)要素定

義評估職位，得到每個(gè)職位的總分

按分值設(shè)計(jì)職位級別1.2.3.4.5.122009年3月5日因素打分法的步驟確認(rèn)并定義用 定義每一71132009年3月5日解決問題的能力溝通能力行動(dòng)自由度公司規(guī)模、財(cái)務(wù)收入工作環(huán)境（針對藍(lán)領(lǐng)）勞動(dòng)強(qiáng)度（針對藍(lán)領(lǐng)）…可比較

因素步驟一：確定因素

常見的可比較因素

知識技能要求

影響與決策能力、管理幅度132009年3月5日解決問題的能力可比較步驟一：確定因素7214思考以下哪些因素可以用于職位評估

？工作經(jīng)驗(yàn)

工作強(qiáng)度…

上下級匯報(bào)關(guān)系

下屬人數(shù)

工作強(qiáng)度2009年3月5日14思考工作經(jīng)驗(yàn)… 上下級匯報(bào)關(guān)系73遵照日常運(yùn)作安排，通過個(gè)人努力對團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生影響將運(yùn)營計(jì)劃轉(zhuǎn)化為日常運(yùn)作，負(fù)責(zé)計(jì)劃的具體實(shí)施將中長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期內(nèi)可執(zhí)行的具體運(yùn)營計(jì)劃將公司愿景轉(zhuǎn)化為中長期戰(zhàn)略152009年3月5日步驟二：定義每一個(gè)因素的層級描述及分值通常，我們會將共性因素，按照不同程度進(jìn)行描述，并賦予每種描述相應(yīng)分值戰(zhàn)略計(jì)劃個(gè)人交付

10個(gè)人貢獻(xiàn)

20

個(gè)人影響遵照日常運(yùn)作安排，通過個(gè)人努力對團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生影響

30

運(yùn)營執(zhí)行將運(yùn)營計(jì)劃轉(zhuǎn)化為日常運(yùn)作，負(fù)責(zé)計(jì)劃的具體實(shí)施

45

運(yùn)營計(jì)劃將中長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期內(nèi)可執(zhí)行的具體運(yùn)營計(jì)劃

60將公司愿景轉(zhuǎn)化為中長期戰(zhàn)略

75影響力遵照日常運(yùn)作安排，通過個(gè)人努力對團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生影響將運(yùn)營計(jì)7416影響與決策,

30%溝通,

15%解決問題

與創(chuàng)新,

30%財(cái)務(wù)收入

貢獻(xiàn),

25%

2009年3月5日步驟三

：確定要素的權(quán)重

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要決定每個(gè)要素的權(quán)重，旨在突出某個(gè)要素所體現(xiàn)的價(jià)值影響與決

策,

20%溝通,

20%

知識技能,

30%解決問題

與創(chuàng)新,

30%公司

A公司

B16影響與決策,30%溝通,解決問題財(cái)務(wù)收入步驟三75172009年3月5日確定因素的指導(dǎo)原則因素權(quán)重確定的指導(dǎo)原則

