平衡計分卡在我國企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的應用的對策和建議,管理會計論文

平衡計分卡在我們國家企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的應用的對策和建議,管理會計論文本篇論文目錄導航：【】【】【】平衡計分卡在我們國家企業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)中的應用的對策和建議【】【】平衡計分卡論文范文：平衡計分卡在我們國家企業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)中的應用的對策和建議內(nèi)容摘要：作為管理睬計學界一項重要的研究成果，平衡計分卡自問世以來一直遭到社會各界的廣泛關注。平衡計分卡是一種管理體系，它從4個方面將企業(yè)戰(zhàn)略目的分解為各種詳細的績效考核指標，進而實現(xiàn)對企業(yè)的有效管理和對戰(zhàn)略的有效施行。論文分析了樂百氏集團在運用平衡計分卡時存在的問題，以及萬科集團成功引入平衡計分卡所給予的啟發(fā)，對平衡計分卡在我們國家企業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)中的應用提出對策和建議。本文關鍵詞語:平衡計分卡;戰(zhàn)略目的;績效管理;應用;指標;問題;對策;作者簡介：王欣晨〔1997-〕，女，江蘇靖江人，研究生在讀，從事管理睬計研究。；Abstract:Asanimportantresearchachievementinmanagementaccountingfield,balancedscorecardhasbeenwidelyconcernedbyallwalksoflifesinceitwasasked.Balancedscorecardisamanagementsystem,whichdecomposesthestrategicobjectivesofanenterpriseintovariousspecificperformanceappraisalindicatorsfromfouraspects,andthenrealizestheeffectivemanagementoftheenterpriseandtheeffectiveimplementationofthestrategy.ThispaperanalyzestheproblemsexistingintheapplicationofbalancedscorecardbytheRobustGroup,andtheinspirationfromVankeGrouptosuccessfullyintroducebalancedscorecard,andputsforwardcountermeasuresandsuggestionsfortheapplicationofbalancedscorecardintherealizationofstrategicobjectivesofChinasenterprises.Keyword:balancedscorecard;strategicobjectives;performancemanagement;application;indicators;problems;countermeasures;1引言隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展、科技的進步以及時代的發(fā)展和變遷，任何企業(yè)要想在劇烈的競爭環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展，建立一個與企業(yè)戰(zhàn)略目的互相作用的管理體系尤為重要。平衡計分卡作為一個能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的進行績效管理的有效工具，自誕生以來，遭到了國內(nèi)外企業(yè)的青睞。很多國外企業(yè)都成功地使用了平衡計分卡，我們國家也有不少企業(yè)引進了平衡計分卡，然而多數(shù)企業(yè)使用的成效并不明顯。2平衡計分卡的相關概念平衡計分卡是一種績效衡量方式方法，也是一種戰(zhàn)略管理工具。它從客戶、財務、內(nèi)部流程、學習與成長4個維度，將組織的戰(zhàn)略目的劃分成詳細的、可操作的各種績效衡量指標。例如，在客戶方面，企業(yè)的管理者可先確認目的市場與客戶，接著將該目的轉化成一組指標，包括市場份額，客戶滿意度、顧客獲得率、顧客留住率，等等。平衡計分卡的設計目的就是要建立以戰(zhàn)略目的為主導的績效管理系統(tǒng)，進而保證企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到有效的落實。它將企業(yè)績效考核由以往的僅僅依靠對收益的考核提升到企業(yè)整體業(yè)務管理水平上考核，對企業(yè)在組織運作、業(yè)務流程及資源分配等方面加強管理，制定最優(yōu)戰(zhàn)略目的具有重大意義[1].3平衡計分卡在樂百氏集團施行的案例分析樂百氏集團的前身為廣東今日集團，開創(chuàng)辦理于1989年，正式成立于1992年10月。