人事控制培訓(xùn)教材課件

人事控制張鵬華中科技大學(xué)管理學(xué)院華中科技大學(xué)人事控制張鵬華中科技大學(xué)管理學(xué)院華中科技大學(xué)主要內(nèi)容

一、招聘二、考核三、激勵四、培訓(xùn)

五、職位輪換

主要內(nèi)容一、招聘招聘人事控制之一：明確規(guī)定錄用新職工所應(yīng)具備的資歷和學(xué)歷條件，在錄用新職工時(shí)，應(yīng)對其人品和業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行認(rèn)真的考察，擇優(yōu)錄用。招聘人事控制之一：明確規(guī)定錄用新職工所應(yīng)具備的資歷和學(xué)歷條件以管理者為例，應(yīng)該招聘什么樣的管理者？管理者的素質(zhì)由品質(zhì)、能力、知識三方面組成，你覺得那個(gè)更重要？管理者的素質(zhì)由品質(zhì)、能力、知識三方面組成，你覺得那個(gè)更重要？高層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)高層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)

中層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)中層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)基層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)基層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)德才兼?zhèn)涫侨魏我粋€(gè)管理者獲得成功的必備條件有才無德的管理者，憑借其才能有可能帶領(lǐng)組織取得輝煌的成果，并因此使自己的事業(yè)獲得成功。但國內(nèi)外大量的事實(shí)表明，這種輝煌和成功往往是短暫的。無才有德的管理者對組織發(fā)展和自身的成功是不利的。當(dāng)今社會是競爭的社會，管理者和組織要想獲得成功首先必須面對市場的激烈競爭，沒有一定的才能是難以在競爭中獲勝的。德才兼?zhèn)涫侨魏我粋€(gè)管理者獲得成功的必備條件有才無德的管理者，

二、管理者共同的素質(zhì)構(gòu)成（一）品質(zhì)第一，具有強(qiáng)烈的管理意愿強(qiáng)烈的事業(yè)心－進(jìn)取心－富有創(chuàng)新精神和競爭意識（勇于競爭、善于競爭）強(qiáng)烈的責(zé)任心-愿意多做事－勇于承擔(dān)責(zé)任－不怕犯錯(cuò)誤（敢冒風(fēng)險(xiǎn)、善于減少風(fēng)險(xiǎn)）二、管理者共同的素質(zhì)構(gòu)成（一）品質(zhì)第二，具有品德公私分明：不以權(quán)謀私，通過為公的服務(wù)來獲得私欲的滿足。與人為善：公正待人，不為自己的好惡左右。寬容尊重他人。任勞任怨：具有實(shí)干和拚搏精神，且聽得進(jìn)風(fēng)言風(fēng)語。厚人薄已：愿意把榮譽(yù)和成長機(jī)會讓給他人，善于授權(quán)。第二，具有品德公私分明：不以權(quán)謀私，通過為公的服務(wù)來獲得私欲第三，講信譽(yù)說到做到，言行一致并持之以恒。信譽(yù)是一面旗幟，靠內(nèi)在的品質(zhì)和自覺。管理者不講信譽(yù)，就無法指揮下屬。

第三，講信譽(yù)說到做到，言行一致并持之以恒。（二）能力一般管理能力能夠清楚地進(jìn)行計(jì)劃；能夠進(jìn)行合理地分工和授權(quán)；具有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力；具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和較好的工作業(yè)績能夠不斷創(chuàng)新完善。（二）能力一般管理能力中高層管理能力⒈審時(shí)度勢、獨(dú)擋一面的決策能力多渠道的信息網(wǎng)絡(luò)＋對環(huán)境敏銳的知覺能力＋分析決斷能力⒉搭班子、帶隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)能力明確分工協(xié)作關(guān)系＋威信的樹立＋權(quán)力的正確運(yùn)用⒊團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力良好溝通＋堅(jiān)持原則＋善于妥協(xié)⒋孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力謙虛＋善學(xué)中高層管理能力⒈審時(shí)度勢、獨(dú)擋一面的決策能力（三）知識結(jié)構(gòu)政治、法律知識－－把握大方向經(jīng)濟(jì)、管理知識－－提高專業(yè)技能人文、社科知識－－了解管理對象行業(yè)的科普知識－－會講“行話”（三）知識結(jié)構(gòu)政治、法律知識－－把握大方向如何確保找到合適的人才？如何確保找到合適的人才？背景調(diào)查——招聘的秘密武器案例：2006年，美國法院以竊取商業(yè)秘密的罪名，宣判可口可樂公司前秘書何亞威廉斯8年監(jiān)禁。威廉斯是可口可樂公司的一個(gè)秘書，進(jìn)入可口可樂公司時(shí)，人力資源部門沒有對其進(jìn)行背景調(diào)查。進(jìn)入公司后，他以秘書的職位級別低微為有利條件，竊取可口可樂公司的機(jī)密商業(yè)文件、產(chǎn)品樣品和核心配方，并試圖將該機(jī)密出售給百事可樂公司。