即使是最為重要的因素，其權(quán)重通常不超過30%，避免單一方面過于主導(dǎo)職位整體

重要性

相對不重要的因素權(quán)重通常也不低于8-10%，否則起不到區(qū)分作用，不用選取此要

素172009年3月5日確定因素的指導(dǎo)原則76職位名稱知識解決問題溝通影響責(zé)任工作條件體力活動(dòng)總分級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)級別分?jǐn)?shù)總經(jīng)理7E300G877A903G2093I7000756首席財(cái)務(wù)官6E258G876A663F1823I7000663財(cái)務(wù)控制師6D219F655A493E1552I4900537會計(jì)經(jīng)理5D181E485A492D1162I4900443182009年3月5日步驟四：職位打分職位名稱知識解決問題溝通影響責(zé)任工作條件體力活動(dòng)總分級分?jǐn)?shù)級77級別最低分最高分12345678910111213141001381762142523304084865646427207978749501371752132513294074855636417197968739491000192009年3月5日步驟五：按分值設(shè)計(jì)職位級別級別最低分最高分1100137192009年3月5日步驟五：78銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)機(jī)電系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)建議層級12高層11高層10高層9事業(yè)部經(jīng)理479高級經(jīng)理8生產(chǎn)部長427機(jī)電部部長423研發(fā)部項(xiàng)目部長419工程應(yīng)用部部長405法律部經(jīng)理411經(jīng)理7電腦部長351質(zhì)檢部部長344人力資源經(jīng)理373財(cái)務(wù)部經(jīng)理333經(jīng)理6儲運(yùn)部經(jīng)理318銷售財(cái)務(wù)部經(jīng)理306大區(qū)經(jīng)理305倉管部長289作業(yè)區(qū)主管268研發(fā)項(xiàng)目主管276供應(yīng)經(jīng)理301培訓(xùn)主管27067高級主管5外派經(jīng)理246區(qū)域經(jīng)理246計(jì)劃組組長244自控工程師255維修工程師255工程技術(shù)員229原材料檢驗(yàn)主管227研發(fā)技術(shù)員225主管4銷售代表197作業(yè)區(qū)生產(chǎn)調(diào)度194采購員215專業(yè)人員3機(jī)修車間主任171專業(yè)人員2作業(yè)區(qū)班組長137一般員工1緩沖段202009年3月5日因素打分法評估結(jié)果銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)機(jī)電系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)建議層級12高層1179212009年3月5日因素打分法的特點(diǎn)

看來科學(xué)并精確

適用于全部/大部分職位

跨部門內(nèi)部比較時(shí)比較有說服力

不斷變化的市場狀況下管理的行政成本高

溝通比較復(fù)雜、煩瑣212009年3月5日因素打分法的特點(diǎn)80重要性排名因素A因素B因素C總分綜合排名職位甲12141職位乙21362職位丙43293職位丁554145職位戊345124222009年3月5日因素比較法

可比較

因素因素比較法：選出可比較因素，在每個(gè)因素下比較所有職位，并進(jìn)行重要性排名，綜合排名靠前的職位獲得更高內(nèi)部價(jià)值重要性因素A因素B因素C總分綜合排職位甲12141職位乙2181232009年3月5日因素比較法的特點(diǎn)

評估體系設(shè)計(jì)較簡單

評估方式簡單，易培訓(xùn)，易使用

理念易溝通

添加職位后，需要對所有崗位進(jìn)行重新評估

對特殊崗位的評估存在缺陷232009年3月5日因素比較法的特點(diǎn)82242009年3月5日配對比較法職位

A

B

C

D

E

F

GAx––––+–B+x++–––C+–x+–++D+––x–+–E++++x–+F–+––+x+G++–+––x“+”個(gè)數(shù)

5

3

2

4

1

3

3配對比較法：將所有職位進(jìn)行兩兩比較，累計(jì)獲勝次數(shù)多的職位，獲得更高內(nèi)部價(jià)值242009年3月5日配對比較法職位ABCDEFG“+”個(gè)數(shù)83252009年3月5日配對比較法的特點(diǎn)

評估體系設(shè)計(jì)較簡單

評估方式簡單，易培訓(xùn)，易使用

由于沒有具體的可比較因素，難以統(tǒng)一比較依據(jù)，所以略顯主觀，難以溝通

適用于小規(guī)模企業(yè)