1999年8月，集團管理中心從中山遷到廣州。1999年10月，今日集團更名樂百氏集團。廣東樂百氏集團是全國著名的大型食品飲料企業(yè)，是中國飲料工業(yè)十強企業(yè)之一，產(chǎn)品商標樂百氏是中國食品飲料行業(yè)為數(shù)不多的經(jīng)國家商標局認定的馳名商標.1999年，樂百氏的銷售收入到達了23億元，于2000年被法國達能集團收購。但從2000年開場，樂百氏的市場占有率開場下降，并存在繼續(xù)下降的趨勢，于是在普華永道的推薦下，引入了平衡計分卡。樂百氏于2000年8月進行了組織構造的調整，包括部門重組和職責的重新劃分。之后與普華永道公司協(xié)商和溝通后，確定了本次項目的范圍。詳細包括：第一，確認樂百氏集團公司的戰(zhàn)略目的，并據(jù)此確定公司的核心成功因素〔見表1〕。第二，運用平衡計分卡的方式方法為集團公司總部的11個部門設計部門級的績效考核指標體系。第三，為集團公司總部25個關鍵崗位設立績效考核指標。第四，為集團公司總部另外28個關鍵崗位復核績效考核指標。第五，設計個人績效考核的流程、關鍵步驟。第六，把績效管理的最佳實踐方式方法教授給公司，有利于績效考核管理體系的有效施行。表1核心成功因素定位分布與此同時，樂百氏集團還設定了一系列的遠景目的和細化目的，包括2003年之前公司的年均銷售額增長率到達25%,年均利潤率增長保持在1%~3%,年均資本回報率的增長保持在3%~5%,等等。但是這個耗資一百多萬的項目，僅僅持續(xù)了半年時間，就因種種原因無法繼續(xù)下去，平衡計分卡在樂百氏公司的應用也公布失敗。失敗的原因主要具體表現(xiàn)出在下面2個方面：一方面，樂百氏公司施行平衡計分卡時的外界市場環(huán)境并不穩(wěn)定。2001年時，中國的飲料市場呈現(xiàn)迅猛增長的趨勢，但是隨著行業(yè)格局的進一步轉變，出現(xiàn)了不小的動亂。針對目的消費者的競爭加劇，傳統(tǒng)的銷售渠道無法知足市場需求，出現(xiàn)了新型的銷售網(wǎng)絡[2].另外，新企業(yè)的大量涌入也對樂百氏的市場構成了威脅。市場競爭白熱化加上娃哈哈的強勢進軍，樂百氏從2000年開場出現(xiàn)銷售下滑，卻還是那樣制定了在短時間內(nèi)銷售增長率到達25%的目的，難免存在一定的風險。另一方面，樂百氏公司于2000年被法國達能公司收購，雙方還沒有經(jīng)過戰(zhàn)略目的、管理框架、企業(yè)文化等方面的磨合，就貿(mào)然施行了平衡計分卡。在這種情況下，設計的指標可能不夠完善，得到的數(shù)據(jù)則未必準確。4平衡計分卡在萬科集團施行的案例分析萬科股份有限公司成立于1984年，于1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過30余年的發(fā)展，已成為我們國家房地產(chǎn)的領軍企業(yè)，在制度和流程管理上也相對成熟與完善。自開創(chuàng)建立以來，萬科公司專注于物業(yè)服務，以懂得客戶生活為經(jīng)營原則，也就是重視客戶維度。不僅如此，萬科公司主張健康豐富人生,重視生活與工作的平衡，為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和時機，鼓勵員工和公司共同成長，這點也與平衡計分卡中學習與成長維度相照應。萬科公司是成功運用平衡計分卡的典范。萬科通過平衡計分卡使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得以落實，從客戶、財務、內(nèi)部流程、學習與成長這4個層面樹立了有效的導向，進而全面提升了萬科公司的整體實力，從2021年萬科地產(chǎn)績效考核辦法來看，萬科還是那樣實行融入平衡計分卡的管理辦法。詳細應用如下。4.1客戶維度萬科對不同職能的員工的考核辦法都是不一致的，例如，客服主管的績效考核指標表中，客戶類的指標包括占總體權重10%的客戶投訴處理滿意率、占比5%的投訴解決率以及占比5%的部門協(xié)作率；而營銷總監(jiān)績效考核表中，客戶類的指標則包括占比5%的市場占有率，占比5%的客戶保有率，占比5%的客戶滿意率。這些指標也有非常詳細、具體的衡量體系，在這里不加以贅述。著名的二八理論告訴我們，企業(yè)80%的利潤來自20%的顧客，也就是講，少部分核心顧客帶給了企業(yè)大部分的利潤。萬科深諳華而不實的道理，因而，其非常注重核心顧客的需求，而不是著眼于知足所有顧客的偏好[3].4.2財務維度客服主管的財務類指標包括各占比為10%的凈資產(chǎn)回報率、主營業(yè)務收入和客服費用控制；而營銷總監(jiān)的財務類績效考核指標則包括各占比為10%的凈資產(chǎn)回報率、主營業(yè)務收入、銷售收入和各占比5%的銷售費用和貸款回收率。能夠看出相比客戶指標，財務指標對績效考核的影響更大。財務維度才是企業(yè)重點關注的指標。