在歐美國家，背景調(diào)查已經(jīng)成為招聘過程中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)2007年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在美國93%以上的公司在招聘中采用背景調(diào)查，除要求應(yīng)聘者提供推薦信以及每次的離職證明等來核實(shí)其背景資料外，其中80%的公司招聘中高層經(jīng)理或核心崗位人員時(shí)都會通過專業(yè)背景調(diào)查公司進(jìn)行調(diào)查。背景調(diào)查——招聘的秘密武器案例：2006年，美國法院以竊取商背景調(diào)查的四種方法電話調(diào)查致電求職者原工作企業(yè)，了解其在原公司的工作時(shí)間、工作崗位、工作表現(xiàn)和離職原因等重要信息，為錄用與否提供參考。問卷調(diào)查將設(shè)計(jì)好的背景調(diào)查問卷通過郵箱或傳真發(fā)送給求職者原公司的相關(guān)人員，請其在一定時(shí)間內(nèi)給予回復(fù)。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查通過博客、微博、QQ空間及人人網(wǎng)等社交網(wǎng)站來了解求職者的相關(guān)信息，為錄用決定做參考。機(jī)構(gòu)調(diào)查對于部分核心和重要崗位，調(diào)查機(jī)構(gòu)利用自身的數(shù)據(jù)庫和專業(yè)工具優(yōu)勢，能迅速、清楚、客觀、可信地調(diào)查被調(diào)查者的背景信息。背景調(diào)查的四種方法電話調(diào)查致電求職者原工作企業(yè)，了解其在原公主要內(nèi)容一、招聘二、考核三、激勵四、培訓(xùn)

五、輪崗

主要內(nèi)容一、招聘激勵與監(jiān)督人事控制之二：應(yīng)定期檢查企業(yè)職工的工作成果，了解他們是否履行了職責(zé)；人事控制之三：對工作表現(xiàn)好的職工給予表揚(yáng)和獎勵，對表現(xiàn)差的職工進(jìn)行批評、教育，同時(shí)將職工工作成果與其經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，調(diào)動職工工作積極性；激勵與監(jiān)督人事控制之二：應(yīng)定期檢查企業(yè)職工的工作成果，了解他激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。組織的生命力來自于組織中每一個(gè)成員的熱忱。如何激發(fā)和鼓勵員工的創(chuàng)造性和積極性，是管理者所必須解決的問題。激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。人性模式行為理論關(guān)于人的學(xué)說動機(jī)理論激勵理論人的本質(zhì)(人是什么)行為產(chǎn)生(人為何愿意做某事)行為控制(如何使人做某事)人性動力機(jī)制激勵機(jī)制控制基礎(chǔ)人性模式行為理論關(guān)于人的學(xué)說動機(jī)理論激勵理論人的本質(zhì)行為產(chǎn)生每一個(gè)管理者，心中都有一個(gè)關(guān)于人是怎么樣的人的模式，并按照這一模式對下屬采取相應(yīng)的管理方法每一個(gè)管理者，心中都有一個(gè)關(guān)于人是怎么樣的人的模式一、關(guān)于人性的認(rèn)識人是動物，具有動物有本能.休閑娛樂、比較、虛弱、學(xué)習(xí)能力、求生本能人是矛盾的統(tǒng)一體，人與人是不同的，人是會變的，因此，人是復(fù)雜的。每一個(gè)人由于受社會教育的程度的不同和不斷地接受著社會的教育，因此處于不斷的變化之中。人是社會人，其行為受到社會群體規(guī)范的制約。每個(gè)個(gè)體都受法律規(guī)章和倫理道德的制約。人是高度理性的，其行為依據(jù)于他們的理性思考。生性好爭且很自私，力求以最小的代價(jià)獲得最大的滿足。一、關(guān)于人性的認(rèn)識人是動物，具有動物有本能.人是矛盾的統(tǒng)一體馬斯洛：需要層次理論

