行為的有效性培訓課件

第九章行為的有效性第一節(jié)有效的信息溝通第二節(jié)對組織變革的有效管理第三節(jié)組織的發(fā)展第九章行為的有效性第一節(jié)有效的信息溝通1溝通指人、群體、組織之間傳達思想、交換情報、交流信息的過程，其中人際溝通是最基本的。溝通包含3個要素：信息源、信息和接受者。一、溝通的過程信息源編碼通道解碼接受者反饋噪聲噪聲噪聲噪聲第一節(jié)有效的信息溝通溝通指人、群體、組織之間傳達思想、交換情報、交流信息的過程，2二、信息流動的方式（一）正式溝通及其網(wǎng)絡(luò)1、正式溝通的分類（1）下行溝通（2）上行溝通（3）平行溝通（4）斜向溝通二、信息流動的方式32、正式溝通網(wǎng)絡(luò)美國學者萊維特（H.L.Leavitt）最早設(shè)計的5種溝通網(wǎng)絡(luò)模式。鏈式輪式圓式星式Y(jié)鏈式五種溝通網(wǎng)絡(luò)2、正式溝通網(wǎng)絡(luò)鏈式輪式圓式星式Y(jié)鏈式五種溝通網(wǎng)絡(luò)45種正式溝通網(wǎng)絡(luò)的比較溝通特點輪式鏈式圓式解決問題速度快次快慢正確性高高低領(lǐng)導者的突出非常顯著相當顯著不顯著士氣非常低低高群體組織專業(yè)化迅速組織化且其組織穩(wěn)定緩慢組織化組織相當穩(wěn)定不易組織化不同溝通網(wǎng)絡(luò)對行為的影響5種正式溝通網(wǎng)絡(luò)的比較溝通特點輪式鏈式圓式解決問題速度快次快5（二）非正式溝通及其網(wǎng)絡(luò)（三）信息溝通的方式（四）溝通方向的可逆性分類三、信息溝通的障礙（一）語意障礙，理解差異（二）個體差異造成的“選擇性知覺”（三）情緒造成溝通障礙（四）地位差異和厲害沖突妨礙交流，形成“過濾”（五）組織層次的影響（六）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不當，溝通渠道不暢（七）信譽不佳，妨礙溝通（八）條件不清，彈性太大（九）地理障礙，溝通困難四、信息溝通的改善（二）非正式溝通及其網(wǎng)絡(luò)6（一）事先認真準備，正確理解、確切表述溝通內(nèi)容（二）提高信任度（三）提倡平行溝通（四）提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通（五）設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)（六）克服不良習慣尼柯斯認為，不良習慣主要有以下10點：1、對對方所談的主題沒有興趣；2、被對方談話的姿態(tài)所吸引，而忽略了所講的內(nèi)容；3、當聽到與自己意見不同的地方時，就情緒激動以致不愿再聽下去，對其余的信息也抹殺了；4、僅重視事實，而不注意原則和推論；5、過分重視條理，對欠條理者的講話重視不夠；6、過分注意做掩飾，不重視真情實感；（一）事先認真準備，正確理解、確切表述溝通內(nèi)容77、心不在焉，分心于別的事情；8、對較難的言辭不求甚解；9、當對方的言詞帶有感情時，注意力分散；10、聽別人講話時還思考別的問題，顧此失彼。（七）良好溝通的十項建議美國管理協(xié)會提出的一套建議，被稱為“良好溝通的十誡”：1、溝通前先澄清概念；2、檢查溝通的真正目的；3、考慮溝通時的一切環(huán)境情況；4、計劃溝通內(nèi)容時，應(yīng)盡可能先征求他人的意見；5、溝通時應(yīng)注意內(nèi)容，同時也應(yīng)注意語調(diào)；6、盡可能傳達有利的信息；7、應(yīng)有必要的反饋跟蹤與催促8、溝通時不僅要著眼于現(xiàn)在，還應(yīng)著眼于未來；9、應(yīng)該言行一致；10、應(yīng)該成為一個“好聽眾”。7、心不在焉，分心于別的事情；8組織變革指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織的目標。一、變革的起因組織作為社會系統(tǒng)的一個部分，隨著社會系統(tǒng)的變化，而必須進行不斷的調(diào)整。組織的穩(wěn)定性是相對的，而變革對于任何組織則是絕對的，促使組織變革的原因包括：外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和成員狀況的變化。（一）外部環(huán)境變化1、技術(shù)的不斷進步。2、價值觀念的變化。3、具體制度結(jié)構(gòu)的變化。（二）內(nèi)部環(huán)境的變化1、決策失靈；2、溝通阻塞；3、機能失效；4、缺乏創(chuàng)新。第二節(jié)對組織變革的有效管理組織變革指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自9（三）成員狀況的變化組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個人價值觀念等方面的變化，如果與組織目標、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力系統(tǒng)不相適應(yīng)，也必須對組織作相應(yīng)的變革。不相適應(yīng)或相互矛盾主要有下列幾種表現(xiàn)：1、限制成員發(fā)展機會；2、等級分明，地位差別大，使組織成員產(chǎn)生強烈不公平感；3、只靠獎懲手段推動成員工作；4、組織政策、措施等的時滯效應(yīng)；5、組織只重任務(wù)，不重情感；6、組織制度或工作方法的老話。二、組織變革的作用和過程提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力，確保組織的生存與發(fā)展。2．增加組織的活力和員工行為的改變，促進各項工作的改革與創(chuàng)新（組織、技術(shù)、管理水平、生產(chǎn)效率和效益）。（三）成員狀況的變化10組織變革的過程組織感受到內(nèi)在或外在環(huán)境改變所帶來的壓力組織決定進行變革，并將消息分發(fā)到需要變革的成員確立變革目標，開始進行變革解決變革帶來的問題綜合組織上下的反應(yīng)，檢討變革，研究是否需要改善組織變革的過程組織感受到內(nèi)在或外在環(huán)境改變所帶來的壓力組織決11三、組織結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)容（一）從組織結(jié)構(gòu)著手進行變革。