目標管理與操作流程培訓(xùn)教材

目標管理與操作流程徐沁

觀點：人力資源績效管理體系明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）

薪酬體系的完善長期激勵短期激勵

人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）主要內(nèi)容1、團隊與群體的區(qū)別2、目標管理的思想3、目標管理的作用4、管理者目標導(dǎo)向的思維建立5、目標管理的區(qū)別6、KRA與KPI7、目標管理的原則8、如何設(shè)計目標管理表9、目標導(dǎo)引的績效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）10、設(shè)定目標的結(jié)構(gòu)化要件11、目標分解流程圖12、目標體系圖13、目標發(fā)表與述職報告制度案例案例案例

一、團隊與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標組織結(jié)構(gòu)

團隊的特性思考性合作性自主性強制性

統(tǒng)一的方向性

MBO（目標管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目標管理的基本思想公司(部門\個人)思考四問我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？我們主要的客戶是誰？我們的專長或核心能力是什么？公司現(xiàn)在和未來的的目標是什么？

·組織必須建立大目標，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標·個別目標要與大目標取得一致三、目標管理的作用

缺乏明確目標的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長久。哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰但短期的目標有較模糊目標無目標60%27%二十十五五年年后后：：25年來來幾幾乎乎都都不不曾曾更更改改過過自自己己的的人人生生目目標標。。他他們們都都朝朝著著同同一一個個方方向向不不懈懈地地努努力力，，現(xiàn)現(xiàn)在在，，他他們們幾幾乎乎都都成成了了社社會會備備界界的的頂頂尖尖成成功功人人士士，，他他們們中中不不乏乏白白手手創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)者者、、行行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖袖、、社社會會精精英英大都都生生活活在在社社會會的的中中上上層層。。他他們們的的共共同同特特點點是是，，那那些些短短期期目目標標不不斷斷被被達達成成，，生生活活狀狀態(tài)態(tài)穩(wěn)穩(wěn)步步上上升升，，成成為為各各行行各各業(yè)業(yè)的的不不可可或或缺缺的的專專業(yè)業(yè)人人士士。。如如醫(yī)醫(yī)生生、、律律師師、、工工程程師師、、高高級級主主管管等等等等幾乎乎都都生生活活在在社社會會的的中中下下層層面面，，他他們們能能安安穩(wěn)穩(wěn)地地生生活活與與工工作作，，但但都都沒沒有有什什么么特特別別的的成成績績幾乎乎都都生生活活在在社社會會的的最最底底層層，，他他們們的的生生活活都都過過得得很很不不如如意意，，常常常常失失業(yè)業(yè)。。靠靠社社會會救救濟濟，，并并且且常常常常都都在在抱抱怨怨他他人人，，抱抱怨怨社社會會，，抱抱怨怨世世界界10%3%龍舟舟比比賽賽激流流劃劃艇艇“|我沒沒有有目目標標一一樣樣把把企企業(yè)業(yè)做做大大了了””三、、目目標標管管理理的的作作用用—說明明公公司司期期望望—主管管負負起起責(zé)責(zé)任任—提供供考考核核依依據(jù)據(jù)—建立立績績效效伙伙伴伴—自我我管管理理基基礎(chǔ)礎(chǔ)—長短短利利益益平平衡衡目標標管管理理制制度度的的全全面面程程序序各項管理作業(yè)大目標及組織目標各事業(yè)部/各部門目標領(lǐng)導(dǎo)自訂的個別目標行動自我控制研討組織決策問題解決激勵溝通成果策略規(guī)劃行動計劃行動計劃機會資源優(yōu)先級目標標訂訂定定作作業(yè)業(yè)程程序序四、、管管理理者者目目標標導(dǎo)導(dǎo)向向的的思思維維建建立立為了了使使員員工工達達到到部部門門或或單單位位的的目目標標和和標標準準，，管管理理者者必必須須………告訴訴他他們們做做什什么么判斷斷他他們們做做的的如如何何依據(jù)據(jù)結(jié)結(jié)果果給給予予獎獎勵勵或或糾糾正正為什什么么企企業(yè)業(yè)的的高高、、中中、、基基層層管管理理人人員員不不能能在在目目標標管管理理上目目標標一一致致呢呢五、、目目標標管管理理的的區(qū)區(qū)別別goal（長長期期目目標標））由企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營使使命命(Mission)而展展開開的的企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營長長期期目目標標。。由企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營理理念念（Ideology/Commitments)而展展開開的的企業(yè)業(yè)遠遠景景（Vision）。