添加職位后，需要對所有崗位進(jìn)行重新評估

對特殊崗位的評估存在缺陷

需要“集權(quán)”的評估252009年3月5日配對比較法的特點(diǎn)84職

職位

A

A職

職位

B

B職

職位C

C職

職位

D

D職

職位

FF職

職位

G

G262009年3月5日歸類法職位相對價(jià)值

經(jīng)理級別描述高級經(jīng)理級別描述

總監(jiān)級別描述位位位

位位位位歸類歸類歸類歸類法：是在崗位分析基礎(chǔ)上，采用一定的科學(xué)方法，按崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責(zé)任大小和人員必須具備的資格條件，對企業(yè)全部（或規(guī)范范圍內(nèi)）崗位所進(jìn)行的多層次的劃分，即先確定等級結(jié)構(gòu)，然后再根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進(jìn)行歸類。職職位AA職職位BB職職位CC職職位D85級別基準(zhǔn)頭銜級別描述7最高管理層最高管理層制定和詮釋公司政策，組織總公司層面的跨業(yè)務(wù)部門的活動(dòng)，影響公司的總體方向，對公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有重大責(zé)任。典型的職位包括：總經(jīng)理(公司或業(yè)務(wù)部門)，銷售總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)，IT總監(jiān)。6高級管理層高級管理層對某一主要的只能部門或業(yè)務(wù)部門的短期或長期的經(jīng)營決策起著重要的作用。指導(dǎo)和協(xié)調(diào)兩個(gè)或更多主要部門的活動(dòng)，制定業(yè)務(wù)部門或主要只能部門的經(jīng)營政策，對業(yè)務(wù)單元或主要職能部門的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有重大責(zé)任。典型的職位包括：副總經(jīng)理，銷售經(jīng)理Ⅲ，高級人力資源經(jīng)理，高級運(yùn)營經(jīng)理等。5中層管理人員中層管理人員為第一線的管理人員，管理某一主要部門的活動(dòng)，制定標(biāo)準(zhǔn)工作程序和政策，領(lǐng)導(dǎo)會對總體政策和組織目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生廣泛影響的項(xiàng)目和計(jì)劃。典型的職位包括：項(xiàng)目經(jīng)理，人力資源經(jīng)理，財(cái)務(wù)/會計(jì)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理，工程經(jīng)理等。4主管/高級專業(yè)技術(shù)人員主管提供團(tuán)隊(duì)的日常管理，監(jiān)督部門職員的工作、績效和個(gè)體行動(dòng)。或者，處于主管/高級專業(yè)技術(shù)人員級別的員工也可能是個(gè)體貢獻(xiàn)者，他們?yōu)槠渌麍F(tuán)隊(duì)成員提供在技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，也可以領(lǐng)導(dǎo)會對部門目標(biāo)產(chǎn)生廣泛影響的小型項(xiàng)目或發(fā)展計(jì)劃。典型的職位包括銷售主管，高級銷售代表，工程師Ⅱ，高級財(cái)務(wù)分析員等。3專業(yè)技術(shù)人員獨(dú)立貢獻(xiàn)者，受主管有限的監(jiān)管，具有在某一專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域或行政職能領(lǐng)域廣泛的知識和技能，可解決這些領(lǐng)域中出現(xiàn)的問題。典型的職位包括銷售/營銷代表，人力資源管理員，財(cái)務(wù)分析員/會計(jì)，工程師Ⅰ，助理工程師等。2一般職員管理性及技術(shù)性職員，包括人力資源助理，財(cái)務(wù)分析員，辦事員，接待員，司機(jī)等。1操作人員如技術(shù)性生產(chǎn)工人，非技術(shù)性生產(chǎn)工人，倉儲管理人員等。272009年3月5日歸類法操作步驟

1

–

確定級別數(shù)量級別基準(zhǔn)頭銜級別描述7最高管理層最高管理層制定和詮釋公司政策86級別管理序列專業(yè)序列輔助序列8最高決策人7高級總監(jiān)6總監(jiān)5經(jīng)理主任工程師/主任專家4主管高級工程師/高級專員3工程師/專員高級技工/高級助理2初級工程師/初級專員技工/助理1初級技工/助理282009年3月5日歸類法操作步驟