即通過改革組織所有制形式，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及組織內(nèi)部的機構(gòu)形式，以及部門與管理幅度的調(diào)整，機構(gòu)精簡來實現(xiàn)組織變革，這項變革往往是組織改革過程中的重點和難點。（二）從技術(shù)著手進行變革。主要是引進與采納新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備，開發(fā)新產(chǎn)品以及技術(shù)改造，來進行組織的變革。（三）從人事方面著手進行變革。通過改變?nèi)说乃枷胗^念，目標價值以及提高人的素質(zhì)來開展組織工作的變革。三、組織結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)容12四、變革阻力和發(fā)動員工的作用（一）可能遇到的阻力：1、心理因素造成的阻力。由于長時期生活在相對穩(wěn)定、變化不大的組織環(huán)境中，一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領(lǐng)導認為一動不如一靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔風險的思想，成為組織變革的巨大阻力。2、經(jīng)濟因素造成的阻力。在商品經(jīng)濟社會，金錢在實際生活和人們的心目中，占有重要地位。如果一項變革引起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到反抗。3、社會因素造成的阻力。4、來自地位的阻力。一項變革常常會因改變了原來的體制或結(jié)構(gòu)，調(diào)整了人事關(guān)系，使組織中權(quán)力和地位的關(guān)系重新進行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權(quán)力，從而產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。四、變革阻力和發(fā)動員工的作用135、來自習慣的阻力。人們總是按照自己的習慣對外界事物做出反應(yīng)。在一定的組織中生活和工作長期形成的習慣，可能成為個人獲得滿足的根源。一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產(chǎn)生某種不安全感，心理不踏實，產(chǎn)生抵觸情緒。(二)克服組織變革阻力的措施主要有：1．教育注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經(jīng)過充分的討論和溝通，使干部、職工認識組織發(fā)展和變革的基本目標和需要，作好心理準備。這種方法特別適用于信息不準確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標，積極投入改革。但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開始這項工作，并在變革中做好試點，以變革的實際成效教育干部群眾。5、來自習慣的阻力。人們總是按照自己的習慣對外界事物做出反應(yīng)142．參與讓職工群眾有機會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施，使他們對變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深人人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級部門的實際需要。參與活動應(yīng)該有組織、有領(lǐng)導地進行，充分發(fā)揮各類人員的主動性和創(chuàng)造性。3．促進與支持許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要求，幫助他們適應(yīng)這些要求，就能夠有效地克服可能產(chǎn)生的抵觸與阻力。4．獎懲鼓勵先進、教育后進，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。2．參與155．利用群體動力組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務(wù)。積極地利用群體動力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。6．力場分析力場分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可以用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進行排隊、分析，比較其強弱，然后采取措施。通過增強支持因素和削弱反對因素的辦法，推行變革。5．利用群體動力16（三）注意的問題：1、認清組織變革的動力和阻力；2、發(fā)動和鼓勵下級人員參與制定變革規(guī)劃和實施變革；3、組織成員必須感到有一種非改不可的壓力和緊迫感；4、從組織外部引進一些新的觀點、思想和意見，以幫助組織成員找到組織變革的新方法、新途徑；5、為了避免組織變革的失敗而造成的時間、資源、財力的浪費，確保組織變革的成功，在組織變革的開始階段，應(yīng)把組織變革的創(chuàng)新項目安排在小范圍進行，從小規(guī)模的實驗中取得成功的經(jīng)驗后，再加以普遍的推廣。6、要善于捕捉變革的最佳時機，及時變革。（三）注意的問題：17五、正確地導入和管理變革（一）盧因關(guān)于組織變革過程與方式的理論解凍再解凍變革盧因的三階段變革過程模型五、正確地導入和管理變革解凍再解凍變革盧因的三階段變革過程模18遏止力驅(qū)動力現(xiàn)狀期望狀態(tài)時間變革中解凍的方法遏止力驅(qū)動力現(xiàn)狀期望狀態(tài)時間變革中解凍的方法19（二）組織變革的程序勒溫程序卡斯特程序克利程序解凍改變凍結(jié)回顧