objective（目目標標））由你你和和你你所所在在團團隊隊的的其其它它成成員員同同意意，并并需在在績績效效考考評評期期間間內(nèi)內(nèi)達達到到的的成成果果的的陳陳述述。?？冃磕繕藰吮乇仨氻毭髅鞔_確而而不不能能模模糊糊。。企業(yè)業(yè)目目標標名詞釋義義使命/愿景/目標(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的的職責(zé)？？計劃Planning使命Mission愿景Vision目標Goals目標Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)構(gòu)員工評估估公司業(yè)績績控制Controlling背景文化化價值鏈、、核心能能力盼望的未未來EnvisionedFuture核心理念念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading案例：李李寧體育育用品公公司Mission:致用于專專業(yè)體育育用品的的創(chuàng)造，，讓每一一個人都都享受運運動Vision:中國體育育用品市市場份額額第一、、國際主主流體育育用品品品牌誠信激激情情求求勝創(chuàng)創(chuàng)新協(xié)協(xié)作崇崇尚運動動誠信：為為人正正直、品品行端正正、以誠誠相待、、信守諾諾言激性：有有和公公司一起起實現(xiàn)公公司使命命，愿意意的激性性對工作作有極大大的熱情情，有成成就事業(yè)業(yè)的沖動動，在工工作中實實現(xiàn)自我我價值求勝：對對公司司未來充充滿信心心，有強強烈的成成應(yīng)動機機，積極極地面對對市場挑挑戰(zhàn)，對對目標的的實現(xiàn)和和對成功功執(zhí)著地地追求和和渴望創(chuàng)新：對對市場場有敏銳銳的同察察力不斷斷學(xué)習(xí)新新知識或或向成功功企業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)，及及時將新新知識、、技術(shù)、、思維、、理念用用于產(chǎn)品品設(shè)計、、品牌經(jīng)經(jīng)營和內(nèi)內(nèi)部管理理，不斷斷地為企企業(yè)創(chuàng)造造更多的的價值。。協(xié)作：具具有全局局意識，，在工作作中，積積極主動動地與他他人相互互配合，，齊心協(xié)協(xié)力為實實現(xiàn)公司司目標而而努力。。崇尚運動動：對運動有有強烈的的熱愛，，專業(yè)從從事過某某一項動動動或在在業(yè)余時時間里積積極在研研某一項項或多項項運動，，并有所所成就。。熱愛體育育運動，，積極參參與各項項體育活活動，熱熱愛的體體育為核核心的積積極的生生活方式式，用體體育促進進人們的的交流，，增進健健康，增增強自信信，讓每每一個人人都運動動練習(xí)一公公司使命命/愿景/生意目標標（S1）貴貴公司司的·公司的使使命（Mission）_______________________________________··公司的愿愿景（Vision）_______________________________________··公司的長長期（企企業(yè)）目目標（BusinessGoals）_______________________________________··公司的短短期（企企業(yè)）目目標（BusinessObjectives）__________________________________________績效目標標：用數(shù)數(shù)字表示示的經(jīng)營營成果，，如：銷售量和和銷售額額利潤市場占有有率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率項目目標標：不易易用數(shù)字字衡量，，只能用用完成、、未完成成來衡量量，一般般設(shè)定時時間進度度。項目目標標直接或或間接的的支持現(xiàn)現(xiàn)在或未未來的業(yè)業(yè)績目標標。如：：完成銷售售網(wǎng)絡(luò)的的IT化改造建成呼叫叫中心能力開發(fā)發(fā)目標：：以工作作中需要要的核心心能力的的提升作作為自己己的目標標；而主管不不僅要有有自己的的能力開開發(fā)目標標，還應(yīng)應(yīng)幫助下下屬設(shè)立立和實現(xiàn)現(xiàn)有價值的能力力開發(fā)目目標（培培養(yǎng)下屬屬目標））。五、目標標管理的的區(qū)別革新目標標和改善善目標：：革新目標改善性目標固定目標以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標；為解決問題而設(shè)定的目標，也就是對現(xiàn)在進行的工作中的不合理的地方進行改進，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項目目標績效目標責(zé)任目標六、KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果果領(lǐng)域-是指崗位職責(zé)責(zé)說明書書中所定義義的主要要職責(zé)，，也是對公公司經(jīng)營營最有價價值的部部份。公司對于于該崗位位的期望望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)績績指針-是從KRA中提取出出的主要要工作目目標。-目標達成成情況的的衡量手手段。-也是公司司用以衡衡量員工工績效的的重要指指標。