2

–

根據(jù)確定后的級別數(shù)量對各級別描述進(jìn)行調(diào)整級別管理序列專業(yè)序列輔助序列8最高決策人7高級總監(jiān)6總監(jiān)5經(jīng)87292009年3月5日3專業(yè)技術(shù)人員獨(dú)立貢獻(xiàn)者，

受主管有限的監(jiān)管，具有在某一專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域或行政職能領(lǐng)域廣泛的知識和技能，可解決這些領(lǐng)域中出現(xiàn)的問題。典型的職位包括銷售/營銷代表，人力資源管理員，財(cái)務(wù)分析員/會計(jì)，工程師Ⅰ，助理工程師等。3+歸類法操作步驟

2

–

根據(jù)確定后的級別數(shù)量對各級別描述進(jìn)行調(diào)整

專業(yè)技術(shù)人員XXXXX3-專業(yè)技術(shù)人員XXXXX細(xì)分層級292009年3月5日3專業(yè)獨(dú)立貢獻(xiàn)者，受主管有限的監(jiān)管88302009年3月5日歸類法操作步驟3

–

根據(jù)級別描述進(jìn)行職位歸類

樣

例302009年3月5日歸類法操作步驟3–根據(jù)級別描述89312009年3月5日歸類法的特點(diǎn)

系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)要求高，且費(fèi)時(shí)

須在職位評估開始前定義層級個(gè)數(shù)

評估方法簡單直接

體系相對合理且公平312009年3月5日歸類法的特點(diǎn)90職位名稱市場價(jià)值級別財(cái)務(wù)控制官$62,000–$70,000A廠長$55,000–$61,000B人力資源經(jīng)理會計(jì)主管$48,000–$54,000C維修主管車間主任$42,000–$47,000D設(shè)計(jì)工程師$36,000–$41,000E資深會計(jì)財(cái)務(wù)分析員$34,000–$36,000F秘書$27,000–$30,000G物流文員文員$23,000–$27,000H前臺322009年3月5日市場排序法依據(jù)外部市場價(jià)值的排序來確定職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價(jià)值。即，職位在外部市場薪酬的高低直接決定該職位在企業(yè)內(nèi)部級別的高低市場排序法

薪酬調(diào)研職位名稱市場價(jià)值級別財(cái)務(wù)控制官$62,000–$70,00091332009年3月5日市場排序法的特點(diǎn)

市場數(shù)據(jù)需求量大

關(guān)注市場動(dòng)向

有時(shí)出現(xiàn)“市場偏好”：有可能與內(nèi)部價(jià)值不符合

職位匹配可靠度與適用度332009年3月5日市場排序法的特點(diǎn)92結(jié)果精確性市場熱點(diǎn)職位評估適合重新建立職位體系適合更新職位體系不同職位體系之間整合體系學(xué)習(xí)成本要素評分法歸類法市場排序法342009年3月5日職位評估方法使用分析結(jié)果精確性市場熱點(diǎn)職適合重新建適合更新職不同職位體體系學(xué)習(xí)成93價(jià)值原則代表公司策略技術(shù)領(lǐng)先型Apple,3M,Microsoft持續(xù)不斷推出高端技術(shù)的產(chǎn)品高效運(yùn)作型Dell,Wal-mart在價(jià)格和便捷性方面領(lǐng)先于行業(yè)客戶親密型Disney,Kraft將產(chǎn)品和服務(wù)高度細(xì)分、個(gè)體化的提供于客戶352009年3月5日思考：對于不同類型的公司，如何選擇合適的職位評估方法？客戶親密型收集客戶需求，并體現(xiàn)于新?制定高度客戶化的解決方面?建立長期客戶合作關(guān)系?規(guī)劃并跟蹤客戶關(guān)系?保障決策落實(shí)于最接近客戶端技術(shù)領(lǐng)先型?運(yùn)作流程標(biāo)準(zhǔn)化?建立不斷更新豐富的產(chǎn)庫?整合的高效管理系統(tǒng)