和反省覺察

問題分析

問題提出解決

問題的方案實行變革根據(jù)實施效果進行反饋1.

確定問題2.診斷3.

列出可行方案4.

確定決策準則5.

選擇方案6.

計劃變革7.

執(zhí)行8.

評估績效9.

反饋診斷執(zhí)行評估（二）組織變革的程序勒溫程序解凍改變凍結(jié)回顧

和反省覺察

問20對以上研究結(jié)果的歸納，我們認為有七個步驟：1、認識到進行變革的必要性2、管理者對計劃中的改革必須提出明確的目標3、進行具體分析，確定要改革的問題4、要正確地選擇改革的方法5、制定改革計劃6、執(zhí)行改革計劃7、評價總結(jié)改革結(jié)果六、關(guān)于組織變革的熱點問題20世紀90年代以來，關(guān)于組織變革管理問題談?wù)撟疃嗟臒狳c問題就是：激勵組織創(chuàng)新和創(chuàng)建學習型組織。（一）激勵組織創(chuàng)新1、創(chuàng)新的定義所謂創(chuàng)新，就是應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、生產(chǎn)過程等進行改進的某種新的思想。對以上研究結(jié)果的歸納，我們認為有七個步驟：212、創(chuàng)新的來源（1）有機的組織結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新（2）創(chuàng)新與較長的管理期限有關(guān)（3）創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源短缺（4）創(chuàng)新型組織中部門間的交流程度都很高（二）創(chuàng)建學習型組織1、學習型組織的含義與特征所謂學習型組織，就是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的組織。學習型組織具有五個基本特征：（1）存在一個大家一致贊同的共同愿景；（2）人們能夠摒棄其原有的思考方式，以及解決問題或執(zhí)行工作的標準規(guī)程；（3）組織成員們把組織的過程、活動、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分；2、創(chuàng)新的來源22（4）人們能夠打破橫向的或縱向的界限，彼此公開的進行交流，而無需顧慮會受到批評或者懲罰。（5）為了一起工作以達到組織的共同愿景，人們能夠升華其個人利益和犧牲部門的利益以服從組織的整體目標。2、學習型組織的建立要使組織成為一個學習型組織，其管理者應(yīng)該怎么做？（1）建立政策（2）重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（3）重新塑造組織文化（4）人們能夠打破橫向的或縱向的界限，彼此公開的進行交流，而23一、組織的氣氛組織氣氛就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境。（一）良好氣氛的構(gòu)成要素?領(lǐng)導質(zhì)量?公平獎酬?適當?shù)男湃?合理的工作壓力?上下的溝通?機會?工作使命感?合理的控制管理?責任?員工參與（二）氣氛度量和氣氛仿形曲線第三節(jié)組織的發(fā)展一、組織的氣氛第三節(jié)組織的發(fā)展24組織氣氛度量因素的兩種調(diào)查內(nèi)容盧因與斯特朗格萊克特組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導方法責任激勵強度獎酬溝通聯(lián)系風險相互影響過程熱情決策支持目標設(shè)定標準控制沖突一致性組織氣氛度量因素的兩種調(diào)查內(nèi)容盧因與斯特朗格萊克特組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)25某公司利用萊克特因素繪制的氣氛仿形曲線氣氛要素12345678910領(lǐng)導激勵溝通相互作用決策目標設(shè)定控制現(xiàn)在狀況狀況計劃某公司利用萊克特因素繪制的氣氛仿形曲線氣氛要素126組織發(fā)展階段轉(zhuǎn)折關(guān)系關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的后果產(chǎn)生期1、創(chuàng)建新組織2、持續(xù)生存系統(tǒng)危險性獻身精神受挫或不搞活動組織壞死青年期3、獲得穩(wěn)定性4、贏得發(fā)展有機的組織接受環(huán)境變遷組織遇到危機人事困難成熟期5、取得成就6、為社會做貢獻持續(xù)變革大家為社會做貢獻由于競爭影響能量傳播人員的創(chuàng)造性低落理普特和施密特組織發(fā)展階段二、組織發(fā)展（一）組織發(fā)展的概念（二）組織發(fā)展的階段性組織發(fā)展階段轉(zhuǎn)折關(guān)系關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的后果產(chǎn)生期1、創(chuàng)建新組27米爾斯的企業(yè)組織發(fā)展的歷史演變1800年至1850年1850年至1900年1900年至1950年1950年至2000年產(chǎn)品單一產(chǎn)品有限的標準產(chǎn)品線專業(yè)生產(chǎn)線標準化并創(chuàng)造新產(chǎn)品市場區(qū)域市場國家市場國家或國際市場穩(wěn)定和變革的市場組織結(jié)構(gòu)總代理店功能化專門化混合化（如矩陣式）支配過程個人控制計劃和銷售控制利潤控制由人、計劃、市場績效控制米爾斯的企業(yè)組織發(fā)展的歷史演變1800年至1850年185028三、組織發(fā)展的有效管理（一）組織發(fā)展范圍及干預措施