自我實(shí)現(xiàn)人社會人生物人和經(jīng)濟(jì)人馬斯洛：需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)人社會人生物人和經(jīng)濟(jì)人道格拉斯●麥格雷戈的X理論和Y理論道格拉斯●麥格雷戈的X理論和Y理論X理論員工天生不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作。由于員工不喜歡工作，因此必須對他們采取強(qiáng)制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論員工視工作如休息、娛樂一般自然。如果員工對某項(xiàng)工作做出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。X理論X理論員工天生不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作。由于員工不赫茨伯格：雙因素理論（1）保健因素。這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。（2）激勵因素。這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。赫茨伯格：雙因素理論（1）保健因素。這屬于和工作環(huán)境或條

滿意VS.不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意VS.沒有滿意激勵因素沒有不滿意VS.不滿意保健因素滿意VS.不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意V弗洛姆：期望理論人是理性的人，對于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測；一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對他來說是否重要有關(guān)。激勵力量(Ｍ)＝效價(jià)(Ｖ)×期望值(Ｅ)。做得好能得到什么？第二級結(jié)果第一級結(jié)果業(yè)績報(bào)酬手段員工相信好的業(yè)績會給他帶來報(bào)酬效價(jià)員工相信這報(bào)酬是他所需要的努力期望員工相信通過努力能完成任務(wù)這件事我能做嗎？我重視這個(gè)報(bào)酬嗎？弗洛姆：期望理論人是理性的人，對于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有人是社會人，一個(gè)人的工作動機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬絕對值的影響，而且受到相對報(bào)酬多少的影響。這種相對報(bào)酬是指個(gè)人付出勞動與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。每個(gè)人都會根據(jù)對投入產(chǎn)出的比較結(jié)果決定今后的行為。亞當(dāng)斯：公平理論人是社會人，一個(gè)人的工作動機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬絕對值的影響，斯金納：強(qiáng)化理論人具有學(xué)習(xí)能力，通過改變其所處的環(huán)境，可以保持和加強(qiáng)積極的行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。幾種行為改造策略：正強(qiáng)化：對正確的行為及時(shí)加以肯定或獎勵。負(fù)強(qiáng)化：通過人們不希望的結(jié)果的結(jié)束，而使行為得以強(qiáng)化。不強(qiáng)化：對某種行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰。懲罰：對不良行為給予批評或處分。綜合策略：指對某人的不同行為采取一種以上的策略。

斯金納：強(qiáng)化理論人具有學(xué)習(xí)能力，通過改變其所處的環(huán)境，可以保二、動機(jī)理論人之所以會采取某種特定的行為是由其動機(jī)所決定的一個(gè)人愿不愿意從事某項(xiàng)工作，干勁是大還是小，全取決于他是否具有進(jìn)行這項(xiàng)工作的動機(jī)及動機(jī)的強(qiáng)弱。動機(jī)是鼓勵和引導(dǎo)一個(gè)人為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而行動的內(nèi)在力量。二、動機(jī)理論人之所以會采取某種特定的行為是由其動機(jī)所決定的行為個(gè)人目標(biāo)動機(jī)外在刺激行動條件內(nèi)在需求個(gè)人能力結(jié)果感知行為產(chǎn)生的原因行為個(gè)人目標(biāo)動機(jī)外在刺激行動條件內(nèi)在需求個(gè)人能力結(jié)果感知行為管理方法的選擇：監(jiān)督VS.激勵管理方法的選擇：監(jiān)督VS.激勵人事控制培訓(xùn)教材課件三、激勵機(jī)制和原則行為結(jié)果動機(jī)激勵手段行動條件內(nèi)在需求個(gè)人能力結(jié)果感知組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)價(jià)值觀獎懲教育培訓(xùn)宣傳規(guī)章激勵機(jī)制三、激勵機(jī)制和原則行為結(jié)果動機(jī)激勵手段行動條件內(nèi)在需求個(gè)人能三、激勵理論與方法激勵理論著重點(diǎn)代表理論內(nèi)容型從研究需求入手，著重探討什么東西能使一個(gè)人采取某種行為需求層次理論成就激勵論雙因素理論行為改造型從行為控制著手，著重探討如何引導(dǎo)和控制人的行為歸因理論強(qiáng)化理論過程型研究一個(gè)人被打動的過程，著重研究行為產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束的過程期望理論公平理論三、激勵理論與方法激勵理論著重點(diǎn)代表理論內(nèi)容型從研究需求入手基本激勵方法工作激勵：通過設(shè)計(jì)合理的工作內(nèi)容，分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情；成果獎勵：在正確評估員工工作成果的基礎(chǔ)上給予其合理的獎懲，以保持員工行為的良性循環(huán)；基本激勵方法工作激勵：通過設(shè)計(jì)合理的工作內(nèi)容，分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ魉?、監(jiān)督檢查監(jiān)控記錄內(nèi)審處罰考核解聘四、監(jiān)督檢查主要內(nèi)容一、招聘二、考核三、激勵