KRA與KPI總目標部門目標標個人目標標KPI關(guān)鍵成果果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌掌財務(wù)面客戶面流程面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水準職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率目標設(shè)定定依據(jù)個人崗位位說明書書組織/部門年度度目標未完成的的目標特定問題題的改善善跨部門與與部門內(nèi)內(nèi)的項目目協(xié)作針對競爭爭對手的的反映和和計劃個人發(fā)展展意愿七、目標標管理的的原則期望原則則SMART原則參與原則則SMART原則—Specific（明確的的）—Measurable（可測量量的）—Action-oriented（行動導(dǎo)導(dǎo)向的））—Realistic（務(wù)實的的）—Time-related（有時間間期限的的）公司在客客戶服務(wù)務(wù)方面的的希望(Wish)『從三大方方面改善善本公司司提供給給客戶之之服務(wù)水水準(1)較短的響響應(yīng)時間間(2)服務(wù)人員員與客戶戶間較佳佳之溝通通(3)以更有效的的零件存貨貨控制提供供維修服務(wù)務(wù)』目標(Objective)到年底前把把我們從應(yīng)應(yīng)收帳款中中所應(yīng)支出出的款項到到期日從平平均57天減至50天。目標舉例「在下季內(nèi)內(nèi)，將加班率由目目前的6.2%減至4%以內(nèi)」「在2004年底前，將管理人員員中受過非非人力資源源經(jīng)理的人人力資源管管理專業(yè)培培訓(xùn)的比例從目前之50.8%增至75%」「下一會計計年度中，，稅后利利益不低于于6%」「在八月底底以前做到到隨時有足足夠的后勤勤人員，好好讓至少少80%打進來的電電話能在鈴鈴響4聲之內(nèi)被接接起」例：1、提高企業(yè)業(yè)經(jīng)濟效益益；2、加大培訓(xùn)訓(xùn)力度；3、激發(fā)員工工士氣；4、降低成本本100萬元；如何smart設(shè)定目標的的公式之一一應(yīng)于（某某某時間）用（某某金金額的費用用）來（執(zhí)行某某某行動））達到（什么么什么效果果）目標數(shù)量化化舉例預(yù)算達達成率率……銷貨量、生生產(chǎn)量、利利潤、外銷銷量實績達達成率率……銷貨量、生生產(chǎn)量、訂訂貨量、利利潤、外銷銷、占有率率、貨款回回收率率、新顧客客節(jié)約約率率……人員、人事事費用、出出差旅費、、材料費、、搬運費、、發(fā)包加工工費、倉倉租、廣告告費、推銷銷費用、動動力費、文文具用品費費提高高率率……成本、收益益率、服務(wù)務(wù)、交貨期期間周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率……總資產(chǎn)、庫庫存工時時效效率……開工率、上上班率、加加班、標準準時間、工工時、閑置置時間安全衛(wèi)生指指標……災(zāi)害次數(shù)、、強度、患患病率改進進成成績……機器設(shè)備、、制造技術(shù)術(shù)、新產(chǎn)品品開發(fā)、專專利、事務(wù)務(wù)管理、計計算機機化非量化目標標的基本界界定舉例：創(chuàng)新能力1、完全按照照規(guī)則辦事事，規(guī)范化化運作考核：執(zhí)行行規(guī)定的情情況，態(tài)度度所占比重重較大2、大部分工工作需按規(guī)規(guī)定、規(guī)則則來做，有有些需要調(diào)調(diào)整或改進進考核：根據(jù)據(jù)調(diào)整的結(jié)結(jié)果來評價價（內(nèi)容須須上報批準準）3、只有少部部分規(guī)則，，大部分需需要修正和和改進考核：業(yè)績績依據(jù)，主主管或上級級的評價（（尤指提出出的建議與與方案）4、工作有一一定的方向向，但基本本無規(guī)則，，所有的建建議與方案案需要借助助自身資源源或外部經(jīng)經(jīng)驗提出。?？己耍阂欢ǘǚ秶鷥?nèi)的的分析調(diào)查查及總結(jié)能能力，在有有效時間內(nèi)內(nèi)的規(guī)劃能能力。5、工作基本本屬于完全全的探索過過程，并缺缺少相關(guān)的的支持和資資源考核：外部部資源的利利用能力，，做對的事事情比做對對事情更為為重要，連連續(xù)的規(guī)劃劃能力，目目標制定能能力。八、如何設(shè)設(shè)計目標管管理表1、目標設(shè)立立部分八、如何設(shè)設(shè)計目標管管理表2、目標檢討討部分完成比例未完情況未完原因改進措施備注九、目標導(dǎo)導(dǎo)引的績效效指針參考考范例（KPI的構(gòu)成）財務(wù)面客戶面流程面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水準職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率制訂您的KPIMisson戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems設(shè)定目標前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)--質(zhì)量管理部部門單位質(zhì)量成成本占單位位售價的百百分比？質(zhì)量成本占占銷售價值值的百分比比？質(zhì)量成本是是否因退回回產(chǎn)品數(shù)量量之降低而而降低？質(zhì)量保證活活動之實行行是否和產(chǎn)產(chǎn)品價值及及需求一致致？或是質(zhì)質(zhì)量保證須須趕上其本本身之績效效標準？