范圍干預措施個人協(xié)助制定終身性長期規(guī)劃和事業(yè)計劃角色分析個別輔導和咨詢敏感性訓練（包括技能、知識、人際關(guān)系、決策、計劃、制定目標）、互相協(xié)作兩、三人之間過程性咨詢（指信息溝通、處理問題、決策等活動的咨詢）請第三者解決矛盾沖突群體協(xié)作、檢查工作（接下頁）三、組織發(fā)展的有效管理范圍干預措施個人協(xié)助制29范圍干預措施小組和群體小組建設(shè)（包括以工作任務(wù)為主；以小組活動為主、本小組敏感性訓練；調(diào)查反饋；活動過程咨詢；角色分析等）小組范圍的決策群體之間群體之間的活動以群體過程為主和以工作任務(wù)為主的技術(shù)干預和結(jié)構(gòu)干預群體協(xié)作，制定目標、計劃調(diào)查反饋整個組織技術(shù)、結(jié)構(gòu)干預思想見面交流會戰(zhàn)略性計劃活動組織目標、計劃、協(xié)作等調(diào)查反饋（續(xù)前表）范圍干預措施小組和群體小組建設(shè)（包括以工作任30（二）組織發(fā)展的內(nèi)容1、組織發(fā)展調(diào)查2、組織發(fā)展規(guī)劃（1）對當前組織進行分析，主要內(nèi)容有：①管理人事的要求；②改進工作的需要；③管理人員儲備。（3）為員工發(fā)展開創(chuàng)機會，機會的來源有內(nèi)部來源和外部來源。（4）規(guī)劃的評價，內(nèi)容包括制度化的連續(xù)成績鑒定、意見和態(tài)度調(diào)查。并將結(jié)果反饋給上述（1）、（2）兩項?，F(xiàn)代組織是一個開放的、有機的和動態(tài)的系統(tǒng)。因此，組織發(fā)展過程可以用下圖所示的模式表示：（二）組織發(fā)展的內(nèi)容31組織發(fā)展的過程模式人員財產(chǎn)資金時間信息原料組織結(jié)構(gòu)制度人事政策人際關(guān)系領(lǐng)導技術(shù)研發(fā)勞動生產(chǎn)率、服務(wù)、技校評估、激勵、滿足感、創(chuàng)造性、靈活性、個人發(fā)展、組織氣氛組織發(fā)展信息反饋輸入轉(zhuǎn)換過程輸出組織發(fā)展的過程模式人員組織結(jié)構(gòu)勞動生產(chǎn)率、服務(wù)、組信息反饋32（三）組織發(fā)展的技術(shù)組織發(fā)展技術(shù)就是組織發(fā)展的方法，主要有：1、結(jié)構(gòu)技術(shù)2、人文技術(shù)（1）敏感性訓練（2）反饋調(diào)查（3）工作咨詢（4）團隊建設(shè)（5）團際發(fā)展（三）組織發(fā)展的技術(shù)33四、對組織發(fā)展的評價（一）組織有效性的評價指標效益有效性數(shù)量質(zhì)量利潤成本浪費資源利用市場份額服務(wù)質(zhì)量抱怨靈活性營業(yè)額曠工率變革速度滿意度承諾競爭力等級管理發(fā)展階段適應(yīng)性組織文化組織有效性跟蹤指標四、對組織發(fā)展的評價效益有效性數(shù)量質(zhì)量利潤市場份34（二）組織發(fā)展技術(shù)的成效評估（三）組織發(fā)展成功與失敗的條件富蘭克林的觀點：富蘭克林于1976年發(fā)表專論總結(jié)11家企業(yè)搞組織發(fā)展取得成功的經(jīng)驗和14家企業(yè)遭受失敗的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)它們之間有三個基本不同點：（1）成功的企業(yè)對變革比較開放并且主動去適應(yīng)。失敗的企業(yè)比較保守，傾向于保持現(xiàn)狀。（2）成功的企業(yè)所用的變革人員都經(jīng)過精心挑選，有明顯的評價和出謀獻策得才能。（3）成功的企業(yè)，其管理部門對組織發(fā)展項目特別關(guān)心，并且愿意承擔責任。（二）組織發(fā)展技術(shù)的成效評估35貝克哈特的觀點：12個導致失敗的條件和10個導致成功的條件：導致失敗的條件：（1）最高領(lǐng)導層講的一套和做的一套經(jīng)常不符，使得職工對上不信任，采取保留和自衛(wèi)態(tài)度。（2）空談龐大的改革規(guī)劃，沒有切實的基礎(chǔ)和目標。經(jīng)理人員并不投入改革。（3）把手段當成目的。例如高培訓，目的是為了改進組織效率，而結(jié)果培訓成了目的，便成為培訓而培訓。（4）急于求成。組織發(fā)展一般需要三五年才能收到真實效果。高層管理人員犯了不切實際的急性病。（5）行為科學的改革措施與組織運行的改革各搞一套，缺乏協(xié)調(diào)和聯(lián)系。