四、培訓(xùn)

五、輪崗

主要內(nèi)容一、招聘人事控制之四：重視職工培訓(xùn)工作，使他們有機(jī)會通過學(xué)習(xí)不斷提高專業(yè)知識；培訓(xùn)方法內(nèi)部培訓(xùn)和交流外部培訓(xùn)海底撈案例人事控制之四：重視職工培訓(xùn)工作，使他們有機(jī)會通過學(xué)習(xí)不斷提高主要內(nèi)容一、招聘二、考核三、激勵四、培訓(xùn)

五、輪崗

主要內(nèi)容一、招聘職務(wù)輪換制度使部門人員有機(jī)會接觸到整個(gè)工作流程，使人員素質(zhì)更全面；后任在接替前任工作后，有機(jī)會發(fā)揮自己的主觀能動性；有利于發(fā)現(xiàn)前任工作中存在的問題與差錯(cuò)；還可以防止或發(fā)現(xiàn)串通舞弊。1.職務(wù)輪換制度的目的職務(wù)輪換制度使部門人員有機(jī)會接觸到整個(gè)工作流程，使人員素質(zhì)更在每個(gè)部門中實(shí)行職務(wù)輪換制度；凡直接保管或接觸實(shí)物、資金者，每二年輪換一次（原則上在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對換，不跨專業(yè)）；每次輪換中，重點(diǎn)做好交接，劃清各自責(zé)任；如在交接過程中發(fā)現(xiàn)前任工作中的差錯(cuò)，應(yīng)立即予以報(bào)告。2.職務(wù)輪換制度的要求在每個(gè)部門中實(shí)行職務(wù)輪換制度；2.職務(wù)輪換制度的要求最佳實(shí)務(wù)：晉商——“貨通天下、匯通天下”最佳實(shí)務(wù)：晉商——“貨通天下、匯通天下”用人用鄉(xiāng)不用親用鄉(xiāng)是為了利用鄉(xiāng)情加強(qiáng)凝聚力不用親是為了便于商號的嚴(yán)格管理制度，尤其不用三爺（少爺、姑爺、舅爺）擇優(yōu)保薦、破格提拔擇優(yōu)保薦，就是選擇優(yōu)秀人才保薦是實(shí)行擔(dān)保制度，所用之人必須有一定地位的人擔(dān)保，被保薦人的問題由保薦人負(fù)責(zé)破格提拔，是對優(yōu)秀人才打破常規(guī)，破格任用。用人用鄉(xiāng)不用親用鄉(xiāng)是為了利用鄉(xiāng)情加強(qiáng)凝聚力不用親是為了便于商培養(yǎng)：“徒弟、師傅、掌柜”的階梯學(xué)徒制選人：從候選人中選出有培養(yǎng)前途的人，選擇的標(biāo)準(zhǔn)包括外在和內(nèi)在素質(zhì)。學(xué)徒年齡為15－20，身高五尺，五官端正，舉止大方；懂禮貌，善珠算、有一定文化基礎(chǔ)，精楷書，不怕吃苦，能遠(yuǎn)行。此外還要家世清白、有人或店鋪擔(dān)保。每個(gè)學(xué)徒要經(jīng)過面試和筆試。通過選拔后，擇吉日進(jìn)號，進(jìn)號稱為“請進(jìn)”。學(xué)習(xí)：新招員工要經(jīng)過三年學(xué)徒期。第一年，為掌柜“提三壺”，打水、掃地、干雜活，伺候掌柜，不設(shè)座位。這一年更主要試職業(yè)與個(gè)人道德的考察和培養(yǎng)，放點(diǎn)銀子在不起眼的地方，看學(xué)徒如何處理？如果學(xué)徒在打掃衛(wèi)生的時(shí)候，自己把銀子揣起來，日后一定會讓這個(gè)學(xué)徒離開；再就是觀察其工作態(tài)度和為人處世之道，道德培訓(xùn)這一年做到“重信義、除虛偽；節(jié)情欲、敦品行；貴忠誠，鄙利己；奉博愛，薄嫉恨；幸辛苦，戒奢華。第二年進(jìn)入業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，包括文化課、業(yè)務(wù)課。第三年在柜上跟著師傅學(xué)習(xí)做生意。三年內(nèi)不得回家，考核成熟正式錄用。培養(yǎng)：“徒弟、師傅、掌柜”的階梯選人：從候選人中選出有培養(yǎng)前約束機(jī)制約束機(jī)制傳統(tǒng)儒家文化：強(qiáng)調(diào)尊卑有別的等級和服從觀念“君君、臣臣、父父、子子”，下者服從上者；認(rèn)為克制人本能中的貪婪的本性是一種至高無上的道德，把忠義作為倫理道德的核心“人無信而不立”“受人之托，忠人之事”。約束機(jī)制是建立在用人的原則上：用鄉(xiāng)不用親：用鄉(xiāng)就是便于約束，當(dāng)人的活動范圍有限，家族觀念也強(qiáng)，每一個(gè)人的行為都要考慮到對自己家族和親戚的影響。家族利益是一個(gè)人行為的制約。招收學(xué)徒必須有擔(dān)保：由擔(dān)保人對被保人的一切行為負(fù)責(zé)，也是一種有效的約束?！笆粶?zhǔn)”：不準(zhǔn)攜帶家屬，不準(zhǔn)嫖妓宿娼、不準(zhǔn)參與賭博、不準(zhǔn)吸食鴉片、不準(zhǔn)營私舞弊、不準(zhǔn)假公濟(jì)私、不準(zhǔn)私蓄放貸、不準(zhǔn)貪污盜竊、不準(zhǔn)懈怠號事、不準(zhǔn)打架斗毆；有的票號規(guī)定不準(zhǔn)娶外鄉(xiāng)女子為妻。