是否每位質(zhì)質(zhì)量管理人人員須施行行質(zhì)量培訓(xùn)訓(xùn)及建立其其績效標準準，并為質(zhì)質(zhì)量是否達達到標準負負責(zé)？設(shè)定目標前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)--質(zhì)量管理部部門是否質(zhì)量保保證工作須須全然只根根據(jù)顧客之之抱怨來實實施？質(zhì)量量管理部門門是否收到到完整且正正確之報告告？是否由于質(zhì)質(zhì)量保證標標準之設(shè)置置，而使不不良率未超超過3%？或是這些些產(chǎn)品之不不良性在生生產(chǎn)在線或或由顧客所所發(fā)現(xiàn)的數(shù)數(shù)量未超過過5%？是否開模后后之測試及及抽樣不僅僅可消除生生產(chǎn)問題，，且可消除除質(zhì)量保證證問題？產(chǎn)品上線前前，質(zhì)量保保證部門是是否透過質(zhì)質(zhì)量控制來來消除產(chǎn)品品不良之問問題？設(shè)定目標前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)—人力資源管管理部門公司是否明明確區(qū)分營營運所需各各類人員之之技術(shù)能力力？是否主動發(fā)發(fā)掘擁有營營運所需專專業(yè)技能之之人才？人力資源管管理部門工工作是否包包括公司每每日之管理理活動？或或是人力資資源管理部部門須在事事情發(fā)生前前預(yù)測問題題，并在發(fā)發(fā)生后予以以討論，但但很少能解解答問題？？公司內(nèi)部是是否有一公公開環(huán)境，，或是處于于僵化之環(huán)環(huán)境中？人力資源管管理部門是是否有責(zé)任任發(fā)現(xiàn)及招招聘人員，，且加以訓(xùn)訓(xùn)練？員工執(zhí)行工工作時，是是否完成特特定工作甚甚于執(zhí)行簡簡單之工作作？每項工工作之責(zé)任任是否根據(jù)據(jù)目標精確確劃分？設(shè)定目標前前應(yīng)收集的的數(shù)據(jù)—人力資源管管理部門公司之培訓(xùn)訓(xùn)及管理發(fā)發(fā)展計劃是是否采取結(jié)結(jié)果導(dǎo)向？？這些培訓(xùn)訓(xùn)及管理發(fā)發(fā)展計劃之之設(shè)計是否否經(jīng)由專家家完成？公司是否有有“人力數(shù)數(shù)據(jù)庫”，，以儲存所所有人員之之績效數(shù)據(jù)據(jù)？是否有些部部門有“傳傳統(tǒng)之問題題”，如缺缺席或流動動率高？全公司之生生產(chǎn)力為何何？全公司司之生產(chǎn)力力能否在最最低成本下下，強化公公司人力資資源？公司其它部部門之經(jīng)理理人是否將將人力資源源管理部門門視為具專專業(yè)技術(shù)之之部門，且且對組織有有廣泛之影影響？明后年是否否有管理重重整計劃？？未來五年年是否也有有？績效參考指指針--質(zhì)量管理績績效目標降低A產(chǎn)品不良品品之比率達達3%。降低質(zhì)量保保證費用達達10%。定期內(nèi)在資資本預(yù)算1000萬元及費用用預(yù)算200萬元內(nèi)裝置置新的檢驗驗設(shè)備，以以減少5%產(chǎn)品比率的的檢查?？冃⒖贾钢羔槨肆Y源管管理績效目目標降低招募成成本10萬元或20%。在年底前完完成PMP系統(tǒng)培訓(xùn)中中級經(jīng)理人人共30名。至年底完成成降低加班班費用10%績效參考指指標--質(zhì)量保證部部門質(zhì)量控制成成本和產(chǎn)品品成本之比比較。不良品之數(shù)數(shù)目。品管部門員員工用于檢檢驗之時間間比率。工廠每20個員工中質(zhì)質(zhì)量管理人人員之數(shù)目目。所有生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品項目中中重新生產(chǎn)產(chǎn)之項目，，以配合質(zhì)質(zhì)量管理標標準之數(shù)量量?？冃⒖贾钢笜?-質(zhì)量保證部部門每月及每年年之品管成成本。每月品管成成本占銷售售之百分比比。每月品管成成本占產(chǎn)品品保證成本本之百分比比。每條產(chǎn)品線線之質(zhì)量保保證時數(shù)占占全部生產(chǎn)產(chǎn)時數(shù)之百百分比。不良制成品品系由于缺缺乏質(zhì)量保保證控制之之比率?？冃⒖贾钢笜恕肆Y源管管理（效能能比率）人事費用（（成本）/平均雇用人人數(shù)招募成本/招募人數(shù)培訓(xùn)成本/平均雇用人人數(shù)超過同業(yè)標標準所增加加之工資成成本/平均雇用人人數(shù)因產(chǎn)業(yè)關(guān)系系發(fā)生之生生產(chǎn)損失成成本/平均雇用人人數(shù)損失之每人人工作天數(shù)數(shù)/全部工作天天數(shù)因缺席而損損失之每人人工作天數(shù)數(shù)/全部之工作作工數(shù)員工離職數(shù)數(shù)目/平均雇用人人數(shù)今年進入公公司之員工工/去年雇用之之員工數(shù)績效參考指指標—人力資源管管理（效能能比率）服務(wù)超過一一年之員工工數(shù)/總員工數(shù)。。培訓(xùn)成本/培訓(xùn)天數(shù)。。培訓(xùn)天數(shù)/受訓(xùn)員工數(shù)數(shù)。受訓(xùn)員工數(shù)數(shù)/總員工數(shù)。。招募成本/招募面談次次數(shù)。招募選取員員工數(shù)/招募面談次次數(shù)。接受雇用之之招募員工工數(shù)/招募選取之之員工數(shù)。。接受招募而而進入公司司服務(wù)一年年之員工數(shù)數(shù)/招募選取員員工數(shù)。