貝克哈特的觀點：12個導致失敗的條件和10個導致成功的條件：36（6）過于依賴外來的咨詢專家。（7）指線管理人員不過問變革，全部由變革專業(yè)人員負責。（8）執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理人員脫節(jié)，互不通氣。（9）把重大改革措施納入老的組織機構(gòu)。（10）把搞好關(guān)系作為最終目的，不作為提高組織效率的手段。（11）一心想找“食譜式”的速戰(zhàn)速決方法。（12）不針對具體情境使用合適的變革方法。（6）過于依賴外來的咨詢專家。37導致成功的條件：（1）企業(yè)的內(nèi)部和外部確實存在壓力，有改革的客觀需要。（2）某些關(guān)鍵人物感到困難。（3）有愿以認真研究和分析的關(guān)鍵人物。（4）有好的執(zhí)行變革的領(lǐng)導者（包括咨詢?nèi)藛T、關(guān)鍵的參謀人員、新的直線管理人員）。（5）已認清直線與參謀人員之間合作上有問題。（6）對試行新的關(guān)系形式有一定的愿望。（7）有現(xiàn)實的規(guī)劃和遠景規(guī)劃。（8）有面對現(xiàn)實情境并努力改變這種情境的愿望。（9）除了對人們?nèi)〉醚矍暗某晒o予獎勵之外，對他們從事改革的努力也予以獎勵。（10）有看到的中間成果。導致成功的條件：38再見！再見！39演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！40第九章行為的有效性第一節(jié)有效的信息溝通第二節(jié)對組織變革的有效管理第三節(jié)組織的發(fā)展第九章行為的有效性第一節(jié)有效的信息溝通41溝通指人、群體、組織之間傳達思想、交換情報、交流信息的過程，其中人際溝通是最基本的。溝通包含3個要素：信息源、信息和接受者。一、溝通的過程信息源編碼通道解碼接受者反饋噪聲噪聲噪聲噪聲第一節(jié)有效的信息溝通溝通指人、群體、組織之間傳達思想、交換情報、交流信息的過程，42二、信息流動的方式（一）正式溝通及其網(wǎng)絡(luò)1、正式溝通的分類（1）下行溝通（2）上行溝通（3）平行溝通（4）斜向溝通二、信息流動的方式432、正式溝通網(wǎng)絡(luò)美國學者萊維特（H.L.Leavitt）最早設(shè)計的5種溝通網(wǎng)絡(luò)模式。鏈式輪式圓式星式Y(jié)鏈式五種溝通網(wǎng)絡(luò)2、正式溝通網(wǎng)絡(luò)鏈式輪式圓式星式Y(jié)鏈式五種溝通網(wǎng)絡(luò)445種正式溝通網(wǎng)絡(luò)的比較溝通特點輪式鏈式圓式解決問題速度快次快慢正確性高高低領(lǐng)導者的突出非常顯著相當顯著不顯著士氣非常低低高群體組織專業(yè)化迅速組織化且其組織穩(wěn)定緩慢組織化組織相當穩(wěn)定不易組織化不同溝通網(wǎng)絡(luò)對行為的影響5種正式溝通網(wǎng)絡(luò)的比較溝通特點輪式鏈式圓式解決問題速度快次快45（二）非正式溝通及其網(wǎng)絡(luò)（三）信息溝通的方式（四）溝通方向的可逆性分類三、信息溝通的障礙（一）語意障礙，理解差異（二）個體差異造成的“選擇性知覺”（三）情緒造成溝通障礙（四）地位差異和厲害沖突妨礙交流，形成“過濾”（五）組織層次的影響（六）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不當，溝通渠道不暢（七）信譽不佳，妨礙溝通（八）條件不清，彈性太大（九）地理障礙，溝通困難四、信息溝通的改善（二）非正式溝通及其網(wǎng)絡(luò)46（一）事先認真準備，正確理解、確切表述溝通內(nèi)容（二）提高信任度（三）提倡平行溝通（四）提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通（五）設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)（六）克服不良習慣尼柯斯認為，不良習慣主要有以下10點：1、對對方所談的主題沒有興趣；2、被對方談話的姿態(tài)所吸引，而忽略了所講的內(nèi)容；3、當聽到與自己意見不同的地方時，就情緒激動以致不愿再聽下去，對其余的信息也抹殺了；4、僅重視事實，而不注意原則和推論；5、過分重視條理，對欠條理者的講話重視不夠；6、過分注意做掩飾，不重視真情實感；（一）事先認真準備，正確理解、確切表述溝通內(nèi)容477、心不在焉，分心于別的事情；8、對較難的言辭不求甚解；9、當對方的言詞帶有感情時，注意力分散；10、聽別人講話時還思考別的問題，顧此失彼。