約束機(jī)制傳統(tǒng)儒家文化：強(qiáng)調(diào)尊卑有別的等級和服從觀念“君君、臣激勵制度激勵機(jī)制固定收入：一部分就是在票號里邊工作，穿、吃、用由票號供給，實(shí)行“供給制”。另一部分固定收入叫做“辛金”，辛金就是現(xiàn)代的工資，晉商的辛金是分等級，通常以出徒后起步，第一年是二兩銀子，第二年是四兩銀子，然后工作了十四年以后漲到了一百兩銀子。“身股制”：身股是身份（職務(wù)）的股份，不是花錢買的，是晉商東家給的，這是你分紅的一個(gè)憑據(jù)，這是參與票號分紅的根據(jù)。晉商票號里邊怎么分紅呢？比如說，假如票號一共盈利是100萬，那么當(dāng)年簽訂合約的時(shí)候就講清楚了，比如說銀股和身股叫做六四分成，所謂六四分成。激勵制度固定收入：一部分就是在票號里邊工作，穿、吃、用由票號文化建設(shè)誠：對客人真誠信：對東家有信譽(yù)重商：學(xué)而優(yōu)則商文化建設(shè)誠：對客人真誠信：對東家有信譽(yù)重商：學(xué)而優(yōu)則商感謝您的關(guān)注感謝您的關(guān)注人事控制張鵬華中科技大學(xué)管理學(xué)院華中科技大學(xué)人事控制張鵬華中科技大學(xué)管理學(xué)院華中科技大學(xué)主要內(nèi)容

一、招聘二、考核三、激勵四、培訓(xùn)

五、職位輪換

主要內(nèi)容一、招聘招聘人事控制之一：明確規(guī)定錄用新職工所應(yīng)具備的資歷和學(xué)歷條件，在錄用新職工時(shí)，應(yīng)對其人品和業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行認(rèn)真的考察，擇優(yōu)錄用。招聘人事控制之一：明確規(guī)定錄用新職工所應(yīng)具備的資歷和學(xué)歷條件以管理者為例，應(yīng)該招聘什么樣的管理者？管理者的素質(zhì)由品質(zhì)、能力、知識三方面組成，你覺得那個(gè)更重要？管理者的素質(zhì)由品質(zhì)、能力、知識三方面組成，你覺得那個(gè)更重要？高層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)高層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)

中層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)中層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)基層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)基層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)德才兼?zhèn)涫侨魏我粋€(gè)管理者獲得成功的必備條件有才無德的管理者，憑借其才能有可能帶領(lǐng)組織取得輝煌的成果，并因此使自己的事業(yè)獲得成功。但國內(nèi)外大量的事實(shí)表明，這種輝煌和成功往往是短暫的。無才有德的管理者對組織發(fā)展和自身的成功是不利的。當(dāng)今社會是競爭的社會，管理者和組織要想獲得成功首先必須面對市場的激烈競爭，沒有一定的才能是難以在競爭中獲勝的。德才兼?zhèn)涫侨魏我粋€(gè)管理者獲得成功的必備條件有才無德的管理者，