產(chǎn)品研發(fā)中

有效控制風(fēng)險(xiǎn)和不定因素

賦予一種創(chuàng)新的文化

最大程度運(yùn)用新觀念高效運(yùn)作型價(jià)值原則代表公司策略技術(shù)領(lǐng)先型Apple,3M,Micros94362009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

Link

職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習(xí)362009年3月5日日程安排95372009年3月5日翰威特的多矩陣式要素評分法

--

Job

LinkTM全球職位評估體系

知識技能

深度廣度

應(yīng)用程度知識技能及運(yùn)用

30%權(quán)重解決問題/創(chuàng)新

15%權(quán)重解決問題/創(chuàng)新

溝通15%權(quán)重溝通的性質(zhì)

多元文化

需求工作條件

5%權(quán)重接觸環(huán)境接觸頻率體力勞動(dòng)

5%權(quán)重體力要求使用頻率

責(zé)任性質(zhì)

責(zé)任寬度/范圍

財(cái)務(wù)指標(biāo)責(zé)任

10%權(quán)重針對手工，生產(chǎn)類，運(yùn)輸類崗位通用性因素可替換性因素影響力覆蓋公司范圍

個(gè)人影響力

影響力

30%權(quán)重372009年3月5日翰威特的多矩陣式要素評分法--96382009年3月5日

–

衡量知識或某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)的深度和廣度

–

衡量職位要求，而非任職者本人的能力

–

與工作年限及教育年限無直接聯(lián)系

–

評估等級涵蓋了從基本工作技能到多領(lǐng)域的高級知識

–

“就低”原則

應(yīng)用維度

:

反映了使用知識時(shí)所要求的應(yīng)用程度

–

評估等級涵蓋了從簡單的工作執(zhí)行到具備整體素質(zhì)等多項(xiàng)等級要訣:

某一職位在知識和應(yīng)用的等級評分一般不會高于其匯報(bào)的職位。

“精通”等級并非一定賦予公司/部門內(nèi)的最高職位。知識技能及其應(yīng)用二維的矩陣

知識技能

深度廣度

知識維度

:

反映從事某項(xiàng)工作所必須具備的知識和技術(shù)水平

應(yīng)用程度知識技能及運(yùn)用

30%權(quán)重382009年3月5日 –衡量知識或某項(xiàng)專業(yè)技術(shù)的深度和97392009年3月5日分?jǐn)?shù)遞增分?jǐn)?shù)遞增知識技術(shù)及其應(yīng)用

應(yīng)用程度基礎(chǔ)應(yīng)用理解整合精通等級ABCDE基本技能1基礎(chǔ)教育職業(yè)/技術(shù)教育單一專業(yè)多項(xiàng)專業(yè)單一領(lǐng)域多領(lǐng)域234567知識技術(shù)深度和廣度392009年3月5日分?jǐn)?shù)遞增分?jǐn)?shù)遞增知識技術(shù)及其應(yīng)用基礎(chǔ)應(yīng)9840關(guān)鍵詞解讀單一專業(yè)

:

單個(gè)子領(lǐng)域多項(xiàng)專業(yè)

:

單個(gè)子領(lǐng)域,

要求尖端知識水平

同領(lǐng)域內(nèi)多項(xiàng)子領(lǐng)域

不同領(lǐng)域內(nèi)多項(xiàng)子領(lǐng)域,

但不足以

覆蓋整個(gè)領(lǐng)域2009年3月5日領(lǐng)域A子領(lǐng)域A1子領(lǐng)域A2子領(lǐng)域A3領(lǐng)域B子領(lǐng)域B1子領(lǐng)域B2子領(lǐng)域B3單一領(lǐng)域