（七）良好溝通的十項建議美國管理協(xié)會提出的一套建議，被稱為“良好溝通的十誡”：1、溝通前先澄清概念；2、檢查溝通的真正目的；3、考慮溝通時的一切環(huán)境情況；4、計劃溝通內(nèi)容時，應(yīng)盡可能先征求他人的意見；5、溝通時應(yīng)注意內(nèi)容，同時也應(yīng)注意語調(diào)；6、盡可能傳達有利的信息；7、應(yīng)有必要的反饋跟蹤與催促8、溝通時不僅要著眼于現(xiàn)在，還應(yīng)著眼于未來；9、應(yīng)該言行一致；10、應(yīng)該成為一個“好聽眾”。7、心不在焉，分心于別的事情；48組織變革指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織的目標。一、變革的起因組織作為社會系統(tǒng)的一個部分，隨著社會系統(tǒng)的變化，而必須進行不斷的調(diào)整。組織的穩(wěn)定性是相對的，而變革對于任何組織則是絕對的，促使組織變革的原因包括：外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和成員狀況的變化。（一）外部環(huán)境變化1、技術(shù)的不斷進步。2、價值觀念的變化。3、具體制度結(jié)構(gòu)的變化。（二）內(nèi)部環(huán)境的變化1、決策失靈；2、溝通阻塞；3、機能失效；4、缺乏創(chuàng)新。第二節(jié)對組織變革的有效管理組織變革指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自49（三）成員狀況的變化組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個人價值觀念等方面的變化，如果與組織目標、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力系統(tǒng)不相適應(yīng)，也必須對組織作相應(yīng)的變革。不相適應(yīng)或相互矛盾主要有下列幾種表現(xiàn)：1、限制成員發(fā)展機會；2、等級分明，地位差別大，使組織成員產(chǎn)生強烈不公平感；3、只靠獎懲手段推動成員工作；4、組織政策、措施等的時滯效應(yīng)；5、組織只重任務(wù)，不重情感；6、組織制度或工作方法的老話。二、組織變革的作用和過程提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力，確保組織的生存與發(fā)展。2．增加組織的活力和員工行為的改變，促進各項工作的改革與創(chuàng)新（組織、技術(shù)、管理水平、生產(chǎn)效率和效益）。（三）成員狀況的變化50組織變革的過程組織感受到內(nèi)在或外在環(huán)境改變所帶來的壓力組織決定進行變革，并將消息分發(fā)到需要變革的成員確立變革目標，開始進行變革解決變革帶來的問題綜合組織上下的反應(yīng)，檢討變革，研究是否需要改善組織變革的過程組織感受到內(nèi)在或外在環(huán)境改變所帶來的壓力組織決51三、組織結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)容（一）從組織結(jié)構(gòu)著手進行變革。即通過改革組織所有制形式，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及組織內(nèi)部的機構(gòu)形式，以及部門與管理幅度的調(diào)整，機構(gòu)精簡來實現(xiàn)組織變革，這項變革往往是組織改革過程中的重點和難點。（二）從技術(shù)著手進行變革。主要是引進與采納新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備，開發(fā)新產(chǎn)品以及技術(shù)改造，來進行組織的變革。（三）從人事方面著手進行變革。通過改變?nèi)说乃枷胗^念，目標價值以及提高人的素質(zhì)來開展組織工作的變革。三、組織結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)容52四、變革阻力和發(fā)動員工的作用（一）可能遇到的阻力：1、心理因素造成的阻力。由于長時期生活在相對穩(wěn)定、變化不大的組織環(huán)境中，一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領(lǐng)導認為一動不如一靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔風險的思想，成為組織變革的巨大阻力。2、經(jīng)濟因素造成的阻力。