二、管理者共同的素質(zhì)構(gòu)成（一）品質(zhì)第一，具有強(qiáng)烈的管理意愿強(qiáng)烈的事業(yè)心－進(jìn)取心－富有創(chuàng)新精神和競爭意識（勇于競爭、善于競爭）強(qiáng)烈的責(zé)任心-愿意多做事－勇于承擔(dān)責(zé)任－不怕犯錯(cuò)誤（敢冒風(fēng)險(xiǎn)、善于減少風(fēng)險(xiǎn)）二、管理者共同的素質(zhì)構(gòu)成（一）品質(zhì)第二，具有品德公私分明：不以權(quán)謀私，通過為公的服務(wù)來獲得私欲的滿足。與人為善：公正待人，不為自己的好惡左右。寬容尊重他人。任勞任怨：具有實(shí)干和拚搏精神，且聽得進(jìn)風(fēng)言風(fēng)語。厚人薄已：愿意把榮譽(yù)和成長機(jī)會讓給他人，善于授權(quán)。第二，具有品德公私分明：不以權(quán)謀私，通過為公的服務(wù)來獲得私欲第三，講信譽(yù)說到做到，言行一致并持之以恒。信譽(yù)是一面旗幟，靠內(nèi)在的品質(zhì)和自覺。管理者不講信譽(yù)，就無法指揮下屬。

第三，講信譽(yù)說到做到，言行一致并持之以恒。（二）能力一般管理能力能夠清楚地進(jìn)行計(jì)劃；能夠進(jìn)行合理地分工和授權(quán)；具有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力；具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和較好的工作業(yè)績能夠不斷創(chuàng)新完善。（二）能力一般管理能力中高層管理能力⒈審時(shí)度勢、獨(dú)擋一面的決策能力多渠道的信息網(wǎng)絡(luò)＋對環(huán)境敏銳的知覺能力＋分析決斷能力⒉搭班子、帶隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)能力明確分工協(xié)作關(guān)系＋威信的樹立＋權(quán)力的正確運(yùn)用⒊團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力良好溝通＋堅(jiān)持原則＋善于妥協(xié)⒋孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力謙虛＋善學(xué)中高層管理能力⒈審時(shí)度勢、獨(dú)擋一面的決策能力（三）知識結(jié)構(gòu)政治、法律知識－－把握大方向經(jīng)濟(jì)、管理知識－－提高專業(yè)技能人文、社科知識－－了解管理對象行業(yè)的科普知識－－會講“行話”（三）知識結(jié)構(gòu)政治、法律知識－－把握大方向如何確保找到合適的人才？如何確保找到合適的人才？背景調(diào)查——招聘的秘密武器案例：2006年，美國法院以竊取商業(yè)秘密的罪名，宣判可口可樂公司前秘書何亞威廉斯8年監(jiān)禁。威廉斯是可口可樂公司的一個(gè)秘書，進(jìn)入可口可樂公司時(shí)，人力資源部門沒有對其進(jìn)行背景調(diào)查。進(jìn)入公司后，他以秘書的職位級別低微為有利條件，竊取可口可樂公司的機(jī)密商業(yè)文件、產(chǎn)品樣品和核心配方，并試圖將該機(jī)密出售給百事可樂公司。

在歐美國家，背景調(diào)查已經(jīng)成為招聘過程中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)2007年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在美國93%以上的公司在招聘中采用背景調(diào)查，除要求應(yīng)聘者提供推薦信以及每次的離職證明等來核實(shí)其背景資料外，其中80%的公司招聘中高層經(jīng)理或核心崗位人員時(shí)都會通過專業(yè)背景調(diào)查公司進(jìn)行調(diào)查。背景調(diào)查——招聘的秘密武器案例：2006年，美國法院以竊取商背景調(diào)查的四種方法電話調(diào)查致電求職者原工作企業(yè)，了解其在原公司的工作時(shí)間、工作崗位、工作表現(xiàn)和離職原因等重要信息，為錄用與否提供參考。問卷調(diào)查將設(shè)計(jì)好的背景調(diào)查問卷通過郵箱或傳真發(fā)送給求職者原公司的相關(guān)人員，請其在一定時(shí)間內(nèi)給予回復(fù)。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查通過博客、微博、QQ空間及人人網(wǎng)等社交網(wǎng)站來了解求職者的相關(guān)信息，為錄用決定做參考。機(jī)構(gòu)調(diào)查對于部分核心和重要崗位，調(diào)查機(jī)構(gòu)利用自身的數(shù)據(jù)庫和專業(yè)工具優(yōu)勢，能迅速、清楚、客觀、可信地調(diào)查被調(diào)查者的背景信息。背景調(diào)查的四種方法電話調(diào)查致電求職者原工作企業(yè)，了解其在原公主要內(nèi)容一、招聘二、考核三、激勵四、培訓(xùn)