覆蓋整個(gè)領(lǐng)域,

或者覆蓋核心子領(lǐng)域和絕大多數(shù)其他

子領(lǐng)域多項(xiàng)領(lǐng)域

覆蓋多個(gè)不相近的領(lǐng)域,

且必須覆蓋

所有領(lǐng)域中核心子領(lǐng)域40關(guān)鍵詞解讀單一專業(yè):領(lǐng)域A子領(lǐng)域A1子領(lǐng)域A2子領(lǐng)域99412009年3月5日解決問題與創(chuàng)新一維評估描述了各類問題（A

–

I)

的復(fù)雜性，其中包括：問題的定義：問題難度的區(qū)分解決方案的確認(rèn)：確定解決方案時(shí)所需的判斷和分析的程度可用的指導(dǎo)：從公司政策和流程方面可得到的指導(dǎo)

結(jié)果的審核：對工作結(jié)果的檢查的頻率

我們所強(qiáng)調(diào)的是，對這個(gè)崗位來說，亟待解決的最重要的或最主要的問題。要訣:

高級科學(xué)家、工程師等在該因素的評分可高于其匯報(bào)的職位。

知識與應(yīng)用水平越高，其相對應(yīng)的解決問題與創(chuàng)新水平也越高。

解決問題/創(chuàng)新解決問題/創(chuàng)新

15%權(quán)重412009年3月5日解決問題與創(chuàng)新問題的定義：問題難度的區(qū)100問題的定義已被明確定義顯而易見問題不同但相似，通過經(jīng)驗(yàn)定義問題多樣且為非流程性的問題,需要通過經(jīng)驗(yàn)和分析定義問題問題彼此不同，但互相關(guān)聯(lián)，通過分析定義問題并找出原因。問題未曾被定義，或沒有足夠的信息用于定義問題在基本原則不明確或數(shù)據(jù)出現(xiàn)沖突的情況下徹底分析及定義問題徹底廣泛地分析，以理解復(fù)雜的問題及其相互關(guān)系具備為公司考慮并解決重大問題的責(zé)任對整個(gè)公司未來3-5年戰(zhàn)略有影響解決方案的確認(rèn)解決方案顯而易見從既定方案/流程中選取最佳解決方法利用經(jīng)驗(yàn)選擇最佳方案設(shè)計(jì)解決方案，方案的實(shí)施往往需要較長的時(shí)間跨度一般無基本原則可循建立基本原則和指導(dǎo)方向?qū)σ延蟹桨柑岢龈倪M(jìn)意見對現(xiàn)有方案進(jìn)行改動(dòng)可能創(chuàng)造出新理念解決方案可能有多種形式，需要大量時(shí)間，以評估解決方案的有效性可用的指導(dǎo)能即刻找到解決方案，并能立即適用嚴(yán)格參考流程/程序參考流程可獲得經(jīng)營政策的指導(dǎo)咨詢內(nèi)部專家，且對未來發(fā)生的問題作出預(yù)期寬泛的公司政策和他人建議需要利用公司外部的數(shù)據(jù)、建議等資源寬泛的行政指導(dǎo)通常只有很少或沒有咨詢/商討的可能結(jié)果的審核頻繁且密切檢查過程和結(jié)果頻繁檢查工作結(jié)果定期檢查工作結(jié)果一般性檢查關(guān)鍵任務(wù)的檢查事后檢查寬泛行政檢查無明確檢查人既定的流程化的相似的多樣的多元的寬泛的復(fù)雜的高度復(fù)雜挑戰(zhàn)的程度ABCDEFGHI422009年3月5日解決問題與創(chuàng)新問題的定已被明確定顯而易見問題不同但多樣且為非問題彼此問題未101432009年3月5日溝通二維的矩陣溝通性質(zhì)–

評估職位本身對任職者溝通能力的要求多元文化的需求–

反映了在多元文化環(huán)境下工作，并且整合文化需求的崗位要求–

多元文化反映與民族/國家、種族/族裔和社會經(jīng)濟(jì)有關(guān)的人文差異–

與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相關(guān)，反映崗位職責(zé)要求，而非員工所處工作地點(diǎn)/員工組成的