在商品經(jīng)濟社會，金錢在實際生活和人們的心目中，占有重要地位。如果一項變革引起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到反抗。3、社會因素造成的阻力。4、來自地位的阻力。一項變革常常會因改變了原來的體制或結(jié)構(gòu)，調(diào)整了人事關(guān)系，使組織中權(quán)力和地位的關(guān)系重新進行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權(quán)力，從而產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。四、變革阻力和發(fā)動員工的作用535、來自習慣的阻力。人們總是按照自己的習慣對外界事物做出反應(yīng)。在一定的組織中生活和工作長期形成的習慣，可能成為個人獲得滿足的根源。一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產(chǎn)生某種不安全感，心理不踏實，產(chǎn)生抵觸情緒。(二)克服組織變革阻力的措施主要有：1．教育注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經(jīng)過充分的討論和溝通，使干部、職工認識組織發(fā)展和變革的基本目標和需要，作好心理準備。這種方法特別適用于信息不準確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標，積極投入改革。但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開始這項工作，并在變革中做好試點，以變革的實際成效教育干部群眾。5、來自習慣的阻力。人們總是按照自己的習慣對外界事物做出反應(yīng)542．參與讓職工群眾有機會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施，使他們對變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深人人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級部門的實際需要。參與活動應(yīng)該有組織、有領(lǐng)導地進行，充分發(fā)揮各類人員的主動性和創(chuàng)造性。3．促進與支持許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要求，幫助他們適應(yīng)這些要求，就能夠有效地克服可能產(chǎn)生的抵觸與阻力。4．獎懲鼓勵先進、教育后進，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。2．參與555．利用群體動力組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務(wù)。積極地利用群體動力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。6．力場分析力場分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可以用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進行排隊、分析，比較其強弱，然后采取措施。通過增強支持因素和削弱反對因素的辦法，推行變革。5．利用群體動力56（三）注意的問題：1、認清組織變革的動力和阻力；2、發(fā)動和鼓勵下級人員參與制定變革規(guī)劃和實施變革；3、組織成員必須感到有一種非改不可的壓力和緊迫感；4、從組織外部引進一些新的觀點、思想和意見，以幫助組織成員找到組織變革的新方法、新途徑；5、為了避免組織變革的失敗而造成的時間、資源、財力的浪費，確保組織變革的成功，在組織變革的開始階段，應(yīng)把組織變革的創(chuàng)新項目安排在小范圍進行，從小規(guī)模的實驗中取得成功的經(jīng)驗后，再加以普遍的推廣。6、要善于捕捉變革的最佳時機，及時變革。（三）注意的問題：57五、正確地導入和管理變革（一）盧因關(guān)于組織變革過程與方式的理論解凍再解凍變革盧因的三階段變革過程模型五、正確地導入和管理變革解凍再解凍變革盧因的三階段變革過程模58遏止力驅(qū)動力現(xiàn)狀期望狀態(tài)時間變革中解凍的方法遏止力驅(qū)動力現(xiàn)狀期望狀態(tài)時間變革中解凍的方法59（二）組織變革的程序勒溫程序卡斯特程序克利程序解凍改變凍結(jié)回顧