五、輪崗

主要內(nèi)容一、招聘激勵與監(jiān)督人事控制之二：應(yīng)定期檢查企業(yè)職工的工作成果，了解他們是否履行了職責(zé)；人事控制之三：對工作表現(xiàn)好的職工給予表揚(yáng)和獎勵，對表現(xiàn)差的職工進(jìn)行批評、教育，同時(shí)將職工工作成果與其經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，調(diào)動職工工作積極性；激勵與監(jiān)督人事控制之二：應(yīng)定期檢查企業(yè)職工的工作成果，了解他激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。組織的生命力來自于組織中每一個(gè)成員的熱忱。如何激發(fā)和鼓勵員工的創(chuàng)造性和積極性，是管理者所必須解決的問題。激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。人性模式行為理論關(guān)于人的學(xué)說動機(jī)理論激勵理論人的本質(zhì)(人是什么)行為產(chǎn)生(人為何愿意做某事)行為控制(如何使人做某事)人性動力機(jī)制激勵機(jī)制控制基礎(chǔ)人性模式行為理論關(guān)于人的學(xué)說動機(jī)理論激勵理論人的本質(zhì)行為產(chǎn)生每一個(gè)管理者，心中都有一個(gè)關(guān)于人是怎么樣的人的模式，并按照這一模式對下屬采取相應(yīng)的管理方法每一個(gè)管理者，心中都有一個(gè)關(guān)于人是怎么樣的人的模式一、關(guān)于人性的認(rèn)識人是動物，具有動物有本能.休閑娛樂、比較、虛弱、學(xué)習(xí)能力、求生本能人是矛盾的統(tǒng)一體，人與人是不同的，人是會變的，因此，人是復(fù)雜的。每一個(gè)人由于受社會教育的程度的不同和不斷地接受著社會的教育，因此處于不斷的變化之中。人是社會人，其行為受到社會群體規(guī)范的制約。每個(gè)個(gè)體都受法律規(guī)章和倫理道德的制約。人是高度理性的，其行為依據(jù)于他們的理性思考。生性好爭且很自私，力求以最小的代價(jià)獲得最大的滿足。一、關(guān)于人性的認(rèn)識人是動物，具有動物有本能.人是矛盾的統(tǒng)一體馬斯洛：需要層次理論

自我實(shí)現(xiàn)人社會人生物人和經(jīng)濟(jì)人馬斯洛：需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)人社會人生物人和經(jīng)濟(jì)人道格拉斯●麥格雷戈的X理論和Y理論道格拉斯●麥格雷戈的X理論和Y理論X理論員工天生不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作。由于員工不喜歡工作，因此必須對他們采取強(qiáng)制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論員工視工作如休息、娛樂一般自然。如果員工對某項(xiàng)工作做出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。X理論X理論員工天生不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作。由于員工不赫茨伯格：雙因素理論（1）保健因素。這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。（2）激勵因素。這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。赫茨伯格：雙因素理論（1）保健因素。這屬于和工作環(huán)境或條

滿意VS.不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意VS.沒有滿意激勵因素沒有不滿意VS.不滿意保健因素滿意VS.不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿意V弗洛姆：期望理論人是理性的人，對于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測；一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對他來說是否重要有關(guān)。激勵力量(Ｍ)＝效價(jià)(Ｖ)×期望值(Ｅ)。做得好能得到什么？第二級結(jié)果第一級結(jié)果業(yè)績報(bào)酬手段員工相信好的業(yè)績會給他帶來報(bào)酬效價(jià)員工相信這報(bào)酬是他所需要的努力期望員工相信通過努力能完成任務(wù)這件事我能做嗎？我重視這個(gè)報(bào)酬嗎？弗洛姆：期望理論人是理性的人，對于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有人是社會人，一個(gè)人的工作動機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬絕對值的影響，而且受到相對報(bào)酬多少的影響。這種相對報(bào)酬是指個(gè)人付出勞動與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。每個(gè)人都會根據(jù)對投入產(chǎn)出的比較結(jié)果決定今后的行為。亞當(dāng)斯：公平理論人是社會人，一個(gè)人的工作動機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬絕對值的影響，斯金納：強(qiáng)化理論人具有學(xué)習(xí)能力，通過改變其所處的環(huán)境，可以保持和加強(qiáng)積極的行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。幾種行為改造策略：正強(qiáng)化：對正確的行為及時(shí)加以肯定或獎勵。負(fù)強(qiáng)化：通過人們不希望的結(jié)果的結(jié)束，而使行為得以強(qiáng)化。不強(qiáng)化：對某種行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰。懲罰：對不良行為給予批評或處分。綜合策略：指對某人的不同行為采取一種以上的策略。