4.3內(nèi)部流程維度客服主管的內(nèi)部運營類指標包括各占比10%的年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目的完成率、客服工作計劃完成率、客服標準有效執(zhí)行率、客服流程改善目的達成率；營銷總監(jiān)的內(nèi)部運營類指標則為各占比10%的年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目的完成率、銷售計劃完成率和各占比5%的合同履約率、銷售增長率和市場推廣計劃完成率。能夠看出萬科非常重視內(nèi)部流程，從產(chǎn)品銷售到售后服務再到市場推廣皆有牽涉。一個好的內(nèi)部流程能夠實現(xiàn)股東目的與客戶目的嚴密相關且協(xié)調高效，進而使企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)價值，以及高效運行。4.4學習與成長維度客服主管的學習與成長類指標包括各占比5%的培訓計劃完成率和核心員工保有率；營銷總監(jiān)的學習與成長類指標也是包括各占比5%的培訓計劃完成率和核心員工保有率。萬科一直秉承員工是企業(yè)的資本的理念，以為應該為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。因而，萬科于2020年成立了萬科管理學院，員工需要隔期進行培訓。培訓的內(nèi)容包括領導力、專業(yè)化和萬科化，學員還走進阿里巴巴、騰訊、華大基因等數(shù)家知名企業(yè)進行溝通與學習。除此之外，萬科還推行過蜂巢行動,開展萬科管理課堂、財務課堂、銷售課堂、簡報閱讀等項目，讓員工得到全面發(fā)展[4].通過上文對案例的描繪敘述，能夠很明顯地看出萬科成功運用平衡計分卡絕非偶爾，萬科能夠成功運用平衡計分卡主要有下面幾個原因：首先，萬科的戰(zhàn)略目的、企業(yè)文化、組織理念與平衡計分卡的4個維度是嚴密相連的，這在一定程度上有利于平衡計分卡的有效施行。其次，萬科在使用平衡計分卡時，沒有采取盲目照抄的方式，而是根據(jù)本身情況、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)目的作出了調整，同時，結合了企業(yè)的績效評價系統(tǒng)[5].最后，萬科在推行平衡計分卡時，是站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度施行，企業(yè)開展了多項與平衡計分卡掛鉤的活動，以身作則，告訴員工管理層對平衡計分卡也特別看重，有了管理層的支持，員工的介入度也能隨之提高。5問題綜述與對策建議通過分析上述2個案例，本文對國內(nèi)企業(yè)應用平衡計分卡提出下面幾點建議。5.1平衡計分卡的運用應結合本身實際企業(yè)要以本身為出發(fā)點，先觀察自個本身的條件，能否符合平衡計分卡的適用范圍，例如，能否有明確的戰(zhàn)略目的，能否有清楚明晰的管理體系，甚至自個能否能承當?shù)闷鹗┬衅胶庥嫹挚ǖ某杀?。然后再循序漸進地制定出詳細、可靠、適宜的指標和計劃。接著根據(jù)各級人員和內(nèi)外部環(huán)境的需要作出動態(tài)調整，最終進行實踐。5.2加強管理層的支持與員工的介入要想加強管理層的支持和員工的介入，非常重要的一點就是加強相互之間的溝通。由于溝通是項目成功施行的基石，有效的溝通能夠使員工更清楚地了解到企業(yè)的戰(zhàn)略目的，理解企業(yè)的發(fā)展需要，清楚自個的定位，也能讓管理層了解員工的需求，只要知足員工的需求才能讓他們認真對待工作。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的施行者，管理層應該將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略細化為各個職能部門的工作目的，清楚地傳遞給各職能部門的經(jīng)理，再由各職能部門的經(jīng)理傳遞給下屬員工，層層遞進，不漏掉任何一個環(huán)節(jié)，確保員工能夠有效地施行。5.3循序漸進，把目光放長遠平衡計分卡的施行不是一蹴而就的，假如企業(yè)抱著立竿見影的態(tài)度施行平衡計分卡，難免會感到失望。平衡計分卡是一個長期的企劃，我們國家的企業(yè)要想有效地利用它，就不能急于求成，要先一步一個腳印，踏踏實實地做好基礎的準備工作，完善企業(yè)本身在管理制度、內(nèi)部流程等方面的缺陷，還要做好心理準備，認識到平衡計分卡施行的難度與問題，對此做好充分的準備。5.4完善企業(yè)信息系統(tǒng)正如前文所述，平衡計分卡前期、中期、后期都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，只要快而準地搜集、分析這些數(shù)據(jù)，才能為企業(yè)發(fā)展提供幫助。因而，企業(yè)應該有一套高效、準確的信息系統(tǒng)，以此來保證數(shù)據(jù)的搜集和分析效率，也能夠通過這個系統(tǒng)保證員工、部門之間有效的信息傳遞、溝通和反應。5.5緊跟時代發(fā)展，加強后續(xù)跟進企業(yè)前期的工作做得好，設計出了合適自個的平衡計分卡，但平衡計分卡并非一勞永逸的管理系統(tǒng)，企業(yè)所處的環(huán)境會變，本身的水平也會變，顧客的需求更是日新月異