制訂您的KPIMISSON戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標業(yè)務(wù)營收達成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標準格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標準格式)市場預(yù)測的準確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標準格式)部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標市場開發(fā)部門預(yù)算達成率營銷收入達成率管銷費用成長率管銷費用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達成率(標準格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標準格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標準格式)部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項研發(fā)項目的預(yù)算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)新材料開發(fā)(貢獻金額)制程改良(貢獻金額)成本降低(貢獻金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標準格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準產(chǎn)能配合程度部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標行政預(yù)算達成率重大采購成本控制公司全面管銷費用成長率部門預(yù)算的達成率部門預(yù)算的成長率財務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時間制度設(shè)計完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項文件書報雜志的管理(由使用單位評定)各項服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標HR加班費控制用人費用控制人事費用增減幅度職工流動率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時數(shù)職工問題解決的程度組織氣氛指標(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動率部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標IT預(yù)算達成率(部門內(nèi))信息預(yù)算成長率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時數(shù)據(jù)處理成本計算機軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達成率提供計算機系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護人時部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標財務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報酬率總資產(chǎn)報酬率會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預(yù)測)預(yù)算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標采購預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定一比率)采購數(shù)量折扣金額采購準時進貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標準格式)采購制度的建立(書面格式)采購前置時間的縮短部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標工程預(yù)算達成率品質(zhì)成本/營銷金額每批量品質(zhì)成本/每批量總額工程測具的維修成本成長率產(chǎn)品不良率各單項產(chǎn)品測試的人時工程測具的損壞率提供技術(shù)支持的人時品管制度的書面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標準作業(yè)流程(標準格式)部門績效指指針參考范范例部門別財會指標管理指標客服顧客滿意度顧客抱怨次數(shù)問題解決程度十、設(shè)定目目標的結(jié)構(gòu)構(gòu)化要件目標須界定定為能達成成的預(yù)期結(jié)結(jié)果。目標要明確確且能衡量量。目標總括所所有欲達成成的結(jié)果。。所有目標均均能配合公公司最高目目標。個人目標須須達成功能能性目標，，而功能性性目標則應(yīng)應(yīng)達到組織織的需求。。所有目標均均有其優(yōu)先先級。設(shè)定目標的的結(jié)構(gòu)化要要件目標具一致致性。長、短期目目標兼顧。。最后