多樣化–

此因素是該職位評估體系區(qū)別于其他評估系統(tǒng)的獨(dú)特之處–

單一地點(diǎn)或國家，只運(yùn)用“

A

”等級。要訣:在其他因素上達(dá)到相似評估等級的職位，在溝通本質(zhì)上也會有較大差異反映了就業(yè)文化背景而非個(gè)人的環(huán)境背景。對于多文化的處理是該職位的一個(gè)主要組成。溝通的性質(zhì)

多元文化

需求

溝通

15%權(quán)重432009年3月5日溝通溝通性質(zhì)–多元文化反映與民族/國10244溝通多元文化的需求程度

單一的管理單一文化領(lǐng)域內(nèi)的問題，對于多文化范疇的理解較少或沒有。

A

適中的管理幾個(gè)文化領(lǐng)域的各類問題，需要具備多文化意識，并尊重不同的文化

B

多元的管理多個(gè)文化領(lǐng)域的多種問題，需要具備多文化意識，尊重并擁有融合不同文化的能力

C

全球的在全球范圍內(nèi)管理各類重要的多文化問題，具有多文化意識，尊重并擁有極強(qiáng)的、在全球范疇內(nèi)融合不同文化的能力

D

影響

-

說服能力

談判

戰(zhàn)略談判2009年3月5日567

傳達(dá)/交流-

復(fù)述能力

詮釋-

解釋能力34

基本的-

對話能力

常規(guī)的-

讀寫能力12溝通性質(zhì)44溝通多元文化的需求程 單一的 適中的 多元的 全球的 103452009年3月5日影響

二維的矩陣

公司影響

–

反映影響力覆蓋的公司范圍，包括

>

所在地區(qū)/國家、亞太區(qū)、全球

>

單一業(yè)務(wù)與多元業(yè)務(wù)

>

部門與整體公司影響

個(gè)人影響力

–

反映個(gè)人決策所帶來影響的深度及時(shí)間跨度要訣:

個(gè)人影響:

A,

B,

C等級—個(gè)體貢獻(xiàn)者職位

D,E等級—管理類職位

F,G等級—高管類職位影響力覆蓋公司范圍

個(gè)人影響力

影響力

30%權(quán)重452009年3月5日影響 二維的矩陣影響力覆蓋104462009年3月5日公司影響

–

影響力覆蓋的公司范圍

個(gè)體貢獻(xiàn)者，主管，部門經(jīng)

理其影響主要在本職工作范圍之內(nèi)或工作組內(nèi)影響本職工作范圍以外的相關(guān)活動(dòng)，如專業(yè)、子部門或某領(lǐng)域

團(tuán)隊(duì)/組部門/專業(yè)

1

2領(lǐng)域公司整體在本地/某一國家范圍內(nèi)具備影響/責(zé)任在公認(rèn)區(qū)域的多個(gè)國家范圍內(nèi)具備影響：亞太區(qū)，歐洲，中東/非洲，北美，南美在3個(gè)或3個(gè)以上區(qū)域具備主要影響單一業(yè)務(wù)線多業(yè)務(wù)線單一業(yè)務(wù)線多業(yè)務(wù)線

所在地區(qū)/國家

區(qū)域（如：亞太區(qū)）

全球345456567678462009年3月5日公司影響–影響力覆蓋的公司范圍105程度等級描述A個(gè)人交付?影響只限于當(dāng)前所交付的任務(wù)B個(gè)人貢獻(xiàn)?通過在自身崗位上的個(gè)人努力支持目標(biāo)的完成?負(fù)責(zé)規(guī)劃自身工作，評估并調(diào)整其工作進(jìn)程來達(dá)到目標(biāo)C個(gè)人影響?通過自身努力和對其他人的影響對目標(biāo)的完成做出