斯金納：強(qiáng)化理論人具有學(xué)習(xí)能力，通過改變其所處的環(huán)境，可以保二、動機(jī)理論人之所以會采取某種特定的行為是由其動機(jī)所決定的一個(gè)人愿不愿意從事某項(xiàng)工作，干勁是大還是小，全取決于他是否具有進(jìn)行這項(xiàng)工作的動機(jī)及動機(jī)的強(qiáng)弱。動機(jī)是鼓勵和引導(dǎo)一個(gè)人為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而行動的內(nèi)在力量。二、動機(jī)理論人之所以會采取某種特定的行為是由其動機(jī)所決定的行為個(gè)人目標(biāo)動機(jī)外在刺激行動條件內(nèi)在需求個(gè)人能力結(jié)果感知行為產(chǎn)生的原因行為個(gè)人目標(biāo)動機(jī)外在刺激行動條件內(nèi)在需求個(gè)人能力結(jié)果感知行為管理方法的選擇：監(jiān)督VS.激勵管理方法的選擇：監(jiān)督VS.激勵人事控制培訓(xùn)教材課件三、激勵機(jī)制和原則行為結(jié)果動機(jī)激勵手段行動條件內(nèi)在需求個(gè)人能力結(jié)果感知組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)價(jià)值觀獎懲教育培訓(xùn)宣傳規(guī)章激勵機(jī)制三、激勵機(jī)制和原則行為結(jié)果動機(jī)激勵手段行動條件內(nèi)在需求個(gè)人能三、激勵理論與方法激勵理論著重點(diǎn)代表理論內(nèi)容型從研究需求入手，著重探討什么東西能使一個(gè)人采取某種行為需求層次理論成就激勵論雙因素理論行為改造型從行為控制著手，著重探討如何引導(dǎo)和控制人的行為歸因理論強(qiáng)化理論過程型研究一個(gè)人被打動的過程，著重研究行為產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束的過程期望理論公平理論三、激勵理論與方法激勵理論著重點(diǎn)代表理論內(nèi)容型從研究需求入手基本激勵方法工作激勵：通過設(shè)計(jì)合理的工作內(nèi)容，分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情；成果獎勵：在正確評估員工工作成果的基礎(chǔ)上給予其合理的獎懲，以保持員工行為的良性循環(huán)；基本激勵方法工作激勵：通過設(shè)計(jì)合理的工作內(nèi)容，分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ魉摹⒈O(jiān)督檢查監(jiān)控記錄內(nèi)審處罰考核解聘四、監(jiān)督檢查主要內(nèi)容一、招聘二、考核三、激勵

四、培訓(xùn)

五、輪崗

主要內(nèi)容一、招聘人事控制之四：重視職工培訓(xùn)工作，使他們有機(jī)會通過學(xué)習(xí)不斷提高專業(yè)知識；培訓(xùn)方法內(nèi)部培訓(xùn)和交流外部培訓(xùn)海底撈案例人事控制之四：重視職工培訓(xùn)工作，使他們有機(jī)會通過學(xué)習(xí)不斷提高主要內(nèi)容一、招聘二、考核三、激勵四、培訓(xùn)

五、輪崗

主要內(nèi)容一、招聘職務(wù)輪換制度使部門人員有機(jī)會接觸到整個(gè)工作流程，使人員素質(zhì)更全面；后任在接替前任工作后，有機(jī)會發(fā)揮自己的主觀能動性；有利于發(fā)現(xiàn)前任工作中存在的問題與差錯(cuò)；還可以防止或發(fā)現(xiàn)串通舞弊。1.職務(wù)輪換制度的目的職務(wù)輪換制度使部門人員有機(jī)會接觸到整個(gè)工作流程，使人員素質(zhì)更在每個(gè)部門中實(shí)行職務(wù)輪換制度；凡直接保管或接觸實(shí)物、資金者，每二年輪換一次（原則上在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對換，不跨專業(yè)）；每次輪換中，重點(diǎn)做好交接，劃清各自責(zé)任；如在交接過程中發(fā)現(xiàn)前任工作中的差錯(cuò)，應(yīng)立即予以報(bào)告。2.職務(wù)輪換制度的要求在每個(gè)部門中實(shí)行職務(wù)輪換制度；2.職務(wù)輪換制度的要求最佳實(shí)務(wù)：晉商——“貨通天下、匯通天下”最佳實(shí)務(wù)：晉商——“貨通天下、匯通天下”用人用鄉(xiāng)不用親用鄉(xiāng)是為了利用鄉(xiāng)情加強(qiáng)凝聚力不用