和反省覺察

問題分析

問題提出解決

問題的方案實行變革根據(jù)實施效果進行反饋1.

確定問題2.診斷3.

列出可行方案4.

確定決策準則5.

選擇方案6.

計劃變革7.

執(zhí)行8.

評估績效9.

反饋診斷執(zhí)行評估（二）組織變革的程序勒溫程序解凍改變凍結(jié)回顧

和反省覺察

問60對以上研究結(jié)果的歸納，我們認為有七個步驟：1、認識到進行變革的必要性2、管理者對計劃中的改革必須提出明確的目標3、進行具體分析，確定要改革的問題4、要正確地選擇改革的方法5、制定改革計劃6、執(zhí)行改革計劃7、評價總結(jié)改革結(jié)果六、關(guān)于組織變革的熱點問題20世紀90年代以來，關(guān)于組織變革管理問題談?wù)撟疃嗟臒狳c問題就是：激勵組織創(chuàng)新和創(chuàng)建學習型組織。（一）激勵組織創(chuàng)新1、創(chuàng)新的定義所謂創(chuàng)新，就是應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、生產(chǎn)過程等進行改進的某種新的思想。對以上研究結(jié)果的歸納，我們認為有七個步驟：612、創(chuàng)新的來源（1）有機的組織結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新（2）創(chuàng)新與較長的管理期限有關(guān)（3）創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源短缺（4）創(chuàng)新型組織中部門間的交流程度都很高（二）創(chuàng)建學習型組織1、學習型組織的含義與特征所謂學習型組織，就是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng)和變革能力的組織。學習型組織具有五個基本特征：（1）存在一個大家一致贊同的共同愿景；（2）人們能夠摒棄其原有的思考方式，以及解決問題或執(zhí)行工作的標準規(guī)程；（3）組織成員們把組織的過程、活動、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分；2、創(chuàng)新的來源62（4）人們能夠打破橫向的或縱向的界限，彼此公開的進行交流，而無需顧慮會受到批評或者懲罰。（5）為了一起工作以達到組織的共同愿景，人們能夠升華其個人利益和犧牲部門的利益以服從組織的整體目標。2、學習型組織的建立要使組織成為一個學習型組織，其管理者應(yīng)該怎么做？（1）建立政策（2）重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（3）重新塑造組織文化（4）人們能夠打破橫向的或縱向的界限，彼此公開的進行交流，而63一、組織的氣氛組織氣氛就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境。（一）良好氣氛的構(gòu)成要素?領(lǐng)導質(zhì)量?公平獎酬?適當?shù)男湃?合理的工作壓力?上下的溝通?機會?工作使命感?合理的控制管理?責任?員工參與（二）氣氛度量和氣氛仿形曲線第三節(jié)組織的發(fā)展一、組織的氣氛第三節(jié)組織的發(fā)展64組織氣氛度量因素的兩種調(diào)查內(nèi)容盧因與斯特朗格萊克特組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導方法責任激勵強度獎酬溝通聯(lián)系風險相互影響過程熱情決策支持目標設(shè)定標準控制沖突一致性組織氣氛度量因素的兩種調(diào)查內(nèi)容盧因與斯特朗格萊克特組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)65某公司利用萊克特因素繪制的氣氛仿形曲線氣氛要素12345678910領(lǐng)導激勵溝通相互作用決策目標設(shè)定控制現(xiàn)在狀況狀況計劃某公司利用萊克特因素繪制的氣氛仿形曲線氣氛要素166組織發(fā)展階段轉(zhuǎn)折關(guān)系關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的后果產(chǎn)生期1、創(chuàng)建新組織2、持續(xù)生存系統(tǒng)危險性獻身精神受挫或不搞活動組織壞死青年期3、獲得穩(wěn)定性4、贏得發(fā)展有機的組織接受環(huán)境變遷組織遇到危機人事困難成熟期5、取得成就6、為社會做貢獻持續(xù)變革大家為社會做貢獻由于競爭影響能量傳播人員的創(chuàng)造性低落理普特和施密特組織發(fā)展階段二、組織發(fā)展（一）組織發(fā)展的概念（二）組織發(fā)展的階段性組織發(fā)展階段轉(zhuǎn)折關(guān)系關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的后果產(chǎn)生期1、創(chuàng)建新組67米爾斯的企業(yè)組織發(fā)展的歷史演變1800年至1850年1850年至1900年1900年至1950年1950年至2000年產(chǎn)品單一產(chǎn)品有限的標準產(chǎn)品線專業(yè)生產(chǎn)線標準化并創(chuàng)造新產(chǎn)品市場區(qū)域市場國家市場國家或國際市場穩(wěn)定和變革的市場組織結(jié)構(gòu)總代理店功能化專門化混合化（如矩陣式）支配過程個人控制計劃和銷售控制利潤控制由人、計劃、市場績效控制米爾斯的企業(yè)組織發(fā)展的歷史演變1800年至1850年185068三、組織發(fā)展的有效管理（一）組織發(fā)展范圍及干預措施

范圍干預措施個人協(xié)助制定終身性長期規(guī)劃和事業(yè)計劃角色分析個別輔導和咨詢敏感性訓練（包括技能、知識、人際關(guān)系、決策、計劃、制定目標）、互相協(xié)作兩、三人之間過程性咨詢（指信息溝通、處理問題、決策等活動的咨詢）請第三者解決矛盾沖突群體協(xié)作、檢查工作（接下頁）三、組織發(fā)展的有效管理范圍干預措施個人協(xié)助制69范圍干預措施小組和群體小組建設(shè)（包括以工作任務(wù)為主；以小組活動為主、本小組敏感性訓練；調(diào)查反饋；活動過程咨詢；角色分析等）小組范圍的決策群體之間群體之間的活動以群體過程為主和以工作任務(wù)為主的技術(shù)干預和結(jié)構(gòu)干預群體協(xié)作，制定目標、計劃調(diào)查反饋整個組織技術(shù)、結(jié)構(gòu)干預思想見面交流會戰(zhàn)略性計劃活動組織目標、計劃、協(xié)作等調(diào)查反饋（續(xù)前表）范圍干預措施小組和群體小組建設(shè)（包括以工作任70（二）組織發(fā)展的內(nèi)容1、組織發(fā)展調(diào)查2、組織發(fā)展規(guī)劃（1）